Se caracteriza por coadyuvar a la racionalización
de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional
e integra la visión de largo plazo (filosofía de
gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos). Así, es el
conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulación estratégica de muy variado tipo. La
planificación estratégica es un proceso interactivo
de arriba abajo y de abajo arriba en la organización. La
dirección general marca metas generales para la empresa y
establece prioridades; las unidades inferiores, por su parte,
determinan planes y presupuestos. En consecuencia, el sistema
formal de planificación estratégica hace descender
la preocupación estratégica a todos los niveles de
la organización.
De este modo, es entendida como un proceso
participativo, que requiere respetar determinadas fases,
así como una metodología propia. La
planificación como proceso comprende diversas fases:
definir la misión y visión de la
organización, establecer objetivos y metas, desarrollar
supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la
organización, tomar decisiones respecto a las acciones a
seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la
retroalimentación del desempeño para volver a
planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de
referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve
la organización.
NATURALEZA
La estrategia en tanto determinación del
propósito y objetivo básico de una empresa tiene
las siguientes características:
Da dirección y estructura a los planes
organizacionales.Crea la estructura de los planes ayudando a los
administradores a orientar las decisiones de
operación.Permite un sistema de control y de
retroalimentación, para observar los resultados de la
empresa.
La planificación estratégica está
compuesta por varios niveles, entre éstos:
Estrategia corporativa: trata de considerar a la
empresa con relación a su entorno y constituye el plan
general de actuación de una empresa.Estrategia de negocios: trata de determinar como
desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad estratégica.Estrategia funcional: trata de cómo utilizar
y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
área funcional, actividad o unidad estratégica.
En este caso se generan estrategias por departamentos u otras
unidades de la organización.
La planificación estratégica es por
naturaleza aquella planificación a largo plazo, que enfoca
a la organización como un todo. Esta diseñada para
satisfacer las metas generales de la organización, y
lineamientos generales que se van a seguir sobre la cartera de
negocios.
Por el contrario, la planeación operativa
consiste en formular planes a corto plazo que ponen de relieve
las diversas partes de la organización, para que se logre
tener éxito a corto plazo. Las decisiones
estratégicas determinan lo que la organización
quiere ser. Es un marco que guía las alternativas que
determinan la naturaleza y dirección de una
organización. La toma de decisiones operacionales, por su
parte, determina como deber llegar la organización adonde
quiere ir. Los planes estratégicos y operativos
están vinculados en la definición de la
misión de una organización, y en la meta general
que justifica la existencia de una
organización.
La planeación estratégica exige cuatro
fases bien definidas: formulación de objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa; análisis del entorno; y
formulación de alternativas
estratégicas.
IMPORTANCIA
La planificación estratégica es de
importancia porque sin éstas los administradores no pueden
saber como organizar a la gente y los recursos, e incluso puede
que no tengan ni siquiera una idea clara de lo que se necesita
organizar. Sin un plan una organización tiene muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y
dónde está desviando su camino.
La planificación estratégica permite la
buena administración de un proceso dando claridad sobre lo
que se quiere lograr y como se va a conseguir. La
planificación estratégica le permite a la empresa
conocer lo siguiente:
¿Qué capacidad tiene y que puede
hacer?¿Qué problemas se están
tratando?¿Qué influencia quiere
causar?¿Dónde debe situar la empresa los
recursos y cuales son sus prioridades?
La planificación estratégica es un proceso
que se realiza mediante la ejecución de un conjunto de
procesos coherentes y relacionados. Los programas contienen,
además, la fijación de metas, la asignación
de recursos y la implementación del programa.
Organización
2.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
ORGANIZACIONALES
MISIÓN
La misión establece la razón de ser de una
organización. Enuncia el propósito de la misma,
así como el grado requerido de excelencia. La
misión define el quehacer de la organización,
establece su sentido trascendental y los objetivos; articula
además sus principales valores
filosóficos.
El propósito principal de la misión es
establecer el enfoque y la dirección de una
organización. Además, visualiza como una
institución constituye las exigencias que enfrenta. Las
organizaciones de éxito son las que tienen un claro
sentido de su propósito. Por ello, una misión
clara, que es comprendida y compartida provee un enfoque preciso
que impulsan la estrategia, el control y la dirección de
la ejecución.
