Contribución a la mejora y control de los procesos en la Empresa Eléctrica Matanzas (página 2)

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas. Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproximar las estructuras empresariales a las necesidades de cada momento.

Los procesos son específicos para una organización y varían dependiendo del tipo, el tamaño y el nivel de madurez de la misma. Las actividades de cada proceso deberían determinarse y adaptarse al tamaño y a las características distintivas de la organización, deberían además gestionarse como un sistema, creando y comprendiendo las redes de procesos, sus secuencias y sus interacciones. La operación coherente de este sistema a menudo se denomina enfoque de sistemas para la gestión.

• Definición de procesos:

Existen diferentes definiciones de procesos en la literatura referente al tema, donde los autores de una manera u otra se centran en la necesidad de definir términos tales como entradas, actividad, transformación y salidas o resultados. (Sescam ,2002), (Mora Martínez et al. ,2002), (Heras ,1996) y (Anjard ,1998), plantean que un proceso es el conjunto de actuaciones, actividades interrelacionadas, decisiones y tareas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados que satisfagan plenamente los requerimientos del cliente.

Partiendo del criterio ya mencionado de que las empresas son tan eficientes como lo sean sus procesos (Amozarrain ,1999), (Nogueiras Rivera y Negrín Sosa, 2002); y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado, se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones, basado; no sólo en el análisis económico-financiero, sino que logre una valoración integral de la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa (Negrín Sosa & Nogueira Rivera, 2002).

• Objetivos de la Gestión por procesos.

El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la Empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad a través de:

• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.

• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (Ej. Información)

Para entender la Gestión por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales son:

• Los procesos claves.

• La coordinación y el control de su funcionamiento.

• La gestión de su mejora.

 Sin duda una Empresa de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomos es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales burocratizadas. Además está más próxima y mejor apuntada hacia el cliente.

 Entonces, la finalidad última de la gestión por procesos es hacer compatible la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales. Esta se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene.

 Algunas diferencias entre Organizaciones por Procesos y Organización funcional tradicional:

• Procesos: De complejos a simples.

• Actividades: De simples a complejas.

• Indicadores: De desempeño o resultados.

• Personal: De controlado a facultado.

• Directivo: De controlador a entrenador/ Líder.

• Conceptos claves dentro de la Gestión por proceso.

Según Amuzarrai (2000) los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:

Procesos: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados
que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden
incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos,
son aquellas actividades destinadas a la consecución de un objetivo global,
a una salida global, tanto material como inmaterial. Por tanto, los procesos
son combinaciones de distintos modos de proceder, que permiten obtener un resultado
preciso.

Los procesos tienen tres características importantes:

• Generalmente son transversales en la organización jerárquica
  y en las grandes divisiones funcionales de la empresa (estudios, producción,
  marketing, ventas, finanzas, personal, planificación, compras, etcétera),

• Cada proceso tiene una salida global única,

• Tiene un cliente que puede ser interno o externo.

Proceso relevante: es una consecuencia de actividades
orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir
un resultado que satisfaga los objetivos, las estrategias de una organización
y los requerimientos del cliente. Una de las características principales
que normalmente interviene en los procesos relevantes es que estos son ínter
funcionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.

Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para los éxitos del negocio.

Subprocesos: Son partes bien definidas como un procesos identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y
recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por
ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente
o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente
están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene
como finalidad servir de herramienta gestión y en el aseguramiento de
los procesos.

Procedimiento: Forma especifica de llevar a cabo una
actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que
contienen los objetivos y le campo de aplicación de una actividad; que
debe hacerse y quién debe hacerlo, cuando, dónde y como se debe
llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos debe utilizarse; y como
debe controlarse y registrarse.

Actividades: Es todo lo que se puede describir con verbos en
la vida de la empresa: tornear, fresar, comprar, vender, ensamblar, negociar
un contrato, cualificar un proveedor, montar una campaña de publicidad,
preparar un presupuesto, emitir facturas, visitar un cliente, tratar pedidos,
preparar la hoja de ruta de un camión, etcétera. Una actividad
es un conjunto de tareas elementales:

• Realizadas por un individuo o grupo.

