La educación a distancia es una
realidad que permite a millones de personas graduarse en una
universidad, tomando cursos de educación continuada y
reciclar conocimientos, desde su casa o en el sitio de trabajo o
residencia, sin el desgaste y problemas del desplazamiento
.Patrik Dixon afirma que más del (13%) por ciento de los
negocios serían virtuales en la presente década.
Las organizaciones tendrán sus empleados más
esparcidos geográficamente que localizados en las sedes
principales. Las estructuras administrativas de las
organizaciones y empresas estarán cambiando
rápidamente y muchas de las funciones de las
compañías serán compartidas por asociados
que trabajan con independencia mediante concesiones, franquicias,
contrato, subcontratos y diversas modalidades de
participación empresarial. Muchos de los administradores,
gerentes de producto, vendedores de una empresa trabajan desde
sus residencias. Cerca de 10 millones de americanos trabajan
ahora tiempo completo o medio tiempo en sus casas, vinculados a
empresas virtuales, usando el correo electrónico, para
comunicarse con las demás personas de la
organización y con los clientes.
El Empresario Es quien intenta o
acomete la acción difícil y valerosa de crear y
poner en marcha una empresa. Es quien comanda la acción y
quien se responsabiliza de ordenar todos los medios para la
consecución de las fines. Como en toda acción
difícil y valerosa, el empresario se arriesga. El elemento
incertidumbre y el azar están presentes en la
acción empresarial. Pero el empresario precavido calcula
en lo posible el riesgo para evitar el fracaso.
Características del
empresario: Gusto por el trabajo independiente Tenacidad y
constancia, Sentido del logro–Visualización de
oportunidades /Disciplina, Amor a la autonomía
El Emprendedor //Dentro del campo de
la formación profesional de empresarios ha surgido el
término de emprendedor. Existen personas creativas
que sin pretender ser dueños de una empresa estimulan la
creación de entes empresariales impulsan y promueven
empresas y son exitosos en el campo de la gerencia de empresas y
negocios.//Las aptitudes emprendedoras se manifiestan por
indicadores tales como los siguientes :Gusto por el trabajo
Creatividad,Capacidad para la dirección,Deseo de
innovación,Amor por la libertad,Alto grado de
responsabilidad, Deseo de éxito más que de
ganancias.,Capacidad para buscar solución a problemas
Capacidad de negociación,Solidaridad humana,Capacidad de
análisis y de crítica,Inconformidad con lo
rutinario.,Facilidad para simplificar acciones.,Sentido de la
sociedad, de la política y de la historia, etc.
Concepto de dirección El
vocablo dirección, significa rumbo según la
Real Academia Española. Dirección es el rumbo o
camino que un cuerpo sigue en su movimiento. También
significa consejo, enseñanza y precepto con que se
encamina a otro hacia algún destino.Dirección de
empresas hace referencia al conjunto de acciones que indican el
camino o el rumbo que debe seguir la empresa y también al
conjunto de enseñanzas y de preceptos que orientan y
conducen a los grupos humanos que trabajan en ella.
Quien ejerce la acción de
dirigir, recibe distintos nombres como los de director,
jefe, superior, gerente, presidente, etc. La función
de dirigir implica ejercer autoridad sobre otras personas,
disponer de medios para apoyar sus actividades y profesar un
sistema de preceptos o normas que orienten su actuación y
conducta del personal. Cuando un director consigue que el
personal de la empresa acate su dirección, es porque tiene
condiciones especiales para dirigir. Un director es un
líder. Ser líder significa que una persona tiene
capacidad para motivar a otros y lograr que lo sigan con
confianza, con entusiasmo y con respeto.
Concepto de gerencia El
término gerencia aparece a partir del siglo XIX
simultáneamente con el auge de las empresas y de los
negocios. Este término significa gestión y, a su
vez, gestión significa administración. Gerencia es,
pues, equivalente a administración.
Concepto de gerencia La palabra
gestión, significa, según la Real Academia
Española, administrar. Es decir, hacer diligencia
conducentes al logro de unos objetivos .A quien efectúe
diligencias para lograr un objetivo se le llama gestor, Gestor,
es pues, quien gestiona, es decir, quien ejecuta acciones para
llegar a un resultado.
La Administración considerada
como ciencia se ocupa del estudio del fenómeno
administrativo en general.Como técnica, se ocupa de
los métodos que se emplean en las diversas actividades de
la acción administrativa. Como arte se ocupa de las
habilidades y destrezas del administrador y de la
perfección que se alcanza en la ejecución de las
diferentes actividades del proceso administrativo. Quien se
arriesgaba a producir un tornillo más del número
previamente acordado por las uniones de trabajadores ,
tenía que abandonar el trabajo por las buenas o por las
malas. Así se defendían los trabajadores de la
explotación patronal porque, si uno de ellos demostraba
que era capaz de una mayor producción, los patronos
exigían que los demás rindieran por igual sin
mejorar el salario. Esta situación contribuyó a la
polarización de las diferencias entre patronos y obreros.
Taylor aplicó todo su interés al estudio de esta
situación industrial, de su época, y observó
que las fallas administrativas eran las que más
influían en el funcionamiento de las industrias y en los
conflictos laborales. Todas estas experiencias motivó a
Taylor escribir el libro titulado: "Principios de
Administración". Sus análisis lo llevaron a
concluir que había problemas como los siguientes.
*Intereses opuestos entre patrones y trabajadores.*Desigualdad en
el grado de desarrollo de los varios factores que constituyen la
administración. Podían haber, por ejemplo, un buen
desarrollo de los procesos técnicos, pero serias fallas en
la dirección del personal.*Falta de una relación
coherente entre la producción y las utilidades de las
empresas
TEORIA CLÁSICA ADMINISTRACION
CIENTIFICA DE TAYLOR SU VIDA Frederick W. Taylor
nació en Filadelphia-EE.UU. El año 1856.Sus
padres enviaron a Francia, donde hizo sus primeras letras.
