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La satisfacción laboral de los trabajadores y su repercusión en productividad de las empresas (página 2)




Partes: 1, 2, 3

Para esta firma la mística se identifica con indicadores claros. La confianza (con los líderes, los compañeros, los procesos y con la empresa), la camaradería (para facilitar el entendimiento) y el orgullo (por la empresa y las funciones que desempeña).

Para Mauricio Morillo, presidente en Ecuador de Great Place to Work, un empleado con mística es un buen negocio. "Porque cumple los objetivos, tiene planes de quedarse y, además, hace una suerte de apostolado entre sus colegas".

En Ecuador, se dice, hay alta rotación de personal por falta de esa mística, en algunos casos, como el sector floricultor, llega al 40% anual o en la ventas al por menor al 30%, cuando lo deseable es del 7 u 8%.

Pero hay criterios distintos. El experto en talento humano, Cristian Castillo, cree que la mística se da cuando se conjugan particularidades como una buena propuesta económica, predisposición, opciones de desarrollo y conocimiento.

Se cree que la mística es consecuencia de alguna acción de la compañía para lograrla. La unión de estas condiciones no es común, sino excepcional.

Satisfacción en la compañía Movistar en el Ecuador

Movistar alcanzó en el 2009 una calificación cercana al 100% en el Índice de Clima y Cultura Organizacional, tras someterse a las auditorias del Great Place to Work Institute. - Telefónica fue también reconocida como una de las 2 compañías del país que, gracias a sus resultados, ha logrado permanecer en el ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en Ecuador durante 5 años consecutivos.

Los niveles de satisfacción no se pueden dar un criterio veras ya que no se ha realizado anteriormente ningún tipo de investigación de este tipo para conocer índices acertados que puedan tener los colaboradores de la empresa. De manera exploratoria y por observación de las pocas visitas que se ha realizado a los establecimientos de la de las empresas que entraran en estudio y al ver la ejecución del trabajo de varios de sus colaboradores me atrevería a decir que en el área de servicio la satisfacción laboral es de nivel medio en cambio en las áreas operativas el nivel es menor en relación a otras áreas de trabajo.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PROBLEMA

Esta investigación pretende ahondar en las interacciones que tienen lugar en algunos de los procesos humanos de la organización, y su consecuente efecto en la productividad, pues si bien ésta se encuentra multideterminada por diversos factores o elementos (tecnológicos, financieros, mercadotécnicos, etc.), es la influencia de los procesos humanos los que parecen ejercer el mayor efecto para lograrla. Naturalmente, semejante propósito tiene que limitarse a una "totalidad" menor de la totalidad que implica la organización, al menos como estrategia de abordaje, debido a la complejidad del fenómeno. Por esta razón y por considerarla especialmente relevante, se ha elegido como problema el siguiente: identificar el grado de satisfacción laboral de sus subordinados o colaboradores; y cómo se relaciona ésta última con la productividad de la organización.

La relación entre la satisfacción laboral y la productividad es un tema ampliamente estudiado (Hellriegel, Slocum y Wodman, 1999) precisamente por su importancia para las organizaciones.

Sin embargo, como puede apreciarse en la literatura, aún siguen existiendo dudas sobre los factores determinantes en esta relación, así como la aseveración de que muchas empresas bajo esquemas organizacionales más bien autocráticos y fuertemente directivos, logran la productividad. El tema ha continuado estudiándose, como lo mencionan trabajos más recientes (p.e. Savery y Luks, 2001, Davis, 2004; Koh y Boo, 2004; Appelbaum y otros; 2005; Gil y otros, 2005), y que claramente confirman una relación estrecha entre estos factores y la productividad.

Los estudios suelen señalar que cuando las personas se sienten a gusto y satisfechos con su trabajo, la productividad suele mejorar, trayendo los tan deseados beneficios económicos. Por supuestos, las maneras de crear ambientes positivos y la diversidad de factores implícitos son tan amplias que los investigadores se han visto con serios problemas para "objetivizar" sus resultados. No obstante, la evidencia inclina la balanza a que las relaciones que establecen los jefes con sus colaboradores tienden a ser un factor determinante en esta cadena clima organizacional?satisfacción laboral? productividad.

La empresa Gallup (especialista mundial en encuestas de opinión) ha realizado una serie de investigaciones que culminaron en la publicación del libro "Primero rompa todas las reglas" de Marcus Buckingham y Curt Coffman (2003), cuya base expositiva son las entrevistas a más de 80 000 (ochenta mil) gerentes o managers en más de 400 (cuatrocientas) empresas. También aplicaron una encuesta a 105 000 (ciento cinco mil) empleados de 2 500 (dos mil quinientas) unidades de negocios. Su sencilla encuesta de doce preguntas es el fruto de una minuciosa depuración de cientos de reactivos relacionados con el clima organizacional y la satisfacción laboral.

Las conclusiones de estos estudios refieren que no es la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del líder corporativo, sino la relación interpersonal que el manager, supervisor o jefe inmediato establece con el personal operativo. Concretamente consideran que existen al menos cuatro competencias o habilidades esenciales (ellos les llaman "llaves"), que hacen "fuerte" un lugar de trabajo: 1) Saber seleccionar personal con base en su experiencia, inteligencia y determinación; 2) Establecimiento de expectativas o metas claras; 3) Motivar a las personas ayudándoles a identificar y superar sus debilidades y 4) Desarrollar a la persona ayudándole a aprender y a ser ascendida. Ninguno de los estudios se ha hecho en Ecuador y mucho menos en las empresas de objeto de estudio, por lo que es prudente cuestionar si este tipo de conclusiones pueden ser generalizadas a nuestro ámbito.

