Control de la Gestión Empresarial (página 2)

La siguiente generación recibe el nombre de
"dirección por extrapolación" y fue el
sistema dominante a mediados del siglo pasado. Supone una
continuación del sistema anterior y se basa en los mismos
principios y supuestos. La dirección por
extrapolación surge ante la necesidad de las empresas de
considerar un horizonte futuro más allá del
siguiente año. Cuando una empresa va a llevar a cabo una
inversión elevada, debe considerar todo o parte del
horizonte temporal durante el cual la inversión va a
generar resultados. Esto exigía el empleo de la
planificación a largo plazo, que supone establecer por
anticipado las actividades a desarrollar y los efectos que
producirán. Esta planificación parte del supuesto
que el entorno no cambiará y que las tendencias del pasado
continuarán en el próximo futuro. Igual que en el
caso del presupuesto, la empresa elabora un plan multi-anual que
va revisando anualmente en función de las desviaciones que
se producen.

En ambos sistemas de dirección el entorno se
consideraba estable y predecible. La coordinación interna
de las decisiones de la empresa se conseguía mediante el
establecimiento de políticas. Una política consiste
en el establecimiento, por parte de la dirección, de un
marco de decisión y actuación de los directivos, lo
que exige un entorno relativamente estable que permita conocer
las posibles contingencias a las que se enfrentan los directivos
en su toma de decisiones.

Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno,
cambios en los gustos de los consumidores, en la
tecnología o en la competencia, la planificación a
largo plazo deja de ser eficaz.

Es necesario otro sistema de dirección que
permita anticipar esos cambios y adoptar las decisiones
oportunas. Surge de esta forma la preocupación por la
estrategia. Este nuevo sistema de dirección se conoce como
"dirección por anticipación al cambio".
Tiene una orientación externa y se desarrolla en los
años sesenta y setenta.

La planificación adquiere el carácter de
estratégica porque trata de anticipar los cambios del
entorno. Las grandes empresas de la época se habían
ido diversificando, lo que les había llevado a
introducirse en muchos y diversos negocios. Así la
planificación estratégica constituía un buen
sistema para decidir las actividades más convenientes para
la empresa.

En los años setenta se acuñó la
frase "la parálisis por el análisis", que
venía a reflejar la lentitud en la adopción de
decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se
realizaban. El énfasis se ponía en la
formulación de la estrategia, en la construcción
del plan, prestando poca atención a la implantación
del mismo.

Estos problemas inherentes a la planificación
estratégica dieron lugar, en los años ochenta, al
nacimiento de lo que actualmente se conoce como
"dirección estratégica", consistente en un
nuevo sistema de dirección también basado en la
anticipación al cambio, pero con características
distintas al anterior. La dirección estratégica
surge, por un lado, por la necesidad de prestar una mayor
atención a las cuestiones de implantación de la
estrategia. Actualmente, no basta con diseñar unas buenas
estrategias, sino que es imprescindible unos sistemas de
planificación más flexibles. Esta flexibilidad
facilita una adaptación más rápida a los
cambios y la posibilidad de anticiparse a los rivales

Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de
dirección ha devuelto el protagonismo a la
dirección ejecutiva en la formulación e
implantación de las estrategias. Ahora también,
cada vez con mayor frecuencia el diseño y puesta en
práctica de la estrategia exige la participación y
colaboración de directivos de niveles inferiores y de
personal de todas partes de la empresa.

La dirección estratégica ha supuesto
también un cambio en las preocupaciones de la alta
dirección. En la planificación estratégica
la cuestión dominante era la diversificación. En el
nuevo sistema de dirección el interés se centra en
la búsqueda de la competitividad, es decir, en el logro de
algún tipo de ventaja frente a los competidores. La
dirección estratégica impone una actitud proactiva
a los directivos de la empresa: no sólo supone aceptar los
cambios sino promoverlos y sacar provecho de ellos.

Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados
sectores, se han acelerado. Ante esta situación, la
dirección estratégica tiene que ser aún
más flexible y proactiva. Algunos autores hablan incluso
de la aparición de un nuevo sistema de dirección
que supondrá una mayor intensidad en esos rasgos de la
dirección estratégica.

1.3. Objetivos de las empresas

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un
objetivo organizacional es una situación deseada que la
empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja
de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser
alcanzado.

1.3.1. Funciones de los objetivos
organizacionales

• a) Presentación de una situación
  futura: se establecen objetivos que sirven como una
  guía para la etapa de ejecución de las
  acciones.

• b) Fuente de legitimidad: los objetivos
  justifica las actividades de una empresa.

• c) Sirven como estándares: sirven para
  evaluar las acciones y la eficacia de la
  organización.

• d) Unidad de medida: para verificar la
  eficiencia y comparar la productividad de la
  organización.

La estructura de los objetivos establece la base de
relación entre la organización y su Medio ambiente.
Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la
totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están
n continua evolución, modificando la relación de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las
alteraciones del medio ambiente y de la
organización.

1.3.2. Características de los
objetivos

• Los objetivos deben servir a la empresa; por lo
  tanto deben reunir ciertas características que
  reflejan su utilidad.

• Los objetivos incluyen fechas especificas del
  objetivo o su terminación implícita en el
  año fiscal; resultados financieros proyectados (pero
  lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia
  los cuales disparará la empresa o institución
  conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su
  misión y cumplir con los compromisos de la
  empresas.

• Los objetivos deben reunir alguna de estas
  características:

• a) Claridad: un objetivo debe estar claramente
  definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
  aquellos que son responsables de participaren su
  logro.

• b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo
  suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
  circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
  flexibles par aprovechar las condiciones del
  entorno.

• c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser
  medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con
  precisión y objetividad su cumplimiento.

• d) Realista: los objetivos deben ser factibles
  de lograrse.

• e) Coherente: un objetivo debe definirse
  teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa.
  Los objetivos por áreas funcionales deben ser
  coherentes entre sí, es decir no deben
  contradecirse.

• f) Motivador: los objetivos deben definirse de
  tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un
  reto para las personas responsables de su
  cumplimiento.

• Deben ser deseables y confiables por los miembros de
  la organización.

• Deben elaborarse con la participación del
  personal de la empresa (administración por
  objetivos).

1.3.3. Establecimiento de objetivos

Implica seguir una metodología lógica que
contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos
reúnan algunas de las características
señaladas.

Para establecer objetivos se debe tener en cuenta lo
siguiente:

• Escala de prioridades para definir objetivos: es
  necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los
  objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su
  importancia o urgencia.

