La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. (6)
Las metas organizacionales
Las metas de una organización dan a sus actividades el sentido básico de dirección. Por ejemplo muchos autores y administradores emplean la palabra "meta" y "objetivo" indistintamente. Por eso es más importante entender los conceptos que distinguir entre una palabra y otra. (7)
5 NOBOA, F. Los defectos de la planificación estratégica., Quito–Ecuador. Revista EKOS: Economía y Negocios, No.145, Mayo 2006.
6 EVOLI, J. Op cit. Evolución de la Planificación estratégica
7 STONER, J. Op cit. pag. 41
Fuente: STONER, J. Orientaciones Universitarias: Capitulo 3 Administración. Pontifica Universidad Javeriana. Julio 2007, pag 41
Propósito: El propósito de una organización en su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opera. Propósito es por tanto un término amplio que se aplica, no solo a una organización dada sino a todas las empresas de su tipo en esa sociedad.
Misión: La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otra de su tipo. Siendo un concepto más limitado que el de propósito, la misión es la finalidad mas amplia que una organización dada escoge para si misma. Muchos escritores emplean los términos propósito y misión indistintamente pero diferenciar entre ellos ayuda a entender las metas organizacionales. (8)
Dentro de los amplios límites del propósito de una organización; cada empresa escoge su misión específica, que puede describirse en términos del producto y mercado, o del servicio y de la clientela a quien sirve. Si bien el propósito general de las organizaciones de negocios es producir bienes y servicios, la misión de una firma electrónica puede ser producir semiconductores para computadores. Un hospital que tiene el propósito de suministrar cuidado de la salud, puede especializarse en el tratamiento de enfermedades respiratorias.
Objetivo: Un objetivo es un blanco que hay que alcanzar para que la organización cumpla sus metas. Por su misma naturaleza, los objetivos son más específicos que el planteamiento de la misión y viene a ser en realidad la traslación de éste a términos concretos que sirvan para medir los resultados. Se fijan varios objetivos como hitos en la ejecución de misiones y la persecución de metas. Por ejemplo, la firma electrónica podrá traducir su amplia declaración de misión en objetivos tan específicos como "llegar a ocupar un puesto entre los 10 principales abastecedores de semiconductores en términos de ventas brutas" o "aumentar los gastos en investigación y desarrollo". Desde luego, también se puede especificar objetivos para la subunidades de una empresa. (9)
Estrategia: es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión. Los gerentes desempeñan un papel activo, consciente
8 STONER, J. Op cit. pag. 41
9 Ibid. pag. 42
y racional en la formulación de la estrategia. Esta crea una dirección unificada para la empresa en términos de sus muchos objetivos y guía el empleo de los recursos que se usan para alcanzarlos.
También puede definirse la estrategia como el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia pone los recursos humanos y materiales en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el mundo exterior. (10)
Niveles de la planificación
Ander Egg presenta la planificación como un sistema donde se articulan varios subsistemas. Estos subsistemas se clasifican ordinalmente de acuerdo a la concreción y al alcance de cada uno (siendo inversamente proporcionales ambos conceptos).
En primera instancia se encuentran los planes como la instancia más global, son el curso deseable que se desea seguir. Está constituido por los lineamientos políticos y las prioridades generales del planificador. Seguidamente se encuentran los programas, como el conjunto organizado de proyectos, servicios o procesos, que responden a las metas, objetivos y estrategias del plan. En tercera instancia están los proyectos, que son el conjunto de actividades concretas que cumplen la intención de prestar bienes y servicios específicos o resolver problemas puntuales. Finalmente se encuentran las actividades, definidas como la secuencia de acciones para el logro del objetivo específico de un proyecto, y las tareas o acciones, como la unidad mínima, la operación concreta y específica de una orden puntual. (11)
James Stoner señala que en una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más alto.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:
1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales. (12)
10 STONER, J. Op cit. pag. 42
11 Colaboradores de Wikipedia. Planificación en salud [en línea]. Wikipedia, La enciclopedia libre, 2009 [fecha de consulta: 7 de julio del 2009]
12 MARTIN, S. Estrategia y Dirección estratégica. La Habana, Cuba. Gestiopolis. 2005.
Estilos de planificación
La planificación tiene un carácter netamente instrumental, las diferentes miradas, enfoques o estilos, que a través de la historia política y económica del siglo XX, y los matices que han tomado en las diversas regiones del mundo, dependen principalmente de los parámetros ideológicos que rigen el curso de los pueblos. Cada pueblo, a su manera, responde las tres preguntas básicas que marcan los estilos de planificación: Para qué, Quién y Cómo.