Quiso estudiar derecho en la Universidad de Harvard, pero una
enfermedad en los ojos interrumpió su carrera,
ingresó a trabajar a un taller de mecánica,
donde permaneció tres años; allí
aprendió el manejo de las herramientas y el
diseño y elaboración de modelos de
fabricación de las mismas. A los 22 años
entró de jornalero a los talleres de la
Compañía Midvale Steel Works, en donde se
destacó por sus capacidades y aptitudes. Fue ascendido
rápidamente y en seis años pasó de
jornalero a ingeniero jefe.PRIMERAS EXPERIENCIASA los 23
años comenzó a aplicar los procedimientos
científicos a su trabajo. Estos procedimientos eran
correctivos de fallas que él observaba como las
siguientes:*Deficiencia en la organización del
trabajo.*Desaprovechamiento de la maquinaria y de los
equipos.*Desperdicio de mano de obra debido a la
rutinización o repetición de movimientos y
operaciones innecesarios.*Bajo rendimiento de los operarios.
Con base a estas observaciones inventó un nuevo
método para cortar metales y escribió una obra
acerca de esta materia en la cual consignó los
PRINCIPIOS Y LAS TÉCNICAS PARA MEJORAR LA
FABRICACIÓN Y EL USO DE LAS HERRAMIENTAS.EL AMBIENTE INDUSTRIAL EN LA
ÈPOCA DE TAYLOR Taylor fue consciente de los
conflictos sociales originados en el proceso de la
revolución industrial, lo que le permitió
reflexionar que muchos de los factores que los originaban
podrían remediarse con la racionalización del
trabajo. Partió de la hipótesis de que al
mejorar la eficiencia industrial, se mejorarían las
relaciones obrero-patronales, además de lograrse
muchos otros beneficios Los empresarios creían que el
mejor indicio de una buena administración
consistía en mantener la nómina de salarios lo
más baja posible con el fin de obtener buenas
utilidades. El trabajo humano se consideraba como una
mercancía sometida a las leyes de la oferta y de la
demanda, lo cual generaba la competencia desleal entre los
trabajadores .Para defenderse de la explotación y como
respuesta al maltrato y bajos salarios, los obreros formaban
sindicatos y aumentaban las exigencias de mejores condiciones
y salarios. En esta lucha hubo una sensible reducción
del rendimiento del obrero impuesta por los sindicatos.
Desequilibrio entre la producción y las ventas .Bajo
rendimiento del trabajador por falta de una buena
dirección*Ausencia de estímulos y de
motivación para el trabajo.*Deficiencias gerenciales.
La obra de Taylor Principios de la
Administración, citada anteriormente, afirma
que una buena dirección administrativa es aquella que
logra la armonía entre patrones y obreros. La
situación existente era todo lo contrario: se
habían desarrollado posiciones antagónicas
debido a que el obrero perseguía un mayor salario y el
patrono mayores utilidades .Sus experiencias como obrero,
compañero y capataz de trabajadores lo llevaron al
convencimiento de que existía una diferencia enorme
entre el trabajo que ejecutaba un obrero común y el
que podía ejecutar un obrero entrenado y bien
dirigido. Pero lo que más le sorprendía era que
ni los patronos ni los obreros se habían dado cuenta
de que esa diferencia alcanzaba, a veces, la
proporción de uno a cuatro, es decir, que mientras un
obrero calificado podía producir cuatro unidades, el
obrero no calificado apenas producía una.EL TIEMPO DE TRABAJO
descubrió también que ni los patronos ni los
obreros sabían la cantidad de tiempo que era requerido
para ejecutar una determinada tarea. Esto lo llevó a
ejecutar estudios de tiempo, es decir, estudios conducentes a
establecer cual es el tiempo que un obrero debe gastar para
efectuar una determinada operación .Por regla general,
no existía el pago por tarea ejecutada sino por tiempo
empleado en ella. Esto llevaba al obrero a trabajar despacio
y sin método alguno.LOS MOVIMIENTOS Otro campo de
experimentación de Taylor fueron los Movimientos que
un obrero hacia para realizar un trabajo y se vio que
podían reducirse si se empleaban mejores
métodos. Así fueron perfeccionando
también los estudios de movimiento.
Simultáneamente se hacían investigaciones en
cuanto al aprovechamiento de máquinas y equipos; se
estudiaban las velocidades apropiadas, se desarrollaban
nuevas herramientas de trabajo y, en general, se realizaban
estudios acerca de los diferentes pasos que era necesario dar
para la ejecución de las tareas. Los resultados de
estos estudios se fueron convirtiendo en reglas que, poco a
poco, integraron el cuerpo de la doctrina acerca de la
Administración Científica.CONCLUSIÓN" Por una
persona que trabaja demasiado hay un centenar de individuos
que, todos los días de su vida y con toda
intención, trabajan poco, muy por debajo de lo que
podrían hacer, y con este comportamiento, ayudan a
establecer condiciones tan bajas en la productividad que
llevan necesariamente al resultado final de los salarios
bajos".UN EJEMPLO ILUSTRATIVO Tomando
como ejemplo sencillo el trabajo de una mecanógrafa
podríamos describirlo en los siguientes
pasos:
1. Se sienta frente a la
máquina 0 Operación2. Se levanta y va a buscar papel
Transporte3. Vuelve a sentarse frente a la
máquina 0 Operación4. Introduce el papel en el
rodillo 0 Operación5. Escribe la carta 0
Operación7. La coloca en la canasta
Demora8. La lleva a la firma del jefe
Transporte
"El haraganeo o bajo rendimiento tiene su
origen principal en dos causas: Primera, el instinto
natural en el hombre de tomarse las cosas con calma.
Segunda, por un razonamiento más intrincado,
originado por sus relaciones con los demás trabajadores,
que se ponían de acuerdo para no producir más de lo
convenido a lo cual podríamos llamar "bajo rendimiento
sistemático".
RESULTADOS"Esta tendencia del
trabajador a "tomar las cosas con calma" se aumenta cuando se
colocan varios trabajadores a ejecutar una misma tarea o
similar y a un tipo uniforme de salario por día".
"Bajo este plan los mejores trabajadores van paulatinamente
reduciendo su paso hasta igualarlo con el de los productores
menos eficientes. Cuando un hombre, naturalmente
enérgico, trabaja varios días con un hombre
perezoso la lógica de la situación que se
presenta es indiscutible: ¿por qué tengo que
trabajar arduamente cuando este perezoso obtiene la misma
paga para que yo y no hace más que la mitad del
trabajo que yo hago?". Cuando empujaba una carretilla
cargada, el trabajador, iba a buen paso, aunque fuera cuesta
arriba, cuando regresaba con la carretilla vacía
reducía su velocidad a 2 kilómetros por hora y
aprovechaba toda oportunidad de demora, llegando hasta
sentarse. Así, se aseguraba que no haría
más trabajo que su compañero y llegaba hasta a
cansarse por tratar de hacer las cosas despacio". "El bajo
rendimiento sistemático, o sea el de solidaridad con
los demás trabajadores, es el peor de todos porque se
hace con el expreso fin de mantener al patrono en la
ignorancia de cuan aprisa podría hacerse el
trabajo".PROPUESTA DE CAMBIO Taylor
concluyó que, para cambiar la mentalidad de su
época y modificar las actitudes imperantes, se
requería de una nueva educación de todas las
partes involucradas: los patronos, los obreros y el pueblo.