La declaración de la misión es una
definición duradera del objeto de una empresa que la
distingue de otras similares. La declaración de la
misión señala el alcance de las operaciones de una
empresa. La declaración de la misión fija, en
términos generales, el rumbo futuro de la
organización. ¿Para qué existe la empresa?
¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el
propósito esencial de la misión. Es la
formulación de una serie de acciones, comportamientos y
valores dentro de la empresa.
La misión de la planeación de recursos
humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de
recursos humanos que requiere la organización.
Además, de tener la capacidad de prever los problemas
inherentes a los excesos o déficit potenciales de
personal.
VISIÓN
Toda empresa empieza con una visión. La
visión es una manera de ver las cosas, es la
percepción simultánea de un problema y de una
solución. Al fin y al cabo es una apuesta sobre la
aceptación de una idea. La visión adscribe una
misión a la empresa: hacer que la visión se
convierte en realidad.
La visión es el planteamiento de la meta a la que
se aspira llegar en el largo plazo. Indica el rumbo y la
orientación de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero
realista y crear pasión en los integrantes de la
organización.
La visión es definida como la imagen objetivo a
ser lograda por una organización. Constituye un enunciado
de la configuración de la organización como
expresión de su desarrollo a largo plazo. La visión
es el ideal de la organización, indica lo que la empresa o
institución le gustaría ser y como quiere ser
percibida. Se entiende la visión como la imagen futura que
una organización desarrolla sobre sí misma y sobre
la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las acciones en
cuanto el estado hacia el cual desea transitar a largo plazo. En
este sentido, la visión define la orientación que
debe tener una organización para llegar a ser lo que desea
ser. Los componentes de la visión son:
Qué aspira a ser la organización en el
futuroQué otras necesidades futuras se
buscará satisfacerQué otros segmentos de población y/o
ámbitos futuros de atención
La planificación de recursos humanos tiene la
visión de:
Optimizar del factor humano de la
empresa.Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso
humano necesario.Desarrollar, formar y promocionar al personal de
acuerdo con las necesidades de la empresa.Motivar al factor humano.
Contribuir a maximizar el beneficio de la
empresa.
VALORES
Los valores organizacionales son la expresión de
los límites éticos y morales en los que opera la
organización. Éstos dan sentido a las directrices y
comportamiento de los integrantes creando y sustentando el
capital organizacional. Los valores le dan cohesión a la
misión y visión organizacional.
Son el conjunto de principios propios de la
organización que inspiran la gestión y que
conforman las bases éticas sobre la cual se construye la
propuesta. Toda organización tiene un conjunto de valores
corporativos implícita o explícitamente formulados.
Los valores constituyen los pilares fundamentales para el
desarrollo de una cultural organizacional.
Proceso de la
planificación estratégica de recursos
humanos
La planificación tiene como propósito
fundamental preveer un acontecimiento futuro
diseñándolo, construyéndolo o realizando
varias cosas a la vez. Existen dos clases de Planificación
la que prevé el futuro mediante una norma que debe
cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a
esa norma; y la que lo prevé afincándose en las
acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes
con los objetivos. Esto define cual proceso debe
adoptarse-
La planificación es un proceso de toma de
decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de
seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los
objetivos organizacionales. Esto indica que la
planificación posee tres
características:
Primero, debe referirse al futuro.
Segundo, debe indicar acciones.
Tercero, existe un elemento de causalidad personal u
organizacional: futurismo, acción y causalidad
personal u organizacional.
Planificar significa que se estudian anticipadamente los
objetivos y las acciones sustentando los actos con algún
método, plan o lógica. La planificación
establece los objetivos de la organización y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la guía para
que la organización obtenga y aplique los recursos para el
logro de los objetivos, y para que los miembros de la
organización tomen decisiones congruentes con los
objetivos y procedimientos escogidos.