El para qué está definido por cuatro preguntas básicas: modos de asignación de recursos, tipo de política social, tratamiento del capital extranjero y las formas de participación social. El quién, se refiere a los mecanismos de inserción, y al grado de ésta, de los agentes sociales, ya sean estatales o no, nacionales o extranacionales. El cómo, está definido por los elementos formales que constituyen el sistema de planificación y las relaciones de éste con el sistema económico, político y social. (13)
Tipos de planificación
La planificación estratégica no es la única forma de actividad planificadora en una organización, aun cuando si es aquella en que el papel de la alta gerencia es más critico. En los niveles inferiores se hace la llamada planificación operativa y programática que se concentran en las operaciones corrientes y tienen como finalidad principal la eficiencia y la efectividad.
Puesto que la planificación estratégica suministra los lineamientos y limites para la administración operativa y programática los tres tipos de planificación se entrelazan. Una administración efectiva tiene que tener una estrategia y además tiene que operar en el nivel cotidiano. (14)
Fuente: ROJAS, P. La Planificación estratégica en salud. Informet. Perú. 2005
13 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Estilos de Planificación
14 STONER, J. Op cit. pag. 44
Corrientes del enfoque estratégico en salud
Método CENDES-OPS (1961)
Basada en el contexto de la propuesta desarrollista (Alianza para el Progreso) que surge luego de la reunión ministerial de 1961 en Punta del Este, Uruguay, aparece la planificación como respuesta y necesidad para las demandas de desarrollo económico y social que permitirían a los países subdesarrollados alcanzar el nivel de las naciones del primer mundo. (15)
De conformidad con la Carta de Punta del Este, la Organización Panamericana de la Salud (OPS) se comprometió a colaborar con los países de America Latina en la preparación de la parte de los planes nacionales de desarrollo relacionada con los problemas sanitarios. La OPS y el Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES) de la Universidad Central de Venezuela, Caracas, colaboraron en el establecimiento de una metodología para la planificación sanitaria nacional. (16)
El criterio fundamental en el que se basa el método OPS/CENDES de planificaron sanitaria es el de la eficacia, explicado en estos términos: "un recurso esta bien utilizado si el beneficio que se obtiene en el uso que se le da es superior al que se obtendría con el mismo recurso empleado en cualquier otro uso". Así pues la organización y la distribución de los recursos ha de ser tal que cada uno de ellos se aplique a la solución de un problema determinado, siempre que sea ese el problema en que pueda rendir mayores beneficios. Cuando esto deja de ser así, hay que aplicar ese recurso a otro problema en el que pueda dar mayor rendimiento.
Las principales fases del método son lógicas, pero en su aplicación se tropieza con muchas dificultades. Por ejemplo, ¿como se puede saber si un recurso produce mas beneficios dándole una utilización que otra, particularmente en el sector de la salud donde raras veces es posible la expresión cuantitativa? (17)
El método ataca el problema por tres medios: 1) Identifica y delimita todo lo que pueda servir de elemento de juicio, tarea en la que concede oportunidades de discusión, pero deja las decisiones a cargo de las autoridades políticas y sociales competentes; 2) establece conceptos y técnicas para facilitar la cuantificación y un análisis mas riguroso de las variables; 3) define los datos que se han de obtener con regularidad para que los conceptos y las técnicas sean aplicables. (18)
Las características principales de esta concepción de la planificación son: La ciencia como idea rectora (tecnicismo en la planificación): basada en los preceptos de la economía (escasez de recursos y eficiencia) y la ciencia positiva (aislamiento del planificador con el objeto a planificar, la realidad es objetiva, los problemas sociales siguen leyes y teorías con causalidades conocidas, el objetivo de la planificación es el control de la realidad, ante una realidad objetiva sólo hay una solución posible –la más eficiente-). De lo anterior, se concluye que se considera el sistema social y de salud como un sistema cerrado, independiente del contexto y sujeto a las leyes de la causalidad científica. El planificador, entonces, es una persona con gran habilidad técnica, científica y económica. No hay vinculación entre el planificador y el tomador de decisiones (administrador político). Este hecho, finalmente, es la causa del fracaso de esta propuesta. (19)
15 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Historia en America Latina
16 World Health Organization. Métodos de Planificación Sanitaria Nacional 2da parte. Cuadernos de Salud Pública. Junio 2004. pag 58
17 Ibid pag 59
18 Ibid pag 60
El Pensamiento estratégico. Mario Testa (1962)
En el panorama difícil de América Latina, con el sufrimiento que el ajuste impone sobre nuestras poblaciones, una esperanza comienza nuevamente a perfilarse en el horizonte político. La posibilidad de que sectores del campo popular accedan a la dirección de gobiernos democráticos comienza a dejar de ser una aspiración y se insinúa a nivel de gobiernos municipales, provinciales y hasta nacionales. Pero también existe esa posibilidad en las instituciones de servicio, cuyo funcionamiento tradicional se traduce generalmente en el maltrato de aquellos a quienes debe servir.
