Toma de decisiones y planificación estructural de recursos humanos (página 2)
La búsqueda de la eficiencia, la productividad y
la competitividad por parte de las empresas están
contribuye a la búsqueda de metodologías de apoyo a
la toma de decisiones complejas en escenarios de múltiples
criterios de selección. Tales métodos buscan
eliminar las conjeturas improvisadas; el pensamiento no
explicado, injustificado e intuitivo que acompaña a la
mayoría de las decisiones que se toman con respecto a
problemas complejos.
Una tendencia al tomar decisiones, en escenarios de
múltiples criterios de selección, es la de ponderar
los criterios y determinar para cada opción un indicador
de desempeño; al multiplicar el peso de los criterios por
el nivel de desempeño de cada opción, se construye
una jerarquía que permite escoger la mejor de las opciones
evaluadas. Este método tiene como base el sentido
común. Sin embargo, esta aproximación intuitiva
está condicionada, pues podría sesgar el
análisis.
Entre los aspectos de los procesos para la toma de
decisiones, tenemos:
1. Determinar la necesidad de una
decisión: El proceso comienza con el reconocimiento de
que se necesita tomar una decisión. Este
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición
real del momento.2. Identificar los criterios de
decisión: Se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma.3. Asignar peso a los criterios: Es necesario
ponderar cada criterio y priorizar su importancia en la
decisión.4. Desarrollar todas las alternativas: La
persona que ha de tomar una decisión tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas
disponibles.5. Evaluar las alternativas: La
evaluación de cada alternativa se hace
analizándola con respecto al criterio ponderado. Una
vez identificadas las alternativas, se tiene que evaluar, de
manera crítica, las ventajas y desventajas cada una de
ellas.6. Seleccionar la mejor alternativa: Una vez
seleccionada la mejor alternativa se llega al final del
proceso de toma de decisiones. En el proceso racional esta
selección es bastante simple, el tomador de decisiones
sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta.
El paso seis tiene varios supuestos. El tomador de
decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora
de tomar la decisión. Tiene que tener una meta clara,
todas las acciones en el proceso deben llevar, de manera
consistente, a la selección de aquella alternativa que
maximizará la meta. De esta manera, la toma de
decisión debe:
Estar orientada a un objetivo: No deben existir
conflictos acerca del objetivo final. Lograr el objetivo
final es lo que motiva la solución que más se
ajusta a las necesidades concretas.Todas las opciones son conocidas: El tomador de
decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su
determinación. Asimismo, tiene que tener claro todos
los criterios y todas las alternativas posibles.Las preferencias son claras: Se asignan valores
numéricos y se establece un orden de preferencia para
todos los criterios y alternativas posibles.
7. Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma,
ésta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes
participen en la elección de una decisión sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones
delegan dicha responsabilidad en otras personas.
3. ENUNCIAR LOS MODELOS DE TOMA DE
DECISIONES
La toma de decisiones se puede dividir en dos
categorías, a saber:
Decisión Programada: Son programadas en la
medida que son repetitivas y rutinarias, en la medida que se
ha desarrollado un método definitivo para poder
manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando
no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de
realizar un proceso completo de decisión. Este tipo de
decisiones cuenta con procedimientos, que son las directrices
que canalizan una dirección concreta.Decisión no Programada: Contraria a la
anterior, éstas no son ni repetitivas ni rutinarias.
No poseen un método específico, ni cuenta con
un manual de procedimientos. Por ejemplo: La
reestructuración de una organización o el
cierre una división no rentable.
También existen los modelos de base no
cuantitativa y cuantitativa para la toma de
decisiones:
Modelo de base no cuantitativa: El método no
cuantitativo es útil para los problemas que se
refieren a los objetivos y para los que tratan con los medios
de alcanzar los objetivos. En aplicación, las bases no
cuantitativas son en alto grado personales. Existen cuatro
aspectos: intuición, hechos, experiencias y opiniones
consideradas.Modelo de base cuantitativa: Es la habilidad de
emplear métodos cuantitativos o investigación
de operaciones. Tales como: la programación lineal
teoría de líneas de espera y modelos de
inventarios. Ésta ayuda a los mandos a tomar
decisiones efectivas; sin olvidar la importancia del buen
juicio en el proceso de la toma de decisiones.
En este último tenemos:
Programación lineal: Es una técnica de
decisión que ayuda a determinar la combinación
óptima de recursos limitados para resolver problemas y
alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea
aplicable debe reunir los siguientes requisitos:
Tiene que optimizarse un objetivo.