• Identificación de estándares: es
  necesario establecer estándares de medida que permitan
  definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr,
  en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los
  estándares constituirán medidas de control para
  determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
  cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o
  no.

1.3.4. Tipos de objetivos

De acuerdo con la naturaleza de la organización
se pueden identificar objetivos con o sin ánimo de
lucro.

Según el alcance en el tiempo se pueden definir
los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o
mediano plazo, y el operacional o corto plazo

Largo Plazo: están basados en las
especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados
también los objetivos estratégicos en una empresa.
Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y
mínimo tres años. Los objetivos estratégicos
sirven para definir el futuro del negocio.

Mediano plazo: son los objetivos tácticos
de la empresa y se basan en función al objetivo general de
la organización. También son llamados los objetivos
tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y
se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a
realizar en menos un periodo menor a un año,
también son llamados los objetivos individuales o los
objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos
que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan
contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y
largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada
objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que
deberá ser revisado en términos de lógica,
consistencia y practicabilidad.

Objetivos generales de una empresa:

• Consolidación del patrimonio.

• Mejoramiento de la tecnología de
  punta.

• Crecimiento sostenido.

• Reducción de la cartera en mora.

• Integración con los socios y la
  sociedad

• Capacitación y mejoramiento del
  personal

• Claridad en los conceptos de cuales son las
  áreas que componen la empresa.

• Una solución integral que habrá
  así el camino hacia la excelencia.

• La fácil accesibilidad en la compra del
  producto para la ampliación de

1.3.5. Importancia de los objetivos
organizacionales

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a
los demás miembros de la organización importantes
parámetros para la acción en áreas
como:

• 1) Guía para la toma de decisiones: una
  parte importante en la responsabilidad de los gerentes es
  tomar decisiones que influyen en la operación diaria y
  en la existencia de la organización y del personal de
  la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos
  organizacionales, saben en qué dirección deben
  apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las
  decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
  objetivos.

• 2) Guía para la eficiencia de la
  organización: dado que la ineficiencia se convierte en
  un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos,
  los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la
  organización cuando sea posible. La eficiencia se
  define en términos de la calidad total del esfuerzo
  humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar
  sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la
  eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una
  clara comprensión de los objetivos organizacionales.
  Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los
  recursos limitados a su disposición tan eficientemente
  como les es posible.

• 3) Guía para la coherencia de una
  organización: el personal de una organización
  necesita una orientación relacionada con su trabajo.
  Si los objetivos de la empresa se usan como actividad
  productiva, la toma de decisiones de calidad y la
  planeación efectiva.

• 4) Guía para la evaluación de
  desempeño: el desempeño de todo el personal de
  una empresa debe ser evaluado par medir la productividad
  individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar.
  Los objetivos organizacionales son los parámetros o
  criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones.
  Los individuos que aportan más al cumplimiento de los
  objetivos organizacionales deben ser considerados como los
  miembros más productivos de ella. Las recomendaciones
  específicas para aumentar la productividad deben
  incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer
  para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance
  de sus objetivos.

1.4. Fines y contenido del control de
gestión

Antes de iniciar a establecer los fines y contenido del
control de gestión, se hace necesario establecer lo que es
cambio, planificación estratégica y
control.

1.4.1. Cambio

Es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede
ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rápida y
constante. Se encuentra en todas partes de la organización
y cada vez está más presente.

Los cambios se están presentando: rápidos,
profundos, irreversibles y volátiles, tales
como:

• Globalización Económica (CE, Mercosur,
  C. Andina, TLC, etc.)

• Transformación Política (Rol del
  Estado en la economía)

• Revolución Tecnológica

• Exigencias del consumidor

• Conciencia Ecológica

Tal como lo señala Tom Peters and Robert
Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios que
han dado las empresas más exitosas del mundo:

• Sesgo hacia la acción

• Cercanía al consumidor

• Autonomía y espíritu
  empresarial

• Productividad a través de la gente

• Empuje mediante valores

• Quedarse cerca del negocio que se conoce
  mejor

• Diseño organizativo simple. Staff
  económico

• Propiedades de flexibilidad y firmeza
  simultáneamente logradas

1.4.2. Indicadores de gestión y
gerencia

La planificación estratégica es una
herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de
quien la utilice (gerente), su gestión a futuro
tendrá un comportamiento excelente o
deficiente:

Indicadores de Gestión y
Gerencia

1.4.3. Planificación
estratégica

Es el proceso de reflexión aplicado a la
actual misión de la organización y a las actuales
condiciones del medio en que ésta opera. El cual permite
fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y
resultados futuros.

Everett Adams.

La Planificación Estratégica es un proceso
sistemático y organizado, conducido sobre la base de una
realidad que permite decidir anticipadamente:

• ¿Qué tipo de esfuerzos de
  planificación deben hacerse?

• ¿Cuándo y cómo deben
  realizarse?

• ¿Quién los llevará a
  cabo?

• ¿Qué se hará con los
  resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo,
específicamente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se
desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir,
cambiante.

1.4.4. Objetivos de la planificación
estratégica

• 1. Conseguir una ventaja competitiva:
  Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable
  y mantenible respecto a los demás
  competidores.

• 2. Adaptación al medio
  ambiente

• 3. Identificación de opciones para
  aprovechar oportunidades / reducir riesgos.

• 4. Utilización optima de los
  recursos.

• 5. Lograr que la gestión
  estratégica abandone la rigidez de los planes
  corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación
  y adaptación al cambio deben ser considerados como un
  elemento clave en unos entornos cada vez más
  difíciles, turbulentos y cambiantes.

Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no
pueden ser mantenidas en el tiempo o que difícilmente
puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de
tiempo.

• 6. La planificación estratégica
  se diferencia de la simple planificación: Eleva el
  nivel en el cual se formuló, pasando de una
  planificación departamental realizada por los
  empleados, a una planificación que involucra a los
  directivos y el Top Managament, en el diseño y
  formulación de la estrategia genérica o de la
  organización.

• 7. Consecución de metas.

• 8. Agregación de valor a la
  empresa.

1.4.5. Importancia de la planificación
estratégica

Definiendo la misión de las empresas en
términos específicos, le es más
básico imprimirles dirección y propósitos, y
por tanto, estas funcionan mejor a los cambios
ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la
Planificación Estratégica se encuentran:

• Aceleración del cambio
  tecnológico.