Esa situación nos ubica ante el dilema de cómo gobernar, de cómo evitar que aquello que criticamos se transforme en lo que nos vaya a caracterizar. Cómo realizar gestiones donde lo burocrático, lo autoritario, lo deshumanizado, lo de "políticas de aparatos" no sea la práctica común que bajo excusas de urgencias o coyunturas sean desplegadas e impidan el desarrollo de una práctica totalmente diferente, que radicalice la salud, lo democrático y lo popular.
Este libro incursiona en un aspecto poco problematizado y crucial en cualquier experiencia de gobierno: el de la programación, su lógica y su relación con los trabajadores de la salud, planteándosela a partir de cómo esos trabajadores piensan y actúan ante los diferentes aspectos de un proceso de gestión. Abordaje que no se hace en el sentido de elaborar una "nueva fórmula" que basta aplicar para resolver los problemas, sino que es propuesto a través de un camino más complejo, pero sustancial: el de la construcción de sujetos a través del desarrollo de un pensamiento crítico que Mario Testa llama pensamiento estratégico.
Este pensamiento buscará la constitución de sujetos capaces de dar cuenta de sus procesos de trabajo en un marco democrático, que desaliene los contenidos aberrantes de una práctica de salud que fue transformada en una práctica de enfermedad. Así, la gestión podrá acompañar a lo político. Sino, estará destinada al fracaso, al olvido, a demostrarnos que nuestros discursos eran sólo declamaciones vacías de propuestas. (20)
El centro de la problemática estratégica es el poder como capacidad liberadora del pueblo. La planificación se desarrolla en dos aspectos: político (distribución del poder) y estratégico (formas de poner en práctica el poder). Para el logro de la planificación debe existir coherencia plena entre los propósitos políticos del estado, los métodos aplicados y el accionar de las organizaciones o instituciones (este requisito se denomina, Principio de Coherencia). En conclusión, la planificación estratégica no es sólo definir un objetivo para alcanzar sino un proceso social complejo que gira en torno de objetivos políticos definidos. (21 )
19 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Historia en America Latina
20 TESTA, M. Pensamiento Estratégico y Lógica de Programación. Buenos Aires. Lugar Editorial. 1995
21 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Enfoques estratégicos en America Latina
La Planificación de Situaciones. Carlos Matus (1977)
Carlos Matus pretende sentar las bases de una investigación que vaya más allá del problema de la estrategia de acción económica y se adentre en el ámbito de una teoría general de la acción política de clases, de la cual la planificación económica es un método auxiliar. Se desarrolla la tesis de que la planificación económica debe definirse de nuevo, tanto en su concepción como en sus técnicas y que el camino para esa redefinición exige:
a) Construir una teoría general de la acción política de clases, donde la planificación política y el plan político constituyen un buen ejemplo de la más general de las teorías sobre decisiones sociales;
b) Que la planificación económica debe abandonar su concepción puramente normativa para adentrarse en el campo de la estrategia y tácticas de acción incorporándose críticamente a la corriente del pensamiento cibernético y de la teoría general de sistemas; y
c) Que las técnicas de planificación económica no pueden concebirse en forma aislada de las técnicas de planificación política, desde el momento que la planificación económica es sólo un aspecto, si bien muy importante, de la planificación política, y existen fuertes relaciones entre ambas.
Sobre esta base, Carlos Matus, desarrolla los siguientes temas:
1) Sobre los sistemas autopoiéticos: los conceptos de sistema y estructura; la transformación estructural; el rol de la cibernética. Se concluye que el paso de la cibernética funcional a la estructural será un gran apoyo para la teoría de la transformación social siempre que se redefinan conceptos básicos como el de estado, por ejemplo.
2) Sobre la teoría de las situaciones sociales: el concepto de situación; genosituación y fenosituación; la situación como unidad dialéctica; la transformación de entidades antagónicas. Se concluye que el énfasis debe ser puesto en la fenosituación para destacar el papel de las fuerzas sociales en la construcción de la situación.
3) Sobre las categorías y leyes fenosituacionales y genosituacionales: los hechos sociales y las estructuras situacionales; el ámbito y alcance de las leyes fenosituacionales; las leyes genosituacionales; el carácter de las leyes macro y microsituacionales.
4) Las estructuras en la genosituación: las relaciones desiguales; la contradicción dialéctica; la relación situación-escenario; la estructura económico-social; la estructura político-jurídica; la estructura ideológica; los estudios en la formación de la conciencia social (preconciencia; conciencia fenosituacional primaria; conciencia fenosituacional corporativa; conciencia fenosituacional de clase; conciencia genosituacional de clase).
5) Las fuerzas sociales: grupos, clases y fuerzas sociales; el concepto de fuerza; propiedades de las fuerzas; medida del valor de una fuerza; correlación de poder y correlación de fuerzas; acción sincronizada, sorpresiva y fraccionada de las fuerzas.