Las variables que afectan los resultados poseen
relaciones directas.Hay restricciones sobre las relaciones de las
variables.
Teoría de juegos: Ésta implica el uso
de la estrategia de mínimo pensar. Se determina el
curso de acción que causará a «B»
el mínimo de molestias, se continúa siempre y
cuando los competidores ejecuten la acción más
astuta posible. De esta forma, la planeación de
«B» se hace más beneficiosa para
«B». Ésta puede ser un tanto limitada y,
en consecuencia, la decisión se basa en antecedentes
demasiado estrechos.Técnica Montecarlo: Es un método
simplificado de simulación, que incluye factores de
probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo
al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento
suceda. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que
sucedería cuando ciertos eventos, normales y
anormales, se presenten. Puede usarse para resolver problemas
con estas preguntas típicas: ¿Cuál es la
probabilidad de un evento o combinación de eventos,
que ocurran en un proceso dado? ¿Qué
decisión debe tomarse en base a las alternativas
posibles?Modelo de base cualitativa: Las cualidades que
tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
las decisiones son:Experiencia: La habilidad para tomar decisiones
crece con la experiencia. Cuando se selecciona a un candidato
para algún puesto de la organización, la
experiencia es un aspecto de gran importancia. La experiencia
tiene un importantísimo papel en la toma de
decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o
nuevas.Buen juicio: El juicio se refiere a la habilidad
para evaluar información de forma inteligente.
Está constituido por el sentido común, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones.La intuición: La toma de decisiones basada en
la intuición se caracteriza por el uso de
«corazonadas» de la persona que toma una
decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y
formato psicológico del individuo que decide
desempeña una parte de mucha importancia; el elemento
subjetivo es vital.Hechos: Una decisión se basa en hechos
adecuados. Cuando éstos se usan la decisión
tiene sus raíces en datos objetivos; esto implica que
las premisas de la decisión son
sólidas.Creatividad: Designa la habilidad para combinar
ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y
útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de
captar y entender el problema de manera más amplia,
aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Éste se puede dividir en cuatro fases:
Exploración inconsciente.
Intuición.
Discernimiento.
Formulación lógica.
El modelo de proceso de análisis de
jerarquía (Analytic Hierarchy Process: AHP). Es una
sencilla, lógica y estructurada metodología de
trabajo que permite mejorar la toma de decisiones complejas
cuando existen múltiples criterios ó atributos
mediante la descomposición del problema en una estructura
jerárquica.
Esto permite subdividir un criterio complejo en un
conjunto más sencillo y determinar como influyen cada uno
de estos criterios individuales en el objetivo de la
decisión. Esa influencia está representada por la
jerarquía que cada criterio posee en la decisión
final. El método AHP establece dicha jerarquía por
medio de comparaciones pareadas (uno a uno), lo que facilita la
objetividad del proceso. De esta manera, se eliminan las
conjeturas improvisadas, el pensamiento injustificado e intuitivo
que, generalmente, acompañan a la mayoría de la
toma de decisiones.
4. IDENTIFICAR LOS TIPOS DE TOMA DE
DECISIONES
Varios aspectos en los tipos de toma de
decisiones:
Escalonado de decisiones: Se hace un incremento en
la toma de decisiones para lograr un objetivo y evitar un
total compromiso con una decisión que no pueda
cambiar.Exploración: Se usa la información
disponible para intentar una solución. La
exploración es una estrategia modificada de
ensayo-y-error para manejar los riesgos. Requiere un firme
sentido de propósito y dirección.Manejo por excepciones: Se trabaja el problema que
compete en particular. Los aspectos colaterales o afines se
dejan para otra toma.Intuición: Estas son opciones basadas en su
experiencia, valores y emociones. Sin embargo, puede producir
juicios precipitados y decisiones imprudentes.Retraso: Si una decisión no es necesaria
inmediatamente y hay tiempo para desarrollar opciones se
retrasa la toma de decisión. El problema puede
desaparecer o hay eventos que lo solucionan.Delegar a otros: Si la decisión en realidad
es de otra persona, entonces la decisión no compete,
en primer lugar, al tomador de decisiones. Se debe delegar la
toma de decisión en la persona
correspondiente.
Entre los tipos de tomas de decisiones
tenemos:
Lluvia de ideas: El propósito de este
método es favorecer la resolución de problemas
mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones.
Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es
justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son
las siguientes:No criticar ninguna idea.
Mientras más extremas sean las ideas,
mejor.Alentar la cantidad de ideas producidas.
Estimular el progresivo mejoramiento de las
ideasSinéctica: Se seleccionan cuidadosamente los
miembros del equipo sinéctico según su aptitud
para la resolución de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organización. El líder
dirige cuidadosamente la discusión sin revelar el
problema de que se trata. El principal motivo de ello es
impedir que el grupo llegue a una solución prematura.
Este sistema supone una compleja serie de interacciones para
el surgimiento de una solución.
5. CARACTERIZAR LAS DECISIONES
ORGANIZACIONALES
La toma de decisiones en una organización
comprende cuatro funciones administrativas que son:
Planeación: Selección de misiones y
objetivos así como las acciones a cumplir. Esto
implica: ¿Cuáles son los objetivos de la
organización a largo plazo? ¿Qué
estrategias son mejores para lograr estos objetivos?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas
individuales?Organización: Establecimiento de la
estructura que desempeñan los individuos dentro de la
organización. ¿Cuánta
centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar
un puesto vacante? ¿Cuándo debe una
organización instrumentar una estructura
diferente?Dirección: Esta función requiere que
los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejar a un grupo de trabajadores que
parecen tener una motivación baja? ¿Cuál
es el estilo de liderazgo más eficaz para una
situación dada? ¿Cómo afectará un
cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el
conflicto?Control: Es la medición y corrección
del desempeño individual y organizacional de manera
tal que se puedan lograr los planes propuestos.
¿Qué actividades en la organización
necesitan ser controladas? ¿Cómo deben
controlarse estas actividades? ¿Cuándo es
significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está
desempeñándose de manera efectiva?
En las organizaciones, en general, existen unos niveles
de jerarquía que determinan el tipo de acciones que se
realizan dentro de la empresa. En consecuencia, determinan el
tipo de decisiones que se han tomar. Tales niveles estas
son:
Nivel estratégico: Alta dirección;
planificación global de toda la empresa.Nivel táctico: Planificación de los
subsistemas empresariales.Nivel operativo: Desarrollo de operaciones
cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se asciende en la jerarquía de una
organización, la capacidad para la toma decisiones no
programadas adquiere mayor importancia. Ya que este tipo de
decisiones atañen a los altos niveles. Por tanto, los
programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar las
habilidades para toma decisiones no programadas, enseñando
a éstos a analizar los problemas en forma
sistemática y a tomar decisiones lógicas. Por el
contrario, en las jerarquías más bajas las tareas
que se desempeñan son más rutinarias, por lo que
las decisiones son más programadas.
La toma de decisiones con influencia a largo plazo es
considerada una decisión de alto nivel; en cambio, una
decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel inferior. Si la reversibilidad es difícil la
decisión debe ser a un nivel alto; si ésta es
fácil la decisión es un nivel bajo. Cuando el
impacto es extensivo la toma de decisión es un nivel alto;
un impacto único se asocia con una decisión tomada
a un nivel bajo. Si muchos factores que constituyen la calidad
están involucrados se requiere tomar la decisión a
un nivel alto; si sólo algunos factores son relevantes se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. Una
decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es
una decisión de nivel bajo.
6. IDENTIFICAR LOS ERRORES MÁS COMUNES EN LA
TOMA DE DECISIONES
Las barreras más comunes para la toma de
decisiones son:
Indecisión: Evitar decisiones para escapar a
los aspectos desagradables del riesgo, temor y
ansiedad.Andar con rodeos: Rehusarse a enfrentar el tema;
recolección obsesiva de hechos que no llevan a ninguna
parte.Sobre reaccionar: Dejar que una situación
salga fuera de control; dejar que las emociones tomen el
control.Vacilación: Revertir decisiones; mediano
compromiso con el plan de acción.Medidas a medias: Arreglárselas a medias.
Tomar la decisión más segura para evitar la
controversia pero sin lidiar con el problema en su
totalidad.
Otras barreras para la toma de decisiones
son:
1. Prejuicios psicológicos: A veces los
encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser
objetivos en la forma de recopilar, evaluar y aplicar la
información. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva.
Ilusión de control: Creer que uno puede
influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre
lo que va a ocurrir. Ya que quienes toman las decisiones
ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la
evaluación objetiva de las probabilidades de
éxito.Los efectos de perspectiva: Se refieren a la manera
en que se formulan o perciben los problemas o las
alternativas de decisión, y al modo en que estas
influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos
objetivos.
