Control de la Gestión Empresarial (página 3)

Los indicadores
de gestión

3.1. Significado del desempeño

Logro de resultados con base en normas
establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas
para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Se define desempeño como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la
organización, y que pueden ser medidas en términos
de contribución a las metas de la empresa.

El desempeño es un concepto relativamente nuevo
y, en principio, conduce a un concepto plural, que busca englobar
diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se
puede interpretar el desempeño como una noción
estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los
recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en
condiciones de exigencia particular que le impone el
medioambiente a la organización. El "perfomance",
traducido deficientemente al castellano como desempeño,
tiene como esencia conceptual, la realización de las
responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese
sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y
productividad, productos, insumos, resultados, recursos,
efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y
factibilidad en la toma de decisiones

Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT,
solía decir lo siguiente: "…existe una inmutable ley en
el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las
explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero
lo único real es el desempeño". De esta frase
surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también
dos preguntas. Las afirmaciones son:

• El desempeño es un fenómeno
  real.

• Si el desempeño es un fenómeno real,
  entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar,
  etc.

LaS preguntas son:

• ¿Qué es el
  desempeño?

• ¿Qué pueden hacer las organizaciones
  para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que
"el desempeño de una organización, grupo o persona
está definido por una integración sistémica
de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el
presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el
logro como una función integrada entre el QUE
(objetivos/resultados) y el COMO
(competencias/comportamientos)".

La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran
número de opciones, ya que son muchas las estrategias y
acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el
fenómeno del desempeño. La administración
del desempeño (o performance management, como se conoce en
su versión en inglés) "es un sistema complejo de
elementos de la gestión organizacional que acopla la
administración por objetivos con la gestión por
competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de
manera continua los desempeños organizacionales, grupales
e individuales conducentes al logro de la misión
empresarial".

Los elementos fundamentales de un sistema de
administración del desempeño son tres:

• Objetivos

• Competencias

• Indicadores de gestión

Los objetivos tienen como finalidad guiar el
desempeño hacia el logro de la estrategia
organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es
orientar el desempeño a través de la
definición de los comportamientos requeridos por la
organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los
objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante
comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el
desempeño organizacional en el futuro, y la tercera
finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los
objetivos a partir de la identificación de los
comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de
guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental
requerido para el logro de las estrategias
organizacionales.

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a
través de indicadores de desempeño. Estos
indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la metas.

3.2. Índice e Indicador

Indicador: Es una expresión
matemática de lo que se quiere medir, con base en factores
o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido.
Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser
históricos, estándar, teóricos, por
requerimiento de los usuarios, por lineamiento político,
planificado, etc.

3.3. Indicadores de gestión

• Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta
  que punto o en que medida se están logrando los
  objetivos estratégicos.

• Representan una unidad de medida gerencial que
  permite evaluar el desempeño de una
  organización frente a sus metas, objetivos y
  responsabilidades con los grupos de referencia.

• Producen información para analizar el
  desempeño de cualquier área de la
  organización y verificar el cumplimiento de los
  objetivos en términos de resultados.

• Detectan y prevén desviaciones en el logro de
  los objetivos.

• EL análisis de los indicadores conlleva a
  generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la
  dirección, bajo el supuesto de que la
  organización está perfectamente alineada con el
  plan.

3.4. ¿Por qué medir y para
qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si
no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede
dirigir no se puede mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo
XX, las empresas están experimentando un proceso de
cambios revolucionarios, pasando de una situación de
protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situación, de transformaciones
constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participación de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de
cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es
decir deben tener claro su sistema de medición de
desempeño.

La medición del desempeño puede ser
definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
En la literatura existe una infinidad de definiciones al
respecto; su definición no es una tarea fácil dado
que este concepto envuelve elementos físicos y
lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial,
de la composición y estructura jerárquica y de los
sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

• Por qué la empresa debe tomar
  decisiones.

• Por qué se necesita conocer la eficiencia de
  las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando
  decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

• Por qué se requiere saber si se está
  en el camino correcto o no en cada área.

• Por qué se necesita mejorar en cada
  área de la empresa, principalmente en aquellos puntos
  donde se está más débil.

• Por qué se requiere saber, en lo posible, en
  tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o
  ineficiencia).

¿Para qué medir?

• Para poder interpretar lo que esta
  ocurriendo.

• Para tomar medidas cuando las variables se salen de
  los limites establecidos.

• Para definir la necesidad de introducir cambios y/o
  mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo
  posible.

• Para analizar la tendencia histórica y
  apreciar la productividad a través del
  tiempo.

• Para establecer la relación entre
  productividad y rentabilidad.

• Para direccionar o re-direccionar planes
  financieros.

• Para relacionar la productividad con el nivel
  salarial.

• Para medir la situación de riesgo de la
  empresa.

• Para proporcionar las bases del desarrollo
  estratégico y de la mejora focalizada.

3.5. Atributos de los indicadores y tipos de
indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes
criterios o atributos:

• Medible: El medidor o indicador debe ser medible.
  Esto significa que la característica descrita debe ser
  cuantificable en términos ya sea del grado o
  frecuencia de la cantidad.

• Entendible: El medidor o indicador debe ser
  reconocido fácilmente por todos aquellos que lo
  usan.

• Controlable: El indicador debe ser controlable
  dentro de la estructura de la organización.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos,
un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En
el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.

También se pueden clasificar los
indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de
eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos
del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso
contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de
ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

3.6. Categorías de los
indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de
cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más
que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los
indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.

• Indicadores de cumplimiento: con base en que
  el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una
  tarea. Los indicadores de cumplimiento están
  relacionados con las razones que indican el grado de
  consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
  cumplimiento del programa de pedidos.

• Indicadores de evaluación: la
  evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
  obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
  evaluación están relacionados con las razones
  y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
  fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
  evaluación del proceso de gestión de
  pedidos.

• Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta
  que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
  para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
  mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia
  están relacionados con las razones que indican los
  recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
  trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto,
  razón de piezas / hora, rotación de
  inventarios.

• Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver
  con hacer efectivo un intento o propósito. Los
  indicadores de eficacia están relacionados con las
  razones que indican capacidad o acierto en la
  consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
  satisfacción de los clientes con relación a los
  pedidos.

• Indicadores de gestión: teniendo en
  cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
  establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
  y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
  gestión están relacionados con las razones que
  permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
  administración y/o gestión de los almacenes de
  productos en proceso de fabricación y de los cuellos
  de botella.

3.7. Propósitos y beneficios de los
indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de
medición es aportar a la empresa un camino correcto para
que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo
sistema de medición debe satisfacer los siguientes
objetivos:

• Comunicar la estrategia.

• Comunicar las metas.

• Identificar problemas y oportunidades.

• Diagnosticar problemas.

• Entender procesos.

• Definir responsabilidades.

• Mejorar el control de la empresa.

• Identificar iniciativas y acciones
  necesarias.

• Medir comportamientos.

• Facilitar la delegación en las
  personas.

• Integrar la compensación con la
  actuación.

La razón de ser de un sistema de
medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y
Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y
resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema
de medición son: Planificación, Presupuesto
(asignación de recursos), Información, Seguimiento
(control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su
alineación; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos
casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de
Planificación lo ejecuta de forma separada la
organización de planificación, los procesos de
Asignación de Recursos, Información y Seguimiento
los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de
Evaluación y Compensación son administrados por la
organización de Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al
momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir
la estrategia. Lo que para una organización es importante
para otra no lo es, lo que para una organización es
urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración
de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido
implica una combinación apropiada de estructura y control.
La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin
embargo no da el suministro de motivación suficiente para
que funcione la estructura y surge la necesidad del
control.

Se requiere de un sistema de medición porque no
todos son capaces o desean hacer lo mejor para la
organización. El sistema de medición debe evitar
los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas
de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las
personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden
carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación
o de información. Por otro lado algunos individuos deciden
no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus
objetivos individuales y los de la organización pueden no
coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de
objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la
acción, marcando las variaciones significativas respecto
al plan original y resaltándolas a las organizaciones que
pueden corregirlas.

• El seguimiento de la gestión debe estar
  orientado al futuro.

• Un buen sistema de medición debe considerar
  las dimensiones significativas de una actividad con objetivos
  múltiples.

• Un mayor control y seguimiento de la gestión
  no siempre es económicamente deseable.

¿Qué debo esperar de un sistema de
indicadores?

• Que se convierta en un sistema de alertas tempranas
  "Pre-alarmas"

• Que determine las tendencias y la causa raíz
  del comportamiento productivo.

• Que establezca la relación entre el valor
  agregado y el costo laboral para definir el tamaño y
  el valor óptimo del equipo humano.

• Que relacione la productividad del capital humano,
  la del capital físico, la rentabilidad, el
  endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
  equilibrio.

• Que facilite la toma de decisiones, que permita
  construir conocimiento, que oriente a las personas, que
  alimente las políticas, que permita operar procesos
  productivos.

3.8. La productividad y los indicadores de
gestión

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se
utilizó por primera vez en 1774, por el economista
francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de
producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter
Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell,
realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la
calidad y la productividad.

En 1950, en París, la OCDE (Organización
para el Desarrollo Económico) cociente entre la
producción y uno de los factores para
obtenerla.

El enfoque sistémico lo define como
Relación entre producción final (PF) y factores
productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la
producción de bienes y servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como
la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si
bien esto es correcto también es limitado, pues
únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios
obtenidos con la cantidad de insumos empleados.

¿Qué le falta a esta definición?:
incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el
resultado, qué precio se pagó y qué premio
se recibió.

¿Cómo medir integralmente la
productividad de una empresa?

Construyendo un sistema de indicadores
inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el
sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de
sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se
sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no
justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio
sea el deseable.

¿Por qué medir la
productividad?

• Porque se fortalece la cultura de la productividad
  dentro de un ambiente mensurable.

• Porque permite evaluar el desempeño, definir
  estrategias y establecer políticas
  visionarias.

• Porque se obtienen bases sólidas para la
  planeación estratégica y sus acciones
  tácticas, con lo cual se puede fortalecer las
  relaciones entre directivos y colaboradores.

• Porque es necesario establecer una política
  salarial acorde con la productividad laboral, la calidad
  empresarial y la rentabilidad organizacional.

• Porque conocer la productividad y la rentabilidad
  servirá para establecer políticas y con ello
  estimular la cooperación o construcción
  colectiva.

• Porque conocer la productividad permitirá
  visionar políticas empresariales.

¿Cómo se eleva la
productividad?

• Forjando cultura.

• Entrenando, preparando y exigiendo al Talento
  humano.

• Incorporando mayor valor agregado al
  producto.

• Con mejores compras – mejores procesos –
  mejores productos – mejores servicios – mejores ventas
  – mejores mercados – mejores clientes –
  mejores desarrollos -.

• Mejorando y aprovechando la tecnología,
  equipos, herramientas, infraestructura.

• Invirtiendo en capital físico y capital
  humano.

• Dando lectura y buena comprensión a los
  indicadores emitidos por los estados financieros, las razones
  financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que
  ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el
  dinero.

• Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del
  cliente y las mejores formas de producción.

La competitividad

La competitividad son las características de un
país, una empresa o una persona, que le permiten
participar ventajosamente en un mercado no controlado.

Los elementos que pueden significar signos de
competitividad o características para lograr un objetivo,
en forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras, se mencionan a continuación:

De un País

• Infraestructura moderna.

• Recursos humanos preparados.

• Políticas coherentes de estimulo a la empresa
  privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras,
  etc.

De una Empresa

• Alta calidad de los productos y
  servicios.

• Alta productividad.

• Eficiencia.

• Buena gerencia.

• Recursos humanos preparados.

• Insumos de primera calidad.

• Presentación inmejorable de sus
  productos.

