Planificación y control de producción (página 2)

Enviado por Elba Soto

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El concepto de controlabilidad es útil para
control de los gastos, si la clasificación de los costos
se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad.
Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente
identificado, bien sea como controlable o como no controlable,
dentro de ese centro especifico. En la aplicación de este
concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas
para un determinado tipo de gasto, en un área de
responsabilidad.

Reducción
de costos y control de costos

Los programas de reducción de costos (o de
gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir
los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
específicos para reducir los costos por medio de mejorar
los métodos, predisponer el flujo del trabajo y
simplificar los productos.

El control de costos incluye la reducción de
costos. En un sentido más concreto, el control de costos
puede concebirse como los esfuerzos de la administración
debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como
programas de reducción de costos, planificación de
costos y atención constante a las decisiones generadoras
de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los
conceptos de reducción de costos y control de
costos.

3. Planificación de
gastos.

Al desarrollarse el plan táctico de utilidades,
deben evaluarse con cuidado los gastos para cada área o
centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de
la participación, la planificación de gastos debe
involucrar a todos los niveles de la administración. La
participación es esencial en el desarrollo de presupuestos
realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al
planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad,
debe antes planificarse la producción o la actividad para
dicho centro.

Con respecto al desarrollo formal del plan
táctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar
desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada
área o centro de responsabilidad. Para desarrollar los
planes de manufactura que se incorporarán en el plan de
utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de
presupuestos que se indica a continuación:

Presupuestos del costo del material y de la mano de obra
directa —Se desarrollan inmediatamente después de
que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de
producción.

4. Planificación de los gastos de
Producción (o gastos indirectos de
fabricación).

Los gastos indirectos de fabricación son aquella
parte del costo total de producción que no es directamente
identificable con productos o trabajos específicos. Los
gastos indirectos de fabricación se componen de: 1)
material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo
salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos
de la fabrica.

Los gastos indirectos de fabricación comprenden
numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa
problemas en su prorrateo o distribución entre los
productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de
gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia
se vuelve sumamente difuso.

Existen dos diferentes tipos de centros de
responsabilidad (o departamentos) en la mayoría de las
compañías fabricantes: de producción y de
servicio. Los centros de producción son aquellos
departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los
productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no
trabajan sobre los productos en forma directa, sino más
bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los
departamentos de servicio típicos en una fábrica
son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el
departamento de energía eléctrica, el departamento
de compras, el departamento de administración general de
la fábrica. La responsabilidad por la operación de
cada departamento debe clasificarse de manera separada en el
catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad
de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y
controlarse en forma separada.

Control de los Gastos Indirectos de
Fabricación. Para controlar los gastos indirectos de
fabricación, deben considerarse gastos "limpios", esto es,
los gastos directos únicamente, con exclusión de
todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del
servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de
las unidades de servicio, más que sobre la base de su
costo.

Costo De Productos. Para planificar el costo de
los artículos a producir, es necesario que todos los
costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados
a la producción. El control de los costos y el costeo de
productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada
propósito. Los costos se acumulan y se informan, para
efectos de control, antes de ninguna asignación,
después sigue el costeo de productos, empleando
procedimientos de asignación o distribución de
costos.

Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el
presupuesto de los gastos generales de producción incluye
un presupuesto de gastos para cada departamento en la
fábrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se
usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad
con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1)
la confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de
la actitud de la administración hacia la
planificación de los gastos. Al igual que con la
mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer de
estimaciones de los gastos de producción, preparadas por
los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de
responsabilidad debe ayudar en la preparación de los
presupuestos de gastos.

Selección
de la Base de Actividad

Uno de los principales problemas en la
planificación y el control de los gastos en la
elaboración de una medida apropiada de la
producción o actividad, para cada área o centro de
responsabilidad. La medida que se seleccione para tal
propósito se denomina la base de actividad, o el factor de
producción, o simplemente el "el rendimiento productivo".
El problema estriba en seleccionar una medida común, o
equivalente, que pueda identificarse con cada producto o
servicio, de manera que para ciertos propósitos la
producción global pueda expresarse como una sola
cantidad.

La selección de una apropiada base de actividad
para cada departamento es responsabilidad del gerente de la
fábrica, en colaboración con el contralor y el
gerente de presupuestos.

Costo Planificado de los Artículos
Producidos. Los gastos indirectos de fabricación deben
asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados.
Para lograr este propósito, deben desarrollarse cuotas
predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos
departamentos de producción. Los gastos planificados de
los departamentos de servicio deben asignarse a los dos
departamentos de producción.

Costeo de la Calidad de Producto. La importancia
de mantener una alta calidad en la fabricación de un
producto se ha puesto de manifiesto en los últimos
años por la presión de la competencia externa y por
los nuevos métodos de fabricación, como la
producción justo en el momento. Como a la calidad del
producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias
por productos de alta calidad interactúan entre si. Por
esta razón, algunas compañías están
gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus
productos. Estas compañías también han
empezado a considerar de manera explicita sus presupuestos y han
incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del
producto.

Planificación de los gastos de
Distribución (o Venta). Los gastos de
distribución comprende todos los costos relacionados con
la actividad de vender, la distribución y la entrega de
los productos a los clientes. En muchas compañías,
este costo representa un importante porcentaje de los gastos
totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos
afecta favorablemente al potencial de utilidades de la
empresa.

Los dos aspectos principales en la planificación
de los gastos de distribución son los
siguientes:

Planificación y coordinación.- En
el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial
lograr un equilibrio "económico" favorable entre el
esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las
ventas.

Control de los gastos de distribución.-
Aparte de las consideraciones de la planificación es
importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de
distribución. En el control de los gastos de
distribución se observan los mismos principios de control
que para los gastos indirectos de la fábrica. El control
debe construirse en torno a los conceptos del área de
responsabilidad y los objetivos de los gastos.

Los gastos de distribución comprenden dos
principales categorías 1) gastos de oficina matriz y 2)
gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la
planificación y el control, estos gastos deben
planificarse por áreas de responsabilidad. En algunos
casos, la planificación se hará por distritos de
ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo,
la estructura de la planificación debe apegarse a la base
sobre la cual estén organizados los esfuerzos de ventas.
Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos
fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos
deben emplearse en la planificación y el control de los
gastos de distribución.

Preparación de presupuesto de Gastos de
Distribución (o De ventas). Los gerentes de
distribución no son costos de productos ni tampoco se
asignan a productos específicos. Debe desarrollarse un
plan separado de gastos de distribución para cada
área de responsabilidad en la función de
distribución. El más alto ejecutivo de
comercialización tiene la responsabilidad global de
desarrollar los planes o presupuestos de gastos de
distribución. Siguiendo el principio de la
participación, al gerente de cada área de
responsabilidad debe asignársele responsabilidad directa
para el plan de gastos de distribución de su departamento.
Así, el gerente de promoción debe ser responsable
de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de
ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus
planes de comercialización como sus presupuestos de gastos
de distribución. Estos presupuestos deben identificar los
gastos controlables y los no controlables, detallándose
por subperíodos. Los presupuestos de gastos de
distribución que preparan los gerentes de ventas deben
basarse en un volumen planificado, de actividad o de
producción.

Planificación de los Gastos de
Administración. Son gastos de administración
todos los gastos que no sean de producción ni de
distribución, y los mismos se incurren en los centros de
responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas
las funciones de la empresa, más que ejecutar ninguna
función en particular. En virtud de que una gran parte de
los gastos de administración son más bien de
carácter fijo que variable, persiste la idea de que no
pueden controlarse. Es común encontrar gastos de
administración cuyos "montos exagerados" quedan
justificados cuando miden por el volumen de negocios realizados.
Los gastos generales y administrativos se encuentran más
bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme
tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre
las utilidades.

Es recomendable basar los gastos de
administración presupuestados en planes y programas
específicos. Resulta útil la experiencia pasada,
ajustada según los cambios que se contemplan en la
política de la administración y en las condiciones
económicas generales. Dado que la mayoría de los
gastos de administración son fijos, un análisis de
los registros históricos con frecuencia proporciona una
base sólida para su presupuesto.

El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no
ha tenido una aceptación general para el control de los
gastos de administración, pero rara vez existe una
razón práctica para no aplicar dicho concepto a
esta clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los
gastos de administración sean fijos, simplifica la
aplicación de los presupuestos flexibles.

Pronóstico del Número de Empleados.
En las funciones ajenas a la producción el renglón
de gastos quizá más importante en un negocio es el
de los sueldos y salarios. Algunas compañías han
desarrollado procedimientos formales para la proyección y
control de tales gastos. Estos métodos se conocen como
algoritmos de pronóstico del número de
empleados.

Se escogió el algoritmo del número de
empleados debido a que es sencillo, fácil de entender y, a
la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir
eficazmente la productividad en áreas ajenas a la
producción, incluyendo la ingeniería de
investigación de los mercados de consumidores y de la
investigación técnica de mercados. El enfoque
básico de los algoritmos de pronosticación es un
promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido
entre sus metas.

Conclusión

En el resumen anterior se detallaron algunos problemas
de planificar y controlar tres grandes categorías de
gastos, los cuales son: gastos indirectos de fabricación,
gastos de distribución y gastos generales y de
administración.

El control de lo costos se refiere al esfuerzo
administrativo para alcanzar las metas de costos, en tanto que la
reducción de costos significa que deben disminuirse los
actuales niveles de costos.

El costo de la calidad del producto se refiere a los
esfuerzos de algunas compañías para identificar
sistemáticamente los costos que se incurren, para mantener
un nivel aceptable de la calidad del producto.