2. Presiones de tiempo: La toma de decisiones
que se toman con mayor conciencia pueden volverse
irrelevantes e incluso desastrosas si se toman demasiado
tiempo en hacerlo.
Planificación estructural de recursos
humanos en la organización
El propósito de una estructura organizacional es
definir los parámetros y los procedimientos necesarios
para alcanzar los objetivos principales. La estructura
organizacional implica como se organiza, se categoriza y se
delegan las tareas para alcanzar un objetivo en
particular.
Organización del área de Recursos Humanos
según la posición que éste ocupa dentro de
la estructura organizacional puede ser:
Nivel institucional: Nivel jerárquico de
dirección, esto es, con capacidad de
decisión.Posición de asesoría: Brinda
consultoría y servicios de staff. El departamento de
RRHH está vinculado a la alta dirección y a la
organización; todas las políticas y
procedimientos elaborados y desarrollados por RRHH requieren
el aval de la dirección para que puedan ejecutarse en
la organización.
Determinación del estilo de
administración
Sistema autoritario y fuerte: Consiste en un
ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que
hay poca comunicación y se hace énfasis en
recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones
están centralizadas en la cúpula de la
organización.Sistema autoritario benévolo: Reside en un
clima de confianza condescendiente. En el que hay poca
comunicación, castigos potenciales, poca
interacción humana; algunas decisiones están
centralizadas y se basan en prescripciones y
rutinas.Sistema participativo, consultivo: Radica en un
ambiente en el que hay más confianza, aunque
todavía no es total. Existen algunas recompensas, hay
interacción humana moderada, pequeña
vinculación individual y una apertura relativa de
directrices; permite que se tomen ciertas decisiones en la
base de la organización.Sistema participativo de grupo: Se asienta en un
ambiente de completa confianza, en el que los subordinados se
sienten libres para actuar en equipos, en el que las
actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay
participación y vinculación grupal; de manera
que las personas sienten responsabilidad en todos los niveles
de la organización.
La estrategia de recursos humanos debe ser
diseñada en función de la estrategia general de la
organización. Ésta habrá de definir el
perfil de la organización como un sistema social. Lo
aconsejable es reconocer el valor del ser humano en la
organización, tratar de motivarlo y de lograr su
autorrealización enriqueciendo su trabajo, optar por
modelos de liderazgo que promuevan la participación y
actúen con criterio flexible, en definitiva, centrarse en
la calidad de vida laboral.
1. CARACTERIZAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
La estructura organizacional representa la
percepción que tienen los miembros de la
organización sobre la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a las cuales se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La estructura
organizativa define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas de trabajo. Se puede determinar de la
siguiente manera:
División del trabajo: Es el principio de la
especialización necesario para la eficiencia en la
utilización de las personas. Consiste en la
designación de tareas específicas a cada una de
las partes de la organización.Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el
poder derivado de la posición ocupada por las personas
y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor
moral de la persona.Unidad de Mando: Una persona debe recibir
órdenes de sólo un único superior. Es el
principio de la autoridad única.Unidad de Dirección: Principio según
el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo
objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.Centralización: Se refiere a la
concentración de autoridad en la cima
jerárquica de la organización.Jerarquía o cadena escala: Debe haber una
línea de autoridad; del escalón más alto
al escalón más bajo de la organización.
Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta
llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la cadena
escalar o principio escalar.
Existen otros elementos de la estructura de su
organización, a saber:
La estructura simple: La estructura simple no es
elaborada. Tiene un bajo grado de
departamentalización, amplios tramos de control, la
autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Ésta es una organización
«plana». Por lo general, tiene sólo dos o
tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un
individuo en quien está centralizada la autoridad para
la toma de decisiones. La fortaleza de la estructura simple
yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco
costosa de mantener y es clara la asignación de
responsabilidades. Una debilidad importante es que es
difícil de mantenerla una vez que la
organización deja de ser pequeña.La burocracia: Ésta se caracteriza por
operaciones altamente rutinarias logradas por medio de la
especialización, reglas y reglamentos muy
formalizados. Tareas que se agrupan en departamentos
funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control
estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad
de desempeñar actividades estandarizadas de una manera
muy eficaz. Una de las mayores debilidades de la burocracia
es que la especialización crea conflictos entre las
subunidades, otra de las debilidades es el interés
obsesivo por las reglas.La estructura matricial o de matriz: Esencialmente
la matriz combina dos formas de departamentalización:
funcional y de producto. La fortaleza de la
departamentalización funcional yace en poner juntos
especialistas de la misma rama, lo que reduce al
mínimo el número necesario de ellos. Su mayor
desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de
diversos especialistas funcionales para que así se
terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto.