6) La transformación de las situaciones: las vías de la transformación; modelos; proceso de transformación; avance, retroceso, consolidación y salto.
7) Mecánica de la planificación de situaciones.
8) Situación-objetivo y utopía pura y concreta. (22)
22 Colaboradores de Wikipedia. Carlos Matus [en línea]. Wikipedia, La enciclopedia libre, 2010 [fecha de consulta: 15 de marzo del 2010]
Para este enfoque la planificación es un instrumento al servicio del hombre para someter los acontecimientos y su curso, y al servicio de los gobiernos para mejorar la capacidad de gobernabilidad. La realidad se desenvuelve en tres planos: a) donde se producen los hechos; b) donde se localizan los actores que los viven; c) donde están las explicaciones que los actores dan a los fenómenos.
La planificación se dan en tres módulos o momentos: a) explicativo: donde se buscan las causas de los fenómenos; b) acción: donde se crean las misiones y compromisos; c) operaciones y planes: donde se materializan las dos anteriores. (23)
La Planificación de Recursos humanos. Mario Rovere.(1993)
El Rol de los Recursos Humanos en el Desarrollo Institucional. Mario Rovere
Para comprender las instituciones debemos desarrollar la capacidad de ver en ellas al mismo tiempo: estabilidad y cambio, reproducción y transformación.
En un sentido histórico las instituciones están en un proceso de deconstrucción y para entenderlo es útil distinguir entre lo que es instituyente -lo que genera y produce institución- de lo que es instituído -el conjunto de acumulaciones materiales y simbólicas de las organizaciones-.
En función de las exigencias del ambiente estas acumulaciones pueden operar como una fortaleza o como una carga que puede dificultar la adecuación crítica a un mundo en constante cambio.
Según su capacidad de adaptación es decir su capacidad de comprender, orientarse y posicionarse en cada situación concreta las instituciones pueden:
Colocarse en la punta de un segmento y liderar
Entrar en conflicto interno o externo
Encerrarse sobre sí misma
Asociarse y entrar en redes
Hacerse porosas y aprender
Debilitarse y liquidarse
Los Recursos Humanos
Para la economía clásica la mano de obra, era un factor productivo más; como el capital, los recursos naturales, la tecnología.
Pero que "extraño factor productivo" sería éste, ya que los RR HH son el único factor productivo que gana valor con el uso, que aprende, el único factor productivo que es conciente del proceso de trabajo, el único factor productivo que disputa el control del proceso de trabajo y además el único factor productivo que es capaz de crear el proceso productivo mismo. (24, 25)
23 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Enfoques estratégicos en America Latina
24 ROVERE, M. Planificación Estratégica de Recursos Humanos en Salud. Washington: OPS, 1993.
25 ROVERE, M. El Rol de los recursos humanos en el Desarrollo Institucional. BsAs. Mayo 2005
A medida que las organizaciones más exitosas en la producción de valor fueron cambiando su naturaleza:
De la producción de bienes a la producción de servicios
De mano de obra intensivas a talento intensiva
Cambió la forma de pensar las organizaciones, cambio la forma de gestión del trabajo.
Para comprender el rol de los recursos humanos en las instituciones, es necesario cambiar la pregunta:
No se trata tanto de ¿Cómo mejorar la gestión de recursos humanos en las instituciones?
Sino más bien:
¿Cómo desarrollar modelos de gestión congruentes con los objetivos de la institución que permitan sacar lo mejor en términos individuales y colectivos del staff de una organización?
Organizaciones abiertas al aprendizaje
Senge incorpora la noción que el aprendizaje es una función de las organizaciones y que las organizaciones cerradas al aprendizaje, aun las de la esfera pública preanuncian su agotamiento.
La perspectiva no descansa en que haya cursos o capacitación en las organizaciones sino que las organizaciones como un todo aprendan sistemática y situacionalmente
El aprendizaje en el trabajo sistematizado a través de dispositivos de Educación Permanente se basa en experiencias de aprendizaje conjuntas centradas en las necesidades y expectativas de los usuarios, analizando problemas del trabajo, en escenarios reales y orientados a la mejora sistemática de la calidad.
La Educación permanente no es temática sino problemática y los problemas son por su esencia interdisciplinarios. Guattarí extiende la noción de interdisciplina a todo encuentro de saberes para enfrentar problemas concretos en una realidad dada.
El desencadenamiento masivo de procesos de educación permanente expande significativamente la demanda de información científica que no suele estar organizada por problemas.
Cuando hay organizaciones abiertas al aprendizaje las otras formas de capacitación y formación son bienvenidas y reabsorbidas en una lógica de Educación Permanente.