• La creciente complejidad de la actividad
  gerencial.

• Creciente complejidad del ambiente
  externo.

• Un intervalo mayor entre sus resultados
  futuros.

1.4.6. Gerencia estratégica y
planificación estratégica

Gerencia Estratégica es un proceso donde la
organización planifica con claridad lo que desea lograr y
utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a
través de la incorporación de mucha creatividad e
innovación, respondiendo rápidamente, con opciones
flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el
fin de tener éxito crear el futuro y agregar
valor.

La gerencia estratégica tiene dos pilares
fundamentales: la planificación estratégica (lo
previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta
estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la
figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificación
estratégica y gerencia estratégica:

1.4.7. Control y gestión

Para controlar, primero hay que definir que es:
GESTIÓN, y después ver de que forma se puede
CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es un conjunto de decisiones y acciones
requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito
formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la
guía de una planificación de sus esfuerzos.
Gestión comprende el proceso de técnicas,
conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución
de tareas eficientemente.

Significado de Gestión y su
Efecto

La Gestión Empresarial, es un término
utilizado para describir el conjunto de técnicas y la
experiencia de la organización en procesos como
planificación, dirección y control eficiente de las
operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte
de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o
no.

Es una función que se realiza mediante
parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de
control es el fruto de la planificación y, por tanto,
apunta al futuro. El control se refiere a la utilización
de registros e informes para comparar lo logrado con lo
programado.

1.4.8. El proceso de control

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que
es nuestro campo de interés, el control consiste en el
conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que
las actividades se realicen de conformidad con el
plan.

El proceso de Control

1.4.9. Importancia del proceso de control y cuanto
control

¿Por qué es Importante del
Control?

• Existe el cambio

• El medio ambiente

• Complejidad de la empresa

• Errores (el SCG se anticipa a ellos)

• La delegación de autoridad

• Es oportuno

¿Cuánto Control?:

• Excesivo o ninguno: perjudica a la
  organización

• Equilibrio entre el control organizacional y la
  libertad individual, ajustado a la empresa.

1.4.10. Control de gestión

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del
desempeño, el cual se debe concentrar fundamentalmente en
el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en
los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen
una imagen común de eficiencia.

Control de Gestión es "la intervención
inteligente y sistemática realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente
para satisfacer sus propósitos, con la intención de
coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

El control de gestión tiene que ver con la
planificación, ejecución y dirección, y mide
la calidad del desempeño, a través de
indicadores.

1.4.11. Características de un sistema eficaz
de control de gestión

• Aceptación por los miembros de la
  organización

• Exactitud

• Oportunidad

• Concentración en puntos estratégicos
  de control

• Objetividad y claridad

• Flexibilidad

• Centrase en las zonas primordiales de
  desempeño

• Coordinación con la corriente de
  trabajo

Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos
aspectos de la unidad o de la organización que deben
funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratégico: Puntos
críticos donde debe verificarse la comprobación o
el recogimiento de información. Esto reduce
información, ya que normalmente están presentes en
los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos
más significativos de una operación.

Reglas Prácticas para la Implementación
de un Sistema de Control de Gestión

• Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no
  pasar a otra etapa sin probar y consolidar la
  actual.

• Fuerte implicación y participación de
  los directivos.

• Debe contemplarse y conducirse como un verdadero
  cambio de cultura y no como un simple cambio de
  herramienta.

• No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino
  además de crear procedimientos que en el futuro
  evolucionará el sistema.

• Se deben clarificar los papeles de las diferentes
  funciones, especialmente la contabilidad, el control de
  gestión y las finanzas.

• Las adaptaciones de la organización debe
  tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el
  cambio necesario.

• Aprovechar las herramientas existentes en el
  mercado. Es más económico y menos arriesgado
  que diseñar.

• El sistema de información debe obedecer a las
  opciones organizativas y no a la inversa

UNIDAD II:

Modernas
filosofías de gestión

Las modernas filosofías de gestión
incluyen entre sus técnicas: gestión de la calidad
total, producción JIT, teoría de las limitaciones,
benchmarking, reingeniería de la empresa, balanced
scorecard, downsizing / rightsizing, mejoramiento continuo,
empowerment, outsourcing, entre otras.

Sin embargo ninguna será útil sino se
orientan a la creación de valor para el accionista y a
incrementar de forma sostenible la rentabilidad del
negocio.

2.1. Gestión de la calidad
total

Calidad es "hacer las cosas bien". Calidad es "ofrecer
al cliente lo que se le ha prometido". Calidad es "identificar,
aceptar, satisfacer y superar continuamente, las expectativas y
necesidades de las personas relacionadas con la
organización". Es un conjunto de características
inherentes a un producto, sistema o proceso, para cumplir los
requisitos de los clientes y de otras partes interesadas' (ISO
9000). No debe confundirse calidad con control de la
calidad.

El enfoque que evolucionó del Control de la
Calidad Total, la Gestión de la Calidad Total, GCT,
está basada en los siguientes componentes: las acciones se
centran en el consumidor o cliente, apoyados en un sistema de
actividades de gestión de la calidad total, la mejora
continua y el respeto al individuo y la participación de
de todos.

La Calidad Total es el estadio más evolucionado
dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el
término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se hablaba de Control de Calidad, primera etapa en
la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a Producción. Posteriormente
nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o
servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en
día se conoce como Calidad Total, un sistema de
gestión empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de
gestión son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción
  de las necesidades y expectativas del cliente (interno y
  externo).

• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas
  las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa
  (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un
  fin).

• Total compromiso de la Dirección y un
  liderazgo activo de todo el equipo directivo.

• Participación de todos los miembros de la
  organización y fomento del trabajo en equipo hacia una
  Gestión de Calidad Total.

• Involucración del proveedor en el sistema de
  Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de
  éste en la consecución de la Calidad en la
  empresa.

• Identificación y Gestión de los
  Procesos Clave de la organización, superando las
  barreras departamentales y estructurales que esconden dichos
  procesos.

• Toma de decisiones de gestión con base en
  datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la
  intuición. Dominio del manejo de la
  información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una
concepción global que fomenta la Mejora Continua en la
organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del
cliente interno como del externo. Se pueden definir esta
filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo
directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) Total (todo miembro de la organización
está involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
cuando esto sea posible).