Por otro lado, la departamentalización por productos,
tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas.
Facilita la coordinación entre los especialistas para
alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los
objetivos presupuestales.La Departamentalización: La agrupación
de actividades y personas en departamentos permite que, al
menos en teoría, las organizaciones crezcan en un
grado indeterminado. Algunos tipos de
departamentalización son:Departamentalización por tiempo: La
existencia de turnos de trabajo es común en muchas
empresas, en las que por razones económicas,
tecnológicas o de otro tipo la jornada laboral normal
no es suficiente.Departamentalización por función
empresarial o funcional: Las funciones empresariales
básicas son la producción, venta y
financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas
actividades en departamentos como ingeniería,
producción, ventas o comercialización y
finanzas.Departamentalización territorial o
geográfica: Es común en empresas que operan en
regiones geográficas extensas. En este caso, puede ser
importante que las actividades que se realizan en un
área o territorio determinado se agrupen y asignen a
un administrador.Otras son: Departamentalización por tipo de
clientes. Por procesos o equipos; Por productos.Unidad estratégica de negocios: Son
pequeñas empresas en sí mismas establecidas
como unidades de una gran compañía para la
promoción y manejo de cierto producto o línea
de productos como si se tratara de una actividad empresarial
independiente.
2. DEFINIR LOS PRINCIPIOS DE
ORGANIZACIÓN
Una de las características de las organizaciones
es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya
composición, funciones y demás propiedades difieren
notablemente.
Según Melinkoff, los principios de la
organización son:
El principio del objetivo: Toda organización
y cada parte de la misma debe constituir una expresión
de objetivo de la empresa o carecerá de significado
siendo por lo tanto redundante.El principio de especialización: Las
actividades de cada uno de los miembros de un grupo
organizado deberán confinarse, en todo lo que sea
posible, a la ejecución de una sola
función.El principio de coordinación: El objetivo de
la organización de por sí, a diferencia del
objetivo de la empresa es facilitar la coordinación;
unidad del esfuerzo.El principio de autoridad: En todo grupo organizado,
la autoridad suprema debe descansar en alguna parte.
Deberá existir una clara línea de autoridad que
emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos
del grupo.El principio de responsabilidad: La responsabilidad
de un superior por los actos de sus subordinados es
absoluta.El principio de definición: El contenido de
cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que
implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo
radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá
ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos
aquellos a quienes concierna.El principio de reciprocidad: En todo puesto, la
responsabilidad y autoridad deben ser
equivalentes.El ámbito de control: Ninguna persona
deberá supervisar a más de cinco, o como
máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se
relacionan entre sí.El principio de equilibrio: Es esencial que las
diversas unidades de organización se mantengan en
equilibrio.El principio de continuidad: La
reorganización es un proceso continuo; en toda empresa
deberán efectuarse previsiones específicas a
este respecto.
Se pueden tener en cuenta distintos criterios para
establecer una clasificación de principios. Los más
habituales, sin tener un carácter excluyente,
son:
Según un criterio temporal. Tiene que ver con la
estabilidad de las relaciones:
Grupos permanentes: Se conciben como estables en el
tiempo y se encargan de las tareas habituales de
funcionamiento y mantenimiento de la organización. La
permanencia temporal de estos grupos no impide que haya
cambios en su composición.Grupos temporales o creados "ad hoc": Se conciben
para realizar tareas, proyectos o actividades de
carácter transitorio. El grupo tiene una
duración limitada disolviéndose una vez
concluida su función o alcanzado su
objetivo.
Según un criterio de formalidad. Tiene que ver
con el origen de los grupos:
Formales: Aquellos con unas asignaciones de trabajo
diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los
comportamientos están estipulados por y dirigidos
hacia las metas organizacionales. Se trata de grupos
definidos y planificados para lograr los objetivos de la
organización.Informales: Los grupos informales son alianzas que
no están estructuradas formalmente ni determinadas por
la organización. Estos grupos son formaciones
naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta
a las necesidades de un contacto social.