Los aprendizajes significativos son holísticos, movilizan la inteligencia emocional y la intersubjetiva y resultan en una alta tasa de retención "女to no se lo olvida más妱uot;
Recursos Humanos y reformas institucionales
La noción de que las personas son "naturalmente" resistentes al cambio carece de sustento. (26, 27)
26 ROVERE, M. Planificación Estratégica.. Op cit.
27 ROVERE, M. El Rol de los recursos humano. Op cit
El ser humano ha demostrado a través de la historia su capacidad de aprender durante toda la vida y adecuarse a circunstancias extremadamente críticas y complejas.
Sin embargo, la frase puede hacer referencia a un comportamiento organizacional aprendido para expresar distintas formas de oposición a cambios que no se comprenden o cuyo sentido no se comparte.
En los procesos de gestión de calidad en servicios queda claro la importancia de los Recursos Humanos. (visibilidad positiva)
K. Albretch lo pone en términos comunicacionales: "díganme como se sienten sus trabajadores y yo les diré como se sienten sus usuarios"
Una comprensión más amplia del rol de quienes trabajamos en las organizaciones es crucial ya que como fuerza laboral constituimos al menos:
La memoria
La cultura
La estructura
La estabilidad
El potencial de cambio
La innovación
Por eso hemos llegado a afirmar que los recursos humanos no estamos en las organizaciones, no somos una pieza dentro de ellas, en buena medida, somos las organizaciones, las constituimos, les damos vida y somos nosotros quienes podemos hacerlas avanzar y hacerlas converger en un gran esfuerzo colectivo para el efectivo ejercicio del derecho a la salud. (28,29)
Enfoque Estratégico
Propuesto por un grupo de catedráticos de la Facultad Nacional de Salud Pública de la Universidad de Antioquia en Medellín-Colombia. Este enfoque determinó el accionar de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) por más de 20 años. En este enfoque la planificación debe vincularse a desarrollo económico y social, flexibilizando enfoques y métodos para adaptarse a las circunstancias concretas e incorporando activamente a la población. La principal estrategia es la atención primaria. El objeto de planificación son los "espacios población": espacios complejos históricos, económicos, sociales, culturales-demográficos, inmersos en un contexto social mayor.
Las principales características de este enfoque son: coherencia con el estilo nacional de desarrollo, el sistema social entendido como lucha de poderes, el plan y las opciones como resultado de la negociación de poderes, la necesidad de transformaciones administrativas para el desarrollo del plan, la participación de todos los actores sociales en la planificación y ejecución de los planes y el papel protagónico de la evaluación. (30)
28 ROVERE, M. Planificación Estratégica.. Op cit.
29 ROVERE, M. El Rol de los recursos humano. Op cit
30 Colaboradores de Wikipedia. Op cit. Enfoques estratégicos en America Latina
ETAPAS PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad gerencial, ha traído consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por parte de innumerables teóricos de la dirección, los cuales buscan una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y control de la estrategia. (31)
El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable mañana único.
El pensamiento estratégico es importante debido a que:
El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directivos.
Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la empresa.
La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier análisis sistemático.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que analíticos (Basados en la información).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la planeación efectiva.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelaciones: la formulación por una parte de y la implementación y control por otra. (32)
La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento de la planeación estratégica. La estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado de la conjugación de cuatro elementos:
1. Construcción de la visión y misión.
2. Análisis de factores externos e internos
3. Formulación de objetivos estratégicos
4. Formulación de resultados, estrategias e indicadores. (33)
31 TALLMAN, S. B. A new generation in international strategic management. Cheltenham, UK: Edward Elgar, 2007.
32 LEON, L. & RODRIGUEZ M. Op cit pag 6-7
33 WITTMANN, R. G., & REUTER, M. P. Strategic planning How to deliver maximum value through effective business strategy. Philadelphia: Kogan Page Limited, 2008
Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta de estudios rigurosos en relación con la implementación de la estrategia.
Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las líneas de acción diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y prácticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y a los distintos niveles organizativos.
La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.
El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los presupuestos y planes. Así pues el control en la dirección estratégica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica.
La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder por una parte a las necesidades de análisis, así como a los requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y organización, representa otro elemento clave que junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la dirección estratégica. (34)
Fuente: LANCE, D. Diagnostico estratégico. Análisis del entorno. Gestión estratégica. Julio 2009. diapositiva .22
34 MARTIN, S. Op cit Aspectos sobre dirección, planeación y gestión estratégica
Construcción de la visión y misión
El paso más importante del proceso de planificación estratégica es la fijación de las metas de la organización. Las que se escojan exigirán una gran parte de los recursos de la empresa y determinaran muchas de sus actividades durante largo tiempo. Así pues la formulación de metas es una responsabilidad clave de la alta gerencia. (35)
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
En los años setenta, la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.