• Excelentes mecanismos de
  comercialización.

De una Persona

• Eficiente.

• Actualizado.

• Que agregue valor.

• Productivo en la unidad donde se
  desempeña.

¿Cómo se eleva la
competitividad?

• Productividad es en esencia competitividad y
  competitividad es consecuencia de productividad.

• Siendo competitivos se elevan los ingresos y el
  empleo sostenible.

• Las ventajas competitivas se concretan en ventas
  crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos
  productivos y las remuneraciones a tales factores.

3.9. Indicadores individuales e indicadores
globales

Los indicadores de gestión por su parte, se
entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una
organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes:
gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES
INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso. Son un
subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones
están relacionadas con el modo en que los servicio o
productos son generados por la institución. El valor del
indicador es el resultado de la medición del indicador y
constituye un valor de comparación, referido a su meta
asociada.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar
necesidades propias del área involucrada, clasificando
según la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser
individuales y globales.

El principal objetivo de los indicadores, es poder
evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas,
así mismo observar la tendencia en un lapso durante un
proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se
pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución
de la meta fijada.

UNIDAD IV:

Diseño y
construcción de indicadores

4.1. Génesis de los indicadores de
gestión en la organización

• 1. Los derivados de un plan estratégico:
  Se establecen desde el nivel estratégico del negocio,
  hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se
  asocian con los objetivos o proyectos.

• 2. Indicador de gestión para un
  área derivados del área misma: Son los
  considerados típicos o normales para los departamentos
  y se asocian con los indicadores derivados del plan
  estratégico como es aumentar la productividad, mejorar
  la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores,
  aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento
  que sus factores claves de éxito tendrá ahora
  niveles más exigentes en cuanto a su rango de
  gestión se refiere.

Los indicadores para un área tienen su base en
los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con
procesos, estructura, desempeño y clientes.

• FUNCIONES: La función del área es, en
  resumen, la razón de ser. Es el fundamento del
  área y constituye la guía primordial para
  comprender el papel del área en la gestión
  global de la organización.

• PROCESOS: muestran la manera como el área
  transforma las entradas (datos, información,
  materiales, mano de obra, energía, capital y otros
  recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y
  servicios útiles), los puntos de contacto con los
  clientes, la interacción entre los elementos o sub
  componentes del área.

• ESTRUCTURA: más que el organigrama del
  área, presenta la forma como están alineados
  los elementos que la componen para operar.

• DESEMPEÑO: Es la relación que existe
  entre lo que se entrega al área, con lo que se produce
  y lo que se espera que esta entregue.

• CLIENTES: Las salidas o productos del área,
  buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un
  cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas
  necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del
  área.

4.2. Condiciones básicas que deben reunir los
indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la
gestión, es decir, que aporte información
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de
las magnitudes observadas no puede dar lugar a
ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma
externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad
debe añadírsele que un indicador debe ser
inequívoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se
mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se
pretende medir (pertinencia). La información debe
estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una
línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de
utilización del servicio en el momento de toma de
decisión).

Otra característica deseable es la
objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la
situación del país o accionar a terceros, ya sean
del ámbito público o privado. También en
este caso deben ser susceptibles de evaluación por un
externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente
eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la
característica de la sensibilidad de un indicador, que
debe construirse con una calidad tal, que permita
automáticamente identificar cambios en la bondad de los
datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su
margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe
añadirse la accesibilidad: su obtención
tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea
superados por los beneficios que reporta la información
extraída) y es fácil de calcular e
interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y
una cantidad razonables de información (relevancia)
para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan
extraer (inequívoco), a la vez que debe estar
disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones
(pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los
costos de obtención no superen los beneficios potenciales
de la información extraíble.

4.3. Metodología para la construcción
de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento
de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y
que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los
objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado se
analiza la metodología necesaria para la
construcción eficaz de una batería de indicadores.
Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo
consenso entre todos los miembros de la organización y la
terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada
por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que
del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión
que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos
niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una
reflexión profunda de la organización que dé
lugar a la formulación de las siguientes
preguntas:

• 1. ¿Qué se
  hace?

Con esto se pretende que la organización describa
sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a
ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecución.

• 2. ¿Qué se desea
  medir?

A continuación debe realizarse la
selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una
relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el
criterio que se establezca, que permita priorizar todas las
actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal
de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte
del esfuerzo de la plantilla.

• 3. ¿Quién utilizará la
  información?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben
seleccionar los destinatarios de la información, ya que
los indicadores diferirán sustancialmente en
función de quién los ha de utilizar.

• 4. ¿Cada cuánto
  tiempo?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la
periodicidad con la que se desea obtener la información.
Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
información, los indicadores habrán de tener una u
otra frecuencia temporal en cuanto a su
presentación.

• 5. ¿Con qué o quién se
  compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su
estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a
la organización, como externos a la misma y que
servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores
se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que
son las capacidades controlables por la organización en
las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la
capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para
realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para
aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se
estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave
de una organización pública: perspectiva de los
usuarios, perspectiva de los resultados
económico-financieros, perspectiva de los procesos
internos y perspectiva de los empleados.

4.4. Etapas para desarrollo y establecimiento de
indicadores de gestión

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados
esperados, sino lograrlos con el mejor método y el
más económico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organización, de un
proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos
"hacer lo correcto correctamente".

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente
el producto con las características especificadas, en la
cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y
al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente
respecto del producto que se entrega.

Correctamente: Significa procurar emplear siempre
los mejores métodos, aprovechando de manera óptima
los recursos disponibles "ser eficientes".

Hacer lo correcto correctamente se estará
en la senda de la efectividad y la productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente
significa que se está siendo efectivo, ya que lo correcto
implica que nuestro producto cumple con los requisitos del
cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que
se está haciendo un uso adecuado de los
recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto
incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente
nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no
correcto, sino que adicionalmente se está haciendo un
empleo inadecuado de los recursos destinados a su
fabricación, es hacerlo incorrectamente. En está
posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por
consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida
y con elle la empresa misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que
aunque se está siendo eficiente, no se es eficaz. O sea
que el producto que se está fabricando con el
método mejor y más económico no es el
requerido por el cliente.