Según un criterio de finalidad. Tiene que ver con
los objetivos de los grupos:
Producción: Grupos cuyos integrantes realizan
conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de
trabajo, departamentos y unidades de la
organización.Solución de problemas: Se centran en
problemas particulares de la propia
organización.Resolución de conflictos: Orientados a
afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes
partes de la organización o de ésta con el
exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de
negociación.Cambio y desarrollo organizacional: Incluyen
diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros,
grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de
sensibilización.
Según un criterio jerárquico. Tiene que
ver con la ubicación en la estructura
organizacional:
Diferenciación vertical: Compuesta por los
diferentes grupos que van desde la alta dirección
pasando por los grupos directivos intermedios hasta los
grupos no directivos.Diferenciación horizontal: Incluye
fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que
proporcionan servicios especializados basados en competencias
particulares.
Según un criterio jerárquico. Tiene que
ver con la ubicación en la estructura
organizacional:
Actividad grupal: Grupo con tareas
interdependientes, objetivos e incentivos grupales,
relaciones estables, etc.Actividad individual: El grupo como un contexto en
el que predominan la actividad y los valores individuales.
Los miembros apenas tienen más vínculo entre
sí que compartir un espacio, una tarea, una
especialidad profesional o estar a las órdenes de un
mismo jefe.
Según Terry, los principios son:
Principios de organización dinámica:
La organización debe ser dinámica, debe tomar
en cuenta los cambios de la empresa.Principio de funciones: Las funciones son las
principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una
eficaz estructura orgánicaPrincipio del aumento de las relaciones
orgánicas: Cuando se agregan personas a una estructura
de organización el número de relaciones
orgánicas aumenta en una proporción mucho mayor
que el número de personas agregadas.Principio de sencillez.: Al organizar, sólo
hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor
sencillez práctica.Principio que rige los canales definidos de
supervisión: Para cualquier empresa, las diversas
unidades de organización deben estar conectadas por
canales de supervisión claramente
definidos.Principio de autoridad y responsabilidad: Para
lograr relaciones de organización, la autoridad de un
funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y
viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su
autoridad.Principio de responsabilidad definida: En un tiempo
dado una persona hará más cuando se le asigne
la responsabilidad de realizar una tarea definida.
3. IDENTIFICAR FALLAS ESTRUCTURALES
Los administradores se refieren frecuentemente a las
fallas de la comunicación como uno de los problemas
más importantes. Sin embargo, los problemas de
comunicación suelen ser síntomas de problemas
más profundos. Así, el administrador perceptivo
buscará las causas de los problemas de comunicación
en lugar de limitarse a combatir los síntomas. A
continuación nos ocuparemos de barreras específicas
a la comunicación:
Falta de Planeación: La buena
comunicación no es obra del azar. No obstante,
establecer las razones de una instrucción, seleccionar
el canal más rápido y elegir el momento
adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la
comprensión y reducir la resistencia al
cambio.Supuestos Confusos: A pesar de su gran importancia,
suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los
que se basa un mensaje. Los supuestos no aclarados por ambas
partes pueden resultar en confusión y pérdida
de la buena voluntad.Distorsión Semántica: La cual puede
ser deliberada o accidental. Las palabras pueden provocar
reacciones distintas. Por ejemplo, para algunas personas el
término "gobierno" puede significar interferencia o
gasto deficitario, para otras puede significar ayuda, trato
igual y justicia.Mensajes deficientemente expresados: Aun siendo
claras las ideas del emisor su mensaje puede resentir
palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala
organización, oraciones torpemente estructuradas,
obviedades, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de
sus implicaciones. Esta falta de claridad se puede evitar si
se pone más cuidado en la codificación del
mensaje.Pérdida por transmisión y deficiente
retención: Un mensaje que debe ser transferido en una
serie de transmisiones de una persona a la siguiente se
vuelve cada vez más impreciso. La deficiente
retención de información es también otro
problema serio. Así, la necesidad de repetir el
mensaje y de emplear varios canales resulta obvia.Escucha deficiente y evaluación prematura:
Escuchar exige total atención y autodisciplina.