La planificación de recursos humanos es el
proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del
personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos
humanos relacionados con las necesidades futuras de la
organización. Para alcanzar plenamente su objetivo la
planeación estratégica de recursos humanos debe
considerar lo siguiente:
Determinar los factores del entorno macro envolvente
de la organización tomando en cuenta las
características de la actividad económica o
rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno
que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico,
las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las
características y penetración en el mercado de
los competidores.Identificar la misión y los objetivos
institucionales.Conocer con precisión la estructura y las
funciones de la organización.Comprender los programas y los proyectos
prioritarios o sustantivos y de apoyo.Establecer políticas, procedimientos y
programas en materia de administración de recursos
humanos.Precisar que requisitos deben reunir el personal,
entre otros:
Información extra-institucional: estatus
socioeconómico, nivel cultural y problemática
familiar.Información intra-institucional: en
términos de inventario de recursos humanos, incluyendo
habilidades, reclutamiento, selección,
contratación, inducción, desarrollo, sueldos y
salarios, relaciones laborales y motivos de salida del
personal.Elaborar diagnósticos y pronósticos
del personal para conocer sus características y
planear dotaciones o movimientos futuros.
Para iniciar un proceso de planeación
estratégica se debe tener claro en qué es y en
qué consiste. Define un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales; define estrategias y
políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes para
asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener lo fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano
que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse,
cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los
resultados. La planeación estratégica es
sistemática en el sentido de que es organizada y conducida
con base a una realidad entendida.
El proceso de planificación estratégica
requiere de:
Un proceso continuo, flexible e integral.
Considerado de vital importancia.
De responsabilidad de la directiva.
Debe ser participativo.
Requiere de tiempo en información.
Pensamiento estratégico
cuantificable.Entorno.
Administración estratégica.
Cultural organizacional.
Se dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de
planificación, a saber:
Detección de las oportunidades: aunque
precede a la planificación real y, por tanto, no es
estrictamente parte del proceso de planificación, la
detección de las oportunidades, tanto en el ambiente
externo como dentro de la organización, es el punto de
partida de la planificación. Ya que es conveniente
realizar un estudio preliminar de las posibles oportunidades
de operaciones futuras.Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda
empresa, después para cada unidad de trabajo
subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el largo como
para el corto plazo, ya que los objetivos especifican los
resultados esperados y señalan los puntos finales de
lo que debe hacerse, a lo que habrá de darse prioridad
y que se debe lograr con la red de estrategias,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.Desarrollo de premisas: consiste en establecer,
difundir y obtener consenso para utilizar premisas criticas
de planificación tales como: pronósticos,
políticas básicas y planes ya existentes de la
organización.Determinación de cursos alternativos de
acción: consiste en buscar y examinar cursos
alternativos de acción. En particular, aquellos que no
resultan inmediatamente evidentes. El problema más
común no es encontrar alternativas sino reducir su
número para poder analizar la más
prometedora.
Un buen proceso de planificación contiene los
siguientes aspectos:
Debe tener objetivos definibles y cuantificables en
plazos definidos para ejecutar las acciones que se
planifican.Debe poseer la instrumentación adecuada. Esto
implica la utilización de elementos de racionalidad y
una dirección sobre bases
científicas.Establecer un orden de prioridades, en caso de la
existencia de objetivos no complementarios sino
competitivos.Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y
establecer un sistema de relaciones entre ellos.Poseer un sistema de control y evaluación
eficaz.Los fines y objetivos deben tener el consenso y
aceptación mayoritarios.La planificación debe ser flexible y
adaptables. Esto significa que deben tomarse las previsiones
necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a
los cambios que se operen.Inherencia o inmanencia. La planificación es
necesaria en cualquier tipo de organización. Es
necesario que toda administración planifique para
alcanzar sus fines, objetivos o metas.
Los procesos estratégicos de planificación
están conformados por:
Formulación: Comprende la preparación
del plan, que se inicia con el diagnostico y el pronostico.