Por otra parte, cabe mencionar que este tipo de investigaciones, si bien aportan interesantes datos, en especial por su amplitud poblacional, dejan mucho que desear en cuanto a su fundamentación teórica, pues no existe planteamiento alguno sobre el carácter epistemológico y sociológico de la dinámica organizacional y su acontecer cotidiano. Por ejemplo, cuando se define y describe la satisfacción laboral, generalmente se hace en términos de una serie de factores conductuales o motivacionales, como es el caso de Márquez (2001), quien menciona que la satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente tanto por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser". Por su parte, Davis y Newstrom (1999:276) definen satisfacción laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo". Sin embargo, estas definiciones parecen caer dentro del paradigma empírico y positivista, que dan por hecho la realidad y el objeto de estudio abordado, ya que en ningún momento se plantea una reconstrucción en correspondencia a la aprehensión de la realidad estudiada; tampoco se consideran alternativas de interpretación teóricas que sean capaces de proporcionar nuevo conceptos ordenadores, como resultado de abordar nuevamente las "totalidades" de donde se desprendieron los conceptos originalmente. La reconstrucción articulada proporciona la posibilidad de otras estructuras de explicación, que sin duda podrían poner en duda al propio concepto original. Por lo tanto, queda aún mucho trabajo que realizar en el ámbito de los paradigmas gerenciales y sus conceptos superficiales sobre la dinámica organizacional (Clegg, Ibarra y Bueno, 1998; Montaño, 2004).

En la actualidad los empresarios ven como único objetivo obtener mayores ganancias día a día, exigiendo a sus colaboradores que sean productivos al cien por ciento como su principal obligación pero sin velar por las exigencias y necesidades de sus colaboradores pronto se verá un déficit de productividad reflejado este como poca ganancia. Por su manera de "gobernar" poco humanista y desapegado totalmente a mediar los conflictos que esto pueda crear, busca únicamente productividad exigiendo, multando, presionando, amenazando con despidos, o baja de salarios, así, no viendo el trasfondo de lo que en realidad ocurre. Si no se logra tener un personal satisfecho no se lograra mayor cosa en la organización, tanto que mientras la empresa de mas a sus colaboradores esta será retribuida en igual o mayor cantidad "si yo gano, todos ganamos".

Los planes de acción que los administradores ejecuten en las organizaciones para generar satisfacción en los trabajadores deben ser consensuados no solo por los directivos sino con un equipo representativo (operarios, finanzas, administrativos, rrhh, contable, marketing, otros) de todas las partes de la organización y asesoría del departamento de recursos humanos ya que este es el mediador directo entre los colaboradores y la organización. Su planificación debe estar encaminada a cubrir necesidades básicas (alimentación, vestimenta, salud, seguridad, otros) de todos miembros de la organización.

Una gran disputa e insatisfacción que se da generalmente en las organizaciones es el no reconocimiento de las horas extras sea parcial o totalmente, que por el desconocimiento de los colaboradores o por temor a ser despedidos no dan aviso de este tipo de injusticia a las autoridades pertinentes (ministerio de relaciones laborales) cosa que genera un trabajo poco eficiente de los trabajadores, lo hacen de mala gana y genera un clima laboral inadecuado.

La baja productividad (calidad, servicio, otros) en las empresas no solo afecta internamente sino se refleja en la colectividad ya que la imagen corporativa declina, sea por la atención que se le haya brindado o en producto en general no fue satisfactorio ni lleno las expectativas por las cuales lo adquirió o pidió ese servicio. Esto lleva a que la demanda de sus productos o servicios bajen y las ventas sean muchos menores difíciles de recuperar al estar en un campo tan competitivo que si uno pierde otro gana a los clientes insatisfechos.

Y esas empresas que ganan nuestros clientes que no supimos satisfacer adecuadamente son empresas extranjeras así de manera directa el gobierno también pierde ya que el dinero se va al exterior y no se queda en nuestro país. Y como esto ha venido pasando desde décadas atrás hoy en día vemos y palpamos que somos uno de los países más consumidores y casi nada productivos refiriéndose a términos de producción de bienes o servicios propios.

Así entendemos que si las empresas siguen como están en el Ecuador todos perdemos y nos afecta en gran o menor medida, impidiendo nuestro desarrollo, el de los demás y el del país en general. Por esta causa y otras nuestro país es un país del tercer mundo cosa que debemos poner empeño, dedicación y constancia en cambiar esto. Aportando con nuestro granito de arena logramos que donde laboremos se desarrolle y sea productivo así ganamos todos.

DELIMITACION DEL PROBLEMA

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

  • Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

  • Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

  • Reforzar la estabilidad del sistema social

  • Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento. "La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí) ".

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores, estilos de administración y normas - para realizar sus actividades.

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

Monografias.com

Figura 1.1

¿Cómo se forman las culturas organizacionales?

(Robbins, 1999) A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.

Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.

En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.

Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.

Concepto de cultura

Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.

La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.

Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada por:

  • Supuestos compartidos: como pensamos aquí .

  • Valores compartidos: en que creemos aquí.

  • Significados compartidos: como interpretamos las cosas.

  • Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.

  • Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Tipos de cultura

  • Academia

  • Club

  • Equipo de béisbol

  • Fortaleza

Academia:

A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados.

Club:

Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.

Equipo de Béisbol:

Fortaleza:

  • Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.

  • Poca seguridad en el puesto.

  • Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.

Características de la cultura

Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.

La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.

Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.

Funciones de la cultura

La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los empleados.

El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.

Conceptualización de cultura organizacional

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organización.

Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras".

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

Tipos de cultura organizacional

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:

  • Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.

  • Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.

Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

Características de la cultura organizacional

Entre las características principales, se pueden mencionar:

  • Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.

  • Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a personas.

  • Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

  • La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente.

  • El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos.

  • Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.

  • Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.

  • El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

  • El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos.

Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:

  • Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.

  • Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.

  • Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.