Lo correcto incorrectamente nos sitúa en
una posición de eficacia pero de ineficiencia. Se
está atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros
recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy
seguramente se tendrá niveles de productividad muy
bajos.

La mejor gestión es aquella que logra hacer lo
correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La
gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los
niveles de la organización tradicionalmente
establecidos:

• Gestión estratégica o
  corporativa

• Gestión de unidad estratégica de
  negocio o táctica.

• Gestión operativa

La metodología general para establecimiento de
indicadores de gestión, se muestra a
continuación:

A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
(PLANIFICACIÓN)

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,
cuantificados y tener establecidas las estrategias que se
emplearán para Lograr los objetivos. Ellos dan el punto de
llegada, las características del resultado que se
espera.

Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la
acción de asociarle patrones que permitan hacerla
verificable.

Estos patrones son:

• Atributo: Es el que identifica la
  meta.

• Escala: Corresponde a las unidades de medida
  en que se especificará la meta.

• Status: Es el valor actual de la escala, el
  punto de partida.

• Umbral: Es el valor de la escala que se desea
  alcanzar.

• Horizonte: Hace referencia al período
  en el cual se espera alcanzar el umbral.

• Fecha Iniciación: Cuando se inicia el
  horizonte.

• Fecha Terminación: Finalización
  de lapso programado para el logro de la meta.

• Responsable: Persona que tendrá a su
  cargo la ejecución de la estrategia o logro de la
  meta.

B- IDENTIFICAR FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITO

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo
control para lograr el éxito de la gestión, el
proceso o labor que se pretende adelantar.

• Concepción

• Monitoreo

• Evaluación final de la
  gestión

C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR
CRÍTICO DE ÉXITO

Por ejemplo:

Este indicador mide el grado en el cual las personas
captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las
metodologías impartidas en la
capacitación.

D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y
RANGO DE GESTIÓN

Es necesario determinar para cada indicador, estado,
umbral y rango de gestión:

• ESTADO: Valor inicial o actual del
  indicador.

• UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere
  lograr o mantener.

• RANGO DE GESTIÓN: Es el espacio comprendido
  entre los valores mínimo y máximo que el
  indicador puede tomar.

E- DISEÑAR LA MEDICIÓN

Consiste en determinar las fuentes de
información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignar
responsables de la recolección, tabulación,
análisis y presentación de la
información.

F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS

• La medición se incluye e integra al
  desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el
  trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario
  de la información. Este acompañamiento es
  temporal y tiene como fin apoyar la creación y
  consolidación de la cultura de la medición y el
  autocontrol.

• Los recursos que se empleen en la medición
  deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo
  del trabajo o del proceso.

G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTIÓN.

• Pertinencia del indicador.

• Valores y rangos establecidos.

• Fuentes de información
  seleccionadas.

• Proceso de toma y presentación de la
  información.

• Frecuencia en la toma de la
  información.

• Destinatario de la información

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR

Es el proceso de especificación completa,
documentación, divulgación e inclusión entre
los sistemas de operación del negocio de los indicadores
de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y
quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de
gestión del negocio.

I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE

Lo único constante es el cambio y esto genera una
dinámica muy especial en los sectores y en las
organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe
ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos
de las empresas.

Hacer mantenimiento al sistema es básicamente,
darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven
del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su
entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que
el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas
usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil,
oportuno, confiable y sencillo.

4.5. Reglas prácticas para la
implementación de un conjunto o sistema de
indicadores

Existen algunas reglas prácticas para la
implementación de un conjunto de indicadores, las cuales
se muestran a continuación:

• Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el
  punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y
  consolidar la actual.

• Fuerte implicación y participación de
  los directivos.

• Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no
  como un simple cambio de herramienta.

• No solo se trata de implantar un nuevo sistema o
  cambio, sino además de crear procedimientos que en el
  futuro sirvan para que el sistema evolucione.

• Se deben clarificar los papeles de las diferentes
  áreas funcionales, para efectos del
  control.

• El sistema de indicadores y su control debe obedecer
  a las opciones organizativas y no a la inversa.

4.6. Lecciones aprendidas sobre la base de
experiencias previas en el uso de indicadores

En la elaboración de indicadores siempre se
tienen experiencias que deben servir de base para corregir a
futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias,
tales elementos se muestran a continuación:

• Subestimación de metas.

• Debilidad (en toma de decisiones) de equipos
  técnicos para establecer indicadores y valores a
  alcanzar.

• Dificultades para el establecimiento de
  responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento
  y reporte de los valores a alcanzar.

• Descoordinaciones para la validación de los
  indicadores y su difusión al interior de los
  pliegos.

• Debilidad de su articulación con los esquemas
  de planificación y programación
  estratégica del gasto.

4.7. Potenciales dificultades en la
elaboración de indicadores

De igual forma en la elaboración de indicadores
se pueden presentar dificultades que se deben tener en cuenta
para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales
se muestran a continuación:

• ¿Cómo formular objetivos
  estratégicos y desagregar las metas?

• ¿Cómo medir los productos cuyos
  resultados se obtienen a largo plazo?

• ¿Qué unidades o áreas deben
  generar indicadores?

• ¿Cómo construir las
  formulas?

• ¿Cómo medir resultados de una
  gestión de una unidad que dependen de la
  gestión de otras varias unidades?

• Disponibilidad de datos
  históricos.

• Dificultad para medir insumos y productos por falta
  de sistemas contables financieros.

• No se percibe el valor agregado de elaborar
  indicadores.

• Realizar los indicadores se transforma en una carga
  burocrática y no se estimula el interés por la
  evaluación.