• Utilizan una experiencia específica.

• Homogéneas desde el punto de vista de sus comportamientos
  de costo y de eficiencia.

• Que permiten suministrar una salida (output), a un cliente interno o externo.

• Efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs).

Las actividades son todo lo que las personas de la empresa realizan, hora tras hora y día tras día.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas
a la consecuencia de un objetivo, con un principio y final claramente definido.
La diferencia fundamental y procedimiento estriba en la no repetitividad de
los proyectos.

Indicadores: Es un dato o conjunto de datos que ayudan
a medir objetivamente la evaluación.

El control se puede definir de forma general como: función que nos permite la toma de decisiones para alcanzar los objetivos de la empresa teniendo en cuenta el comportamiento de los diversos factores que inciden sobre esta.

• El enfoque de la gestión por procesos.

Un buen número de técnicas de gestión están
creadas, sin decirlo, basándose en un modelo de actividades, ejemplo
de estos se tiene: sistema de gestión de calidad, o de gestión
de talleres de flujos tensos. Las políticas de calidad total se basan
en un análisis de los procesos y de los encadenamientos causas- efectos
entre actividades. La fabricación "justo a tiempo "anima a
la agrupación física de las secuencias de actividades (cadenas
de actividades de finalidad común).

El modelo de actividades es un espejo tan fiel como es posible de:

• Lo que se hace en la empresa.

• De lo que se sabe hacer en la empresa.

Por lo tanto se puede constituir la base común de los diversos sistemas de gestión de la empresa y proporcionarse la coherencia y las capacidades de comunicación de integración que ha menudo faltan hoy en día.

(Según Trischler ,1998) para elevar la competitividad de las empresas se están llevando a cabo en la actualidad dos planteamientos fundamentales:

• El enfoque de la gestión en base a los procesos.

• Eliminación de los despilfarros derivados de dichos procesos cuando estos no aportan valor añadido.

Para la implantación de la gestión por procesos deben tenerse en cuenta algunos aspectos si se quiere tener éxito en la misma (Lorino, 1999).

• La puesta en práctica de estos nuevos sistemas de gestión debe hacerse por etapas, especificación por especificación, objetivo por objetivo, y no pasar a la etapa siguiente hasta después de haber adquirido unos conocimientos probados y considerados.

• Exige una implicación de los directivos.

• Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura más que como un simple cambio de herramienta.

• No se trata de implantar un nuevo sistema, sino de implantar, además, unos procedimientos con los que, en el futuro evolucionara este nuevo sistema.

• Un paso previo consiste en clarificar los papeles respectivos de
  las diferentes funciones, a menudo mal definidos, especialmente la contabilidad,
  el control de gestión y la función financiera.

• Cuando las herramientas ya existen en el mercado, recurrir a ellas
  es más económico y menos arriesgado que reinventario todo
  para las propias necesidades.

• El diseño de los sistemas ha de asegurar al máximo de flexibilidad frente a las necesidades que son y serán muy evolutivas.

• Las adaptaciones de la organización deben tratarse con cambio necesario y nada más.

Características de la gestión en las empresas de servicio

La empresa es un sistema que se compone a su vez de subsistemas y actúan interrelacionados llevando a cabo una serie de funciones que le permiten el cumplimiento de sus objetivos. Toda la actividad que realiza ocurre en permanente contacto con el entorno recibiendo del mismo,  recursos, tecnología e información los cuales transforma para convertir en salidas. Este proceso puede ser representado a través conocido esquema que se muestra:

Un aspecto vital en esta concepción es la interdependencia entre los mencionados subsistemas, por tanto ninguno de ellos puede ser entendido y analizado de forma aislada y un cambio en alguno de estos o en su interacción afecta a los demás (acción – reacción), de manera que cada subsistema condiciona los demás y a su vez es condicionado por éstos.

Los subsistemas que componen la empresa, han sido objeto de variadas clasificaciones, las que presentan aspectos coincidentes y diferenciadores, estando la discrepancia fundamental en la forma de agrupar los elementos que los integran. Teniendo esto en cuenta se ha tomado como válida la siguiente división por considerar que explica de manera más integral el funcionamiento de las organizaciones.