  • Competitividad e innovación.

  • Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.

  • Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.

  • Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.

  • Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

  • Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.

  • Fortalecer la estabilidad del sistema social.

  • Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

  • Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional

Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura organizacional se pueden mencionar:

  • Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.

  • Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción del cliente.

  • Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.

  • Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.

  • Flexibilidad.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.

La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivación.

Factores que afectan la cultura organizacional

Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación:

  • La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.

  • El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

  • La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.

  • Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.

  • El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura.

Clima organizacional

Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.

El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento o del ser. El Clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.1

Comunicación

Stephen Covey establece una correlación entre la confianza y la cooperación para caracterizar los niveles de comunicación. Una comunicación defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperación entre las personas, en ella hay una actitud auto protectora y a menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas y estipula cláusulas para la huida en caso de que las cosas salgan mal. La comunicación respetuosa es propia de personas maduras, se respetan entre sí, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con empatía. Cuando hay alta confianza y alta cooperación, se logra la sinergia en el grupo gracias a la comunicación efectiva y se estimula la creatividad. Ver más sobre Comunicación, Confianza y Cooperación

Liderazgo

El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la organización. Lo característico del líder es estimular, a los otros a que le sigan, su función específica es poner en movimiento, incitar a la acción. En una atmósfera autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una acción excepto cuando lo impone el líder. En una atmósfera de sospecha hay temor de ser puesto en ridículo, de ser rechazado o de que se burlen. En una apática no existe vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una atmósfera cálida, democrática son más productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay compañerismo, cordialidad, cooperación, más pensamiento individual facultad creativa y mejor motivación.

Identidad-Pertenencia

La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de éste y que tiene un interés común en él. Hay una relación entre la identidad con un grupo y la participación en el mismo, pues una mayor identificación estimula la participación. La participación en el proceso de analísis y de concertación de decisiones da como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los integrantes del grupo, mayor productividad y mayor satisfacción.

Motivación

La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.

Antecedentes

Los antecedentes del concepto de Clima aplicado a las interacciones humanas se puede encontrar en el libro de las transformaciones I Ching, en el que mediante analogías, se establecen diversidad de actitudes a partir de la correlación entre el pensamiento y el estado de ánimo.

Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional, ya que al estar conformadas por emociones, van dando forma a la atmósfera grupal. Los sentimientos de odio, envidia, venganza, rencor, mala intención y descontento se producen a diario en las organizaciones. En efecto el estado emocional de las personas se centra en tales sentimientos.

Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

  • Reto del trabajo

  • Sistema de recompensas justas

  • Condiciones favorables de trabajo

  • Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:

  • Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción laboral. Satisfacción con el trabajo en si – Reto del trabajo

Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguiente cinco "dimensiones centrales":

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo. Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.

Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

Satisfacción con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor.

La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensación es las características que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.

Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en el siguiente punto. Colegas que brinden apoyo – satisfacción con la supervisión

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que tener un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presiones para mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor satisfacción.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes).

Satisfacción, insatisfacción y producción

""Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el modelo de Lawler-Porter

La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación, según se muestra en el cuadro adjunto.""

Satisfacción laboral, generalmente se hace en términos de una serie de factores conductuales o motivacionales, como es el caso de Márquez (2001) quien menciona que "la satisfacción podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo".

Las actitudes son determinadas conjuntamente tanto por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser". Por su parte, Davis y Newstrom (1999:276) definen satisfacción laboral como "el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo". Sin embargo, estas definiciones parecen caer dentro del paradigma empírico y positivista.

(p.e. Savery y Luks, 2001, Davis, 2004; Koh y Boo, 2004; Appelbaum y otros; 2005; Gil y otros, 2005), y que claramente confirman una relación estrecha entre estos factores y la productividad.

Los estudios suelen señalar que cuando las personas se sienten a gusto y satisfechos con su trabajo, la productividad suele mejorar, trayendo los tan deseados beneficios económicos.

FORMULACION DE LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACION

¿La satisfacción laboral influye directamente en la productividad de las empresas?

¿Existe relación entre las empresas en cuanto al nivel de satisfacción laboral?

¿La satisfacción laboral es igual entre Dep Adm y Dep Ope?

¿Los hombres o las mujeres presentan mayor satisfacción laboral?

OBJETIVOS GENERALES

Determinar si la satisfacción laboral de los trabajadores es un factor preponderante para que afecte a la productividad de la organización.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

  • Determinar los niveles de satisfacción laboral que tiene cada una de las empresas de estudio

  • Verificar la relación o no de la satisfacción laboral que presentan los Departamento Administrativo y Departamento Operativo

  • Exponer los niveles de satisfacción que existen entre los hombres y mujeres de las empresas en estudio

  • Establecer el grado de relación que existe entre la satisfacción laboral y la productividad en las empresas

JUSTIFICACIÓN

Los dueños de empresas y sus colaboradores se enfrentan a una situación común: diariamente se juegan algo más que su economía. Su salud física y mental está directamente ligada a sus niveles de satisfacción en su trabajo.

En un reciente boletín de la facultad de Psicología de la Universidad de Navarra, se afirma que la inadaptación en el trabajo provoca estrés, insomnio y trastornos alimenticios. Si la situación persiste, la persona que la padece puede caer en depresiones y otras alteraciones psicológicas.

Un trabajo insatisfactorio puede repercutir en la salud integral de los individuos. Ahora imagina un grupo de personas que vive estos trastornos, reunido en la misma empresa. No es difícil imaginar que su actitud y productividad no están en óptimas condiciones y esto creará problemas dentro de la compañía, situaciones que pueden repercutir en el ánimo de otros colaboradores, creando un círculo vicioso nefasto para los humanos y para el negocio.