El aumento de la eficiencia tiene que redundar en beneficio
de las tres partes y no únicamente en el aumento de
utilidades para el patrón y de salario para el
obrero.OBJETIVO DE UN NUEVO
PLANTEAMIENTO El objeto principal de la
administración ha de asegurar la máxima
prosperidad para el patrón, junto con la
máxima prosperidad para cada uno de los
empleados.QUÉ SIGNIFICA MÁXIMA
PROSPERIDAD Las palabras máxima prosperidad
están empleadas en su sentido más amplio, para
dar a entender no sólo grandes dividendos para la
compañía o para el propietario, sino
también el desarrollo de todas las ramas del negocio
hasta su estado más elevado de excelencia, de manera
que la prosperidad pueda ser general y permanente .De igual
manera, máxima prosperidad para cada uno de los
empleados significa no sólo salarios más
elevados que los que ordinariamente reciben los hombres de su
clase, sino que, lo que aun tiene mayor importancia,
significa también la formación de cada hombre
hasta llegar al estado de su máxima
eficiencia.Síntesis de los postulados y
principios de la administración científica
propuestos por Taylor Postulado La industria-para su
funcionamiento satisfactorio- debe proceder
científicamente, es decir debe aplicar los
métodos racionales en sus operaciones y procesos. Con
base en los conocimientos de los métodos y tiempos
necesarios, se puede formular un buen plan de
dirección y racionalización del trabajo
así como aumentar la productividad de los obreros,
midiendo constantemente sus labores y dándoles a
conocer sus realizaciones para estimularlos. Los salarios
deben establecerse con base en un mejor funcionamiento de la
empresa. Para ello es necesario la racionalización de
los costos de producción e incremento de la
productividad per cápita, a través de varios
factores entre los cuales están:*Mínimo consumo
del esfuerzo humano, de los recursos materiales y del capital
a invertir;*Separación entre el trabajo de
planificación o labor intelectual y la manual.*El
trabajo debe ser previamente programado.*La dirección,
debe aplicar la teoría científica de la
administración*Los capataces deben supervisar al
número adecuado de operarios, de tal manera que haya
comunicación estrecha y directa con cada uno y la
maquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un solo
taller al alcance de quien la tiene que utilizar. Las labores
deben someterse a una doble inspección para garantizar
su calidad.*Las relaciones con los trabajadores deben hacerse
de manera científica, no por amistar y sentimientos
únicamente.*Los incentivos económicos, deben
basarse en la cantidad y calidad de las labores
realizadas.PRINCIPIOS DEL TAYLORISMO
Estudio y sistematización de los conocimientos acerca
de cada trabajo, con el fin de convertirlos en reglas, leyes
y fórmulas útiles que el trabajador pueda
conocer y emplear en su labor cotidiana .Selección
científica de los trabajadores tomando en cuenta la
naturaleza del trabajo y las aptitudes y capacitación
requerida.Adiestramiento y capacitación
del trabajador, por medio de la enseñanza de
métodos científicos acerca de la forma como
debe ejecutar sus funciones.*Creación de un ambiente
de cooperación mutua entre el trabajador y los
patronos, para obtener la identificación de todos los
objetivos comunes de la empresa.*División de la
responsabilidad entre la dirección y los trabajadores.
Esta división consiste en que la dirección hace
los planes, dirige, supervisa y controla, mientras que el
trabajador ejecuta y aplica las reglas que le da la
dirección para cada tarea.*Supervisión
especializada, o sea que para las distintas etapas de un
proceso, deben intervenir supervisores especialistas, de
acuerdo con las técnicas propias del trabajo. Los
estudios de tiempo y movimiento tienen los siguientes
propósitos:*Encontrar la manera más
económica de hacer el trabajo.*Estandarizar los
métodos, los materiales, los instrumentos y los
equipos.*Determinar el tiempo que una persona calificada y
debidamente entrenada emplea en la ejecución del
trabajo.*Asistir y entrenar al trabajador en la
utilización de métodos apropiados.*Simplificar
las operaciones al máximo.HENRY FAYOL Nació en
Constantinopla el año 1841 y falleció en Paris
el año 1925. Vivió las consecuencias de la
Revolución Industrial y más la Primera Guerra
Mundial. Se graduó como ingeniero de Minas a los 19
años ingresó a una empresa Metalúrgica,
donde pasó la gran parte de su carrera .A los 25
años fue nombrado gerente de las minas y a los 47
años ocupó la gerencia general en otra gran
compañía también metalúrgica que
atravesaba por una situación difícil, pero con
la administración de Fayol llegó a marcado
éxito. Fayol expuso su teoría de la
administración Industrial et Genérale,
publicado en Paris el año 1916 y al portugués
en 1950.. Las obras de Fayol traducido en Inglés
fueron divulgados por Urwick y gulick autores
clásicos. FAYOL Y SUS SEIS FUNCIONES BÁSICAS
DE LA EMPRESA //Funciones Técnicas: Relacionadas
con la producción de bienes o servicios de la empresa.
//Funciones Comerciales: Relacionado con la compra, la
venta o el intercambio.//Funciones Financieras:
Relacionado con la búsqueda y gerencia de
capitales.//Funciones de Seguridad: Relacionadas, con
la protección y preservación de los bienes y
las personas./Funciones Contables: Relacionados con
los inventarios, los registros, los balances, los costos y
las estadísticas.//Funciones Administrativas:
Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones por parte de la dirección.