En esta etapa se hace necesario formular objetivos y metas
concretas, es la etapa de las proyecciones, se destinan los
recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se
evalúan las alternativas aplicando el proceso de las
aproximaciones sucesivas.Discusión y aprobación: En esta etapa
deben participar las unidades de dirección superiores,
medidas y auxiliares, las de asesoramiento, así como
algunos sectores externos que de una u otra manera
están ligados a los intereses de la
organización. Debe agotarse la discusión en
torno a un plan.Ejecución: Corresponde a las unidades
ejecutivas la ejecución de los programas y
subprogramas. No obstante, las unidades de asesoramiento
participan en al supervisión y control. En esta etapa
participa toda la organización. Se requiere una
coordinación eficiente, buena comunicación,
buena administración de personal, efectividad y
eficiencia en las decisiones, control efectivo, niveles de
autoridad y responsabilidad claramente definidos.Control y valoración: La esencia de este
proceso es controlar el cumplimiento de las metas y como se
van cumpliendo éstas en los distintos programas. Se
requiere, entre otros, a las estadísticas como
instrumento para mostrar los resultados. Las metas deben ser
evaluadas en forma permanente. La aplicación oportuna
y sistemática de estos procesos permite introducir
correctivos a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de
objetivos o metas.
Factores externos
e internos
El estudio del entorno consiste en determinar los
alcances y limites del sistema económico, político,
social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
fundamentales en la formulación de una estrategia. La
empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios
que ocurren en su entorno.
FACTORES EXTERNOS
Los factores externos de una organización
presentan las oportunidades y las amenazas que bajo una acertada
perspectiva crean atracción. Las condiciones externas
influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la
oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del
mercado de trabajo son un elemento de primera importancia. El
mercado laboral está conformado por las ofertas de trabajo
hechos por las empresas.
Es muy difícil predecir los acontecimientos que
se producirán en el entorno organizacional en un corto
plazo y más aún en el largo plazo. Como factores
externos se pueden considerar:
Económicas, sociales, políticas y
legales.Avances y cambios tecnológicos.
Competencia.
Reducción del empleo industrial.
Satisfacción general del empleo.
El conocimiento como recurso más
importante.Tendencia creciente a la
globalización.Actividades de reclutamiento de otras
empresas
Por otra parte, tenemos como factores
externos:
Necesidades: El crecimiento de la
organización y la eficiencia del departamento de
personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a
fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus
capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para
llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal
con potencial para ser promovido refleja una deficiencia
grave en cualquier empresa.Mercado de trabajo: El éxito está en
la localización de nuevos empleados del mercado de
trabajo, pero también de la habilidad de los
especialistas en personal para llevar a cabo esta importante
tarea. Las necesidades de personal pueden satisfacerse
atrayendo a la empresa empleados de otras
empresas.Factores demográficos: Son un elemento que a
largo plazo afecta la oferta de trabajo. Los indicadores
demográficos de la mano de obra constituyen una
valiosa ayuda para la planeación de recursos humanos,
ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a
los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la
calificación adecuada.
Entre los factores externos más importantes
pueden mencionarse los siguientes:
Ausencia de políticas económicas de
largo plazo por parte del Estado.Falta de una ética de trabajo con objetivos
en la calidad, productividad y mejora continúa por
parte de la población; carencia de una cultura y
disciplina laboral.Sistema económico que no premia la mejora y
la productividad; ausencia de premios y castigos.Instituciones jurídicas que no protegen
convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los
de propiedad intelectual.Falta de fomento a la investigación y
desarrollo por parte del Estado.Ausencia de una política educativa destinada
a formar individuos con conocimientos técnico,
científicos y disciplina de trabajo.Falta de inversión en obras
públicasFalta de buenos sistemas de seguridad
Ausencia de inversión en materia de
salud
FACTORES INTERNOS
El análisis organizacional de las condiciones
internas sirve para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza
propulsora de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizaciones. La segunda,
son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el logro de tales objetivos.
El primer elemento en el análisis interno de la
empresa lo constituye saber ¿cuáles son las
motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la
gente que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos:
Análisis de RRHH existentes por
ocupación, nivel de capacitación,
posición y tiempo de servicios.Análisis del desgaste con el fin de reducir
la pérdida de recursos humanos.Evaluación de los cambios en las condiciones
de trabajo y del ausentismo.Promociones y reemplazos.
Entre los factores internos tenemos:
Ausencia de liderazgo.
Falta de conciencia y apoyo del personal.