La tercera era de la gestión de la calidad se
caracterizó por el desarrollo del sistema que rodeaba al
proceso y al producto manufacturado, para el cual se ganó
más flexibilidad. Los especialistas ya no eran capaces de
gestionar la calidad por sí mismos y esto creó el
ímpetu y la necesidad de incrementar su aplicación
en toda la toda organización. Los sistemas de calidad,
tales como la ISO 9000

La cuarta era de la gestión de la calidad fue el
desarrollo de la gestión de la calidad total (GCT). La GCT
es una filosofía que busca obtener el compromiso global de
la organización a través de la
participación, y gestionar eficazmente la calidad para
minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma
constante. La GCT necesita el equilibrio de cinco sistemas:
proceso, tecnología, personas, tareas y
estructura.

Los problemas surgidos al intentar aplicar la GCT son
considerables y necesitan ser dirigidos tempranamente en el
programa de cambio cualitativo. Los aspectos de su
implementación incluyen consideración de la
estructura de la organización, compromiso de la
dirección, gestión y cultura del trabajador.
Elementos de la puesta en práctica:

• 1) Generar el compromiso de la alta
  dirección y desarrollar la visión de la calidad
  y los directivos de calidad necesarios.

• 2) Formar un consejo de calidad, equipos de
  planificación y equipos de mejora de la
  calidad.

• 3) Recoger datos y estimar el costo de la
  calidad.

• 4) Desarrollar una cultura de la calidad por
  medio de técnicas efectivas de resolución de
  problemas y programas de acciones correctoras.

La aplicación de la GCT significa esencialmente
facultar a los trabajadores ampliando la comunicación, la
educación y la formación.

2.1.1. Sistemas de aseguramiento de la
calidad

El Aseguramiento de la Calidad, tal como se
mencionó inicialmente, nace como una evolución
natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco
eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello,
se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la
prevención como forma de vida y que, en todo caso,
sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se
produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo
que ofrece una organización cumple con las
especificaciones establecidas previamente por la empresa y el
cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.
Las definiciones, según la Norma ISO, son:

• Aseguramiento de la Calidad:

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas,
implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto
satisfará los requisitos dados sobre la
calidad.

• Sistema de Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades,
actividades, recursos y procedimientos de la organización
de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la
gestión de su calidad.

2.1.2. Las normas ISO 9000

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de
distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los
sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se
publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y
revisadas periódicamente por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) sobre el
Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se
consolida a nivel internacional el marco normativo de la
gestión y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas básicas para
desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes del fin de la empresa o del producto o servicio
que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje
común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello
que una organización ofrece.

En los últimos años se está
poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a
través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al
control de los procesos básicamente, sino que la
concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar
hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad
Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la
que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la
Calidad.

2.2. Producción JIT (Just In
Time)

La metodología de la producción justo a
tiempo es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la
calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el
tiempo en la elaboración de sus productos
terminados.

La metodología de producción Justo a
tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento
continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir
este objetivo supone la minimización del tiempo total
necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la
facturación del producto.

La filosofía del justo a tiempo tiene una
visión dinámica de como optimizar la
producción, basando sus fundamentos en la
minimización de las tareas que no añaden valor sin
preocuparse mucho por la optimización y tamaño de
los lotes de producción.

Esto tiene como consecuencia dentro de estos
parámetros que los inventarios se ven como una forma de
remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios más
altos son la necesidad de proteger estadios de producción
de la escasa calidad o de la producción y
aprovisionamiento inciertos"

Por lo anteriormente mencionado y para la
aplicación de esta metodología las empresas que
adoptan un programa de calidad total son las que más
eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya
que en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles
fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran
porcentaje.

En la aplicación del justo a tiempo los tiempos
de producción son disminuidos considerablemente, ya que al
producir en pequeños lotes, son fácilmente
detectadas las partes defectuosas en cada uno de los
departamentos que entran en el proceso de producción,
así llevando un control que permite en cualquier momento
modificar el proceso que está causando la
desviación. El trabajo que añade valor a la
producción, es aquel que durante el procesamiento sobre
los materiales y componentes representa un agregado más
del producto final.

2.2.1. Beneficios del justo a tiempo

• Disminuyen las inversiones para mantener el
  inventario.

• Aumenta la rotación del
  inventario.

• Reducen las perdidas de material.

• Mejora la productividad global.

• Bajan los costos financieros.

• ahorro en los costos de
  producción.

• Menor espacio de almacenamiento.

• Se evitan problemas de calidad, cuello de botella.
  problemas de coordinación, proveedores no confiables
  etc.

• Racionalización en los costos de
  producción.

• Obtención de pocos desperdicios.

• Conocimiento eficaz de desviaciones.

• Toma de decisiones en el momento justo.

• Cada operación produce sólo lo
  necesario para satisfacer la demanda.

• No existen procesos aleatorios ni
  desordenados.

• Los componentes que intervienen en la
  producción llegan en el momento de ser
  utilizados.

2.2.2. Entorno para la aplicación del justo a
tiempo

La metodología del Justo a Tiempo como
procedimiento de gestión y manejo productivo puede ser
utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de
servicios.

Cualquier proceso se puede examinar con el fin de
determinar las operaciones que no le añaden valor y las
causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la
detección de las anomalías, eliminando las tareas
ineficaces que impiden un buen desarrollo de la
organización.

Muchos autores consideran el JIT solo como una
técnica de gestión de inventarios, pero esta va
más allá de un manejo físico ya que no es
meramente una técnica sino más bien, una
herramienta de gestión. La filosofía que enmarca la
producción justo a tiempo es producir únicamente
las cantidades necesarias de producto y en el momento que lo
requieran los clientes.

2.2.3. Justo a tiempo vs. Producción
tradicional

Las principales diferencias que se presentan del modelo
Justo a Tiempo y la metodología de la producción
tradicional se resumen a continuación:

Disminución de inventarios

El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios
a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los
materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin
tener en cuenta el nivel de la demanda existente.

Células de producción

En la producción tradicional, los productos se
mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro
departamento con máquinas que realizan otro trabajo
específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón
por uno de células de producción en las cuales se
agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal
forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones
secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un
grupo de productos o uno en particular.

Mano de obra interdisciplinaria

En la metodología tradicional los trabajadores se
especializan en el manejo de una sola máquina en un solo
departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores
sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno
interdisciplinario.

Gestión de la Calidad Total

El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una
empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de
la Calidad Total, ello por que si no se encuentra un proceso
productivo sin deficiencias no podrá crearse la
confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.