Una empresa es tan productiva como lo es su gente. Todo aquello que hagamos para desarrollar las habilidades, las competencias y los conocimientos de nuestros empleados, beneficiará su desarrollo personal y la productividad de la empresa.

El presente trabajo es realizado debido a causas palpables que se presentan no solo en la empresa en cuestión sino a nivel de todo nivel empresarial del Ecuador, buscando con ello, afirmar que es una de las causas fundamental el grado de satisfacción laboral en los trabajadores en relación a la productividad de la empresa.

Aplicando todo nuestro conocimiento con soporte metodológico (libros, revistas, trabajos de otros, publicaciones científicas, etc.) y asesoría especializada con respecto a conocimiento de problemas, evaluación y diagnostico de causas que originan los problemas empresariales.

CAPITULO II

REVISION DE LA LITERATURA

Auto actualización gerencial, satisfacción laboral y productividad: un estudio correlacional en empresas del Bajío. (Juan Alberto Vargas Téllez). México

Se estudia la relación entre el nivel de Autoactualización (madurez o desarrollo personal) de supervisores, gerentes o empresarios en dieciséis empresas (PYMES) de calzado de la ciudad de León, con los niveles de Satisfacción Laboral y la productividad. En general se aprecia que existe un nivel medio de satisfacción laboral en casi todas las empresas abordadas, así como perfiles del POI (Personal Orientation Inventory) con niveles abajo del promedio estándar de Autoactualización en los supervisores; se encontraron correlaciones entre la mayoría de escalas del POI (nivel de desarrollo personal del empresario o supervisor), e ítems de SL (encuesta de satisfacción laboral), especialmente los relacionados con el binomio jefe-subordinado. También se encontraron correlaciones significativas en tres de los cuatro indicadores de productividad considerados para este estudio con la SL.

Clima y satisfacción laboral como predictores de la productividad en dos cooperativas de ahorro y crédito chilenas (Flavia Paz Amaya Carreño, María Elena Contreras Tapia)

En la actualidad existe gran consenso respecto a que el clima organizacional y la satisfacción laboral son variables fundamentales dentro de la gestión de las organizaciones, sin embargo, no existe claridad respecto a cómo se relacionan dichas variables con los indicadores de productividad de una organización, presentando importantes dificultades a la hora de definir cómo gestionar estas variables para promover el éxito de las organizaciones. En esta investigación se realizó un estudio transversal, de tipo correlacional-causal, para identificar la relación existente entre las variables clima organizacional, satisfacción laboral y productividad en organizaciones privadas del rubro de las cooperativas de ahorro y crédito. Para evaluar la satisfacción laboral se empleó el cuestionario de satisfacción laboral JDI de Kendal, Smith y Hullin (1969); y el JIG de Iroson, Brannick, Smith, Gibson y Paul (1989), validados para una población chilena por Paredes y Castro (2006), mientras que para medir el clima organizacional se empleó el cuestionario OCQ de Litwin y Stringer, (1968) adaptado para una población nacional por Larraín (1976). Se evaluó un total de 92 sujetos obteniendo como principales resultados que existe un grado de asociación entre las variables: clima, satisfacción laboral y productividad; donde el clima organizacional resultó ser la única variable predictora de la productividad dentro de este contexto. Al analizar las distintas dimensiones que posee el clima organizacional, en base al cuestionario de Litwin y Stringer, se observa que identidad es una variable predictora de la productividad, aun cuando alcanza a explicar un bajo porcentaje de la variabilidad de los datos de productividad.

Clima organizacional y su relación con la productividad laboral (Torrecilla, Oscar Donato)

Uno de los cambios más espectaculares en el pensamiento directivo durante los últimos 15 años ha sido el cambio en el papel de los empleados en la organización. De hecho, nada sirve mejor de ejemplo sobre la revolucionaria transformación del pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la información, que la nueva filosofía de gestión sobre la forma en que los empleados contribuyen a la organización. Hoy casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado: las operaciones de fabricación controladas por computadoras han sustituido a los trabajadores en el caso de las operaciones repetitivas de producción, proceso y montaje. Además, realizar el mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia, ya no es suficiente para el éxito de la organización.

Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la organización. Este cambio exige una gran recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.

En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una administración autocrática no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y la indiferencia, el personal se retira psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo requerido.

Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organización como los profesionales de la administración de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organización un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos

Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.

Clima Organizacional Y Satisfacción Laboral en una Pyme (Jesús F. Salgado*, Carlos Remeseiro** y Mar Iglesias*) * Universidad de Santiago de Compostela, ** Universidad de Oviedo

En los 30 últimos años se han realizado gran cantidad de investigaciones para estudiar el clima organizacional y la satisfacción laboral. Una característica de dichos estudios es haber sido efectuados en grandes empresas. Sin embargo, la estructura empresarial española está mayoritariamente compuesta por PYMES y, por tanto, podrían existir diferencias en la relación entre clima y satisfacción. Esta investigación trata de estudiar la relación entre clima y satisfacción en una PYME. Los resultados muestran que son dos variables independientes entre sí, aunque el factor de relaciones interpersonales de la medida de clima correlaciona positivamente con todas las dimensiones de satisfacción.

Por último, se discuten las implicaciones de los resultados y se sugieren algunas cuestiones a investigar.

Clima organizacional y desempeño laboral del personal, Empresa Vigilantes asociados Costa Oriental del Lago. (Niria Quintero, Nelly Africano, Elsis Faría). Universidad del Zulia

Este trabajo es el resultado de un diagnóstico del clima organizacional y el desempeño laboral del personal de la empresa Vigilantes Asociados de la Costa Oriental del Lago (VADECOL). La investigación es de tipo descriptivo cuantitativo en la modalidad de campo. La población fue de 82 trabajadores y la muestra de 45 trabajadores, se utilizó la técnica de muestreo probabilística donde todas las unidades de población tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionados. Se aplicó el cuestionario para la recolección de la información, el cual constó de 36 preguntas con cinco alternativas de respuesta. Se concluyó según los resultados obtenidos que el clima organizacional no es productivo ni satisfactorio para un buen desempeño laboral.