Ausencia o deficiencia en los planes de
implementación y puesta en marcha.Ausencia de capacitación y
entrenamiento.Carencia de partidas presupuestarias para su
aplicación.Falta de una auditoría cultural y de
diagnóstico de la situación.Falta de aplicación de desarrollo
organizacional.Carencia de buenos sistemas de información,
seguimiento y control de resultados.Falta de conocimientos técnicos y experiencia
por parte de los consultores externos.Desconocimientos técnicos o conocimientos
parcializados.Falta de trabajo en equipo y de una política
de participación.Ausencia de un sistema de premios y castigos, o
políticas de motivación.
Identificación «Matriz
FADO»
Una forma acertada de llevar a cabo el análisis
del entorno organizacional es por medio de la matriz FADO.
Ésta hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FADO) que tiene o puede tener una organización
en su entorno. Las fortalezas y debilidades se refieren a
factores internos. Las oportunidades y amenazas a factores
externos. Es importante desarrollar tal matriz para tener una
mejor orientación en el momento de plasmar los objetivos y
planes de acción, para que éstos sean lo más
cercano a la realidad de la empresa.
El primer paso es definir claramente las metas. Cuando
hay varias metas es mejor efectuar un análisis FADO para
cada meta separadamente. Si se consideran demasiadas metas juntas
se confunde el análisis, especialmente, cuando los FADO
son generados y juzgados por diferentes personas. Por ello se
necesita un mismo marco de referencia.
El análisis consta de los siguientes
pasos:
Entrevistar por separado a gente relevante respecto
a la decisión a tomar. Se hace de forma abierta sin
preguntar explícitamente por los FADO. Centrar la
entrevista bosquejando claramente la meta institucional
seleccionada y el papel de los conocimientos en
adquirirla.Analizar las entrevistas y clasificar las
observaciones hechas en cada uno de los FADO. Estudiar todos
los FADO y combinar los comparables y eliminar
aquéllos que no son relevantes para la meta. Intentar
limitar el número de los FADO en cada categoría
a un máximo de cinco.Devolver las observaciones a los entrevistados, si
fuese necesario a otros, y mostrarle los cinco FADO en cada
categoría. Pedir que añadan, al menos, cinco
nuevos FADO en cada categoría. Pedir que los
clasifiquen en términos de importancia para la meta
institucional seleccionada.Analizar la clasificación. Si hay unanimidad
o mayoría absoluta de acuerdo sobre la
clasificación e importancia de los FADO, pueden
introducirse en la matriz táctica. En caso de
desacuerdo significativo, éste puede reflejar
discrepancias concernientes a la meta, pero también
diferencias en valores y conocimientos entre las personas
participantes en el ejercicio.Construir la matriz FADO. Esta matriz hace resaltar
las componentes de los FADO en columnas y filas. Las celdas
de la matriz se convertirán en propuestas para mejora
indicando los enfoques estratégicos generales que
pueden seguirse.
El análisis FADO consiste en una herramienta de
planificación que ayuda a identificar los puntos fuertes y
débiles de una organización; también
identifica las oportunidades y amenazas a las que ésta se
enfrenta. Una vez elaborado el análisis se puede mostrar
como se crearan los puntos fuertes, como se afrontaran las
debilidades, como se aprovecharan las oportunidades y como se
enfrentaran las amenazas por medio del proyecto
propuesto.
La matriz FADO es una metodología que permite un
análisis objetivo de la posición de la
organización contra ella misma, el entorno y otras
organizaciones semejantes. Es una herramienta que provee los
insumos necesarios al proceso de planificación
estratégica, proporciona la información
imprescindible para la implementación de acciones y
medidas correctivas, considera los entornos internos y externos,
y los factores económicos, políticos,
económicos y culturales.
La matriz FODA es una herramienta para afrontar los
factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones estratégicas y alcanzar la
misión, por medio de la determinación de las
necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una desventaja
al propósito planteado en la organización. Las
fortalezas con las que cuenta la organización y las
limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos son parte del mundo interno de la
institución, y las oportunidades y amenazas en cambio
tienen lugar en el mundo externo de la
institución.
Para la identificación de los FODA, se debe
definir los siguientes elementos:
Análisis factores internos: consiste en
detectar las fortalezas y debilidades de la
organización, de las operaciones, de las finanzas u
otros factores específicos de la organización
que generen ventajas o desventajas competitivas.