4.8. Presentación de los
indicadores

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin
de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso
que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario.
Estos se pueden presentar como:

• Gráficas

• Tablas

• Gráficos con seguimiento

• Gráficos de control

4.9. Errores al establecer indicadores y como
evitarlos

UNIDAD V:

Indicadores
básicos de un negocio

5.1. Alcance del sistema de
indicadores

El sistema de gestión, estaría conformado
por dos aspectos claves:

Los indicadores: Es necesario identificar los
indicadores con los cuales la directiva y los administradores de
las distintas áreas funcionales de la empresa,
tendrían toda la información necesaria para tomar
decisiones.

El sistema de gestión: compuesto por los
puntos de información y control, que permitirán en
forma visible, identificar donde están las desviaciones,
concentrando así la atención de todos los
responsables en la toma de decisiones.

La definición de un conjunto de indicadores
clave, siempre debe hacerse con base en las
características de la empresa, la visión, la
misión y las estrategias de esta, que apoyado en un
sistema mecanizado, permita a la directiva y a los
administradores de las distintas áreas funcionales de la
empresa (Operaciones, Administración y Finanzas,
Comercialización y Ventas, Personal, etc.), conocer en
tiempo real la situación de la gestión, de forma
tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su
desempeño, y de esta manera contribuir al logro de las
metas de la empresa.

Tal como se mencionó inicialmente un indicador de
Gestión, es una expresión cuantitativa del
comportamiento o desempeño de una o varias variables, cuya
magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de
referencia, puede señalar una desviación igual, por
encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente
negativa). Cuando la desviación es igual o por encima
(normalmente positiva) se debe analizar para establecer que
parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que
permitió el valor del indicador, cuando la
desviación está por debajo (normalmente negativa),
se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el
caso.

5.2. Indicadores del negocio, con base en el esquema
de valor de mercado

Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por
el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y
operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en
cada una de ellas. Posteriormente, se analizarán las
limitaciones que tiene la organización para obtener la
información y como consecuencia, se deben desarrollar
proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la
información que requiere el sistema de
indicadores.

Para la identificación de variables e indicadores
del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE
VALOR DE MERCADO, los cuales están asociados generalmente
con la misión y sus elementos cuantificables como de las
estrategias, y luego son transformados en indicadores
básicos, clave y operativos.

El esquema de valor de mercado de una empresa
está soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores:
rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos,
excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al
crecer de valor.

Esquema de Valor de
Mercado

5.3. Indicadores de efectividad

La efectividad, significa cuantificación del
logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y
se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con
hacer realidad un intento o propósito, y están
relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los
objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar
los siguientes indicadores de efectividad (no son
únicos):

5.4. Indicadores de eficiencia

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir
el máximo de resultados con el mínimo de recursos,
el mínimo de energía y en el mínimo de
tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:

5.5. Indicadores de calidad

El concepto técnico de calidad representa
más bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupación por
satisfacer al cliente y por mejorar, día a día,
procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de
mejora continua en cualquier organización y a todos los
niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se
pueden mencionarlos siguientes:

5.6. Indicadores de productividad

5.7. Indicadores de apalancamiento

5.8. Indicadores de rentabilidad

El concepto técnico de calidad representa
más bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupación por
satisfacer al cliente y por mejorar, día a día,
procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de
mejora continua en cualquier organización y a todos los
niveles de la misma.

Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:

5.9. Indicadores de riesgo

Normalmente el riesgo de una empresa se mide
fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el
mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en
la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el
riesgo, a través de la determinación de la varianza
y la covarianza, con los datos estadísticos del valor de
las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en
este sentido.

Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus
acciones no tienen variabilidad estadística, por supuesto,
no se tienen los soportes para calcular los indicadores de
riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es
posible establecer un indicador de riesgo empresarial,
entendiendo por este la posibilidad de que la organización
no pueda cubrir sus costos de operación y/o
financieros.

En este sentido el indicador tiene su base en las
Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la
empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y
variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir
sus costos financieros.

En este sentido se pueden distinguir dos tipos de
riesgos:

• RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en
  capacidad de cubrir los costos de operación.
  También mide el peligro de no ganar en las
  operaciones.

• RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en
  condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide
  el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar
  sus deudas.

Tal como se expresa en un Estado de Resultados
Básico

Ingresos por Ventas (Q x Pv)

• Costos Fijos

• Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

• Costos financieros

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)

Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo
operativo y financiero.

5.10. Indicadores de competitividad

Se entiende por competitividad a la capacidad de una
organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico. Actualmente
la mayoría de los estudios señalan que la empresa
para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y
perfeccionar sistemas propios de planeación,
organización, dirección y control dirigidos a
lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos
que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de
información interna y externa que le permita anticipar y
profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio
ambiente.

La productividad de una organización se logra
concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y
eficacia.

5.11. Indicadores de liquidez

Liquidez es posesión de la empresa de efectivo
necesario en el momento oportuno que permita hacer el pago de los
compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea
más fácil convertir los recursos del activo que
posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de
pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

5.12. Diseño de otros indicadores
importantes

Hay algunos indicadores para el control de
gestión, que no están contenidos de forma
explícita en el modelo de valor mercado, pero que
responden a los elementos cuantificables de la misión de
la empresa y otros criterios fundamentales de medición
para la empresa, tales como:

• Rotación de Cuentas por Cobrar

• Rotación de Cuentas por Pagar

• Valor Económico Agregado (EVA?)

• Indicadores de Seguridad Industrial

• Frecuencia

• Accidentabilidad

• Severidad, y

• Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atención para la
empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con
énfasis particular. Entre estos están:

• Los propósitos estratégicos contenidos
  en los planes.

• La ejecución de inversiones.

• Plan de compras.

• Planes de reducción de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como
los expuestos en las páginas anteriores, ya que
tendrán un aporte fundamental para el control de la
gestión total de la empresa, a los cuales se les debe
hacer control aparte.

A continuación se presentan otros indicadores
importantes.

Indicadores de seguridad industrial

5.13. Toma de decisiones

"Es el acto de determinar en la propia
mente sobre una opinión o un curso de acción".
Enunciada formalmente, la toma de decisiones puede definirse como
"la selección con base en cierto criterio de la conducta
alternativa derivada de dos o más
posibilidades".