Requiere asimismo que el escucha evite la evaluación
prematura de lo que dice la otra persona. Es común la
tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en
vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de
referencia del hablante.Comunicación interpersonal: La
comunicación eficaz es más que sencillamente
transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente a
frente en condiciones de apertura y confianza. Para mejor la
comunicación no son necesarios costosos y sofisticados
medios de comunicación, sino la disposición de
los superiores a participar en la comunicación frente
a frente.Desconfianza, amenaza y temor: La desconfianza, la
amenaza y el temor minan la comunicación. En un
ambiente en el que estén presentes estos factores,
todo mensaje será visto con escepticismo. Por ejemplo,
la desconfianza puede ser producto de las incongruencias en
la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las
que el subordinado fue castigado por haberle transmitido
honestamente a su jefe información desfavorable pero
verídica.Periodo insuficiente para la adaptación al
cambio: Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de
capacitación adicional, ajustes profesionales, etc.
Los cambios afectan a las personas de distintas maneras, de
modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno
significado de un mensaje. En consecuencia, y para una
eficiencia máxima, es importante no forzar el cambio
antes de que los individuos puedan adaptarse a sus
implicaciones.Sobrecarga de Información: Puede pensarse que
un más abundante e irrestricto flujo de
información ayudará a resolver sus problemas de
comunicación. Pero un flujo irrestricto puede dar como
resultado un exceso de información. Cada individuo
responde a la sobrecarga de información de distinta
manera. Primeramente puede desestimar cierta
información. En segundo término, si un
individuo se ve abrumado por demasiada información,
puede cometer errores al procesarla. Finalmente, las personas
reaccionan a la sobrecarga de información
sencillamente rehuyendo la tarea de
comunicación.
Fallas de la organización funcional:
Dispersión y consecuentemente pérdida
de autoridad de mando: La sustitución de la autoridad
funcional relativa y dividida trae como consecuencia una
enorme dificultad a los cargos superiores para controlar el
funcionamiento de los cargos inferioresSubordinación múltiple: Si la
organización funcional trae problemas en cuanto a la
distribución de autoridad igualmente trae problemas en
cuanto a la limitación de las responsabilidades. Esto
lleva a la pérdida de tiempo y algunas confusiones
imprevisibles.Tendencia a la competencia entre los especialistas:
Como los diversos cargos son especializados en determinadas
actividades, su tendencia es a imponer a la
organización su punto de vista y su enfoque de
problemas que generalmente aparecenTendencia a la tensión y a los conflictos
dentro de la organización: La competencia, unida a la
pérdida de visión de conjunto de la
organización, puede llevar a la divergencia y a la
multiplicidad de otros objetivos que pueden ser
antagónicos, creando tensiones y conflictos entre los
especialistas.Confusión en cuanto a los objetivos: Como la
subordinación se da ante varios especialistas al mismo
tiempo, esto es, como la organización funcional exige
la subordinación múltiple, no siempre el
subordinado sabe exactamente a quien reportar un
problema.
4. CARACTERIZAR LA ORGANIZACIÓN DE LOS RR. HH.
EN LA EMPRESA
El propósito de la administración de
recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del
personal a la organización; de manera que, éste sea
responsable desde el punto de vista estratégico,
ético y social. Este es el principio rector del estudio y
la práctica de la administración de recursos
humanos.
El departamento de recursos humanos logra sus metas
cuando se propone fines claros y cuantificables; éstas
equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones
que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por
escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se
expresan de manera explícita, sino que forman parte de la
"cultura de la organización". Los objetivos pueden
clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
Objetivos corporativos: La administración de
recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir
al éxito de la empresa. La administración de
recursos humanos no es un fin en sí mismo, es
sólo una manera de apoyar la labor de los
dirigentes.Objetivos funcionales: Mantener la
contribución de recursos humanos a un nivel apropiado
a las necesidades de la organización. Cuando la
administración de personal no se adecua a las
necesidades de la organización se desperdician
recursos de todo tipo.Objetivos sociales: Recursos humanos debe responder
ética y socialmente a los desafíos que presenta
la sociedad en general, y reducir al máximo las
tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organización.Objetivos personales: El departamento de RRHH
necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la
organización aspira a lograr ciertas metas personales
legítimas. Recursos Humanos reconoce que una de sus
funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa.
La justicia organizacional tiene efectos que van
más allá de las actitudes del trabajador
(compromiso, esfuerzo). Ésta trata de apreciar la
sustantividad y los efectos que tienen dos tipos de percepciones
de los trabajadores, estas son:
La de equidad con la que la organización
distribuyen incentivos, puestos de trabajos,
promoción, etc., que se denomina «justicia
distributiva».La de equidad de los procedimientos por medio de los
cuales la organización adopta las decisiones para
distribuir «incentivos»; ésta se denomina
«justicia procedimental».