Subsistemas empresariales de carácter vertical (de carácter funcional) (1): 

Operaciones: Compuesto por actividades productivas y de servicios, la calidad y la organización de la logística empresarial (Decisiones sobre  las proporciones y relaciones entre  aprovisionamiento- capacidad –transporte– almacenamiento etc.) Se ocupa de cumplir con la razón de ser de la empresa.

Recursos Humanos: Contiene las tareas de planificación, reclutamiento, desarrollo y evaluación del desempeño, el sistema de incentivos así como los elementos relativos al comportamiento humano en el trabajo. Es el punto de apoyo de toda la organización.

Comercialización: Comprende las decisiones sobre producto, precio, publicidad y formas de distribución así como las tareas de investigación y desarrollo de nuevos productos. Es el que marca el camino a seguir por los restantes subsistemas.

Financiero: Contiene las actividades de administración,  análisis financiero y de inversión, así como la administración del riesgo empresarial. Es el que optimiza y provee de los recursos  económicos necesarios para el cumplimiento de los objetivos empresariales.

De carácter horizontal (influyen y actúan sobre  los subsistemas funcionales)Dirección. Es la acción humana encaminada a que el sistema funcione empleando la combinación de técnicas y procedimientos acordes a la necesidad de cada momento. Puede ser entendido como el  cerebro del sistema siendo su función principal la toma de decisiones. Comprende además las funciones de planificación, organización, mando y control.

Información: Se constituye en la base de la toma de decisiones para la dirección. De su calidad depende en alto grado el tomar decisiones efectivas. Se nutre del sistema  contable, estadístico, informes periódicos y otras informaciones y estudios necesarios a la toma de decisiones estratégicas y operativas. Abarca a todos los  subsistemas tanto los que tienen un carácter vertical (Operaciones, RRHH, Financiero, Comercial) como el de Dirección el cual tiene carácter horizontal. En nuestro país a pesar del proceso de informatización que se está llevando a cabo, todavía la mayoría de las organizaciones no cuentan con la estructura tecnológica adecuada que le permita contar con subsistemas de este tipo.

• Generalidades del Servicio

Con el transcurso del tiempo diversos autores han moldeado su criterio del término servicio desde las diferentes ramas de la sociedad. A continuación se relacionan algunos conceptos consultados:

• (Fuch ,1968), El servicio es el acto por el cual se añade valor al producto. Este acto puede ser caracterizado del siguiente modo. El servicio es algo intangible, que tiene una aplicación directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el consumidor

• (Lehtinen ,1983), plantea que Los servicios son actividades de naturaleza intangible en los que participa un proveedor y un cliente, generando satisfacción para este último..

• (Norman ,1984), "El servicio está formado por actos e interacciones, que son contactos sociales. El servicio es algo más que algo intangible, es una interacción social entre el productor y el cliente"

• (Stanton ,1988), para producir un servicio, puede requerirse o no de un producto tangible, sin embargo, cuando se requieren no hay transferencia de derechos de esos bienes tangibles

• Normas ISO "Resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de responder a las necesidades del cliente

• (Juran, 1992) considera que "es un trabajo realizado para otros, y puede proporcionarse a un consumidor, a una institución, o incluso ambos."

• (Kotler ,1992) "Un servicio es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la propiedad de la cosa. Su producción no está necesariamente ligada a un producto físico".

• (Schroeder, 1992) tiene el criterio de que la intangibilidad de un servicio no lo define satisfactoriamente, debido a que no toma en consideración la naturaleza fundamental de los servicios. Un servicio es algo que se produce y se consume en forma simultánea. Por lo tanto nunca existe, y solo se puede observar el resultado después del hecho.

(Sasser, Olsen y Wyckoff ,1978) definieron un producto del servicio como algo que consta de la siguiente mezcla de bienes y servicios:

• Los artículos físicos o los bienes facilitadores

• Los beneficios sensoriales o servicios explícitos

• Los beneficios sicológicos o servicios implícitos

(Sasser, Olsen y Wyckoff ,1978) indicaron tres formas en que los consumidores ven los atributos del servicio:

• Un atributo sobrevalorado: Un atributo recibe una atención muy amplia mientras que los demás reciben poco peso o ninguno.