Clima y satisfacción laboral como predictores de la productividad en dos cooperativas de ahorro y crédito chilenas. (Flavia Paz Amaya Carreño, María Elena Contreras Tapia) Psicólogo, mención en psicología social y de las organizaciones. Universidad de talca

En la actualidad existe gran consenso respecto a que el clima organizacional y la satisfacción laboral son variables fundamentales dentro de la gestión de las organizaciones, sin embargo, no existe claridad respecto a cómo se relacionan dichas variables con los indicadores de productividad de una organización, presentando importantes dificultades a la hora de definir como gestionar estas variables para promover el éxito de las organizaciones. En esta investigación se realizó un estudio transversal, de tipo correlacional-causal, para identificar la relación existente entre las variables clima organizacional, satisfacción laboral y productividad en organizaciones privadas del rubro de las cooperativas de ahorro y crédito. Para evaluar la satisfacción laboral se empleó el cuestionario de satisfacción laboral JDI de Kendal, Smith y Hullin (1969); y el JIG de Iroson,

Brannick, Smith, Gibson y Paul (1989), validados para una población chilena por

Paredes y Castro (2006), mientras que para medir el clima organizacional se empleó el cuestionario OCQ de Litwin y Stringer, (1968) adaptado para una población nacional por Larraín (1976). Se evaluó un total de 92 sujetos obteniendo como principales resultados que existe un grado de asociación entre las variables: clima, satisfacción laboral y productividad; donde el clima organizacional resultó ser la única variable predictora de la productividad dentro de este contexto. Al analizar las distintas dimensiones que posee el clima organizacional, en base al cuestionario de Litwin y Stringer, se observa que identidad es una variable predictora de la productividad, aun cuando alcanza a explicar un bajo porcentaje de la variabilidad de los datos de productividad.

Entender el equilibrio entre el trabajo y la vida personal Y la productividad organizacional. Por Jon Kirchhoff (Abril de 2006)

Un estudio reciente realizado por la Junta de Conferencia muestra que sólo 50% de los estadounidenses está satisfecho con su empleo. Esta cifra es inferior al 59% reportado en 1995. Además, 40% de los trabajadores no siente una conexión con sus empleadores y 25% reporta que sólo asiste al trabajo para recoger su paga. Los profesionales de RRHH deben tomar en cuenta las cifras de baja satisfacción laboral porque la insatisfacción del personal puede contribuir a múltiples problemas organizacionales. Por ejemplo, la baja satisfacción laboral está relacionada con el incremento en los niveles de rotación y de ausencias, que en definitiva representan un costo para las empresas en términos de bajo desempeño y disminución de la productividad. Sin embargo, para incrementar la productividad de los empleados, muchas empresas están prestando atención a las percepciones del equilibrio entre el trabajo y la vida personal en sus organizaciones con la esperanza de lograr una mayor satisfacción laboral y obtener mejores resultados organizacionales.

El equilibrio entre el trabajo y la vida puede definirse como el dilema de tratar de equilibrar las demandas laborales conflictivas y las responsabilidades familiares. Los trabajadores estadounidenses enfrentan mayores dificultades al tratar de alcanzar dicho equilibrio debido a la rapidez de los cambios en sus lugares de trabajo. La jornada laboral es más larga y no termina al salir de la oficina debido a tecnologías como Internet, PDA, teléfonos celulares y laptops. Además, el concepto de familia cambia en la medida en que la composición de la fuerza laboral estadounidense se modifica al sumarse más mujeres solteras, padres solteros y parejas con dos carreras.

Las organizaciones están tomando medidas para ayudar al personal a lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, es importante tomar en cuenta que el apoyo al personal y sus familias no es la razón por la que muchos empleadores ofrecen iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El Families and Work Institute señala que 47% de las organizaciones apoya iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal con el fin de incrementar la retención y la contratación, y 25% las apoya con la esperanza de mejorar la productividad y el compromiso del personal. Sin embargo, 39% de las organizaciones informó haber ofrecido iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal para apoyar a los trabajadores y sus familias. Básicamente, los gerentes de RRHH deberían prestar atención a las percepciones de los empleados.

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

La teoría Z de William Ouchi

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

La teoría de la productividad marginal.

Según esta teoría, hoy en día familiar, en equilibrio, los factores de producción se remuneran por su productividad marginal, definida como el aumento obtenido en la producción por la utilización de una unidad adicional del factor, manteniendo todos los demás constantes. Para establecer este principio, Clark razona del siguiente modo: consideremos, por ejemplo, el factor trabajo; el tipo de salario del último trabajador empleado no puede ser superior a su productividad, en caso contrario el empresario sufriría una pérdida; además, no importa cuál trabajador puede ser considerado el trabajador marginal; si un trabajador inframarginal exige como salario más que la productividad del último trabajador contratado, bastaría con despedirlo y volverlo a contratar convirtiéndolo así en el trabajador marginal. La productividad marginal del trabajo es entonces el tipo de salario máximo que el empresario consentirá pagar a los obreros que emplea.

También es válido el razonamiento inverso: en equilibrio, el tipo de salario no puede ser inferior a la productividad marginal. En efecto, si este es el caso, el empresario tendrá interés en contratar más trabajadores, lo que, por ejemplo en una situación de pleno empleo y competencia, conducirá a un aumento de salarios hasta que su tipo sea igual a la productividad marginal. En resumen, el trabajo se remunera por su productividad marginal. Es importante resaltar, y Clark lo hará con énfasis, que la hipótesis de competencia es crucial para obtener este resultado.