5.13.1 Naturaleza de la toma de
decisiones

La toma de decisiones nunca es una
actividad administrativa aislada. Siempre está relacionada
con un problema, una dificultad o un conflicto. Las decisiones
proporcionan una respuesta al problema o la solución al
conflicto.

La toma de decisiones se refiere a
problemas de decisión, o sea a aquellos que están
más allá del tipo de problemas predictivos y de
información. Los problemas de decisión requieren
que se haga una selección; se dispone de varias
posibilidades de las cuales se debe hacer la
elección.

Muchas decisiones están formuladas y
emergen de las respuestas a preguntas específicas y
pertinentes. El uso de tales preguntas tiende a estrechar los
hechos usados para la decisión hasta lo específico
e importante del problema.

Toma de decisiones para el manejo especial
de una orden de producción

5.13.2. La toma de decisiones y las
alternativas

La toma de decisiones implica dos o
más alternativas, ya que si sólo existiera una
alternativa no habría ninguna decisión que tomar.
Frecuentemente se presentan más de dos
alternativas.

Espectro de las decisiones

5.13.3. Elementos útiles a
considerar en la toma de decisiones

1.- Toda decisión debe dar como
resultado una contribución hacia la consecución del
objetivo.

2.- El uso del pensamiento creativo en la
toma de decisiones.

3.- La toma de decisiones es una
acción mental que debe cambiarse a una acción
física.

4.- Reconocer que una decisión
iniciará una cadena de acciones.

5.- Mantenga estabilidad respecto a las
decisiones usadas.

6.- Haga ensayos para determinar lo
factible de la mayoría de las nuevas
decisiones.

7.- La toma de decisiones efectiva requiere
tiempo suficiente.

8.- Tomar la decisión – Nunca
defraudar.

9.- Implante la vigilancia de cada
decisión.

10.- No se puede dar gusto a
todos.

5.13.4. Bases para la toma de
decisiones

La importancia y penetración de la
toma de decisiones en la administración ha estimulado
mucho al pensamiento tocante a las formas en las cuales
ésta puede y deje ejecutarse.

La selección es individual, y por lo
general está dictada por el criterio y conocimientos del
gerente, así como por las instalaciones de que se
disponga.

INTUICIÓN: La toma de decisiones
basada en la intuición está caracterizada por el
uso de corazonadas o "percepciones interiores" de la persona que
toma la decisión.

HECHOS: Los hechos se consideran
popularmente como constituyentes de una base excelente sobre la
que pueden tomarse decisiones.

EXPERIENCIA: Cuando debe llegarse a una
decisión, es común solicitar la ayuda de los
eventos pasados. Habiendo participado o atestiguado una
situación similar a aquella sobre la que se está
decidiendo, proporciona intimidad y comprensión del evento
y sugiere posibles acciones que podrían
emprenderse.

OPINIONES CONSIDERADAS: Muchos gerentes
descansan en las opiniones consideradas para tomar decisiones.
Esta técnica particular se distingue por el uso de la
lógica tras de la decisión.

5.13.5. Toma de decisiones con base en el
control de la gestión

El desarrollo del pensamiento
estratégico, lo cual implica la subordinación de la
planificación estratégica tradicional al
planteamiento estratégico de negocios, para poder generar
planes estratégicos de negocios – ganadores – que
guíen y energicen la acción conducentes a los
resultados esperados (las metas).

Cierre de la brecha entre la
formulación de la estrategia y su implementación,
siendo los mismos ejecutivos y gerentes los que ejecuten,
planifiquen y autocontrolen la gestión a su
cargo.

Tecnología de información que
no solamente ha facilitado la operatividad y seguimiento de la
gestión y estrategia de negocios.

5.13.6. Factores a tener en cuenta que
deberán ser monitoreados permanentemente y alertar a la
dirección superior para la toma de decisiones.

Producción: Variación en el
consumo de materia prima, mano de obra directa o costos de
fabricación sin su correlativa modificación en la
cantidad producida. Mayores gatos en reparación y
mantenimiento de maquinarias y equipos.

Mercado: variación en el volumen de
ventas, modificación en los canales de
distribución, novedades de la competencia, no
reacción de la clientela ante la aplicación de una
determinada política de descuentos, quejas de los clientes
(calidad, plazos de entrega, precios, etc.), variación del
poder adquisitivo de la población, cambio de hábito
de los consumidores, relación con los proveedores (plazos
de pagos, política de descuentos, plazos de entrega,
control de calidad, convenios o asociaciones, etc.).

Finanzas: Variación significativa en
los índices económico financieros, restricciones de
acceso al crédito bancario, plazos de cobranzas y pagos,
cambios en las políticas fiscales, sistema
económico y financiero macroeconómico, propuestas
de asociaciones, fusiones, escisiones, etc.

Personal: Renuncias o despidos, quejas y
desmotivación del personal, aumento y disminución
de las horas extras, oferta laboral de una mano de obra
especializada, cambios de los convenios colectivos de trabajo,
nuevas modalidades de contratación del personal,
capacitación profesional.

5.14. El informe de control de
gestión

El informe de control de gestión
expresa comentarios generales, y normalmente contienen un
conjunto de gráficos, cuadros, índices y otros
indicadores, que cuando forman parte de un sistema integrado,
independientemente de la metodología que se utilice para
realizar el control.

Es el producto final del sistema integrado
de información por lo tanto contendrá todos los
indicadores de cuya correcta lectura e interpretación, se
pueda inferir rápidamente, por ejemplo si la marcha global
del negocio se mantiene dentro del rumbo definido de fijar la
estrategia; si el resultado de las tácticas aplicadas son
los esperados o están dentro del rango aceptable de
desvío.

Debería responder a los siguientes
interrogantes:

Cómo impactan, si lo hacen, las
modificaciones registradas en el contexto.

Que metas deben ser revisadas o
reformuladas.

Quién o quienes han tenido un
desempeño por encima o por debajo de lo esperado, este es
un subproducto del tablero de comando.

La presentación del Informe debe ser
concisa y precisa, evitando reiteraciones innecesarias y
cautelando que cada uno de los temas analizados. Cuando sea
necesario, se puede utilizar anexos.

Modelo de un cuadro de control, para el
Informe de gestión

UNIDAD VI:

Control y control
estadístico de proceso

El control es el proceso que asegura que se satisfacen
los objetivos, a través de la información obtenida
de la ejecución del proceso. Esto significa que la
información del proceso se compara con aquello que fue
planificado y se toman decisiones según los
resultados.

Diferentes tipos del sistema de control son el control
preliminar, medidas que tratan de asegurar que la calidad de los
materiales de entrada satisfacen las especificaciones requeridas;
control concurrente, que involucran directamente a los gestores
en la gestión del funcionamiento de un proceso dado; y
control del feedback, lo cual implica el uso de objetivos y
resultados para proporcionar las bases para el cambio, mejoras y
acciones continuas.

El control implica la elección de qué
controlar, el desarrollo de características y
técnicas de medida, medición, evaluación y
toma de las acciones necesarias como resultado.

6.1. Control estadístico de procesos
(SPC)

El control estadístico de procesos (SPC) es la
aplicación de técnicas estadísticas en un
proceso para obtener datos estadísticos sobre ese proceso
y aplicar técnicas de control para gestionarlo. Esto
implica la medición de datos sobre la variación del
proceso. Las técnicas estadísticas por sí
mismas no proporcionan la calidad del producto demandada por los
clientes, pero proporcionan un medio metódico para
asegurar que se cumplen las especificaciones de
diseño.

Los gráficos de control estadístico son
medios gráficos de mostrar la variación en el
tiempo del proceso examinado. Proporcionan un medio por el cual
los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar
límites -superior, central e inferior- del proceso
examinado, en términos de variación. Los
límites podrían ser diseñados (tolerancias)
o podrían ser calculados a partir de los datos generados
por el proceso. Una evaluación del gráfico puede
indicar si la muestra es común (no asignable
aleatoriamente), o tiene una causa especial (asignable) la cual
puede ser gestionada y minimizada.

Los gráficos de control se pueden dividir en dos
tipos principales -de variables (objetivos) o de atributos
(más subjetivos). Cada uno puede ser aplicado en
circunstancias diferentes dependiendo del tipo de la
característica de los datos a ser generados.

Los gráficos de sumas acumuladas son utilizados
para detectar cambios o desviaciones en la media de la muestra
del proceso. Estos se interpretan comparando los puntos trazados
con los límites definidos. La principal ventaja sobre los
gráficos de control de Shewhart es que gráficos de
sumas acumuladas consideran toda la información de las
observaciones hasta el punto de evaluación.

El muestreo de aceptación implica la
evaluación de una porción de una agrupación
del producto para tomar una decisión sobre la
aceptación o rechazo de una asignación del
producto. La principal razón para desarrollar esta
técnica es la reducción de costos, tiempo y la
reducción de la destrucción del producto. El rango
de alternativas de muestreo varía desde no realizar
muestreos hasta un examen al cien por cien. Los planes de
aceptación son diseñados para reducir el riesgo del
productor de aceptar un producto defectuoso y reducir el riesgo
de un producto que es aceptado por un cliente. La gestión
apropiada del plan de muestreo asegurará que se logra un
balance eficaz entre esos dos criterios que entran en
competencia.

La capacidad del proceso es esencialmente la
evaluación de si un proceso genera productos consistentes
con las especificaciones de diseño. Puede ser utilizado
para proporcionar un refuerzo del estado actual de la
ejecución de un proceso, o puede ser usado para
proporcionar una herramienta de planificación para
verificar las tolerancias conocidas contra el proceso
examinado.

El control de procesos significa la evaluación de
un proceso dado, determinar las causas de los problemas
relacionados con la calidad que afectan a su control, y la
erradicación de estas. El control primario (llevar un
proceso a un estado estable) y el control secundario (mejora del
proceso) son técnicas que son consistentes con la
filosofía de la mejora de la calidad.

La función de pérdida de la calidad
relaciona de una manera directa la economía con la
variabilidad del proceso, donde cualquier desviación del
objetivo de diseño significa un desperdicio. Su principal
desventaja es que puede provocar unos costos administrativos
mayores que el beneficio percibido por el cliente al realizar una
selección de objetivos más rigurosa, lo cual puede
impedir el uso de recursos en otras partes de la
organización que podrían ser utilizados para
protegerse de mayores problemas relacionados con la
calidad.

6.2. ¿Para qué sirve el control
estadístico de procesos?

SPC es la aplicación de técnicas
estadísticas en un proceso para:

• 1. Desarrollar y recoger datos
  estadísticos sobre el proceso.

• 2. Aplicar esas técnicas para
  proporcionar las bases para la interpretación de la
  funcionalidad y desarrollo del proceso.

SPC implica la medición de datos acerca de la
variación en un proceso y puede aplicarse a cualquier
parte de este proceso. En este sentido, un proceso implica una
combinación de materiales, tecnología y
métodos, que afectan a la capacidad de una
organización para producir mercancías y servicios
que satisfacen las necesidades o deseos que exige el
cliente.

El control estadístico de procesos (SPC)
proporciona a los directivos, a través de los operarios,
los medios para administrar y gestionar los procesos de su
organización, para asegurar que los productos y servicios
satisfacen de una manera eficaz aquello que el cliente requiere y
necesita.

SPC significa la adopción de técnicas
basadas en una valoración matemática para asegurar
que el producto es producido y diseñado, con el
mínimo costo.

6.3. Herramientas básicas de la
calidad

6.3.1. Técnica de grupo nominal (T.G.N.)
– Tormenta de ideas

¿Qué es?

Es una herramienta que permite la identificación
y jerarquización de problemas, causas o soluciones a
través del consenso en grupos o equipos de
trabajo.

¿Cuándo se utiliza?