• Un solo atributo con límites mínimos. Se da importancia primordial a un atributo mientras los demás satisfagan por lo menos mínimos requeridos. Por ejemplo en el revelado rápido de fotografías el tiempo es el atributo primordial, mientras que la calidad de impresión y otros servicios deben satisfacer ciertos límites.

• Promedio balanceado de atributos. Cada atributo recibe un cierto peso específico y el total de los atributos se toma en consideración. En este caso, un menor servicio para un atributo se puede compensar con un mayor servicio para otros. Por ejemplo, la buena comida de un restaurante puede compensar la larga espera.

Características de los servicios

Las características distintivas que presentan las industrias de operaciones de servicios implican que su gestión se debería abordar de manera diferente a la de otros sistemas de producción. Estas, han sido descritas por muchos autores utilizando terminologías ligeramente diferentes pero parece haber un alto grado de coincidencias en torno a las siguientes características:

1) Intangibilidad: Los servicios son intangibles. No se les puede ver, probar, palpar, oír ni oler antes de adquirirlo. En relación con esta característica (Juran ,1992) expresa que el elemento fundamental no es un producto físico, lo cual resulta una mejor forma de definirla. La mayoría de las empresas de servicio entregan productos no tangibles, otras suministran un elemento tangible pero solo incidentalmente forma parte del servicio suministrado al cliente.

Los que ofrecen servicios recurren a varios medios para ganarse la confianza del cliente.

Primero: Incrementan la intangibilidad del producto.

Segundo: Insisten mucho en la utilidad del servicio y no se limitan a describir sus características.

Tercero: Los que a los servicios acuñan en ocasiones nombres de marca con objeto de aumentar la confianza del público.

Cuarto: También se basan en celebridades para crear confianza en el servicio que le ofrece.

2) Inseparabilidad: Un servicio es inseparable de su fuente, trátese de una persona o máquina. Pero un producto físico existe sin importar si su fuente se halla presente o no.

Sobre la base de esto pueden verse otras dos características brindadas por (Juran ,1992) que se deducen de la anterior

Ventas directas. Las empresas de servicio, en general, venden directamente a los consumidores. Existen excepciones, como es el caso de compañías de seguro, y líneas aéreas que venden a través de agentes independientes, pero no es la generalidad.

Contactos directos con el usuario. Los múltiples contactos dan lugar a una cantidad de transacciones individuales y por tanto la oportunidad de obtener una buena retroalimentación sobre la calidad del servicio.

Pero los contactos personales también suponen el establecimiento de determinadas relaciones, a veces incómodas para el consumidor. Para recibir ciertos servicios el cliente debe dejar sus efectos personales bajo la custodia de la empresa; por ejemplo, el equipaje cuando viaja o el automóvil cuando ha de repararlo. La empresa retiene esos efectos en su poder y un fallo o retraso en su devolución puede ser causa de graves inconvenientes para el cliente. En otros casos es el cliente el que se siente personalmente atado, por ejemplo cuando espera un servicio para cuya realización no tiene alternativa.

3) Variabilidad: Los servicios son sumamente variables pues dependen de quienes lo suministran y del momento y lugar en que se llevan a cabo. Juran ofrece como característica y Schroeder como definición la causa de esto:

El servicio debe ser creado a medida que se va suministrando. En estas transacciones de servicio, pensar, hablar, calcular y otras actividades se realizan en el acto y en presencia del cliente. No hay la posibilidad, en este caso de que un inspector examine la "unidad de servicio", ni en otros de poder reparar un servicio imperfecto.

Las firmas aplican varias medidas para lograr el control de calidad. La primera consiste en invertir en una buena selección y capacitación de personal. Las líneas aéreas, los hoteles y los bancos destinan sumas considerables pera capacitar a sus empleados, a fin de que den un servicio satisfactorio. Se pretende que halla personal servicial y afable en todos los hoteles. La segunda medida es vigilar la satisfacción del cliente por medio de sistemas de sugerencias y atención de quejas, encuestas a los clientes y compra por comparación con lo cual se detectan y corrigen los fallos.