Teorías acerca de lo que hace a la gente productiva

Existe una serie de teorías planteadas por la psicología para tratar de explicar y predecir el comportamiento productivo. Por ejemplo, ¿qué tipo de personas tendrán más éxito en ciertos tipos de trabajo? ¿Pueden las personas aprender a ser más eficientes? ¿Existen factores de motivación, a los que pueda recurrirse para mejorar la productividad? ¿Son más efectivos ciertos tipos de incentivos que otros, en lo referente a cumplir metas de productividad?

Muchos psicólogos han desarrollado sus propias teorías para responder a las interrogantes. Las teorías, son muy variadas y discutidas, pero por cierto, ayudan a entender y explicar éste fenómeno psicológico tan complejo (Nash, 1988).

(Robbins Stephen, 1993,1998).

Otro punto de interés para el tema de la satisfacción-productividad es la dirección de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relación partían de diseños que no podían demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusión más valida es que la productividad conduce a la satisfacción y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrínseca de bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfacción laboral

Pinilla (1982)

Plantea una relación muy importante entre la satisfacción laboral y la productividad, él dice: «por satisfacción se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreación, pero no sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solución de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinación de sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito. Todas estas necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y en mí ».

Teoría de la fijación de metas

La hipótesis fundamental de la teoría de la fijación de metas es sencillamente la siguiente: «el desempeño de los individuos es mayor cuando existen unas metas concretas o unos niveles de desempeño establecidos, que cuando estos no existen». Las metas son objetivos y propósitos para el desempeño futuro. Locke y colaboradores demostraron que son importantes tanto antes como después del comportamiento deseado. Cuando participan en la fijación de metas, los trabajadores. Aprecian el modo en que su esfuerzo producirá un buen desempeño, recompensa y satisfacción personal.

En esta forma, las metas orientan eficazmente a los trabajadores en direcciones aceptables. Además, la consecución de metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima y autorrealización. También se estimulan las necesidades de crecimiento ya que la obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas más altas para el futuro (Davis y Newstrom, 1991).

En la figura 4 se aprecian los elementos de la Fijación de Metas. La fijación de metas como herramienta motivacional, es más eficaz cuando se tienen cuatro elementos:

Aceptación de la Meta: Las metas eficientes no sólo deben ser entendidas sino también aceptadas; los supervisores deben explicar su propósito y la necesidad que la organización tiene de ellas, especialmente si serán difíciles de alcanzar.

Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y suceptibles de evaluación para que los trabajadores sepan cuándo se alcanzan, ello permite saber qué buscan y la posibilidad de medir su propio progreso.

Reto. La mayoría de empleados trabajan con más energía cuando tienen metas más difíciles de alcanzar que cuando son fáciles, ya que son un reto que incide en el impulso de logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos disponibles.

Retroalimentación. Luego de que los empleados participaron en la fijación de metas bien definidas y que representen retos, necesitarán información sobre su desempeño. De lo contrario, estarían «trabajando en la oscuridad» y no tendrían una manera de saber que tanto éxito tienen.

Monografias.com

Figura 4: Teoría de la Fijación de Metas Fuente: Davis y Newstrom, El Comportamiento Humano en el Trabajo, 1991

Locke y colaboradores formularon conclusiones tales como que la satisfacción laboral es función de la medida en que la persona logre la meta fijada. A mayor concordancia entre el desempeño establecido y el real, mayor satisfacción. Conclusión importante para empleadores interesados en el estado de ánimo de su personal y por la calidad de vida laboral. Las metas no deben ser demasiado elevadas ya que pueden llevar a una discrepancia inevitable entre el desempeño real y el establecido. Así mismo, para obtener resultados positivos, las metas deben conllevar algún tipo de satisfacción intrínseca. Si el trabajo es excesivamente rutinario, ni siquiera las metas concretas y difíciles ayudarán.

La utilidad de la Fijación de Metas para los gerentes, según Miner (1980), implica tomar en cuenta las diferencias individuales al fijar las metas, determinar su especificidad y dificultad. Las personas con alta motivación de logro, tendrán mejor desempeño ante metas concretas y difíciles, por su capacidad y confianza en sí mismas (Nash, 1988).

Investigaciones recientes han sugerido que el desempeño está en función de la capacidad de los empleados, la aceptación de las metas, el nivel de las metas y la interacción entre la meta y su capacidad. Las características de quienes participan en establecer las metas, como su nivel de autoridad y estudios puede tener repercusiones en su eficacia. Así, es más probable que los trabajadores acepten metas establecidas por personas con autoridad legítima. La aceptación de metas también influye en el grado de dificultad que éstas pueden tener. Es probable que el personal cumplan con una tarea si las metas son difíciles y aceptadas, pero no si son difíciles y rechazadas. Cuando se unen al intento por elevar las expectativas, el esfuerzo conduce al desempeño; establecer metas difíciles puede impulsar a la productividad (Gordon, 1997).

Los estudios que han puesto a prueba la teoría de las metas han demostrado la superioridad como factores de motivación de las que son específicas y presentan reto. No se puede concluir que la participación de los empleados al determinar metas sea deseable siempre, pero quizá es preferible a la asignación de metas cuando se espera resistencia ante retos difíciles. Como conclusión general, existen evidencias sustanciales de que las intenciones -articuladas en términos de metas- son una fuerza motivadora poderosa (Robbins, 1998).

Las teorías expuestas tienen enfoques interesantes y bastante novedosos, sin embargo, no existe una teoría que explique en toda su complejidad lo que hace a la gente productiva, que formule pautas para motivar al personal hacia el mayor rendimiento; no obstante, la mejor alternativa puede ser la combinación de algunos de los lineamientos abordados. Por ejemplo, la base de toda actitud favorable tiene que ver con el percibir una situación equitativa, ser tratado con justicia, o en todo caso, tener los mismos beneficios, oportunidades, posibilidades y limitaciones que nuestros compañeros de trabajo, lo contrario genera malestar, y sentimientos que pueden explotar de diferentes modos, entre ellos, el deficiente desempeño.