Fortalezas: es la parte positiva del carácter
interno de la organización; representa los principales
puntos a favor con los que cuenta la empresa. Son
controlables, porque dependen únicamente de la
organización.Debilidades: las debilidades son aquellos recursos y
situaciones que representan una desventaja y un
obstáculo para alcanzar los objetivos y la
misión de una organización. está
relacionada con el potencial humano, con la capacidad de
proceso o finanzas. Afecta negativamente a la
organización; sin embargo, puede ser disminuida
mediante acciones correctivas.
Análisis factores externos: se trata de
identificar y analizar las amenazas y oportunidades del
entorno que podrían quedar agrupadas en los factores
externos.
Oportunidades: son circunstancias que se espera que
ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo
exterior, las cuales pueden tener un impacto positivo en el
futuro de la empresa. Son aquellos hechos o situaciones que
la organización debe ser capaz de aprovechar y obtener
ventajas y beneficios.Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden
ocurrir en el mundo exterior y que pueden tener un impacto
negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en
las mismas categorías que las oportunidades, son
aquellos riesgos y situaciones externas que están
presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa
tal como la aparición de un nuevo competidor o el
cambio del gusto o necesidades del los clientes.
Identificación pronóstico de
necesidades de capital humano
El capital humano se define como la mano de obra dentro
de una empresa, es el recurso más importante y
básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la
productividad de bienes o servicios con la finalidad de
satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una
utilidad.
La empresa es una entidad económica donde se
combinan dinámicamente factores que son necesarios para el
proceso de producción, entre estos factores esenciales
está el capital, el capital humano, el trabajo y la
dirección empresarial. La relación laboral de la
empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en
la producción.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o
intelectuales y puede aplicarse en muchas áreas de
trabajo. En sentido más estricto del término, el
capital humano no es realmente capital del todo. El
término fue acuñado para hacer una analogía
ilustrativa útil entre la inversión de recursos
para aumentar el stock del capital físico
ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para
aumentar la productividad del trabajo y de la inversión en
el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de
lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.
El personal de una organización aporta ventajas
competitivas y de mucha flexibilidad para enfrentar factores de
competencia. Cabe señalar, que al igual que cualquier otro
recurso productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las
habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y
perder su potencial de contribución al rendimiento de la
organización. Por lo cual, es necesario mantener un
programa de inversiones en actualización de conocimientos
y desarrollo de habilidades para que este recurso no pierda
valor. Por otro lado, cada vez se demanda más un giro
articulado de los departamentos de RRHH para promover un valor
percibido por medio del entrenamiento de los empleados. En
consecuencia, el plan estratégico de RRHH es el
instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo
del personal se traduzca en valores económicos
reales.
Cada organización determina su requerimiento de
personal, éste se basa en sus necesidades actuales y
futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de toda la
organización. En las demandas de recursos humanos se deben
incorporar las necesidades para mantener o remplazar el personal
que se retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias
prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones
similares, el que es promovido o transferido, y aquel que toma
licencias por razones de salud. Todos estos factores deben ser
incluidos en el cálculo de las demandas de RRHH para la
organización en conjunto, este es el punto de partida de
la proyección de demanda de RRHH.
El próximo paso en la estimación de
demanda de RRHH es incorporar los futuros cambios en el
diseño de la estructura organizativa, es decir,
expansión, reducción de ciertos departamentos,
eliminación de posiciones duplicadas o redundantes,
así como de reducción de personal de cierto nivel.
Estos ajustes tienen que considerarse en los estimados de demanda
consolidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de
demanda deben considerar la supresión de tiempos
improductivos que se puedan identificar en los grupos de
puestos.
La demanda de RRHH está determinada por cambios
en el ambiente externo o entorno de la organización que
incluyen las variables económicas, tecnológicas,
sociales, demográficas y legales. Así como por
factores internos vinculados con los objetivos del plan
estratégico y los cambios en los niveles de productividad
del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la
institución. Estos últimos son difíciles de
medir en la práctica y de monitorear en el tiempo, son
también muy complejos de incorporar en una
expresión estadística, en la cual pueda
determinarse el efecto neto del cambio de productividad en el
nivel de demanda de RRHH de corto y largo plazo.