4) Carácter perecedero: Trabajos no almacenables ni transportables. Estos se pueden suministrar a los clientes, solo en el momento que son creados. Un restaurante no puede servir comidas si no tiene mesas disponibles así como tampoco un hotel de una ciudad puede ocupar sus habitaciones con los viajeros que están en otra Este carácter perecedero no plantea problemas cuando la demanda es estable ya que es fácil programarlo con anticipación, pero cuando la demanda fluctúa, crea un problema a las empresas. Un ejemplo de ello: un transporte público que debe contar con muchos más equipos porque la demanda es más intensa en las horas de gran tráfico de personal.

Juran además ofrece dos características de importancia, sobre todo en la competitividad para las empresas de este tipo.

Servicios prestados en el momento oportuno. Una empresa de servicios debe estar preparada para proporcionarlos cuando el cliente los necesita. Si una compañía de aviación realiza sus vuelos a una hora inconveniente, el viajero utilizará otra.

El tiempo de operación es importante. Una empresa de servicios debe completarlos en el plazo deseado por el cliente. Si un pintor promete completar el pintado de una casa en cuatro semanas, mientras otro dice que lo hará en tres meses, el primero tiene una evidente ventaja.

Clasificación de los servicios

Los servicios presentan gran variabilidad entre ellos mismos, por lo cual son clasificados con el fin de mejorar su comprensión y de anticipar su desempeño. Para su clasificación existen disímiles criterios según sus autores.

Lovelock (1997) propone el siguiente esquema fundamental de clasificación:

• Sistemas que realizan acciones tangibles sobre personas (procesamiento de personas) en los cuales el cliente debe estar presente para obtener el servicio

• Sistemas que realizan acciones tangibles sobre posesiones(procesamiento de posesiones) donde el objeto debe estar presente pero el cliente no necesariamente tiene que estarlo

• Sistemas que realizan acciones intangibles sobre personas (procesamiento del estímulo mental) donde el cliente debe estar presente solo mentalmente.

• Sistemas que realizan acciones intangibles sobre posesiones (procesamiento de información) donde la presencia del cliente no es necesaria una vez que se ha iniciado la solicitud del servicio.

Schmener (1986) habla de grado de interacción y adaptación a los clientes. Por ejemplo, doctores y abogados tienden a proporcionar servicios altamente adaptados a sus clientes y la interacción es alta. Están abiertos a la retroalimentación y dispuestos a modificar el servicio en respuesta a las necesidades del mismo.

• Bajo grado.

• Alto grado.

Schmener (1986) habla además, de grado de intensidad de la mano de obra, a partir de la relación que resulta al dividir el valor total en libros de los edificios y el equipo entre el costo anual de la mano de obra (todo tipo de personal). La fracción resulta de mayor valor numérico a medida que sea menor el costo, y por tanto la intensidad, de la mano de obra. Esta relación varía desde niveles altos como en los servicios eléctricos, hasta los niveles bajos entre los intermediarios de valores donde la mano de obra es intensa.

• Baja intensidad. Organizaciones que requieren de mucho personal profesional o altamente calificado y no requieren de instalaciones, o equipamiento costoso.

• Alta intensidad. Organizaciones que no requieren de mucho personal profesional o altamente calificado (en relación al total de trabajadores) y requieren de instalaciones o equipamiento costoso.

Como resultado de este criterio y del "grado de interacción y adaptación", ofrecido por este autor, surge otra clasificación que se observa en la matriz tabla No. 2 con ejemplos de cada tipo de empresa:

• Fábricas de servicio

• Talleres de servicios

• Servicios masivos

• Servicios profesionales

• Triángulo de los servicios

En el diseño de procesos de servicios es importante tener una estructura subyacente. Esta estructura o marco conceptual fue sugerida por (Albrecht y Zemke, 1985) referido en (Schroeder, 1992). Este marco conceptual, es decir, el triángulo de los servicios, presupone que existen cuatro elementos que deben tomarse en consideración al producir los servicios: el cliente, la gente, la estrategia y el sistema (Fig. 1.3).