En situaciones en que las opiniones individuales deben
ser combinadas para tomar decisiones, las cuales requieren de la
participación de las personas involucradas y en aquellos
caos donde no se dispone de información estadística
o no.

¿Cómo se elabora?

La T.G.N. Se desarrolla a través de una actividad
que comprende cuatro (4) fases, en las cuales los participantes
están presentes y la sesión es controlada por un
facilitador.

• a) Generación en Silencio

Se expone en forma breve el propósito de la
sesión y el tema a tratar, bien sea identificar problemas
prioritarios, establecer las causas más importantes de los
mismos, o señalar acciones prioritarias para las
mejoras.

Se solicita al grupo generar ideas en silencio,
trabajando en forma individual, en un lapso de 5 a 10 minutos, de
acuerdo con la complejidad del caso. Estas ideas se anotan en una
hoja.

• b) Presentación de las Ideas y
  Discusión con el Facilitador

El facilitador llama a cada uno de los participantes
para que exponga sus ideas. La única discusión
permitida es entre el participante y el facilitador, y
está limitada a la búsqueda de frases concisas que
faciliten el registro e identificación de las ideas. Los
participantes pueden agregar nuevas ideas a su lista si se les
ocurre durante la discusión.

• c) Clarificación de las Ideas

Una vez que todas las ideas han sido registradas, el
facilitador las revisa una a una, para asegurar que todos los
participantes comprendan lo mismo de igual forma. En esta fase se
pueden solicitar aclaratorias más no evaluación y
discusión sobre el fondo de las ideas.

• d) Votación y
  Jerarquización

Los participantes son provistos de hoja de
votación, donde cada uno selecciona un número
especificado de ideas. A la idea de mayor preferencia le coloca
mayor puntuación según sea el caso. A la idea de
menos preferida le coloca la puntuación menor y así
sucesivamente hasta haber asignado la puntuación a todas
las ideas. Luego el facilitador registra los puntos obtenidos
para cada idea, se establece la puntuación total y se
colocan de mayor a menor.

Ejemplo:

Un grupo de 6 trabajadores encontraron que las reuniones
de trabajo diarias se extendían en forma excesiva y eran
poco efectivas. A fin de identificar las causas que originan esta
situación se reunieron y aplicaron la Técnica de
Grupo Nominal. Se generaron 10 ideas en total.

Se puede concluir que las principales causas que
ocasionan "una extensión excesiva de las reuniones diarias
son:

• 1) Se diluye el tiempo en la discusión
  de un solo tema (20 puntos / 22,2 %)

• 2) No se prepara agenda (17 puntos / 18,9
  %)

• 3) Falta de claridad en los objetivos (16
  puntos / 17,8 %).

6.3.2. Técnica de grupo nominal (T.G.N.)
– Tormenta de ideas

¿Qué es?

Son formas utilizadas para reunir datos sobre problemas,
tareas terminadas, asignaciones de trabajo, etc. Estas hojas
permiten registrar la información conforme se va
recopilando, permitiendo en algunos casos la construcción
de un histograma.

¿Cuándo se utiliza?

Cada vez que sea necesario responder a la pregunta
¿Con qué frecuencia ocurren ciertos eventos? Y es
útil para recopilar información que verifique la
efectividad de acciones intermedias, analizar causas potenciales
y verificar la efectividad de soluciones permanentes.

¿Cómo se elabora?

• Se debe definir claramente el proceso o actividad
  que será analizada.

• Definir todas las variables o características
  que conforman el proceso al cual se le aplicará la
  técnica de hoja de verificación.

• Diseñar una forma clara y
  fácil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos
  los aspectos.

Ventajas:

• Supone un método que proporciona datos
  fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un
  proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier
  área de la organización.

• Las Hojas de Verificación reflejan
  rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en
  los datos.

Utilidades:

• En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el
  estudio de los síntomas de un problema, como en la
  investigación de las causas o en la recogida y
  análisis de datos para probar alguna
  hipótesis.

• También se usa como punto de partida para la
  elaboración de otras herramientas, como por ejemplo
  los Gráficos de Control.

6.3.3 Listas de Chequeo

¿Qué es?

Es una lista ordenada de actividades o requisitos que
debe cumplir un proceso o producto determinado, y visualiza para
asegurar (chequear) que se cumplan.

¿Cuándo se utiliza?

Cada vez que iniciamos cualquier actividad cuyo
éxito depende de la consecución de ciertos
requisitos. Normalmente se usa para prevenir que puedan ocurrir
errores o defectos.

¿Cómo se elabora?

• Definir claramente el proceso o actividad que
  será analizada.

• Definir todas las variables o características
  que conforman el proceso al cual se le aplicará la
  técnica de listas de chequeo.

• Diseñar una forma clara y
  fácil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos
  los aspectos.

6.3.4. Flujogramas (Diagrama de Flujo)

¿Qué es?

Es la descripción gráfica de cada una de
las actividades o pasos de un proceso, las cuales se presentan en
forma de secuencial utilizando los siguientes
símbolos:

¿Cuándo se utiliza?

• Cuando se quiere analizar un proceso a fin de
  conocerlo o comprenderlo.

• Para diseñar procesos nuevos o
  rediseñar los existentes.

• Para identificar áreas de oportunidad y
  actividades críticas (eliminación de
  desperdicios).

• Para identificar qué debe ser: eliminado,
  agregado, modificado o simplificado.

¿Cómo se elabora?

• Trabaje con los expertos del proceso.

• Defina el alcance del proceso donde comienza y donde
  termina.

• Especifique cada una de las actividades del proceso
  en el mismo orden en que ocurren.

• Represente cada actividad con el símbolo
  correspondiente.

• Revise y asegúrese que están
  registradas todas las actividades y que el flujo es el
  correcto

Sugerencias para la elaboración e
interpretación de flujogramas

• Cada actividad debe tener una sola entrada y una
  salida con la excepción de las decisiones que
  tendrán dos salidas (excluyentes).

• Lo más recomendable es que las decisiones se
  tomen con base en una inspección.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7