Los propósitos y las misiones básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa. (36)
35 STONER, J. Op cit. pag. 54
36 EVOLI, J. Op cit. El Proceso de la Planificación estratégica
Fuente: TOMASELLI, L. Administración Estratégica de la "A" a la "Z". Ambato, Ecuador. Zonas y Servicios Productivos CEM. 2005. pag 11
Un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
"Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compañía".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversión". (37)
37 EVOLI, J. Op cit. Doctrinas o Filosofías de una Empresa
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección.
Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de haber tomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios de los hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor". (38)
Ejemplo:
Declaraciones de misión reales sin sentido
"Somos una empresa exitosa, en crecimiento, dedicada a lograr resultados superiores al asegurar que nuestras acciones sean equivalentes con las expectativas de los accionistas.
"Nuestra misión básica es crear valor patrimonial."
"La misión es proporcionar productos y servicios de calidad y valor competitivos sobresalientes, para alcanzar así un fuerte crecimiento en ventas e ingresos, al igual que cristalizar constantemente ganancias más altas sobre valor líquido y efectivo con el fin de alimentar nuestro crecimiento y contar con gente que contribuya con un rendimiento superior en todos los niveles"
"Nos comprometemos con la excelencia en todo lo que hacemos, para ser el asociado de elección" (39)
Modelo recomendado
La misión describe la razón de ser de una organización dentro de su entorno y en relación en la sociedad en que está inmersa.
La misión es el objetivo más general; también se le denomina finalidad o incluso filosofía.
Debe contestar: ¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quienes trabajamos?
La misión debe servir de base para la elaboración de las metas, objetivos y selección de estrategias.
La misión induce a la unidad de pensamiento en la organización, y este es un requisito indispensable para la unidad de acción.
Especificación de valores institucionales
Orientan la forma en que debe actuar la institución ante distintas situaciones en donde se tienen que tomar una decisión de consecuencias importantes para las personas o usuarios.
Valores individuales y de la organización: transparencia, responsabilidad, cultura de servicio, probidad, solidaridad, austeridad, disciplina, igualdad de oportunidades, justicia. (40)
38 EVOLI, J. Op cit. Doctrinas o Filosofías de una Empresa
39 LANCE, D. Diagnostico estratégico. Análisis del entorno. Gestión estratégica. Julio 2009.
Ejemplo:
"Quienes somos, que hacemos y hacia donde nos dirigimos"
"Wal*Mart es una importante organización minorista de productos de consumo en Estados Unidos, que se dedica a satisfacer las necesidades de obtención de bienes de consumo de los clientes a un precio más bajo que la competencia, y que se ha propuesto implementar el desarrollo de nuevos mercados fuera de Estados Unidos, para lograr ser la cadena minorista de productos de consumo más grande del mundo, hacia fines del año 2010". (41)
No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de las decisiones del cuerpo gerencial y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas. (42)
Análisis de factores externos e internos
Es el análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. (43)
40 ROJAS, P. La Planificación estratégica en salud. Informet. Perú. 2005. La Misión
41 LANCE, D. Op cit. Misión
42 EVOLI, J. Op cit. Como se formulan las misiones
43 Ibid. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como: La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período. (44)
Estudio del Entorno (Factores externos)
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de un auto engrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones. (45)
Oportunidades
Son situaciones o factores de tipo socioeconómico, político o cultural, que ofrece el ambiente a la organización, y que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen algunas condiciones en la organización.
44 EVOLI, J. Op cit. Analisis de las fortalezas y debilidades de la empresa
45 Ibid. Estudio del entorno
Amenazas
Situación desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente a la organización, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma. (46)
Fuente: LANCE, D. Diagnostico estratégico. Análisis del entorno. Gestión estratégica. Julio 2009. diapositiva .24
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el empresario interno responde a estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez una definición de negocio en este momento del análisis. (47)
46 ROJAS, P. La Planificación estratégica en salud. Informet. Perú. 2005. El ambiente externo
47 EVOLI, J. Op cit. Analisis de las fortalezas y debilidades de la empresa
Fortalezas
Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.
Debilidades
Son las limitaciones o carencias que tiene la organización con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno. (48)
La Matriz FODA
Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
48 ROJAS, P. La Planificación estratégica en salud. Informet. Perú. 2005. El ambiente interno
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad. (49)
Fuente: ROJAS, P. La Planificación estratégica en salud. Informet. Perú. 2005.
Formulación de objetivos estratégicos
Una vez que se ha definido la misión de la organización, que se han traducido en objetivos concretos y se han determinado los alcances de la misma, los gerentes están preparados para la siguiente etapa del proceso. El primer paso es la identificar los objetivos y estrategias actuales. (50)
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque: ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo.
En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresas más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.
49 EVOLI, J. Op cit. Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa
50 STONER, J. Op cit. pag. 56
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
Mensurable a través del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será cumplido asiduamente. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación de las personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. (51)
Formulación de estrategias, resultados e indicadores
Estrategias
Una vez realizados los análisis anteriores, se procede a la selección de una opción estratégica, que pueda responder adecuadamente a las externalidades presentes y determinadas en la auditoria estratégica externa, basándonos en las potencialidades internas determinadas en el análisis de la empresa; a continuación se señalan diversas alternativas de estrategias a seguir, que están clasificadas en cinco categorías:
Estrategias de integración
Estrategias intensivas
Estrategias de diversificación
Estrategias defensivas
Estrategias genéricas de Porter (52)
Estrategias de integración
Como parte de esta categoría existen tres posibles acciones:
Integración hacia delante. Tiene como propósito adquirir un mayor control o posesión de distribuidores o detallistas; un mecanismo utilizado son las franquicias.
Integración hacia atrás. El propósito de esta estrategia es adquirir un mayor control o posesión de los proveedores.
Integración horizontal. Esta estrategia persigue adquirir un mayor control o dominio de competidores, vía adquisición de estas empresas; con la misma se logra inmediatos e importantes aumentos de la capacidad instalada.
Estrategias intensivas
Este conjunto está conformado por tres tipos de acciones:
Penetración de mercado. Trata de conseguir mayor participación en mercado para los productos o servicios presentes, por medio de un mayor esfuerzo de comercialización
Desarrollo del mercado. Esta acción es conducente a introducir los productos o servicios presentes en nuevas zonas geográficas.
Desarrollo del producto. Trata de aumentar ventas mejorando los productos o servicios presentes, a través de modificaciones significativas o de mejoras incrementales.
Estrategias de diversificación
En esta categoría se incluyen las siguientes estrategias:
Diversificación concéntrica. Esta acción agrega productos o servicios nuevos pero relacionados a la presente cartera de productos.
Diversificación conglomerada. Agrega productos o servicios nuevos pero no relacionados a los presentes.
Diversificación horizontal. Agrega productos o servicios nuevos pero no relacionados a los presentes para los clientes presentes. (53)
51 EVOLI, J. Op cit. Criterios para los objetivos
52 TOMASELLI, L. Administración Estratégica de la "A" a la "Z". Ambato, Ecuador. Zonas y Servicios Productivos CEM. 2005. pag 21
Estrategias defensivas
Como parte de esta categoría existen tres posibles acciones:
Encogimiento/ Recorte de gastos. Esta acción se implementa a través de procesos de reconversión empresarial que pretenden una reducción de tamaño (activos) y costos en la organización, para revertir una tendencia de disminución de ventas y utilidades.
Enajenación. Esta opción estratégica conduce a vender una división o una parte de la organización, con el propósito de enfocarse en la competencia central de la empresa y destinar a esta los recursos de las ventas.
Liquidación. Esta acción estratégica se orienta a vender todos los activos de una organización en forma total o por partes.
Estrategias genéricas de Porter
Este autor considera que existen tres estrategias organizacionales genéricas, que sobre bases distintas permiten a la organización lograr una ventaja competitiva:
Liderazgo en costos. Esta estrategia conduce a la empresa a que toda su estructura y operaciones estén direccionadas al control rígido y a la reducción de costos; los requisitos demandados para implementar esta estrategia son: economías de escala, alcanzar una curva de aprendizaje, altos porcentajes de utilización de la capacidad instalada, mínimos desperdicios, procesos eficientes y sólidos vínculos con proveedores y distribuidores; su aplicación es excluyente con la estrategia genérica de diferenciación.
De diferenciación. Esta estrategia tiene como objetivo principal ofertar productos o servicios altamente diferenciados, a través de alta calidad, altos niveles de desempeño, inigualables prestaciones; se dirige a segmentos no muy sensibles a los precios; los requisitos que una organización debe cumplir para optar por esta estrategia son: fuerte coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo de productos y de comercialización, sistema de mediciones e incentivos subjetivos, poseer una fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente capaces, científicos o creativos.
De enfoque. Esta estrategia se enfoca en un segmento del mercado: a un grupo específico de compradores, a un segmento de la línea de productos, a un mercado geográfico. Con esta acción pretende obtener eficiencia y eficacia en operaciones; puede instrumentarse conjuntamente con una estrategia de diferenciación o de liderazgo en costos. (54)
Luego del análisis de las opciones estratégicas, se procede a realizar una preselección de tres o cuatro acciones; la selección final de la estrategia se realiza confrontando las opciones con los objetivos organizacionales, que serian los criterios para la selección de la o las opciones estratégicas a implementarse.
Una vez seleccionada la opción estratégica se procede a la operacionalización de la estrategia determinando los objetivos anuales, las estrategias funcionales y las políticas funcionales.
No se debe perder de vista además que para que la estrategia sea exitosa debe considerar seriamente atender y cubrir los intereses y las legítimas expectativas que tienen tres grupos humanos directamente involucrados: accionistas o propietarios, administradores o empleados; y, clientes o usuarios. (55)
53 TOMASELLI, L. Op cit pag 22
54 Ibid. Pag 23
Resultados e Indicadores
Los procesos de control en una organización contribuyen a dotarle dirección y a ajustarse a los lineamientos de la estrategia propuesta. Los sistemas de control estratégico son a largo plazo y los sistemas de control gerencial (operativos) son a corto plazo.
A continuación señalaremos brevemente varios procesos de control:
Comprensión de los valores fundamentales de la filosofía y de las convicciones de la organización.
Previamente al diseño de sistemas de control, es imprescindible que la VISIÓN organizacional, y de manera especial, sus valores y creencias sean debidamente difundidos y compartidos por todos los integrantes de una organización.
Del grado de socialización de la filosofía dependerá el grado de coherencia en las "respuestas" que la organización otorgue frente a diversas situaciones, escenarios y ubicaciones geográficas. La realización de talleres participativos tanto de formulación, cuanto de difusión y evaluación sobre la filosofía y los valores organizacionales se constituyen en valiosas herramientas de control estratégico. (56)
Conocimiento amplio del sistema de metas y objetivos de toda la organización y de cada una de sus unidades.
La persona o el equipo formalmente encargado de la implementación de la estrategia, entre sus principales tareas deberá realizar la difusión y verificación de que el conjunto de metas y objetivos estratégicos y funcionales están debidamente conocidos y comprendidos por todos los integrantes de la organización; este proceso facilitará las interrelaciones funcionales en la organización y contribuirá a la coherencia. Para poder esperar el logro de los resultados, previamente todos los miembros de una organización deben conocer cuales son ellos, cual es su línea de tiempo, con que recursos cuentan y que se espera de cada integrante como individuo y como parte de un equipo. La tendencia actual marca que la remuneración está estrechamente vinculada con el desempeño, el cual debe ser medido en función de las metas y objetivos estratégicos alcanzados.
Sistemas de fronteras estratégicas, para evitar riesgos.
Las fronteras estratégicas son guías que señalan cuales iniciativas no deben ser acometidas por los subordinados; son un conjunto "formal de reglas, límites y prohibiciones, que no se deben transgredir" en relación a valores corporativos, políticas, manejos de recursos, relaciones interpersonales, etc.; este sistema señala lo que no se debe hacer, otorgando así una amplia facultad de autonomía y creatividad dentro del "territorio" de lo permisible.
55 TOMASELLI, L. Op cit pag 24
56 Ibid. pag 35
Estas fronteras generalmente son fijadas por la alta gerencia conjuntamente con el staff, y su cumplimiento es supervigilado por equipos formales de tarea multidisciplinarios. Estas fronteras eventualmente pueden ser parte de las políticas organizacionales.
Sistemas de control interactivo que informen sobre eventualidades internas y externas.
Comúnmente las organizaciones cuentan únicamente con mecanismos de control que permitan detectar desviaciones en el área financiera y dependen de los mismos para la prevención de problemas, careciendo de sistemas de detección temprana en relación a cambios en el entorno, en el sector, o al interior. De ahí la necesidad de mejorar los procesos de control estratégico, utilizando herramientas tales como: análisis sistemático de escenarios y alternativas, análisis periódicos sobre la sensibilidad del mercado, actualizaciones periódicas de estrategias de mercadeo, ejecución de los procesos de control antes señalados, entre otros. (57)
Sistema de guías para el diseño de las disposiciones de control.
Este elemento del proceso de control estratégico permite determinar cual es la estrategia de control más apropiada a implementarse; entre las seleccionadas se mencionan:
Estrategia de esquivar controles.
Estrategia de control de individuos.
Estrategia de control de actividades.
Estrategia de control por resultados.
La estrategia se selecciona en función del cubrimiento de requisitos organizacionales específicos para cada una de ellas.
Sistemas de control interno que aseguren eficiencia en las transacciones y salvaguarden los activos.
Este sistema de control es el que comúnmente utilizan las organizaciones en nuestro medio y se enfoca en la salvaguarda de los activos y asegura la confiabilidad de los sistemas de información.
Sistemas de diagnóstico para las variables críticas de ejecutoria financiera y estratégica.
Un sistema de diagnostico define y comunica los objetivos y las metas que se esperan alcanzar y a su vez define los estándares a ser cumplidos y las variables críticas de ejecutoria a ser evaluadas, es decir sobre las competencias centrales.
Estos sistemas cubren tanto el control estratégico como el operativo y alertan a la gerencia cuando las operaciones no arrojan los resultados esperados.
Entre las características más importantes de estos sistemas se señalan:
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