Teoría
clásica de la administración de Henry
Fayol
HENRY FAYOL Fundador de la
teoría clásica Nació en Constantinopla
(Turquía) y muere en Paris el 11 de Noviembre de 1925. Se
graduó en ingeniería de minas a los 19 años
y en ese mismo año ingreso a trabajar a una empresa
metalúrgica y carbonífera donde desarrollo toda su
carreraA los 25 años es gerente de minas en esa empres A
los 47años es Gerente general de la compagnie
Commantry Fourchambault et Decazeville"FAYOL DIJO QUE SU
ÉXITO SE DEBIA NO SOLO A SUS CUALIDADES PERSONALES SINO
TAMBIEN A LOS METODOS EMPLEADOS"En Francia la enseñanza y
el desarrollo de la obra de Fayol motivo la fundación del
CENTRO DE ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS.
1.-SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA
EMPRESA TÉCNICAS, ADMINISTRATIVAS. FINANCIERAS,
COMERCIALES, CONTABLES Y DE SEGURIDAD.
2.-PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN 1. DIVISIÓN DEL
TRABAJO-Especialización de las tareas y de las
personas para aumentar su eficiencia
2.-AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Derecho de dar ordenes y esperar obediencia
3.-DISCIPLINA Depende de la
obediencia, la dedicación, la energía, el
comportamiento y el respeto de las normas establecida
4.-UNIDAD DE MANDO Cada empleado
debe recibir ordenes de un solo superior (única
autoridad).
5.-UNIDAD DE
DIRECCIÓN Un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tienen el mismo fin.
6.-Subordinación de los intereses
particulares a los intereses generales Intereses de un agente
no debe estar por encima de los intereses de la
empresa
7.Remuneración del personal
Debe una satisfacción justa y garantizada para los
empleados y la organización, en términos de
retribución.
8.-centralización
Concentración de la autoridad en la cúpula
demás b la jerarquía de la
organización
9.-jerarquía o cadena escalar
Línea de autoridad que va del escalón más
alto al más bajo. Es el principio de mando.
10.-orden Debe existir un lugar para
cada cosa y cada cosa debe tener su lugar.
11.equidad Amabilidad y justicia
para conseguir la lealtad del personal
12.-Estabilidad del personal-La
rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización
13.-iniciativa Capacidad de
visualizar un plan y asegurar personalmente el
éxito.
14.-Espíritu de equipo La
armonía y unión entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organización
3.-Proporcionalidad de las funciones
administrativas Las funciones administrativas se reparten por
todos los niveles de la jerarquía de la
organización de manera proporcionalEn toda empresa las
personas están situadas en: Niveles superiores: capacidad
esencial de los altos directivos. La dministyración-.
Niveles inferiores: capacidad profesional, características
del área o empresa.
4.-Conclusión de la
proporcionalidad de las funciones administrativas
Capacidad principal del obrero: CAPACIDAD
TÉCNICA Si asciende la capacidad jerárquica
desciende la capacidad técnica. Capacidad principal del
director: CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
5.-DIFERENCIA ENTRE
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Administración Es un todo Conjunto de procesos
estrechamente relacionado con la organización
.Organización Es una de las partes Es
estática y limitada puesto que se refiere solo a
establecimiento de la estructura y de la forma 6.-
comparación entre la administración
científica y la teoría clásica TAYLOR (
enfoque desde la perspectiva del taller hacia
arriba)Análisis de puestos movimientos de trabajadores,
estándares de tiempo. Interés por el nivel del
obrero y los aspectos técnicos de la producción
FAYOL Enfoque desde la perspectiva la junta de directores
hacia abajo– Veía la administración como
algo enseñable que trataba de planificación,
organización, dirección, coordinación y
control.Interés por la administración del nivel
superior al inferior. Teoría de la maquina Algunos
autores modernos denominan la teoría
clásica como la Teoría de la maquina
ya que para los autores la organización debe estar
dispuesta como una maquina.Los modelos Taylor-Fayol corresponden
a la división mecánica del trabajoEste enfoque
mecánico y lógico fue lo que propicio la
búsqueda de una ciencia de la
administración.
Teoría de
las relaciones humanas
George Elton Mayo Nació el 26 de
diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7
de septiembre de 1949. Psicólogo de profesión. Fue
profesor de filosofía lógica y ética en
Australia. Su interés primordial era analizar en el
trabajador los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo en
relación con la producción. A los 27 años
regresó a Australia y estudió filosofía.
Luego de su graduación ocupo una cátedra en la
universidad de Queensland donde enseño lógica,
psicología y ética. En 1926 acepta trabajar en la
Harvard Business School y funda el departamento de
investigación de Factor Humano.Entre 1926 y 1947
realizó estudios acerca del comportamiento que
tenía el ser humano en su trabajo con respecto al
ámbito sentimental en el que este mismo se encontraba;
teniendo en cuenta los factores que incidían en el
desarrollo de diferentes actividades.
APORTES Conocido por su
investigación en los estudios Hawthorne, la
lógica del sentimiento de los trabajadores, la
ineficiencia de los directivos que podría conducir a
otros conflictos dentro de las organizaciones. El experimento
Hawthorne tendría un efecto dramático en el
pensamiento administrativo cambios en la modificación
de la iluminación, del grupo de prueba, periodos de
descansos, la reducción de jornadas de trabajo,
sistemas de pagos con incentivos, no parecieron explicarlos
cambios de productivas. Elton Mayo descubrió que el
aumento de la productividad se debía a factores
sociales como la moral de los empleados, interrelaciones
entre los miembros del grupo. La ineficacia de un tipo de
administración incapaz de comprender el comportamiento
humano, especialmente el comportamiento grupal. El
experimento Hawthorne tenía como objeto establecer la
relación entre la satisfacción del trabajador y
su productividad. Se dedico a examinar los problemas humanos,
sociales y políticos derivados de una
civilización basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnologíaTeoría de las relaciones
humanas En el contexto de la Segunda Guerra Mundial , se
atravesaba por periodo de cambios.Político:
Se reemplazan las monarquías por sistemas
democráticos.Económicos: La gran
depresión económica de 1920, que intensifico la
búsqueda de mejorar la eficiencia La teoría de
las relaciones humanas o también llamada escuela
humanística de la administración, fue
desarrolla da por Elton Mayo.Fue un revolución
conceptual de la teoría administrativa Causas:
La necesidad de humanizar la administración y
adecuarla a una nueva realidad.Desarrollo de las ciencias
humanas: Psicología y Sociología.La
interpretación de la administración
científica por sindicatos y trabajadores Objetivo: El
estudio de la opresión del hombre por la
civilización industrial.Modificar el modelo del
comportamiento organizacional para reemplazarlo por otro que
tuviese en cuenta aspectos de la persona humana .Las ideas de
filosofía pragmática de John Dewey, la
dinámica de Lewin y la sicología de
ParetoEXPERIMENTO DE HAWTHORNE 1923:
Elton Mayo ingresa atrabajar a una fábrica textil que
enfrentaba problemas de producción, rotación
anual de trabajadores crecanas a 250% y aplicaciones sin
éxito de incentivos. 1924: Se inicia algunos
estudios de la relación entre la iluminación
del ámbito del trabajo y su efecto sobre la
producción..1927: Se da el experimento en la
compañía Western Electric Company en Chicago,
en el barrio de Hawthorne para verificar los estudios del
año 1924 en el cual se hizo conocido la existencia de
una variable psicológica, la cual se omite del estudio
por considerarse una influencia negativa.Esta empresa
había iniciado una política personal, en la
cual los beneficiados serían los obreros El
experimento consta de cuatro fases:PRIMERA FASE Se inicia la
búsqueda de la relación entre la
variación de la iluminación y la
producción del trabajador.Participación de dos
grupos de obreros.Los obreros producían de acuerdo a
sus suposiciones e ideas.Existencia de factores
psicológicos, sociológicos mucho más
importantes que la capacidad física del centro
laboral, la eficiencia del obreroSEGUNDA FASE 6º Intervalos
de descanso: Seis veces al día de 5 minutos.7º Se
vuelve a 2 intervalos de descanso de 10 minutos.8º El
horario de trabajo disminuyó en media hora.9º Se
disminuyó media hora más al horario de
trabajo.10º Se volvió a trabajar en el horario
normal.11º Se establece la semana laboral de 5
días.12ª Se volvió a las condiciones del
3º periodo.