Descentralización de servicios

Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere
de un fácil y rápido acceso a los servicios de
apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben
estar descentralizados y su personal asignado a trabajar
directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre
en el sistema tradicional.

2.3. Teoría de las limitaciones

La teoría de las limitaciones, o teoría de
las restricciones (Theory of Constraints – TOC) fue creada por
Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen
israelí. Siendo empresario de la industria del software y
siendo su empresa la 6ª de más rápido
crecimiento en 1982 según Inc. Magazine, se
preguntó si acaso existiría alguna relación
válida entre las técnicas utilizadas en la
resolución de problemas científicos y los que
él encontró en su trabajo empresarial.
Inició su investigación y el desarrollo de su
teoría en forma de una novela, su best-seller: La
meta.

La esencia de la teoría de las restricciones se
basa en cinco puntos:

• Identificar las restricciones del
  sistema.

• Decidir cómo explotarlas.

• Subordinar todo a la decisión
  anterior.

• Superar la restricción del sistema (elevar su
  capacidad).

• Si en los pasos anteriores se ha roto una
  restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la
  inercia.

La teoría de las limitaciones ofrece una
vía eficaz para dar respuesta a la pregunta:
¿Qué se pueden cambiar?, por ejemplo identificar
los factores y los objetivos que tienen el impacto más
importante en los resultados de la empresa. De igual forma la
pregunta: ¿Cómo se debe hacer el cambio? por
ejemplo identificar las "palancas" y las actividades requeridas
para convertir los objetivos en resultados.

También indica como identificar los eslabones
débiles y para determinar de qué manera se
deberían atacar. Es un instrumento eficaz para identificar
los objetivos prioritarios a corto y mediano plazo.

2.4. Benchmarking

Es "Adaptar las mejores prácticas de las
organizaciones o grupos considerados lideres en las diferentes
disciplinas".

Es "un proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores mas duros o aquellas
compañías reconocidas como lideres en las
Industrias"

David T. Kearns, Director General de Xerox
Corporation

2.4.1. Qué es y qué no es
Benchmarking

• No es un mecanismo para determinar reducciones de
  recursos.

• No es una panacea o un programa.

• No es un proceso de libros de cocina que solo
  requiere buscar ingredientes para tener
  éxito.

• Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
  aprendizaje.

• No solo es una moda pasajera, sino una estrategia de
  negocio ganadora. Ayuda a tener un desempeño
  excelente.

• Es una nueva forma de hacer negocios.

• Es un nuevo enfoque administrativo.

• Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo
  al enfocar la atención sobre las prácticas de
  negocios para permanecer competitivos, más bien que el
  interés personal, individual.

2.4.2. Aspectos importantes del
Benchmarking

• Calidad: Nivel de valor creado de los
  productos para el cliente sobre el costo de
  producción.

• Productividad: Búsqueda de la
  excelencia en áreas que controlan los recursos de
  entrada y la productividad deber ser expresada por el volumen
  de producción y el consumo de recursos los cuales
  pueden ser costos o capital.

• Tiempo: El tiempo como la calidad simboliza
  la dirección del desarrollo industrial en los
  años recientes. El desarrollo de programas enfocados
  al tiempo han demostrado una habilidad para acortar los
  tiempos de entrega.

2.4.3. Categorías del
Benchmarking

• Benchmarking Interno: Es el primer paso del
  benchmarking para descubrir diferencias de interés,
  ayuda a definir el alcance de un estudio externo.

• Benchmarking Competitivo: Los competidores
  directos de los productos son contra quienes resultan mas
  obvio llevar a cabo en Benchmarking.

• Benchmarking Funcional: No es necesario
  continuar únicamente en los competidores directos de
  los productos.

• Benchmarking Genérico: Algunas
  funciones o procesos en los negocios son las mismas con
  independencia en las industrias, ejemplo el despacho de
  pedidos.

2.4.4. Procesos de Benchmarking (Robert Camp /
Xerox)

Las fases de un proceso de Benchmarking, según
Robert Camp (Xerox), son: planeación, análisis,
integración, acción y madurez.

• 1. Planeación: Se planean las
  investigaciones de Benchmarking. Qué y cómo,
  con las siguientes etapas:

• Identificar que se va a someter a
  Benchmarking.

• Identificar compañías
  comparables.

• Determinar formas de recolectar los
  datos.

• 2. Análisis: con las siguientes
  actividades:

• Determinar brecha de desempeño
  actual.

• Proyecta niveles de desempeño
  futuro.

• Productividad histórica.

• Brecha benchmarking.

• Productividad futura.

• 3. Integración: Se fijan los
  objetivos operacionales para el cambio, con las siguientes
  etapas:

• Comunicar hallazgos de benchamarking y obtener
  aceptación.

• Establecer metas funcionales.

• 4. Acción: Los Hallazgos de
  benchmarking y principio operacionales se convierten en
  acción:

• Desarrollar planes de acción.

• Implementar acciones específicas y supervisar
  el progreso.

• Recalibrar los benchmarking.

• 5. Madurez: Será alcanzada cuando
  se incorporan las mejores prácticas de la industria a
  todos los procesos del negocio asegurando la
  superioridad.

2.5. Balanced Scorecard (Cuadro de Mando
Integral)

"…Es una herramienta de medición y
gestión que permite traducir la estrategia que una
organización ha diseñado para alcanzar la
misión, en un conjunto completo de medidas de
desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre
cómo la organización avanza hacia el logro de sus
objetivos"

Kaplan, R. y Norton, D. ("The Balanced
Scorecard", 1996)

Tiene la finalidad de comunicar objetivos
múltiples y coordinados que las empresas deben alcanzar
para competir sobre la base de sus capacidades e
innovación y no sobre activos físicos tangibles.
Transforma las misiones y estrategias en objetivos y medidas,
organizados en cuatro perspectivas.

2.5.1. Objetivos, características y
dimensiones del Balanced Scorecard

Entre los objetivos del Cuadro de Mando Integral, se
encuentran:

• Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre
  ella.

• Comunicar la estrategia a toda la
  organización.

• Alinear objetivos personales y
  departamentales.

• Vincular objetivos estratégicos con los
  objetivos a largo plazo y los presupuestos
  anuales.

• Identificar y alinear iniciativas
  estratégicas.

• Realizar revisiones estratégicas
  periódicas y sistemáticas.

• Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y
  mejorarla.

Entre las Características del Balanced Scorecard
se encuentran las siguientes:

• a) Incluye medidas financieras y no
  financieras.