El cliente se encuentra, por supuesto, en el centro del triángulo debido a que el servicio siempre debe estar centrado en el cliente y las líneas que lo unen a cada uno de los puntos indican esa dirección hacia el cliente (Schroeder, 1992). La gente son los empleados de la empresa de servicios, estos deben estar conscientes de las estrategias que se ha trazado la organización. La estrategia es la visión o filosofía que se utiliza para guiar todos los aspectos del suministro del servicio y el sistema (del cual depende la gente para suministrar el servicio) incluye tanto el sistema físico, como los procedimientos que se utilizan.

Figura 1.3 Elementos que interactúan en un acto de servicio. Fuente (Schroeder ,1992).

Estos conceptos son una manera muy interesante de considerar las operaciones de servicios, y a la vez, útiles para diseñar sistemas de servicios y para resolver problemas existentes en los mismos; es por eso que el triángulo de servicios también puede utilizarse para diagnosticar problemas en el servicio y determinar cuáles son las causas de un servicio deficiente.

En la administración de un servicio existen diferentes elementos a tener en cuenta:

• Estos se suministran dentro de un ciclo, donde se contabiliza cada uno de los contactos que hace el cliente con la organización, desde que llega y a lo largo de cada uno de estos encuentros del cliente con cualquier persona de la compañía (puede ser equipo: cajero automático o una placa en un hospital, etcétera). En cada uno de estos momentos el cliente se forma una impresión consciente o inconsciente de la organización en función de si satisface o no sus necesidades (Schroeder, 1992). Albrecht y Zemke enfatizan la idea de "momentos de la verdad", donde el cliente puede recibir un servicio bueno o malo y, por tanto, formarse una impresión del servicio recibido. El efecto acumulativo de estos momentos de la verdad es lo que determina, en última instancia, si el cliente seguirá prefiriendo esa organizacion. Un momento de la verdad con efectos malos puede cancelar muchos momentos favorables, por ello es importante que cada encuentro sea favorable y que algunos sean excelentes.

• (Chase, 1978) observó que un elemento clave para seleccionar el proceso es la cantidad de contacto con el cliente que se mide por el porcentaje de tiempo que permanece en el sistema como fracción del tiempo total que se necesita para producir el servicio (Schroeder, 1992). El grado de contacto con el cliente puede ser un ingrediente importante en el diseño de procesos o sistema de suministro de servicios, además de fuente de ineficiencia o incertidumbre[1]

• (Schmenner, 1986) también plantea que la intensidad de capital como primera dimensión y la interacción con el cliente, combinada con la adaptación a sus necesidades, como una segunda dimensión deben tomarse en cuenta para diferenciar los servicios. La interacción es alta cuando el cliente puede intervenir en el proceso y requiere de un tratamiento especial. La adaptación es alta cuando la empresa proporciona servicios diseñados para el cliente.

Dificultades en la gestión de las empresas de servicios

Los servicios están formados por ideas, conceptos e informaciones que generalmente no se pueden experimentar antes de su adquisición, y que definen su intangibilidad, por esta razón se dificulta la posibilidad de patentar un servicio y también el hecho de transmitir su propiedad.

Nuevamente se vuelve sobre la intangibilidad para plantear el problema que se presenta con el cálculo de los costos, la productividad y el precio de venta. Al ocurrir de manera simultánea la producción y el consumo de los servicios se hace inevitable, en la mayoría de los casos,  el contacto directo con el cliente, personalizándose por tanto las relaciones comerciales, hasta el extremo de combinar relaciones de amistad, dependencia e identificación entre los oferentes y los demandantes, aspecto que puede favorecer u obstaculizar la prestación del servicio, dependiendo del tipo de servicio y de la profesionalidad de los oferentes. Finalmente y por problemas de espacio,  agregar que el impacto del comportamiento del consumidor sobre la naturaleza del servicio comercializado puede provocar constantes variaciones en la forma de prestación del mismo y se dificultan los intentos de innovación, así como  la posibilidad de comprobar los efectos de estas en el tiempo.

No obstante las complejidades que pueden presentarse en el manejo de las empresas de servicios, la estructura económica mundial se ha modificado en las últimas décadas llegando a dominar significativamente en la actualidad, en cuanto a niveles de ingresos y beneficios, es por esto que resulta vital el estudio detallado de este sector que ha emergido, también en nuestro país, como uno de los más dinámicos y rentables. La fortaleza en la gestión de las empresas de servicios, dependerá de lo preparados que estemos todos, directivos, trabajadores e investigadores, para enfrentar los retos que impone el contacto con el cliente.

• Herramientas para el Control de Gestión.

Hoy en día las técnicas mas actualizadas en el control
de gestión reservan un lugar esencial a los conceptos de actividad y
de proceso. El éxito de toda organización depende cada vez más
de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia,
misión y objetivos. No basta con realizar un análisis de una empresa
prestando atención solo a los indicadores financieros, ya que ellos,
solo informan lo que ya paso, no informan el clima laboral de su empresa, ni
la satisfacción de sus clientes, ni la calidad de elaboración
de sus productos y servicios. Por lo tanto es necesario implementar sistemas
de ponderación orientados hacia el diagnóstico y el control de
la eficiencia.

Las herramientas utilizadas por el Control de Gestión para la toma de decisiones son numerosas y variadas, así como los autores que las abordan. Estos instrumentos van desde lo tradicional (Káufmann & Desbazeille, 1965; Bueno Campos et al, 1989; Gárciga Marrero, 1989; Romero, 1993; Gil-Estallo, 1993; Mallo & Merlo, 1998) hasta las herramientas más modernas que abarcan estudios y análisis desde el proveedor hasta la satisfacción de los clientes (Hansen, 1980; Buffa & Newman, 1984; Menguzzato & Renau, 1991; Falconi Campos, 1992/a/, 1992/b/; Lorino, 1993; Oliver, 1993; Blanco Illescas, 1993; Davenport, 1993; García Echevarría, 1994; Russomano, 1995; Oishi, 1995; Goldratt, 1995/b/; Fiol, 1995; Álvarez, 1995; Hayes, 1995; Ferrari Tubino, 1996; Narasimhan, 1996; Barltrop & McNaughton, 1996; DeGarmo et al, 1997; Mohanty, 1997; Grieco, 1997; Hickman, 1997; Celso Contador, 1997; Amat, 1997; Correa et al., 1997; Polimeni et al., 1998; Kotler et al., 2000; Oxenstierna, 1999; Norton & Kaplan, 1999; Blázquez, 2000; Krajewski & Ritzman, 2000; Chase et al., 2001; Suárez Mella et al., 2001; Acevedo Suárez et al., 2001, entre otros).

La Contabilidad de Costos tradicionalmente ha sido el sistema base de información del Control de Gestión. A través de esta se ofrece información imprescindible a los directivos, en distintos niveles de la organización, para la toma de decisiones. Asimismo, pudieran citarse muchas más herramientas, pero en definitiva, su relevancia radica en saber cuál aplicar en el momento adecuado, en función de la estrategia definida, las prioridades competitivas[2]y las necesidades de cada empresa en particular.

En la actualidad internacional, así como en el mundo empresarial cubano, comienza a expandirse como herramientas importantes y potentes dentro del Control de Gestión: el Cuadro de Mando Integral (CMI) y la Gestión por Procesos. La primera, por permitirle a la dirección contar con la información "oportuna, relevante y puntual" para la toma de decisiones; y la segunda, por el hecho de que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos empresariales

Situación de la Gestión por procesos en La Empresa Eléctrica Matanzas

La Empresa Eléctrica Matanzas en el año 2000, al igual
que el resto de las Empresas Eléctricas del país, se trazó
entre sus objetivos comenzar a dar los primeros pasos en la implantación
del Sistema de Gestión de la Calidad con vistas a lograr incrementar
la satisfacción de los clientes y mejorar la calidad del servicio. Esta
decisión fue tomada a raíz de la tendencia que existe en el mundo,
de implantar en las organizaciones un Sistema de Gestión de la Calidad
para mejorar la Calidad, siendo cada vez más las organizaciones que se
suman en esta ardua tarea; y también por los resultados obtenidos de
investigaciones de satisfacción de los clientes residenciales realizados
por el Grupo de Calidad en coordinación con estudiantes de la carrera
de Ingeniería Industrial de la Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos.
En estudios realizados por Ing. (Cruz Alard Cheylín , 2004) se
llegó a la conclusión que aunque se han llevado a cabo un conjunto
de técnicas y métodos para el mejoramiento de este aspecto todavía
hay que realizar un arduo trabajo para alcanzar la armoniosa satisfacción
de los clientes con que cuenta la entidad, con el precepto que todo esfuerzo
que se realice es poco para obtener mayor confiabilidad, seguridad y completa
plenitud de la satisfacción de los clientes con respecto al servicio
que le brinda nuestra Empresa.

Además se pudo constatar que la principal afectación sufrida
por los cambios introducidos se localiza en la eficacia de la estructura de
dirección, ya que se incumple el principio del alcance limitado de la
dirección, debido a que se ha aumentado considerablemente el número
de subordinados directos del Director General, afectándose como consecuencia
el cumplimiento del principio de máximo control. La (Carballo Barreto
Orisnedy ,2009) confirma en su tesis de grado que se debe desarrollar acciones
de capacitación dirigidas a propiciar la aplicación sistemática
de las técnicas estadísticas y la programación matemática
para fundamentar las decisiones estratégicas. (Rosa Carmen, 2005) demostró
que los sistemas actuales de evaluación y compensación que utiliza
la empresa, solo logra parcialmente evaluar los comportamientos y valores de
la organización. Evidenciándose además dificultades en
la aplicación de estos sistemas. No se vincula de forma efectiva el accionar
de todas las áreas de la organización en estas, en especifico,
la de auditoria, calidad y economía.

Conclusiones

Resumiendo los aspectos teóricos abordados en el desarrollo del trabajo se arriba a las siguientes conclusiones:

El Control de Gestión moderno tiene como objetivo elevar la competitividad empresarial, y logra un equilibrio entre los clientes, la competencia, los proveedores y los procesos internos de la empresa. Se entiende por procesos a una secuencia de actividades que transforman unas entradas en salidas con un cierto valor agregado y tienen las características de ser repetitivos y variables. Estos son el escenario donde se concretan las estrategias y se obtienen los resultados que el cliente espera. La Gestión por Procesos es una nueva forma de gerencial los procesos empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones y es la vía principal de lograr la satisfacción del cliente, siendo la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización a partir de optimizar la aportación de valor. Existe un cúmulo de metodologías para conducir la gestión y mejora de procesos que, en mayor o menor medida, conducen al análisis, revisión y evaluación de los mismos. De las metodologías estudiadas, la propuesta por (Nogueira Rivera, 2002), integra un conjunto de herramientas y conceptos dispersos en otras precedentes, y ha probado, por el desarrollo de diferentes investigaciones en este campo, ser adaptable a distintas organizaciones. El triángulo de los servicios es importante cuando de diagnosticar o diseñar servicios se trata. En él se aprecian las importantes relaciones existentes en toda entidad entre el cliente como centro, la estrategia, el sistema y la gente de la organización. La mejora de las Empresas Eléctricas y en especial la cubana va dirigida fundamentalmente a controlar el crecimiento del gasto, mejorar la calidad de los servicios y elevar la satisfacción de los clientes

Bibliografía referenciada

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Autor:

MSc. Arialys Hernández Nariño1

Ing. Marta Cuéllar García2

1. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", Vía Blanca Km.3, Matanzas, Cuba.

2. Empresa Eléctrica Matanzas, Matanzas, Cuba.

[1] Si el grado de contacto es bajo, existe poca posibilidad de que el cliente interrumpa el proceso de producci?n y la eficiencia puede ser alta. De lo contrario, si el grado de contacto con el cliente es alto, el cliente puede interrumpir el proceso de producci?n exigiendo ciertos tipos de servicio o un tratamiento especial, conduciendo esto a un proceso de producci?n ineficiente. Un alto nivel de contacto puede introducir una fuente de incertidumbre al sistema de producci?n, debido a la presencia del cliente.

[2] Krajewski & Ritzman (2000, p.34) definen ocho prioridades competitivas agrupadas en cuatro variables: costo, calidad, tiempo y flexibilidad. Otros autores referidos en Brito Vi?as (2000) reconocen, adem?s, la variable innovaci?n.