Por otro lado, es importante que las personas sientan que se les retribuya con recompensas que sean importantes, con incentivos valiosos y que les sirvan para satisfacer sus necesidades y expectativas de diferente tipo, asumiendo que son individuos peculiares y diferentes entre sí. Asimismo, se debe tener en cuenta las metas en el sentido comprometer al trabajador en la fijación de metas, que se comunique con claridad en qué consisten, que permitan asumir retos, e informar al personal sobre su desempeño, todo ello redundará en personal más comprometido, generalmente, los individuos se sienten mejor cuando saben exactamente lo que se espera de ellos y al tener la oportunidad de participar en las metas de trabajo.

Teoría marxista

Marx trata del problema de empleo a partir del análisis del proceso de acumulación capitalista. La acumulación capitalista genera un proceso de exclusión de mano de obra que tiende a formar una reserva permanente de personas, a través de una progresiva sustitución de mano de obra por maquinaria, lo que coincide con las ideas sobre la introducción de nuevas maquinarias.

Ello posibilita frenar la tendencia alcista de los salarios, promotora de una demanda de mano de obra que creciera al mismo ritmo que la acumulación.

Dicha reserva de mano de obra sirve como reserva en sí misma para los períodos de expansión capitalista y a la vez como mecanismo de presión para la baja de los salarios. La acumulación genera un excedente de mano de obra, pero a la vez, precisa de él para continuar la acumulación: es causa y condición de la acumulación capitalista.

Dice Marx en El Capital: "el incremento del capital lleva consigo el incremento de su parte variable, es decir, de la parte invertida en fuerza de trabajo. Una parte de la plusvalía invertida en fuerza de trabajo. Una parte de la plusvalía invertida necesariamente tiene que volver a convertirse en capital variable o en fondo adicional de trabajo. Si suponemos que, sin alterar las demás circunstancias, la composición del capital permanece invariable (...) es evidente que la demanda de trabajo y el fondo de subsistencia de los obreros crecerá en proporción al capital y con la misma rapidez con que este aumente (...) la acumulación del capital supone, por tanto, un aumento del proletariado."(Marx, 1973, Pág. 557).

Sobre las consecuencias de este crecimiento constante de la demanda de fuerza de trabajo tiene sobre los salarios, el autor señala: "como todos los años entran a trabajar más obreros que el año anterior, llega forzosamente, más temprano que tarde, un momento en que las necesidades de la acumulación comienzan a exceder la oferta normal de trabajo y en que, por lo tanto, suben los salarios" (Marx, 1973, Pág. 574)Este tipo de proceso se dio efectivamente, durante los períodos de gran expansión del capitalismo.

Los salarios tienen una relación inversa con las ganancias de los capitalistas o empresarios, pues el aumento de los salarios genera una baja de la tasa de ganancias. Esta situación trae como consecuencia que los empresarios tengan que decidirse entre invertir más o no. Si toma la primera opción el volumen global de ganancias obtenidas puede compensar la disminución porcentual de la tasa de ganancia y, la disminución de la inversión capitalista inicia un ciclo descendente de la economía, un excedente de trabajadores y, finalmente, una baja de los salarios y una recuperación de la tasa de ganancias.

En la medida que no varíe la composición del capital (en su componente variable o destinado a la compra de fuerza de trabajo y constante, o destinado a los bienes de capital), la crisis son el mecanismo propio del capitalismo de generar desempleo coyuntural, y así, bajar los salarios y mantener las ganancias. Pero ello no alcanza, es decir, en el propio proceso de acumulación debe existir un mecanismo de ajuste de la relación salario-ganancia y no esperar hasta que el ajuste los provoque la crisis.

La competencia entre los capitalistas los lleva a la búsqueda del abaratamiento de las mercancías. Esto se consigue logrando una mayor productividad del trabajo. Pero si en el proceso, la relación entre el capital constante y variable permanece igual, las nuevas inversiones generan pleno empleo y favorecen las condiciones de la clase obrera para pelear por aumentos salariales y por mejoras en las condiciones de trabajo, lo que determina que la productividad tienda incluso a bajar (Olesker, 2004 ).

Esto es uno de los factores que llevan a los capitalistas a invertir de manera creciente en capital constante, maquinarias, nuevas tecnologías, métodos modernos de producción, etc.

En otras palabras, la búsqueda de mayor productividad no se basa en la fuerza de trabajo, generando un cambio casi permanente en la composición orgánica del capital. Por esta razón, no se produce un aumento proporcional de la demanda de trabajo, sino por lo contrario, una disminución progresiva. Como la demanda de trabajo no depende del volumen de capital total sino solamente del capital variable, disminuye progresivamente a medida que aumenta el capital total, en vez de crecer proporcionalmente en relación con este, como antes suponíamos.

Marx señala que aunque el aumento del capital total supone también un crecimiento del capital variable (y la demanda de fuerza de trabajo que este representa), y este ritmo de crecimiento comienza a ser menor que el de la población obrera y, por tanto, surge un excedente o sobrante de los trabajadores, que tiende a ser mayor cuanto mayor es el ritmo de la acumulación capitalista. Esta población obrera sobrante se genera por dos vías: el despido de los obreros que antes tenían trabajo, y la imposibilidad de conseguirlo por una parte de los nuevos contingentes de trabajadores.

Es importante señalar que los procesos no se enmarcan en una situación de crisis, sino que resultan del proceso natural de acumulación capitalista. Y como los nuevos capitales invertidos son, en última instancia, resultado del trabajo acumulado, es la clase obrera, con su trabajo, la que genera las condiciones para su futuro desempleo.

Marx denomina a la "población obrera sobrante" Ejército Industrial de Reserva (EIR). Su primera función es deprimir los salarios: una alta dotación de mano de obra desocupada o subocupada presiona a la baja de los salarios, por existir gente disponible a trabajar por menores salarios.

Su segunda función es la de reserva, ya que en los momentos de expansión de la economía, siempre habrá disponibilidad de mano de obra que, de no haberla, presionaría a los salarios al alza.

En períodos de crisis, el EIR, integrado hasta ese momento por desplazados de la acumulación o buscadores de trabajo por primera vez que no consiguen empleo, se incrementa en volumen con el ingreso de todos los trabajadores desplazados por las empresas cerradas en las crisis. En definitiva, el desequilibrio del mercado de trabajo es la sumatoria de un componente estructural (modelo de acumulación) y un componente coyuntural (crisis cíclicas).

Sin embargo, existen otras ideas de los neoclásicos de la que Keynes, a partir de su crítica, expone sus propios argumentos.

"De este modo la teoría clásica supone que los obreros tienen siempre la posibilidad de reducir su salario real, aceptando una rebaja en el nominal. El principio de que el salario real tiende a igualarse con la desutilidad marginal del trabajo, claramente supone que los obreros están en disposición de fijar por sí mismo el salario real, aunque no el volumen de ocupación que de el se deriva.

La teoría tradicional sostiene, en pocas palabras, que los convenios sobre los salarios entre los empleados y trabajadores, estos pueden, si lo desean, hacer coincidir sus salarios reales con la desutilidad marginal del trabajo resultante del empleo ofrecido por los empresarios con dicho salario. De no ser cierto esto, no queda razón para esperar que exista tendencia a la igualdad entre el salario real y la desutilidad marginal del trabajo." (Keynes, 1976, Pág. 24).

Estas nuevas ideas de Keynes también lo condujeron hacia un tipo de recetas muy distintas de las que propugnaban los neoclásicos. Puesto que el problema era de demanda agregada, y más concretamente de la inversión privada, de lo que se trataría, según él, es de reactivar la deprimida demanda poniendo fin a las causas de esa depresión.

Para ello, a largo plazo se trataría de reproducir las condiciones de confianza empresarial que llevaran a la clase capitalista de forma espontánea a generar el nivel de inversión suficiente como para impulsar la recuperación, que vendría seguida por un nuevo aumento de la producción y de la oferta, y, por consiguiente, del empleo. Pero Keynes estaba mucho más interesado en el corto que en el largo plazo, partiendo del supuesto de que mañana todos estaremos muertos, se concentró en las medidas necesarias a corto plazo.

La humanización del trabajo en todo sentido llevaría a un aumento considerable de la productividad que la afirma con la teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados que tomaremos a esta teoría como marco de referencia a lo largo de la investigación

Pero, ¿qué implicancias prácticas pueden tener y cómo deberían aplicarlas aquellos interesados en motivar a sus empleados para la mayor productividad? Al respecto es posible extraer ciertas sugerencias generales por lo menos para algunos casos:

- Debemos esforzarnos en reconocer las diferencias individuales del personal.

- Correlacione a la gente con los puestos, esto es, se debe realizar un cuidadoso trabajo de selección de personal para que exista equilibrio entre las personas y las posiciones que desempeñan.

- Se deben establecer metas tomando en cuenta las recomendaciones detalladas en la teoría del mismo nombre.

- Hay que asegurarse que las metas se consideren asequibles por los trabajadores que las llevarán a cabo.

- Personalice las recompensas, para lo cual se debe tomar en cuenta el rendimiento y las características individuales de los trabajadores.

- Vincule las recompensas y el desempeño, ello implica emplear la teoría del reforzamiento, en la medida que los trabajadores se acerquen al comportamiento deseado, o lleguen a la meta, se les debe recompensar con diferentes incentivos como elogios, ascensos, aumentos, etc.

- Es fundamental cerciorarse de la equidad del sistema empleado para motivar a la gente. El trabajador se siente inclinado a la justicia, en tal sentido, si considera que se le trata equitativamente, que se le brindan las mismas oportunidades y trato que a sus compañeros, que desempeñan cargos similares, estará más dispuesto a cooperar con la organización y será más productivo.

HIPOTESIS

Satisfacción laboral de los trabajadores se encuentra estrechamente relacionada a la productividad de las empresas

H0 SL = PROD

H1 SL ? PROD

Satisfacción laboral de los trabajadores presentan un nivel similar entre empresas que son objeto de estudio

H0 PP = SR = CHS

H1 PP ? SR ? CHS

Satisfacción laboral de los trabajadores que pertenecen al Departamentos Administrativos y Operativos son similares.

H0 D Ad = D Op

H1 D Ad ? D Op

Satisfacción laboral de los trabajadores el igual entre hombres y mujeres

H0 H = M

H1 H ? M

CAPITULO III

LUGAR EN QUE SE REALIZARA LA INVESTIGACION

Ambato es una ciudad de Ecuador, capital de la provincia del Tungurahua, caracterizada por ser un nodo de gran actividad comercial en el contexto nacional. Es también conocida como "Ciudad de las Flores y de las Frutas", "Cuna de los Tres Juanes", "Ciudad Cosmopolita" y "Jardín del Ecuador".

Según estimaciones del INEC, la proyección para el año 2010 es de 245.000 habitantes en el área urbana de Ambato y 344.329 habitantes en todo el cantón. Su clima es templado seco, su temperatura media es de entre 14 ºC y 19 ºC. Está asentada en la rivera del río homónimo. Su gentilicio es ambateño/a.

Partes: 1, 2, 3


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