Los métodos de uso frecuente para
proyección de demanda de RRHH, consiste en definir y
calcular en base a datos históricos un índice que
relaciona una variable clave que refleja el nivel de actividad,
servicio y/o producción con el tamaño de la
dotación de personal. Luego este índice se aplica a
los niveles de actividad y servicios futuros para determinar la
necesidad de RRHH. Algunos métodos son:
Método DELPHI: por medio de cuestionarios se
van mejorando con sucesivas rondas los pronósticos,
hasta que se alcanza una decisión mayoritaria que
representa el mejor estimado de los expertos.Método de grupo nominal: al igual que el
método DELPHI, esta es una técnica cualitativa
de proyección de largo plazo, en la cual el grupo de
expertos interactúa personalmente después que
cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión
previa, y el pronóstico a escoger se determina por
votación secreta del grupo de
participantes.Pronostico de escenarios: es un conjunto de
proyecciones, de acuerdo a diferentes supuestos para estimar
la demanda de personal correspondiente a los métodos
escenarios optimista, pesimista y a un punto medio
identificado como el más probable; cada uno de estos
escenarios produce un cuadro de necesidades o excedentes de
personal de las diferentes unidades de la
organización. Un aspecto clave en la
construcción de estos escenarios es la tormenta de
ideas.Análisis de regresión: esta
técnica es ampliamente referida en casi todas las
actividades de planificación, investigación y
gestión, sólo es necesario reiterar que la
misma vincula una variable dependiente, en este caso, la
demanda de RRHH, con una o varias variables independientes
(variables explicativas) en forma lineal o no lineal para
efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de
técnica requiere de registros históricos de por
lo menos diez años de las variables
utilizadas.Promedios móviles y s u a v i z a d o r e s
exponenciales: Los promedios móviles son muy
utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para
pronósticos de corto plazo y ajuste del efecto
estacional; ofrecen la opción de otorgar mayor o menor
importancia o ponderación a las observaciones o datos
más antiguos o a los más recientes.
Caracterización inventario del capital
humano
El capital humano nace ante la necesidad de las empresas
de contar con una herramienta de alta tecnología que
dé soporte en la producción; ya que un equipo por
muy avanzado que sea no puede manejarse solo, se necesita de los
trabajadores para ponerlo a funcionar.
El análisis de puesto es el examen del conjunto
de posiciones en una organización para determinar los
conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un
desempeño exitoso de los mismos. El resultado de este
proceso puede ser una descripción de puesto o una
especificación de puesto. La primera, se centra en los
deberes, responsabilidades y tareas que deben ejecutarse en los
puestos. La segunda, en las competencias que deben poseer
aquellos que se espera desempeñen exitosamente los
puestos.
El análisis de puesto es el fundamento para todas
las actividades de planificación y gestión de RRHH;
ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos
disponibles se debe identificar, a través de la
planificación de RRHH, el personal que se va a
seleccionar. Una vez identificado se debe desarrollar un conjunto
de candidatos de alta calidad de los cuales se
seleccionarán aquellos que mejor respondan a los
requerimientos del puesto. Este proceso de análisis de
puesto es fundamental para una efectiva selección;
además, produce los criterios que permiten planear la
sucesión de ocupantes de puestos dentro de la
organización, así como también posibles
transferencia y/o promociones.
El análisis de puesto, como eje de la
planeación estratégica de RRHH, determina que una
vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeño
de éstos se va a guiar descripciones de puestos
actualizados; de la misma forma, la evaluación del
desempeño será realizada comparando los
estándares establecidos en el puesto con la
actuación en el mismo.
Si el proceso de evaluación del desempeño
revela deficiencias pueden ser corregidas con entrenamiento y
desarrollo, se deben diseñar cursos y programas para tales
fines. Asimismo, el sistema de retribución se fundamenta
en puestos clasificados con diferentes contenidos y
complejidades; ya que demandan diferentes calificaciones, de
forma que la compensación reflejará mayores
responsabilidades y complejidades contenidas en los
puestos.