• b) Incluye medidas referidas al corto y largo
  plazo.

• c) Incluye medidas que reflejan los resultados
  de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
  actuación financiera futura.

• d) Las medidas responden a relaciones de causa
  y efecto.

• e) Contiene la cantidad suficiente de datos
  para dar un cuadro de la estrategia de la
  compañía.

Mientras que entre las dimensiones del Balanced
Scorecard:

• Estrategia: Agenda organizativa
  principal.

• Enfoque: Alinear recursos a la
  estrategia.

• Organización: Proporciona la arquitectura de
  la estructura organizativa.

2.5.2. Proceso de definición de la estrategia
en el Balanced Scorecard

Para el proceso de definición de la estrategia en
el Balanced Scorecard, se deben tomar en cuenta y responder las
siguientes interrogantes:

2.5.3. Las "Perspectivas" del Balanced
Scorecard

El Balanced Scorecard, tiene por lo menos cuatro
perspectivas, como son: financiera, aprendizaje y crecimiento,
procesos internos y clientes, los cuales tienen una
relación causa / efecto, tal como se expone a
continuación:

Perspectivas

Relación causa / efecto

Con un funcionamiento de relaciones y actividades
integradas:

Perspectiva financiera: en esta los indicadores
financieros permiten resumir las consecuencias económicas
mensurables de las acciones ya tomadas.

Los objetivos financieros se relacionan con la
rentabilidad (medida por los resultados operativos, la
rentabilidad del capital utilizado, el valor económico
añadido, nivel de crecimiento sobre ventas,
generación de flujo de caja, etc.). En este sentido se
pueden plantear, de forma genérica, tres factores de
impulso:

• 1. Crecimiento y diversificación de
  ingresos.

• 2. Reducción de costos y mejoras en la
  productividad.

• 3. Utilización eficiente de los
  activos.

Perspectiva de los clientes:
Identificación previa de los segmentos de clientes y
mercados en los que compiten las U.E.N. (unidad
estratégica de negocios) y las medidas de los rendimientos
de estas unidades en cada segmento objetivo.

En esta perspectiva se define la propuesta de valor a
cada segmento objetivo y organización de la misma desde la
óptica de tres categorías genéricas de
atributos: de los servicios, de las relaciones con los clientes y
de la imagen corporativa.

Perspectiva de los procesos internos: en esta se
identifican las necesidades de los clientes, con el fin de
satisfacer estas necesidades, tomando en consideración el
ciclo de innovación, el ciclo de operaciones y el ciclo de
servicios postventa.

En el ciclo de innovación se plantea una
identificación del mercado (tamaño del mercado,
preferencias de los clientes, política de precios del
servicio-producto, etc.) y la creación de la oferta de
servicios al cliente (desarrollo del servicio mercado de
prueba).

En el ciclo de operaciones, los procesos
enfatizan una eficiente, consistente y puntual prestación
de los servicios al cliente, lo cual ha sido el foco de la
mayoría de los sistemas de medida del rendimiento de las
organizaciones, a partir de los objetivos de excelencia operativa
y la reducción de costos en los procesos.

En la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de
tiempos, calidad del servicio y costos de diversificación
del servicio-producto. Es importante la identificación de
las características diferenciadoras de los servicios
críticos para el negocio.

Para el ciclo de servicios postventa, se
configura en muchas empresas la característica
diferenciadora de sus servicios-productos principales.

No basta con indicadores para la medición de la
capacidad de respuesta operativa a los reclamos de los clientes.
Es necesario incorporar en el cuadro de mando integral
indicadores tanto de satisfacción del cliente, como de
necesidades actuales y potenciales de los clientes, que
permitirían desplazar un servicio postventa a la
categoría de servicio-producto.

Dentro de este ciclo se incorporan los procesos de
créditos, cobranzas y devoluciones.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: en
esta se identifica la infraestructura que la organización
debe construir para poder crecer y mejorar a largo
plazo.

Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas
capacidades y tecnologías para alcanzar los objetivos a
largo plazo de los clientes y procesos internos, en este caso el
concepto de mejora continua conduce a la creación de valor
para los clientes y los accionistas.

2.5.4. Proceso de implantación del Balanced
Scorecard

Para el proceso de implantación del Balanced
Scorecard, se debe tomar en cuenta lo siguiente:

• Reuniones con los Directores para realizar el
  análisis externo e interno de los negocios.

• Preparación de la matriz FODA y
  elección de la estrategia competitiva en cada
  caso.

• Discusión de los objetivos
  estratégicos en las 4 perspectivas del Balanced
  Scorecard, definición del plazo de cumplimiento y de
  los indicadores de medición y control.

• Elección de las acciones críticas de
  la cadena de valor y su relación con los objetivos del
  Balanced Scorecard.

• Definición de los planes de acción (4
  perspectivas) por cada una de las acciones
  estratégicas.

2.6. Reingeniería de la empresa

"Es una visión totalmente nueva de cómo se
deben organizar y administrar los procesos, negocios y recursos
humanos de una organización para que tengan éxito
en la actualidad y en el nuevo milenio que se acerca.

Es como "Empezar de nuevo", y el objetivo es alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.

2.6.1. Palabras claves en la
Reingeniería:

• Fundamental: La reingeniería determina
  primero qué debe hacer la organización; luego,
  cómo debe hacerlo. No da nada por sentado; se olvida
  por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser y
  lo que se desea obtener.

• Radical: Se tiene que rediseñar todo
  desde la "raíz". Es reinventar la organización.
  Cambios parciales o progresivos no es
  Reingeniería.

• Espectacular: Significa dar saltos
  gigantescos en rendimiento. La mejora espectacular exige
  votar lo viejo y cambiar por algo nuevo, que sea útil
  y no esté de moda necesariamente.

• Procesos: Es la más importante de
  todas. Muchas personas no están orientadas a los
  procesos; están enfocadas en tareas, oficios,
  personas, estructuras, pero no en procesos.

"Proceso es un conjunto de actividades que recibe uno o
más "insumos" y CREA UN PRODUCTO DE VALOR, DE UTILIDAD
PARA EL CLIENTE, PARA EL CIUDADANO"

La reingeniería es volver a empezar a escribir en
una hoja de papel en blanco. Es rechazar las creencias o
dogmatismos. Es inventar nuevos enfoques de la estructura del
proceso que tienen poca o ninguna semejanza con los de
épocas anteriores. La reingeniería es un nuevo
comienzo.