Resultados: Los obreros llegaron a
producir de 2400 a 3000 unidades semanales. Los obreros trabajan
sin temor. El ambiente de prueba resultó ser agradable. El
grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes
TERCERA FASE Estudio de los
recursos humanos, psicológicos y
sociológicos.En 1928 se inicio el programa de
entrevistas con los empleados para conocer mejor sus
actitudes, sus sentimientos, opiniones en cuanto a su
trabajo, los supervisores y el tratamiento que
recibían.Los resultados fueron alentadores, lo que
impulsó a la creación de la División de
Investigaciones Industriales en 1929 para dirigir y ampliar
el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos
los empleados anualmente.
Observaciones de lo estudiado: Los
obreros formaban parte de una organización informal.Los
obreros mantenían una producción
estándar.Prácticas no formalizadas de
penalización que el grupo aplicaba a los obreros que
excedían aquellos estándares. Existencia de
liderazgo.Muestras de satisfacción e insatisfacción
hacia la empresa.
CUARTA FASE Lugar:
Sección de montaje de terminales para estaciones
telefónicas. Esté experimento pretendía
analizar la organización informal de los obreros,
duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.El sistema de
pagos se fundaba en la producción de grupo. Se
comprobó que estos rabajadores presentaban cierta
uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal Se
estudió la organización informal de los obreros
y su relación con la organización formal de la
fábrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en
1932 por razones externas pero la influencia de sus
resultados en la teoría administrativa fue fundamental
para cuestionar los principios básicos de la
teoría clásica, entonces dominante.Conclusiones del experimento de
HawthorneEl nivel de producción es
resultado de la integración social, es decir, no
esta determinado por la capacidad física
(teoría clásica) sino por las normas sociales.
Recompensas y sanciones Los operarios actúan no
por temor a las reglas de la empresa sino por temor a perder
el afecto de sus compañeros Comportamiento social
de los empleados. La experiencia de Hawthorne se apoya
totalmente en el grupo y cada empleado no es solamente un
individuo sino también se le considera un miembro de
grupo.: TRABAJO INFORMAL Son
agrupaciones que no están establecidas formalmente ni
determina por la organización. Surgen de las
relaciones espontaneas entre trabajadoresTRABAJO FORMAL Esta definido por
la estructura organizacional con asignaciones de trabajo
diseñadas para el cumplimiento de tareas EL
COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES ESTA CONDICIONADO A NORMAS
Y ESTANDARES Sociales
Cuadro comparativo TEORIA CLASICA
Trata a la organización como una máquina, Enfatiza
en las tareas y la tecnología ,Se inspira en el sistema de
ingeniería. Apoya la autoridad centralizada, Líneas
claras de autoridad personales ,Especialización y
competencia técnica ,División de trabajo Confianza
en las reglas. T. DE LAS RELACIONES HUMANAS Trata de la
organización como un grupo de personas, Se inspira en la
Psicología ,Autonomía del empleado ,Énfasis
en las interrelaciones ,Confianza en las personas
,Dinámica de grupo. En conclusión: No hay
duda de Henri Fayol y Frederick Taylor, reconocieron el aspecto
del comportamiento de la administración. Sin embargo no
destacaron la dimensión humana; la dejaron
desempeñar solo un papel menor en comparación con
los papeles de la estructura jerárquica ,pero gracias a
Elton Mayo se estudio más fondo el comportamiento humano y
su relación con la productividad.
TEORIA NEOCLÁSICA La
teoría neoclásica también se denomina
escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo,
debido a que concibe la administración como un proceso de
aplicación de principios y de funciones para la
consecución de objetivos. "Las diversas funciones del
administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo.
Por ejemplo, planeación, organización,
dirección y control, consideradas por separado,
constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como
una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo". Todo fenómeno, operación o
tratamiento que presente cambios continuos en el tiempo se
denomina proceso. El concepto de proceso implica que los
acontecimientos y las relaciones sean dinámicos,
estén en evolución y en cambio permanente y sean
continuos. El proceso no puede ser inmutable, estático; es
móvil, no tiene comienzo ni final, ni secuencia fija de
acontecimientos. Los elementos de los procesos actúan
entre sí; cada uno de ellos afecta a los demás.
Para estudiar el proceso administrativo, debe tenerse en cuenta
que está constituido por planeación,
organización, dirección y control.
EL PROCESO
ADMINISTRATIVo
Planeación
La planeación es la primera
función administrativa porque sirve de base a las
demás funciones. Esta función determina por
anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y
qué debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo
teórico para actuar en el futuro. La planeación
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y
determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado
el mejor camino para lograrlos. La planeación determina
dónde se pretende llegar, qué debe hacerse,
cómo, cuándo y qué orden.