El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva
o una combinación de perspectivas de análisis antes
de iniciar el examen de los puestos, dependiendo de la
información requerida, el tiempo y los recursos
disponibles. Así puede focalizarse en:
La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de
los puestos.La percepción que tienen los ocupantes de los
puestos o el trabajo que ellos creen que realizan.El trabajo que deberían hacer los ocupantes
de los puestos (punto de vista normativo).El trabajo que están en capacidad y
condiciones de hacer los ocupantes de los puestos.El trabajo que los ocupantes de puestos quieran
hacer o están motivados a hacer.
El propósito de esta proyección es
determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en
capacidad para desempeñar exitosamente los puestos
disponibles en el horizonte del plan
estratégico.
Comentarios
finales
La planificación estratégica debe ser
parte integral del desarrollo de una organización. Con el
objeto de construir un futuro con mejores resultados, procesos y
medios de trabajo. Para la planificación
estratégica se necesita desarrollar y validar
metodologías apropiadas, cuya introducción en la
práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas
en el diseño e implantación de las estrategias
organizacionales, como variable determinante en el éxito o
fracaso de la planificación.
La planificación estratégica es
útil para resolver las dificultades de una empresa.
Entonces por qué puede fracasar una planificación,
encontramos la existencia de diversos motivos como la falta
reempeño por parte de la gerencia, falta de
coordinación, así cuando una estrategia es
demasiado compleja y difícil de comprender acarrea
problemas, cuando existe una comunicación deficiente, la
incapacidad de mantener un actitud flexibles a la hora de hacer
frente a imprevistos y la incapacidad para especificar los
resultados esperados.
La planificación estratégica de RRHH
aporta beneficios sustanciales a la gestión
organizacional; ya que define horizontes de corto y de largo
plazo, define el nivel y las competencias necesarias del personal
para contribuir al logro de los objetivos estratégicos de
la organización. El papel de ésta señala
nuevas oportunidades y fortalezas fundamentadas en los RRHH
actuales y futuros de la organización, e identifica las
limitaciones de RRHH que debilitan o anulan la viabilidad del
plan estratégico.
Los departamentos de RRHH tienen que demostrar que
pueden proporcionar valor agregado percibido, tanto a lo interno
como a lo externo; tienen que integrarse y dominar las
técnicas de planificación para defender las
consecuencias de sus propuestas en el plan estratégico. La
disponibilidad de sistemas de información y sistemas de
clasificación, análisis y valoración de
puestos, son requisitos claves que se suman a la existencia de un
plan estratégico; como factores esenciales para elaborar
un plan estratégico; sin ellos no se puede determinar el
inventario de competencias, ni el nivel actual y futuro de RRHH
demandado, ni mucho menos sus costos.
Los requerimientos del personal demandan un programa de
acciones para que este nivel de RRHH se ajuste en forma
consistente con los objetivos del plan estratégico, de
ahí la necesidad de políticas de reclutamiento y
contratación o políticas de reducción de
personal.
En una situación bien estructurada con
información completa, relevante y cierta, las
técnicas de soporte a la toma de decisiones trabajan
eficientemente y proporcionan la decisión idónea en
todo momento y lugar. En estos casos reales, a veces no sirve
tomar la decisión en base a la información, es
decir, los datos y noticias disponibles, es necesario recurrir a
los conocimientos. En este aspecto, la matriz FADO prepara la
toma de decisión para que esta se base en los
conocimientos y, a partir de ahí, poder aplicar las
técnicas clásicas y obtener decisiones efectivas y
eficientes.
Puesto que, el logro de un buen desempeño
requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de
crear una cultura de calidad en la organización que se
lleve a la práctica. Para que una planificación
estratégica sea comprensible se debe diseñar sin
ambigüedades, de forma coherente. Así, los objetivos
y estrategias de la organización pueden lograr la unidad y
la continuidad de la acción organizacional.
La planificación Estratégica
específica la relación de la organización
con su ambiente en función de la misión, los
objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El
análisis del entorno está cifrado en identificar
las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas
que se vislumbran en el futuro. La inversión
sistemática en capital humano, el conocimiento y las
habilidades se convierten en factores decisivos para determinar
la productividad de una organización. Es fundamental
considerar la economía humana, el desarrollo del capital
humano.
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Autor:
Obed Delfin
Lic. En Filosofia
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