2.7. Downsizing

Consiste en el redimensionamiento de la empresa que
implica la reducción del tamaño de la
organización y que se caracteriza por la reducción
del personal (achicamiento).

Es una forma de reorganización o
reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva
a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de
la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu
sensu significa una reducción de la planta de personal,
pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamaño organizacional
óptimo) y/o al rethinking (repensar la
organización).

Es la búsqueda de la estructura organizativa
ideal, se define con mayor claridad la operación principal
de la empresa, ayudando a concentrar todos los esfuerzos en
aquellas actividades que le permitan generar valor, dejando de
lado aquellas que distraen sus recursos de las actividades
principales. Frente al aumento de la competitividad y a la
necesidad de optimizar la gestión se recurre a
prácticas y estrategias como el outsourcing y el
downsizing, también llamada "poda"
organizacional.

Esto trae repercusiones desastrosas si no son bien
manejadas:

• Desplazamientos masivos de personal, muchas personas
  se ven afectadas por la pérdida del empleo, a todo
  nivel.

• Afectación de la imagen de la empresa ante la
  opinión pública y sus clientes.

• Espíritu de los trabajadores
  ("síndrome de los sobrevivientes"): depresión,
  paranoicos, enojados, estupefactos y traicionados.

• Enormes costos involucrados: reclamos legales,
  tiempo de los ejecutivos dedicados a negociar y resolver los
  ceses.

Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido
que reconocer el alto costo de sus errores, y recontratar
personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la
falta de personal experimentado, lo cual se ha denominado
rightsizing, es decir, diseño del "tamaño correcto"
de la organización.

2.7.1. Tipos de downsizing

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un
estudio acucioso de la situación. Los problemas que se
derivan de esta posición suelen ser predecibles:
reducción de la planta de personal sólo por
respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima
laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto
negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipación y
preparación para eventuales cambios en el entorno, este
tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa.

2.7.2. Condiciones para un downsizing
estratégico

• Utilización de un marco sistemático de
  trabajo y una metodología adecuada.

• Determinación acerca de si el downsizing va a
  dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación
  de los objetivos de la empresa.

• Definición del marco y condiciones en las que
  se va a llevar a cabo el downsizing.

• Establecimiento de las herramientas que se
  emplearán.

• Desarrollo de un plan de administración del
  cambio.

• Definición de un plan para mantener y mejorar
  el desempeño durante y después del
  downsizing.

• Considerar a quienes afectará el proceso de
  downsizing.

• Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo
  disponible para ello.

• Determinación de los puestos y tareas a
  eliminar, fusionar o redefinir.

2.7.3. Ventajas del Downsizing:

• 1) Disminución de costos al reducir
  algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no
  son necesarios.

• 2) Organizaciones más flexibles y
  ligeras.

2.7.4. Conceptos Relacionados con el
Downsizing

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se
podría decir que surge a consecuencia de una
política de downsizing que ha producido un déficit
de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece
como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el
funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las
organizaciones.

Rightsizing: "Medición correcta", es un
enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la
eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una
organización flexible. Implica la creación e
innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercado a partir de las necesidades del cliente
(deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como
básico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.

2.7.5. Principios básicos del
Rightsizing

• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o
  área que no agregue valor

• Reducir los procesos, haciéndolos más
  cortos, simples y productivos

• Promueve la descentralización de las
  decisiones, cambiando la actitud del personal desde una
  perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
  Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las
  persona y de una administración estratégica al
  respecto.

• Los resultados serán el reflejo de una
  administración estratégica de los cambios,
  aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o
  herramientas de la administración.

2.8. Mejoramiento continuo

2.8.1. Conceptos de mejoramiento
continuo

James Harrington (1993), para él mejorar un
proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del
proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo
como una conversión en el mecanismo viable y accesible al
que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento
Continuo una mera extensión histórica de uno de los
principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento
Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

Eduardo Deming (1996), según la óptica de
este autor, la administración de la calidad total requiere
de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre
se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.

2.8.2. Importancia del mejoramiento
continuo

La importancia de esta técnica gerencial radica
en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser
más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera
tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro
del mercado y hasta llegar a ser líderes.

2.8.3. Ventajas y desventajas del mejoramiento
continuo

Ventajas

• 1) Se concentra el esfuerzo en ámbitos
  organizativos y de procedimientos puntuales.

• 2) Consiguen mejoras en un corto plazo y
  resultados visibles

• 3) Si existe reducción de productos
  defectuosos, trae como consecuencia una reducción en
  los costos, como resultado de un consumo menor de materias
  primas.

• 4) Incrementa la productividad y dirige a la
  organización hacia la competitividad, lo cual es de
  vital importancia para las actuales
  organizaciones.

• 5) Contribuye a la adaptación de los
  procesos a los avances tecnológicos.

• 6) Permite eliminar procesos
  repetitivos.

Desventajas

• 1) Cuando el mejoramiento se concentra en un
  área específica de la organización, se
  pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
  todos los miembros de la empresa.

• 2) Requiere de un cambio en toda la
  organización, ya que para obtener el éxito es
  necesaria la participación de todos los integrantes de
  la organización y a todo nivel.

• 3) En vista de que los gerentes en la
  pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
  Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy
  largo.

• 4) Hay que hacer inversiones
  importantes.

2.8.4. Actividades básicas de
mejoramiento

De acuerdo a un estudió en los procesos de
mejoramiento puestos en práctica en diversas
compañías en Estados Unidos, Según
Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que
deberían formar parte de toda empresa, sea grande o
pequeña:

• Obtener el compromiso de la alta
  dirección.

• Establecer un consejo directivo de
  mejoramiento.

• Conseguir la participación total de la
  administración.

• Asegurar la participación en equipos de los
  empleados.

• Conseguir la participación
  individual.

• Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
  (equipos de control de los procesos).

• Desarrollar actividades con la participación
  de los proveedores.

• Establecer actividades que aseguren la calidad de
  los sistemas.

• Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a
  corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo
  plazo.

• Establecer un sistema de reconocimientos.

Pasos para el Mejoramiento
Continuo

Fuente: Luís Gómez
Bravo

2.9. Empowerment

2.9.1. Conceptos de Empowerment

Empowerment es un proceso estratégico que busca
una relación de socios entre la organización y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente. Un equipo con
empowerment, son grupos de trabajo con empleados responsables de
un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo.