LA FUNCIÓN DE PLANEAR EN EL
PROCESO ADMINISTRATIVO
FASES SECUENCIALES DE
PLANEACIÓN Para entender mejor cómo se ejecuta
la planeación, es conveniente descomponerla en tres fases
secuenciales: determinación de los objetivos por alcanzar;
toma de decisiones respecto de las acciones futuras;
elaboración de planes.
Objetivos por alcanzar//Toma de
decisiones//elaboración de planes—–acción
empresarial
TIPOS DE OBJETIVOS Respecto del
tiempo establecido para lograrlos, pueden ser inmediatos,
mediatos o remotos. Cuanto más lejanos están en el
tiempo, más remotos se vuelven y, por consiguiente, su
consecución se halla sujeta a mayor incertidumbre:
remotos//mediatos//inmediatos.
JERARQUIA DE OBJETIVOS Los
objetivos de las organizaciones pueden situarse en una
jerarquía que va desde los objetivos generales de la
organización (en la cima de la jerarquía) hasta
los objetivos operacionales, que son meras instrucciones para
la rutina cotidiana (en la base de jerarquía). La
planeación implica la determinación de acciones
racionales aplicables a todos los niveles de objetivos de la
jerarquía).
Los desdoblamientos de los
objetivos El desdoblamiento de los objetivos
surgió a causa de la jerarquía de objetivos. A
partir de los objetivos, la empresa establece sus
políticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, métodos y normas, con una
focalización orientada de acuerdo con una mayor o
menor amplitud de alcance y un nivel de detalle cada vez
mayor. Políticas: Se refiere a la
disposición de los objetivos o intenciones de la
organización como guías orientadoras de la
acción administrativa. Ejemplo: Las políticas
de recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la
organización), de ventas (cómo tratar a la
clientela), de precios (cómo manejar los precios
frente al mercado), etc. Directrices: principios
establecidos que facilitan el logro de los objetivos fijados.
Dado que los objetivos son fines, las directrices sirven para
escoger los medios adecuados para alcanzarlos y para
canalizar las decisiones. Ejemplo: Directrices de
personal (cómo reclutar y seleccionar a los futuros
empleados). Metas: son objetivos a corto plazo. Las
metas más comunes son: producción mensual,
facturación mensual, cobro diario, etc.
Procedimientos: modo como deberán ejecutarse o
realizarse los programas. Los procedimientos son planes que
muestran la secuencia cronológica de tareas
específicas, requeridas para cumplir determinados
trabajos. Ejemplo: Los procedimientos de
admisión de personal (qué documentos y
formularios se necesitan para la admisión de
personal), de giro de cheques (quién debe elaborar los
cheques, quién debe firmarlos, etc.) Programas:
actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas.
El alcance de las metas está determinado por los
programas: planes específicos muy variables que pueden
contener un conjunto integrado de planes menores.
Ejemplo: Los programas de producción
(cómo programar la produccion de las diversas areas
para alcanzar la meta de producción establecida), de
financiación (cómo programar los diversos
préstamos bancarios para llegar a la meta de aporte
financiero), etc. Métodos: Planes determinados
para el cumplimiento de una tarea específica. En
general, el método se proporciona a la persona que
ocupa un cargo o realiza una tarea para indicarle cómo
desempeñarlo o ejecutarla, respectivamente
Ejemplo: de métodos son cómo armar una
pieza, cómo describir un cargo, cómo entrenar a
una persona. Normas: reglas o reglamentos que
determinan y aseguran los procedimientos. Son ordenes
directas y objetivos de cursos de acción que deben
seguirse. La regla se establece para que la acción sea
uniforme, y define lo que debe hacerse y lo que no debe
hacerse. Ejemplo: Prohibición de fumar en
determinados lugares, normas en cuanto a horarios de trabajo,
inasistencias, etc.TOMA DE DECISIONES
Después de fijar los objetivos de la
organización, la tarea de planeación consiste
en establecer las acciones racionales necesarias para el
logro satisfactorio de tales objetivos. La racionalidad se
refiere a la selección de los medios más
adecuados para alcanzar los objetivos. En suma, la
planeación es un proceso que, a partir de la
fijación de los objetivos que deben alcanzarse,
determina a priori qué debe hacerse, cuándo
debe hacerse, quién debe hacerlo y de qué
manera. Por consiguiente, es necesario tomar decisiones
respecto de cómo conseguir los objetivos fijados. El
proceso decisorio es la consecuencia directa de la existencia
de varios caminos o cursos de acción alternativos, de
los cuales sólo debe escogerse uno. Esta
elección es el resultado de un proceso de toma de
decisiones.TOMA DE DECISIÓN –
RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA La toma de decisiones es
el núcleo de la responsabilidad administrativa. El
administrador debe escoger constantemente qué se debe
hacer, quién debe hacerlo, cuándo,
dónde, y muchas veces, cómo hacerlo. En
cualquier actividad, bien sea en la función de
establecer objetivos o asignar recursos, el administrador
debe ponderar el efecto de la decisión de hoy en las
oportunidades de mañana. Después de establecer
los objetivos, el administrador evalúa las
alternativas futuras en función de esos
objetivos.
A = Alternativas R = Resultados de cada
alternativa V = Valor atribuido al resultado proyectado, si se
alcanza el objetivo P = Probabilidad de que ocurra el resultado
Elementos del proceso decisorio.
ALCANCE DE LA PLANEACIÓN
Además de la jerarquía de objetivos, existe
también una jerarquía de la planeación.
Así, puede hablarse de tres niveles de la
planeación: estratégica, táctica y
operacional.
1. Planeación
estratégica: Es la planeación más
amplia de la organización. Sus características
principales son:*Proyectada a largo plazo, sus efectos y
consecuencias se extienden a varios años en el
futuro.*Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los
recursos y áreas de actividad; se preocupa por
alcanzar los objetivos del nivel organizacional.*Está
definida por la cúpula de la organización en el
nivel institucional y corresponde al plan mayor, al que se
hallan subordinados todos los demás.
2. Planeación táctica:
Planeación realizada en el nivel departamental. Sus
características principales son: *Proyectada a mediano
plazo, en general para el ejercicio anual.*Incluye todos los
departamentos y abarca sus recursos específicos; se
preocupa por alcanzar los objetivos departamentales. *Se halla
definida en el nivel intermedio para cada departamento de la
empresa.
3. Planeación operacional:
Planeación realizada para cada tarea o actividad. Sus
principales características son: *Proyectada a corto
plazo, para el futuro inmediato *Incluye cada tarea o actividad
por separado y se preocupa por alcanzar metas
específicas.*Está definida en el nivel operacional
para cada tarea o actividad.
ORGANIZACIÓN La palabra
organización puede adoptar varios significados en
administración, de los cuales los dos principales
son:
1.Organización como entidad
social orientada hacia objetivos específicos y
estructurada de manera deliberada. La organización es una
entidad social por qué está constituida por
personas y se halla orientada hacia objetivos porqué
está diseñada para alcanzar resultados; por
ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar
satisfacción social (clubes), etc. Está
estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su
ejecución se asignan a los miembros de la
organización.
a. Organización
formal: basada en una división racional del
trabajo que especializa órganos y funciones en
determinadas actividades. Es la organización planeada
o definida en el organigrama, consagrada por la
dirección y comunicada en todos los manuales de la
empresa. Es la organización formalizada de modo
oficial.b. Organización
informal. surge de modo natural y espontáneo,
debido a las relaciones humanas que establecen las personas
que desempeñan cargos en la organización
formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y
e surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni
en ningún otro documento formal.
2. Organización como
función administrativa y parte integrante del proceso
administrativo. En este sentido, organización se refiere
al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los
órganos involucrados en su administración;
establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de
cada uno.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
APLICADOS A LA ORGANIZACIÓN Entre los principios
generales aplicados a la función de
organización podemos destacar:
1. Principios de la
especialización Según las teorías
clásica y neoclásica, la concentración
de esfuerzos en campos limitados permite aumentar la calidad
y la cantidad de la producción.
2. Principios de la definición
funcional El contenido de cada posición y las
relaciones entre los ocupantes deben definirse por escrito con
claridad. Los deberes, las atribuciones, la autoridad y las
relaciones de cada participante en toda la empresa deben ser
claros y estar bien definidos por escrito en la
descripción de cargos.
3. Principio de la correspondencia entre
la responsabilidad y la autoridad La autoridad es el poder
para imponer tareas, y la responsabilidad es la obligación
de realizarlas. El principio de correspondencia o paridad afirma
que la autoridad necesaria debe corresponder a la
responsabilidad.
4. Principio de las funciones de staff y
de línea Es preciso definir, con la mayor claridad
posible, no sólo la cantidad de autoridad delegada, sino
también la calidad o la naturaleza de esa autoridad. Este
principio conduce a distinguir entre funciones de staff y de
línea en la organización. Las funciones de
línea son aquellas que están ligadas directamente a
los objetivos de la empresa o del departamento, en tanto que las
funciones de staff no se encuentran ligadas de modo directo a
dichos objetivos.
DIRECCION: Es poner a funcionar la
empresa y dinamizarla. La dirección se relaciona con la
acción –cómo poner en marcha-,y tiene mucho
que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la
actuación sobre los recursos humanos de la empresa.
Planear/ organizar/dirigir(dirigir los esfuerzos hacia un
propósito en común, comunicar, liderar,
motivar/controlarlas personas deben ser utilizadas en sus cargos
y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los
resultados que se esperan de ellas. La función de
dirección se relaciona directamente con la manera de
alcanzar los objetivos a través de las personas que
conforman la organización. La dirección es la
función administrativa que se refiere a las relaciones
interpersonales de los administradores en todos los niveles de la
organización, y de sus respectivos subordinados. La
dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el
comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los
planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos delos
subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los
planes en acciones completas.
Alcance de la dirección
La dirección puede presentarse en tres niveles
distintos:1. Nivel global: abarca la empresa como
totalidad. Corresponde al nivel estratégico de la
empresa.2.Nivel departamental: división de
trabajo, abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es
la denominada gerencia. 3.Nivel operacional: abarca
cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisión. Incluye el personal de base del
organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa.
//Las personas necesitan que alguien las dirija, si la
empresa quiere realizar lo planeado dentro del esquema que
fue organizado para conseguir los objetivos, lo cual requiere
un proceso de influir en las personas. Autoridad y poder
constituyen medios de influencia. La influencia puede
llevarse a cabo por diversos medios: persuasión,
coacción, sanción, recompensas, etc. .Poder
significa potencial para ejercer influencia. Una persona
puede tener poder para influir en otras personas, sin
ejercerlo. La autoridad es el concepto más
controvertido. Su significado es más restringido y
representa el poder institucionalizado. El término
autoridad se refiere al poder inherente al rol de una
posición en la organización. La autoridad se
delega mediante descripción de cargos, títulos
organizacionales, políticas y procedimientos de la
empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo
y representa el poder legal o el derecho de mandar. En
sentido genérico, poder es la capacidad de limitar la
elección de los demás. Las maneras de limitar
las elecciones de los demás varían
mucho.
PODER Y AUTORIDAD Las personas
necesitan que alguien las dirija, si la empresa quiere realizar
lo planeado dentro del esquema que fue organizado para conseguir
los objetivos, lo cual requiere un proceso de influir en las
personas. Autoridad y poder constituyen medios de influencia. La
influencia puede llevarse a cabo por diversos medios:
persuasión, coacción, sanción, recompensas,
etc. Poder significa potencial para ejercer influencia. Una
persona puede tener poder para influir en otras personas, sin
ejercerlo. La autoridad es el concepto más controvertido.
Su significado es más restringido y representa el poder
institucionalizado. El término autoridad se refiere al
poder inherente al rol de una posición en la
organización. La autoridad se delega mediante
descripción de cargos, títulos organizacionales,
políticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es
la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o
el derecho de mandar .En sentido genérico, poder es la
capacidad de limitar la elección de los demás. Las
maneras de limitar las elecciones de los demás
varían mucho.
Existen cuatro tipos de poder:1-
Poder de recompensa: Es el caso de algunos superiores que
proporcionan diversas gratificaciones en dinero, según el
nivel de desempeño delos subordinados. Probablemente,
éste es el tipo de control más empleado en las
empresas. 2. Poder coercitivo: Medidas disciplinarias,
advertencias escritas, amonestaciones y desvinculaciones. El
poder coercitivo tiende a crear alineación, alejamiento u
hostilidad agresiva y genera la paradoja siguiente: está
justificado por la administración para conseguir los
objetivos. El empleo excesivo de este poder cuando es percibido
por los empleados, reduce su motivación para cumplir las
órdenes. 3. Poder legitimado: Se sustenta en los
valores del individuo o en valores particulares de
socialización. Existe cuando una persona o un grupo de
personas piensa que es correcto o legítimo que otra
persona influya en sus acciones; en consecuencia, cree que debe
aceptar la influencia. Un individuo que cree en la
institución de la propiedad privada y en el sistema de
libre empresa puede sentir que el control del superior sobre su
comportamiento para obtener utilidades es apropiado o
legítimo.
4.Poder del experto (o del
conocimiento): Se basa en la percepción de una persona o
un grupo respecto del mayor conocimiento, capacidad o pericia de
otra persona o grupo, lo cual conduce a que los primeros sigan a
los segundos. La pericia puede atribuirse a cualquier individuo
gracias a su experiencia, entrenamiento, reputación o
capacidad demostrada efectivamente. Muchas posiciones de la
empresa exigen varios tipos de pericia, como en los casos de
ingenieros, contadores, investigadores de mercado, vendedores,
yen especial del gerente profesional.
PRINCIPIOS GENERALES DE
ADMINISTRACIÓN APLICADOS A LA DIRECCIÓN Los
principios generales de administración relacionados con la
dirección son:
1. Principio de unidad de
mandoEste principio hace énfasis en que cada
subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La
finalidad de este principio es evitar posibles conflictos
resultantes de la delegación simultánea de las
funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin
que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre
las actividades de éste. Este principio también
se denomina principio de autoridad única, y es
bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de
autoridad y responsabilidad.
2. Principio de delegación
Para que el agrupamiento de funciones de una organización
sea lógico y armonioso, es necesario que todas las
funciones requeridas para la consecución de los objetivos
de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda
ejecutarlas bien. La delegación es una técnica
específica de dirección. El proceso de
delegación abarca asignación de tareas,
delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad
para ejecutarlas .La delegación de autoridad puede ser
genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo,
es esencial que vaya acompañada de una asignación
de deberes o tareas. Si la asignación es vaga, el
subordinado quizá no comprenda cuáles son sus
deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o
incompetencia suya, sino por ignorar cuál es la mejor
manera de realizarlos.
Principio de la amplitud de control El
principio de la amplitud o ámbito de mando (san of
control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede
supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un
límite del número de personas que un jefe puede
supervisar con eficiencia. Dale Yoder, afirma que preguntarse
cuántos subordinados responden ante cada supervisor puede
ser una prueba para la empresa. Para establecer el número
óptimo, que va de seis a diez subordinados por cada jefe,
se han establecido varias reglas. No obstante ese número
varía según el nivel jerárquico y el tipo de
actividad. La amplitud de control se refiere a la cantidad de
subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo
que pueda influencia en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor
sea el grado de amplitud, mayor será el número de
subordinados y, en consecuencia, menor el grado de
atención control que el superior puede ejercer sobre
ellos.
4.. Principio de coordinación o
de relaciones funcionales En toda empresa el volumen y la
complejidad de las tareas originan la división del trabajo
que, a su vez, ocasiona la especialización de funciones
que lleva a que los individuos dejen a un lado la visión
de conjunto y tengan simplemente en cuenta los detalles. La
coordinación es una actividad preventiva y correctora de
los riesgos de la división del trabajo, que aglutina y
armoniza todos los esfuerzos individuales orientándolos
hacia la consecución de los objetivos preestablecidos por
la empresa. La coordinación es una acción
globalizadora y convergente que armoniza y capitaliza todos los
esfuerzos individuales, en busca del objetivo común. Para
ser ejecutada en función de los objetivos, la
coordinación debe partir del conocimiento de éstos.
Si la coordinación es una función que armoniza
todos los esfuerzos en aras de un objetivo común, el
simple desconocimiento de ese objetivo anulará el trabajo
de coordinación.
CONTROL PLANERAR, ORGANZAR,
DIRIGIR , CONTROLAR(DIRIGIR LOS ESTÁNDARES DE
DESEMPEÑO, Monitorear el desempeño con los
estándares. Emprender la acción correctiva para
garantizar la consecución de los objetivos
deseados.1. Control como función
restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos
desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. En
este sentido, el control tiene carácter negativo y
limitante y muchas veces se interpreta como coerción,
delimitación, inhibición y manipulación.
Es el denominado control social aplicado en la sociedad yen
las organizaciones para inhibir el individualismo y la
libertad personal. 2.Control como función
administrativa: forma parte del proceso administrativo,
junto con la planeación, la organización y la
dirección Estudiaremos el control como cuarta
función administrativa que, junto con la
planeación, la organización y la
dirección, conforma el proceso
administrativo.UTILIDADES DE CONTROL: Los
controles pueden utilizarse para.*Estandarizar el
desempeño mediante inspecciones, supervisiones,
procedimientos escritos o programas de
producción.*Proteger los bienes organizacionales
contra desperdicios, robos o mala utilización,
mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos
de auditoria y división de
responsabilidades.*Estandarizar la calidad de productos o
servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de
personal, inspecciones, control estadístico de calidad
y sistemas de incentivos.*Limitar la cantidad de autoridad
ejercida por las diversas posiciones o por los niveles
organizacionales, mediante descripciones de cargos,
directrices y políticas, normas y reglamentos y
sistemas de auditoria.*Medir y dirigir el desempeño de
los empleados mediante sistemas de evaluación de
desempeño del personal, supervisión directa,
vigilancia y registros, incluida la información sobre
producción por empleado o sobre pérdidas por
desperdicio por empleado, etc.*Alcanzar los objetivos de la
empresa mediante la articulación de éstos en la
planeación, puesto que ayudan a definir el
propósito apropiado y la dirección del
comportamiento de los individuos para conseguir los
resultados deseados .La finalidad del control es garantizar
que los resultados de lo que se planeó,.
Organizó y distribuyó se ajusten lo
máximo posible a los objetivos preestablecidos. La
esencia del control radica en la verificación de si la
actividad controlada está alcanzando o no los
objetivos o resultados deseados. El control es un proceso
cíclico, compuesto de cuatro fases: 1.Establecimiento
de estándares y criterios.2.Observación del
desempeño3.Comparación del desempeño con
el estándar establecido.4.Acción para corregir
el desvío entre el desempeño real y el
desempeño esperado.
Autor:
Yorye Hidalgo
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