Podemos conceptualizar la organización de
Recursos Humanos en la empresa desde tres enfoques:
Enfoque funcional o administrativo: Se orienta a
integrar a las personas en la organización, como la
razón de ser de la misma. Búsqueda de
relaciones laborales equitativas, flexibles e integradas para
aumentar productividad, mejorar eficacia, crear cultura de
empresa, asegurar compromiso en el cumplimiento de objetivos
sociales y empresariales.Enfoque organizativo: Intenta dar una respuesta de
calidad haciendo participar al resto de los departamentos;
intenta conciliar las necesidades de los diferentes
departamentos con los objetivos de la organización.
Los instrumentos, herramientas y programas para el desarrollo
de los RRHH están bajo el liderazgo del departamento
de RRHH.Enfoque estratégico: Se concibe como una
función de staff, de asesoramiento y consulta. El
personal de RRHH es el animador de las estrategias de la
compañía. El papel de los RRHH es el de
consultor al fomentar una organización que aprende,
que innova y que no olvida cumplir sus objetivos.
Conclusión
Es necesario familiarizarse con el conjunto de la toma
de decisiones y sus componentes. Debido a que la mayoría
de las tomas de decisiones tienen efecto sobre la gente, no es
posible ignorar la influencia de las relaciones humanas en una
decisión.
La representación de un problema puede tomar
diferentes formas y es de ayuda para reunir y mostrar el problema
o los parámetros de la decisión. Sin embargo, una
vez que se ha procesado toda la información y comprendido
cuáles son los elementos fundamentales para la
construcción de la toma de decisiones, se requiere de no
cometer fallas por parte de quien tomará las
decisiones.
El tomador de decisiones debe tener buen juicio para
saber que tanta información debe recoger, la inteligencia
para dirigir la información ycel valor para tomar la
decisión que se requiere cuando ésta conlleva un
riesgo.
La tarea de entender una organización es compleja
por cuanto ésta se desenvuelve en un mundo en el cual nada
está quieto. Por otro lado, la estructura organizacional
requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre la
organización y las condiciones de ésta; a efectos
de llevar a la empresa al logro de su objetivo.
La estructura organizacional tiene una virtud dual, por
una parte trae ventajas, debido a que permite observar la
estructura interna de la organización. Por otra parte,
trae desventajas, ya que esa estructura debe adecuarse
constantemente a la dinámica de la sociedad y de las
organizaciones.
La estructura de una organización muestra los
niveles jerárquicos existentes en una empresa. La
jerarquía constituye un principio básico de la
organización.
Fuentes
documentales
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Teoría General de la Administración, México,
McGraw Hill, 1999.
Ferraro, Eduardo. Administración de Personal:
Funciones Fundamentales para el Desarrollo del Área,
Buenos Aires, Primo Editora, 1995.
Gibson Ivancevich, Donely. Las Organizaciones, octava
edición. Barcelona, McGraw Hill.
Gómez Ceja, Guillermo. Planeación y
Organización de Empresas. México, octava
edición, McGraw Hill.
Hall, Richard H. Organizaciones. México,
Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica.
http://gestionemprendedora.wordpress.com/2008/02/15/los-modelos-como-herramientas-de-toma-de-decisiones/
Koontz, Harold y Weihnrich, Heinz.
Administración: Una Perspectiva Global, México,
McGraw Hill, 1994.
Leon Orfelio, Tomar Decisiones difíciles, Madrid,
segunda edición, Editorial McGraw Hill.
Maristany, Jaime. Evaluación de Tareas y
Administración de Remuneraciones, Buenos Aires, Editorial
Edilí, 1972.
Melinkoff, Ramón. La Estructura de la
Organización, Caracas, Universidad Central de Venezuela,
1969.
Moody, Paul. Toma de decisiones gerenciales,
México Editorial McGraw Hill Latinoamericana.
Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional,
México, Prentice Hall, México, 1996.
Solana, Ricardo. Administración de Organizaciones
en el Umbral del Tercer Milenio, Buenos Aires, Ediciones
Interoceánicas S.A., 1983.
Terry & Franklin. Principios de
Administración. Caracas, Editorial Pañazo
S.R.L.
Werther, William y Davis, Heith. Administración
de Personal y Recursos Humanos, México, McGraw Hill,
1995.
Autor:
Obed Delfin
LIC. EN FILOSOFIA
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