2.9.2. Características de equipos con
empowerment

• 1) Se comparten el liderazgo y las tareas
  administrativas

• 2) Los miembros tienen facultad para evaluar y
  mejorar la calidad del desempeño y el proceso de
  información.

• 3) El equipo proporciona ideas para la
  estrategia de negocios.

• 4) Son comprometidos flexibles y
  creativos.

• 5) Coordinan e intercambian con otros equipos y
  organizaciones.

• 6) Se mejora la honestidad las relaciones con
  los demás y la confianza.

• 7) Tienen una actitud positiva y son
  entusiastas.

Los factores que intervienen en el cambio son la
mayoría de las veces fuerzas externas que obligan ala
organización cambie, como las siguientes:

• Competencia global acelerada

• Clientes insatisfechos.

• Poca rapidez en la innovación o
  introducción del producto.

• Organizaciones más planas y
  lineales.

• Inercia y lucha burocrática.

• Tecnología que cambia
  rápidamente.

• Cambio de valores en los empleados.

• Estancamiento en la eficiencia o la
  productividad

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus
miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de
mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados
impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de
elementos básicos que guían a los grupos de trabajo
con empowerment.

Los elementos que deben ser compartidos por un equipo
con empowerment son: compartir responsabilidades, propiedad,
responsabilidad, autoridad, poder, recompensa,
energía

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una
forma de abandonar la responsabilidad. Se debe tener muy claro
que compartir las responsabilidades no significa abandonar la
responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene
tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la
autoridad para tomar decisiones y delegar la
autoridad.

El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de
proporcionar los métodos para: Crear misión y
visión, ofrecer guía, apoyo y capacitación,
y evaluar el desempeño conforme se va logrando.

2.9.3. Organización de
empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en
todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional
por un mayor compromiso y alta involucración del
personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de
pirámide, en donde las funciones son altamente
especializadas, sus limites son claras y hay un control de los
supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y
consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de
la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que
los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un
mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede
verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando
en función de un mismo objetivo.

2.9.4. Por que fracasa el empowerment?

Aunque algunas compañías buscan facultar a
su personal a través del empowerment, generalmente
fracasan sin lograr los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone la
atención debida y porque no se muestra de manera concreta,
de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los
resultados que se esperan de él.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca
el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar
resultados financieros y retener y atraer a los empleados
adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados
mediocres. Las opciones al delegar responsabilidad: Encomendarle
el trabajo a la persona adecuada, delegar autoridad para llevar a
cabo el trabajo y tomar decisiones y delegar el trabajo sin dar
autoridad para la toma de decisiones.

2.10. Outsourcing

2.10.1. Conceptos de Outsourcing

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado
parte importante en las decisiones administrativas de los
últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden
mencionar:

• 1. Es cuando una organización transfiere
  la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave
  de esta definición es el aspecto de la transferencia
  de control.

• 2. Es el uso de recursos exteriores a la
  empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas
  por personal y recursos internos. Es una estrategia de
  administración por medio de la cual una empresa delega
  la ejecución de ciertas actividades a empresas
  altamente especializadas.

• 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o
  más procesos no críticos para un negocio, a un
  proveedor más especializado para conseguir una mayor
  efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una
  compañía a las necesidades neurálgicas
  para el cumplimiento de una misión.

• 4. Acción de recurrir a una agencia
  externa para operar una función que anteriormente se
  realizaba dentro de la compañía.

• 5. Es el método mediante el cual las
  empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de
  sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
  habilidades principales o centrales se entiende todas
  aquellas actividades que forman el negocio central de la
  empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
  respecto a la competencia.

• 6. Consiste básicamente en la
  contratación externa de recursos anexos, mientras la
  organización se dedica exclusivamente a la
  razón o actividad básica de su
  negocio.

• 7. Productos y servicios ofrecidos a una
  empresa por suplidores independientes de cualquier parte del
  mundo.

• 8. El Outsourcing es más que un contrato
  de personas o activos, es un contrato para
  resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las
empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en
el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una
solución óptima. Básicamente se trata de una
modalidad, según la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compañía son
contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compañía delega
la gerencia y la operación de uno de sus procesos o
servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus
costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda
dar garantías de experiencia y seriedad en el área.
En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la
toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de
todo proceso administrativo de evaluación,
planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar
expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se
necesitan conocimientos especializados para realizar las
distintas actividades de la organización.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de
relaciones de negocios y contratación, ya que en
éstas últimas el contratista es propietario del
proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y
cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los
productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede
variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de
Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es
decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea
sino que se enfoca en la comunicación de qué
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de
obtenerlos.

2.10.2. Beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing

• Los costos de manufactura declinan y la
  inversión en planta y equipo se reduce.

• Permite a la empresa responder con rapidez a los
  cambios del entorno.

• Incremento en los puntos fuertes de la
  empresa.

• Ayuda a construir un valor compartido.

• Ayuda a redefinir la empresa.

• Construye una larga ventaja competitiva sostenida
  mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la
  organización

• Incrementa el compromiso hacia un tipo
  específico de tecnología que permite mejorar el
  tiempo de entrega y la calidad de la información para
  las decisiones críticas.

• Permite a la empresa poseer lo mejor de la
  tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la
  organización para manejarla.

• Permite disponer de servicios de información
  en forma rápida considerando las presiones
  competitivas.

• Aplicación de talento y los recursos de la
  organización a las áreas claves.

• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
  negocios.

• Aumento de la flexibilidad de la organización
  y disminución de sus costos fijos.

2.10.3. Desventajas del Outsourcing

• Estancamiento en lo referente a la innovación
  por parte del suplidor externo.

• La empresa pierde contacto con las nuevas
  tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los
  productos y procesos.

• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento
  del producto en cuestión existe la posibilidad de que
  los use para empezar una industria propia y se convierta de
  suplidor en competidor.

• El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede
  que no sea el esperado.

• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
  implementar las actividades que vuelvan a representar una
  ventaja competitiva para la empresa.

• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que
  el seleccionado no resulte satisfactorio.

• Reducción de beneficios

• Pérdida de control sobre la
  producción.

Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la
práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial y
cada día más organizaciones buscan alcanzar una
mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los
estándares de calidad y servicio al cliente
exigidos.

Como todo proceso administrativo en el Outsourcing
están involucradas actividades de planificación,
organización y análisis que responden a objetivos
específicos de aprendizaje, orientados a descubrir,
emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas
áreas de la organización.

UNIDAD III: