Cuando se utiliza para identificar problemas y
mejorar un proceso.
Realice un primer flujograma con las actividades que
realmente ocurren.Elabore un segundo flujograma con las actividades
que deberían ocurrir (el deber ser).Compare los dos flujogramas, analice las diferencias
y tome las medidas correspondientes.
Ventajas
Facilita la comprensión del proceso. Al mismo
tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo,
sobre la naturaleza y desarrollo del proceso
analizado.Supone una herramienta fundamental para obtener
mejoras mediante el rediseño del proceso, o el
diseño de uno alternativo.Identifica problemas, oportunidades de mejora y
puntos de ruptura del proceso.Ubica de manifiesto las relaciones proveedor –
cliente, sean éstos internos o externos.
6.3.5. Diagrama de Causa – Efecto (espina de
pescado)
¿Qué es?
Es una representación gráfica de la
relación entre un efecto y todas las posibles causas que
influyen en el, permitiendo identificarlas y clasificarlas para
su análisis.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se desee realizar un análisis en forma
gráfica y estructurada.Cuando se necesite analizar una situación,
condición o problema específico, a fin de
determinar las causas que lo originan.Cuando se desee analizar el resultado de un proceso
y las cosas que se necesitan para lograrlo
(visualización positiva).
¿Cómo se elabora?
Seleccione claramente el efecto que se desea
analizar.Reúna a las personas que mejor conozcan el
efecto que se va a analizar.Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N.
Acerca de las posibles causas del efecto
estudiado.Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha
colocando el efecto al final de la misma.Agrupe por categorías las causas
identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales,
maquinaria, etc.Por cada causa pregunte el ¿por qué?
Tantas veces como sea posible y coloque las respuestas como
ramificaciones de la causa.De esta manera determine sucesivamente el origen de
cada causa, para después tomar las acciones
respectivas a cada una de ellas.
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido
del problema, no en la historia del problema ni en los
distintos intereses personales de los integrantes del
equipo.Ayuda a determinar las causas principales de un
problema, o las causas de las características de
calidad, utilizando para ello un enfoque
estructurado.Estimula la participación de los miembros del
grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el
conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el
proceso.Incrementa el grado de conocimiento sobre un
proceso.
Utilidades
Identificar las causas – raíz, o causas
principales, de un problema o efecto.Clasificar y relacionar las interacciones entre
factores que están afectando al resultado de un
proceso.
6.3.6. Histograma de frecuencia
¿Qué es?
Es un gráfico de barras que muestra la frecuencia
con que ocurre una determinada característica que es
objeto de observación.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar la distribución de los
datos y representar la variación propia de un
proceso.
El histograma de frecuencia es una fotografía de
lo que sucede en el proceso de análisis. El histograma de
frecuencia se debe analizar siempre en equipos de trabajo y se
deben considerar en el análisis los límites de
especificaciones requeridos por el cliente (no los límites
de control determinados estadísticamente). De igual forma
el porcentaje de confianza del proceso debe ser el establecido
por el grupo de trabajo.
¿Cómo se elabora?
Esto se visualiza con un ejemplo:
Los resultados de 125 mediciones del espesor de una
banda (mm) son los siguientes:
Las especificaciones del cliente son las
siguientes:
Límite Inferior de Especificación (L.I.E.)
= 3,4 mm
Límite Superior de Especificación (L.S.E.)
= 4,4 mm
Se ha establecido que el proceso es aceptable, o
está bajo control, si el 90 % de los datos están
entre las especificaciones dadas por el cliente.
El Rango (R) es de 1,7 mm (4,7 – 3,0), o sea Valor Mayor
menos Valor Menor del la muestra. El número de intervalos
de clase (k), se establece de acuerdo a la recomendación
de la siguiente tabla:
En este caso el n = 125, lo cual de acuerdo con la tabla
se pueden tomar valores comprendidos entre 7 y 12, para el
ejemplo se tomará k = 9 y con este valor se determina el
intervalo de clase (Ic)
Con este intervalo de clase se determinan los
límites de clases y se construye la tabla de
frecuencia.
En este caso la distribución de los datos tienen
una tendencia central entre 3,40 mm y 4,40 mm y siguen una
distribución normal, sin embargo aproximadamente el 87 %
de los datos están entre los valores de especificaciones
establecidas por el cliente (3,40 mm y 4,40 mm), por lo tanto el
proceso no es aceptable.
Ventajas
Su construcción ayudará a comprender
la tendencia central, dispersión y frecuencias
relativas de los distintos valores.Muestra grandes cantidades de datos dando una
visión clara y sencilla de su
distribución.
Utilidades
El Histograma es especialmente útil cuando se
tiene un amplio número de datos que es preciso
organizar, para analizar más detalladamente o tomar
decisiones sobre la base de ellos.Es un medio eficaz para transmitir a otras personas
información sobre un proceso de forma precisa e
inteligible.Permite la comparación de los resultados de
un proceso con las especificaciones previamente establecidas
para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede
determinarse en qué grado el proceso está
produciendo buenos resultados y hasta qué punto
existen desviaciones respecto a los límites fijados en
las especificaciones.Proporciona, mediante el estudio de la
distribución de los datos, un excelente punto de
partida para generar hipótesis acerca de un
funcionamiento insatisfactorio.
6.3.7. Diagrama de Pareto
¿Qué es?
Es un gráfico de barras que jerarquiza los
problemas, condiciones o las causas de estos por su importancia e
impacto, siguiendo un orden descendente de izquierda a
derecha.
Principio de Pareto: Entre las muchas variables
que pueden ocasionar un problema, sólo hay pocas de
importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 % del
problema) y muchas de poca importancia (alrededor de un 80 % que
contribuyen, aproximadamente, en un 20 % a la magnitud del
problema)
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se necesita determinar el orden de importancia de
los problemas o condiciones, a fin de seleccionar el punto de
inicio para la solución de estos o la
identificación de la causa fundamental.
¿Cómo se elabora?
Identificar los problemas, condiciones o causas a
ser analizas y ordénelos por categoría
utilizando una tormenta de ideas o T.G.N.Seleccione la unidad de medición para
comparar las categorías y defina el período de
tiempo a ser estudiado.Reúna los datos necesarios de cada
categoría en una tabla y calcule las frecuencias
relativas y acumuladas.Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno
en cada extremo). Los datos correspondientes a las
frecuencias de las categorías se representan en el eje
vertical izquierdo y su respectivo porcentaje de frecuencias
acumuladas en el eje vertical derecho.Colocar en el eje horizontal las diferentes
categorías, en orden de mayor a menor, según la
frecuencia.En forma de barras se grafican para cada
categoría del eje horizontal la frecuencia que le
corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada
una debe estar en contacto con la anterior.Trace una curva de frecuencia acumulada.
Ejemplo: Una fábrica que produce
bolígrafos, se han encontrados varios defectos de
fabricación que obligan a su rechazo. De un total de 742
muestras, el número de defectos fue de 112 y los defectos
encontrados fueron los siguientes: longitud defectuosa 25;
espesor indebido 11; rigidez inaceptable 18; punta defectuosa 52;
curvatura del cargador 6. Con esta situación se quiere
hacer un análisis utilizando Pareto.
6.3.8. Gráfico de Corridas
¿Qué es?
Es una representación gráfica mediante
líneas del comportamiento de una variable de un proceso
durante un período determinado.
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos
observados en un período de tiempo
especificado.
¿Cómo se elabora?
Determine la variable a medir y establezca la escala
a utilizar en los ejes. En el eje horizontal se representa
período de tiempo y en el eje vertical los valores de
la variable del proceso.Graficar los puntos y calcular el promedio,
representándolo en la misma gráfica.Interpretar el gráfico resultante.
Gráfico de
Corridas
6.3.9. Gráficos de Control
¿Qué es?
Es una gráfico que muestra la variabilidad de un
proceso en el tiempo con respecto a dos límites de control
determinados estadísticamente, lo cuales se denominan
Límite Superior de Control (L.S.C.) y Límite
Inferior de Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos
lado de la línea que indica el promedio del
proceso.
¿Cuándo se utilizan?
Se utiliza para establecer si un proceso está
bajo control estadístico y conocer si la variabilidad del
proceso se debe a causas comunes y/o causas especiales. Esto
permite determinar si el proceso es consistente en el tiempo.
También es útil para identificar las mejoras
obtenidas en el proceso.
Tipos de Gráficos de Control:
Los gráficos de control dependen del tipo de
característica de calidad.
Si la característica es cuantitativa por
ejemplo dimensiones, temperaturas, presión, horas de
demoras, horas de sobretiempo, etc. Se utilizan
gráficos de control por variables, entre los
más importantes se encuentran los gráficos X y
R.Si la característica es cualitativa por
ejemplo apariencia, color, textura, etc. Se utilizan
gráficos de control por atributos, entre los
más importantes se encuentran los gráficos
p y np.
Los gráficos de control por variables muestran
las características de calidad que son medidas y
expresadas en unidades mediante números.
Los gráficos de control por atributos tratan con
las características de calidad que son observadas
solamente porque se ajustan o no a los requerimientos
especificados y se expresan por dos palabras opuestas, tales como
sí o no, bueno o malo y defectuoso o no defectuoso. El
gráfico p (fracción defectuosa,
gráfico np (número de defectuosos) y la
gráfica c (número de defectos).
Ventajas
Permite distinguir entre causas aleatorias y
específicas de variación de los procesos, como
guía de actuación de la
dirección.Los gráficos de control son útiles
para vigilar la variación de un proceso en el tiempo,
probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas,
así como para estimar la capacidad del
proceso.
Utilidades
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se
comporten de manera uniforme y previsible para una mayor
calidad, menores costes y mayor eficacia.Proporcionan un lenguaje común para el
análisis del rendimiento del proceso.
6.3.10.
Gráficos X y Gráfico R
El gráfico X-R nos ayuda a conocer si nuestro
proceso se encuentra dentro de las especificaciones. La
medición de las variables y de los rangos de estas nos
indican si nuestro proceso es constante o no. Si hay una gran
variación en nuestros valores significa que el proceso
esta fuera de control o en otras palabras que existen variables
asignables o atribuibles que están ocasionando una
variación.
Proceso de
Implantación del Gráfico X y R
1. Definir característica de calidad (Variable).
Selección de la característica que se deba
controlar: longitud, área, dureza, etc.
2. Controlar condiciones de proceso. Eliminar todas las
variables asignables o atribuibles.
3. Toma de muestras y tamaño de muestra. Tomar K
muestras, deben ser más de 25 muestras (K > = 25), el
tamaño de muestra es el número de piezas que se van
a tomar en cada muestra (n).
4. El tamaño de todas las muestras debe ser
constante. Las muestras deben tomarse a intervalos regulares de
tiempo, y se van registrando los datos de cada una en el mismo
orden en que sean seleccionadas y medidas.
5. Cálculo del valor promedio y de la amplitud de
la muestra. Cálculo de los promedios X y del rango de las
muestras R.
6. Calculó de X y R
7. Establecer los límites de control.
Límite superior de Control (LSC), Límite Central de
Control (LCC) y límite Inferior de Control
(LIC).
8. Graficar.
9. Analizar los datos y modificar los límites en
caso de que haya puntos fuera de los límites. Analizar los
promedios y las amplitudes de cada muestra con relación a
los límites de control. Ajustar los límites
eliminando los puntos que se encuentran fuera de los
límites y volviendo a calcular estos
últimos.
10. Comparar el proceso con los límites de
especificaciones. Analizar los datos para ver si no existe un
punto fuera de los límites de control y revisar si existen
variables asignables o atribuibles en el proceso.
Gráficos X
Para
afianzar más el concepto del Gráficos X, un ejemplo
es lo mejor.
Los resultados de diez (10) muestras del espesor de una
banda (mm), donde para cada muestra se tomaron nueve mediciones,
son los siguientes:
Se desea realizar un gráfico de control X. Para
resolver el ejercicio se debe proceder de la siguiente
forma:
a) Se determina la sumatoria de los elementos
(Xi) de cada muestra.b) Calcular la media de cada
muestra.c) Se determina la varianza y la
desviación estándar de cada muestra.d) Se calcula la media de las muestras (la
media de las medias de cada muestra X )e) Se calcula la varianza de las muestras (la
varianza de las varianzas de cada muestra)f) Determinar el Límite Inferior de
Control (L.I.C.) y el Límite Superior de Control
(L.S.C.).
g) Se grafican las medias de cada muestra y los
límites inferior y superior de control.
También se pueden determinar los límites
de control utilizando el RANGO (R) o sea Valor Mayor menos Valor
Menor de cada muestra y luego se determina el promedio de los
rangos para cada muestra.
Gráficos R
El
gráfico R, se puede visualizar mejor analizando el mismo
ejemplo anterior:
a) Se determinan los rangos de cada una de las
muestras.b) Se toma la sumatoria de los rangos de cada
una de las muestras, para determinar la media de los
rangos.c) Con los factores de la tabla se determinan
los límites inferior y superior de control.
6.3.11. Gráficos np
Características:
Se lleva el control del número de unidades o
artículos defectuosos en la muestra en lugar de la
proporción o porcentaje.Tiene como base la distribución
binomial.El tamaño de muestras (número de
unidades inspeccionadas) debe ser constante.Se usa en procesos de montajes complicado y la
calidad del producto se mide en términos de la
ocurrencia de disconformes.Como solo se requiere un conteo, los cálculos
son más sencillos.Los resultados de una inspección se pueden
llevar directamente a la grafica sin necesidad de hacer
cálculos muy complicados.Si varía el tamaño de la muestra, la
línea central y los limites de control también
varían, deben ser recalculados.
Usos:
Los operarios controlan las causas atribuibles y es
necesario reducir el rechazo del proceso.El proceso de una operación de montaje
complicada y la calidad del producto se mide en la cantidad
de procesos disconformes del funcionamiento exitoso o fallido
del proceso.
Supongamos que tenemos las mediciones 25 muestras (en
cada una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas
en cada muestra (np).
6.3.12. Gráficos p
Objetivos:
Calcular el nivel promedio de la calidad
Llamar la atención del área
administrativa siempre que se produzca cualquier
desviación respecto del promedio.Mejorar la calidad del producto, puesto que le da
las herramientas, tanto a los operarios como al personal
administrativo para tener un poder absoluto de
esta.Evaluar el desempeño del personal, de
operación y administrativo.Sugerir posibles aplicaciones de las graficas X y
RDefinir el criterio de aceptación de un
producto antes de enviarlo al cliente.
Usos:
En fabricación de productos
manufacturados.Líneas de ensamble de piezas
eléctricas y electrónicas (chips de
semiconductores).Para controlar características de
calidad.Para controlar un grupo de características de
calidad del mismo grupo o de la misma parte.Para controlar un producto en su
totalidad.Para medir la cantidad de un centro laboral, en un
turno o en toda la planta.Para dar cuenta del desempeño de un operario
o de un grupo de operarios o del área
administrativa.
Supongamos que tenemos el mismo ejercicio anterior sobre
las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades
inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra
(np).
6.4. Capacidad de un proceso
La capacidad del proceso se refiere básicamente a
la evaluación de si un proceso produce producto de manera
consistente con las especificaciones fijadas por el
diseñador del proceso del producto o servicio. Se refiere
a la determinación de una predicción cuantificable
del desarrollo del proceso. La evaluación del proceso se
realiza normalmente para verificar si un proceso puede producir
un producto dado con las especificaciones. Por ese motivo, es una
herramienta que está siendo usada cada vez más
frecuentemente en las planificaciones de la calidad. Juran y
Gryna (1993) indican que la capacidad del proceso es la
variación inherente medida en el producto resultante de
cualquier proceso. La capacidad, por lo tanto, se refiere a la
capacidad de un proceso de entregar un producto consistente con
las especificaciones.
6.4.1 Usos de la capacidad del proceso
Los usos de la capacidad de un proceso
incluyen:
1) La provisión de datos sobre un
proceso a los diseñadores para comprender las
limitaciones con las que tienen que trabajar.2) Elegir el proceso más adecuado para
generar un producto o servicio.3) Asegurar que las máquinas se utilizan
en los procesos más apropiados en relación con
su capacidad.4) Evaluar los procesos secuenciales y evaluar
su eficacia en relación con los requisitos de todo el
proceso.
El amplio rango de aplicaciones y el enfoque orientado a
la acción del método proporcionan una base para una
herramienta eficaz que asegura que los procesos son verificados y
asignados de manera apropiada de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de diseño. Se asume que la capacidad de
proceso abarca ± 3?. En este sentido, las tolerancias y 6?
son inherentemente similares y esta similitud según
contexto proporciona la base para una comparación
equitativa. Es con respecto a esto que los diseñadores
pueden, a través de la comprensión del
funcionamiento de los procesos en la vida real, determinar los
límites de diseño que crean.
6.4.2. Capacidad del proceso y Especificación
del producto
La principal razón para cuantificar la capacidad
de un proceso es la de calcular la habilidad del proceso para
mantener dentro de las especificaciones del producto. Para
procesos que están bajo control estadístico, una
comparación de la variación de 6s con los
límites de especificaciones permite un fácil
cálculo del porcentaje de defectuosos mediante la
tolerancia estadística convencional.
El índice de capacidad del proceso es la formula
utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir con
las especificaciones y se expresa:
El ICP puede asumir varios valores, que los analistas
clasifican entre valor 1 y valor 4 según sea la habilidad
del proceso para cumplir con las especificaciones:
Análisis de la capacidad del
proceso
En la Figura anterior, se muestran los tres casos para
valores de ICP, en (a), cuando es menor a uno, significa que se
están obteniendo valores fuera del rango especificado. En
(b), se ve que la variación del proceso es menor a la
especificada, pero se puede dar el caso de que se encuentre lejos
del valor deseado. Cuando el valor de ICP es igual a uno (c),
implica que coincide la variación con los límites
especificados.
6.4.3. La capacidad del proceso en
proyectos
Un proyecto se evalúa y se controla de alguna
forma, y existen diferentes formas de evaluar cómo se
desarrollan uno o más proyectos; un criterio generalizado
es tomar en cuenta las variaciones en relación al tiempo y
costo en términos de programado, realización y
presupuestado, algunas organizaciones le llaman a esto avance
fisco y financiero y, en general, se consideran variaciones con
respecto al avance del proyecto y ejercicio presupuestal. Se debe
agregar el cumplimiento de objetivos y acuerdos con cliente, si
es que aplica, en donde se tienen índices y siempre se
tiene un valor deseado.
La variación entre los valores reales y los
programados, presupuestados o deseados debe ser cero, por lo que,
en teoría, la variación puede ser un número
negativo o positivo, con un significado que haga sentido como por
ejemplo, gastar más o menos de lo presupuestado. No se
debe olvidar que lo que se observa es la variabilidad, de tal
forma que se puede llegar a establecer una carta de control bajo
una relación dada, asumiendo desde luego que dicha
variabilidad se comporta atendiendo a una distribución
normal. Al obtener el cálculo del CPK, cero sería
el valor deseado. El CPK se determina de la siguiente
forma:
Por ejemplo, en la tabla, se muestran datos del gasto
correspondiente al rubro I de un proyecto en diez
períodos, con los correspondientes egresos y
desviaciones.
En la siguiente figura se muestra la gráfica
correspondiente a las desviaciones:
La media resulta ser 0,5057 y la desviación
estándar s = 2,0256 y el valor deseado es cero.
De donde se concluye que la variación del proceso
es menor a la especificada. En este caso el proceso corresponde
al gasto del rubro I del proyecto.
6.5. Herramientas administrativas de la
calidad
Las herramientas administrativas de la calidad son un
conjunto de técnicas que siguen un procedimiento
sistemático y estandarizado para la solución de
situaciones y/o problemas.
6.5.1. Diagrama de Afinidad
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como
método KJ (debido a que fueron desarrollados y
popularizados por Kawakita Jiro). Se asemeja en cierto modo al
Mapa Cognitivo de individuos, al trazar conexiones entre ideas,
pero intenta realizar un mapa cognitivo construido en grupo. Es
un proceso asociativo-creativo más que
lógico.
Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos
verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…)
agrupándolos en función de la relación que
tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de
que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden
reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de
ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de
creatividad el punto de partida para la elaboración del
diagrama.
Utilidades
Promueve la creatividad de todos los integrantes de
todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las
fases del proceso.Derriba barreras de comunicación y promueve
conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.Promueve la "apropiación" de los resultados
que emergen porque el equipo crea tanto la
introducción detallada de contribuciones como los
resultados generales.
Ventajas
1) Se pretende abordar un problema de manera
directa.2) Se quiere organizar un conjunto amplio de
datos.3) El tema sobre el que se quiere trabajar es
confuso.
¿Cómo se construye?
1) La comunicación en el proceso puede
estructurarse según la técnica del grupo
nominal.2) Formular todos los puntos o temas a tratar
de forma global, algo vaga y sin descender a detalles (la
construcción conceptual-verbal del sistema de
conocimiento debe adecuarse a la dimensión
lógica del objeto, que si es complejo y
multidimensional es la lógica de los conjuntos). Por
ejemplo: Se plantea la cuestión "¿Cuáles
son los puntos clave que debe tratar la Alta Dirección
en referencia a la introducción de una
metodología de Gestión de la Cadena de
creación de Valor?", o "¿en referencia a la
introducción de un concepto de Gestión Total de
la Calidad?".3) Traducir respuestas del equipo a
formulaciones escritas de forma accesible y visible. Debe
procurarse resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo
formulado. Captar lo esencial de la respuesta. Por ejemplo:
Escribir las respuestas en un Rotafolio y transcribirlas
luego a pequeñas fichas (una idea por
ficha).
Por ejemplo: Escribirlas directamente en fichas
individuales
El equipo puede tomar las fichas, mezclarlas,
extenderlas al azar sobre una gran mesa.
4) Se realiza una agrupación de fichas
por el equipo, o un subgrupo:
Buscar dos fichas que parezcan tener alguna
relación de afinidad. Situarlas a un lado. Buscar
otras fichas que sean también afines.Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las
fichas. Procurar no rebasar la cifra de 10 agrupaciones. No
forzar la pertenencia de fichas a grupos con los que no se ve
clara afinidad. Pueden dejarse como "Solitarias" o "sin
hogar".
5) Seleccionar la ficha de cada grupo que
parezca reflejar mejor el contenido de la agrupación.
Esta se situará a la cabeza. Si no existe habrá
que escribirla para dar una etiqueta común al
conjunto. Escribirla concisamente.6) Transferir la información en fichas
al papel, con líneas circundando cada
agrupación de ideas. Procurar situar cerca los
clusters similares o que sean más afines, y trazar
líneas de conexión.7) Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan
líneas conectando cabeceras primarias y secundarias,
grupos, subgrupos, etc. indicando la relación
existente. El resultado final se asemejará bastante a
un diagrama organizacional.
Ejemplo:
6.5.2. Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a
percibir la relación lógica que existe entre una
serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como
causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la
posibilidad de que se represente más de un efecto y de que
una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto
es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y
ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la
situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las
relaciones lógicas que existen entre los factores
causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a
un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas
de calidad, la introducción y promoción del control
total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del
mercado, mejoras al proceso de manufactura, promoción de
actividades en grupo, cambios administrativos, etc.
El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas
teóricas del problema bajo estudio. Para ello se
recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido
a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el
siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para
después representarlas en un diagrama causa – efecto o de
Ishikawa.
De la lista de causas reales se deben seleccionar las
más importantes y viables para pensar en posibles
soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas
por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo
responsable para la implementación de soluciones
aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para
realizarlo en forma exitosa.
La aplicación de esta herramienta está
justificada por los siguientes motivos:
1) El tema es lo suficientemente complejo como
para que la interrelación entre ideas (causas y
efectos) sea difícil de determinar, clasificar y
priorizar.2) La secuenciación correcta de las
actividades llevadas a cabo por la dirección es
crítica en la resolución del
problema.3) El número de causas y las relaciones
entre estas es significativo y difícil de analizar por
separado.
Características principales
A continuación se comentan una serie de
características que ayudan a comprender la naturaleza de
la herramienta.
Creatividad: El método seguido para su
construcción permite expresar opiniones libremente y
fomenta el desarrollo de ideas nuevas.Impacto visual: Presenta problemas o situaciones
complejas de forma clara, concisa y ordenada, facilitando una
visión global del conjunto de elementos implicados y
sus interrelaciones.Facilita el consenso: El carácter
participativo e iterativo del proceso de construcción
ayuda a la eliminación de prejuicios y a la
obtención de consenso.
6.5.3. Diagrama de Árbol
El Diagrama de Árbol, o sistemático, es
una técnica que permite obtener una visión de
conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o
resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la
meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle
sobre los medios necesarios para su consecución. Este
mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se
comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa
con la identificación de niveles de acción
más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer
nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez,
estos medios también son metas, objetivos intermedios, que
se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel
siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de
concreción suficiente sobre los medios a
emplear.
Ventajas
Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su
modo de pensar al crear soluciones.Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y
sub metas generales de una tarea.Mueve al equipo de planificación de la
teoría al mundo real.
Utilidades
Descomponer cualquier meta general, de modo
gráfico, en fases u objetivos concretos.Determinar acciones detalladas para alcanzar un
objetivo.
6.5.4. Diagrama Matricial
El diagrama matricial permite representar e identificar,
a través de gráficos, la relación existente
entre varios factores (procesos-causas-resultados,
causas-efectos, métodos-objetivos, etc.). Para ello, es
preciso colocar ordenadamente los factores sobre las filas y
columnas de una matriz, de tal modo que, la representación
o identificación de las relaciones entre unos factores y
otros, se realiza a través de la intersección de
las filas y columnas.
Otro aspecto a tener en cuenta en esta clase de
diagramas, es determinar la intensidad o grado de fuerza de la
relación existente entre los aspectos concretos que
configuran cada uno de los factores. Para medir dicha intensidad,
se utilizan diversos símbolos a los que se asocia un valor
concreto, tal como se expone a continuación:
Teniendo en cuenta que por medio de estos diagramas es
posible representar e identificar la clase de relación
existente entre varios factores y, además, analizar y
expresar la intensidad de dicha relación a través
de símbolos, es aconsejable utilizar cualquiera de los
formatos posibles, en función del número de
factores que se deseen relacionar. Los tipos de diagrama
matricial más empleados son: en forma de L, en forma de T,
en forma de Y, y en forma de X.
El uso de este tipo de matrices es muy recomendable,
entre otras razones, porque es posible representar y analizar a
la vez todas las posibles relaciones existentes entre los
factores que intervienen.
En general su utilización resulta adecuada en
los casos siguientes:
Cuando es necesario escoger o clasificar asuntos u
opciones que han sido identificadas con anterioridad mediante
otras herramientas.En el supuesto de necesitar determinar la existencia
de relaciones entre diversos factores, y el nivel o grado de
afectación existente entre ellas; por ejemplo, para
conocer quiénes son las áreas o aspectos con
problemas y, de este modo establecer las prioridades de
actuación.
Utilidades
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad
para que haya una distribución pareja y apropiada de
las tareas.Ayuda al equipo a llegar a un consenso con
relación a pequeñas decisiones, mejorando la
calidad de, y el apoyo a, la decisión
final.Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de
observar minuciosamente un gran número de factores de
decisión importantes.
Ventajas
Establecer la relación entre distintos
elementos o factores, así como el grado en que
ésta se da.Hace perceptibles los patrones de responsabilidad
así como la distribución de tareas.
6.5.6. Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en
el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto
posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo
es determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar
las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo
mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el
plan en la etapa de planeación y clasificar las
prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida
como CPM (Camino de Ruta Crítica).
6.5.7. Diagrama de Decisiones
El Diagrama del Proceso de Decisión (DPD.) es
similar al Diagrama de Árbol, tanto en su estructura como
en su propósito. Tiene la ventaja de que permite
determinar contramedidas y planificar su utilización con
anticipación suficiente a que sucedan los
problemas.
El DPD es la herramienta que permite, ante un proceso
planificado para conseguir un objetivo, contestar a preguntas del
tipo:
¿Cuáles son los posibles caminos para
conseguir este objetivo?¿Qué obstáculos pueden
presentarse?¿Cómo podemos prevenir la
aparición de estos obstáculos?¿Cómo podemos reaccionar de forma
oportuna en caso de que se presente un obstáculo
específico?
Construcción del Diagrama del Proceso de
decisión
El tema o asunto principal que desencadena el proceso de
construcción del DPD provendrá de la
utilización de las otras herramientas. Se puede partir por
ejemplo del Diagrama de Árbol (DA), de la siguiente
manera:
1) Una vez construido el DA., se toma la fila
de la derecha (objetivos previsibles) y una por una se
realiza la pregunta ¿Qué podría ir mal
en este paso? o ¿Qué otro camino podría
tomar este paso? Este proceso será sencillo porque
están registrados estos elementos en
tarjetas.2) Se registran las respuestas a las citadas
preguntas a la derecha de la fila de los últimos
objetivos en color.3) Se registran en otro color y a la derecha de
las respuestas las acciones/contramedidas que deberían
tomarse.4) Se continúa el proceso hasta agotar
el camino principal y con cada rama.
UNIDAD VI:
Utilización de los sistemas de costos
en el control de gestión
6.1. Costos y gastos
Los costos representan una porción del precio de
adquisición de artículos, propiedades o servicios,
que ha sido diferida o que todavía no se ha aplicado a la
realización de ingresos. El costo se puede definir como
"el sacrificio económico que hace una organización
para obtener objetivos futuros".
Costo también se puede definir como la "cantidad
desembolsada para comprar o producir un bien". Otra
definición de costo es la erogación o desembolso
para producir un bien o la prestación de un servicio,
teniendo como elementos: Materia prima, Mano de obra y gastos
indirectos.
El cálculo del costo en una compra es inmediato,
y consiste en el precio del bien más los costos
financieros de la compra (cuando se compra a plazos). El
cálculo del costo de producción es algo más
complejo, porque hay que tener en cuenta el costo de las materias
primas utilizadas, el de la mano de obra empleada y la parte
proporcional de los costos de la inversión de capital
necesaria para producir el bien o el servicio en
cuestión.
De igual forma se puede definir gastos como "las
erogaciones que se han aplicado contra el ingreso de un
período determinado".
En el lenguaje común los términos costo y
gasto se utilizan a menudo como conceptos equivalentes.
Expresiones tales como ¿cuánto te costó la
entrada al cine? o ¿cuánto gastaste en el
supermercado?, son de uso común en el lenguaje cotidiano.
En el mundo de los negocios, sin embargo, aunque ambos
términos comparten una raíz común, apuntan a
conceptos distintos. De hecho, en el desarrollo de sus
actividades cotidianas las empresas incurren tanto en costos como
en gastos.
Las empresas comerciales, es decir, aquéllas que
compran los productos que después venden, como las
empresas que prestan servicios o las que producen
artículos tienen gastos financieros y gastos de
operación (gastos de ventas y gastos de
administración).
Asimismo, aunque no se realice ningún proceso de
producción, todas las empresas tienen costos. El costo de
una empresa comercial es lo que le cuestan los productos que
compra. Mientras que el costo para una empresa que produce bienes
es el costo de producción. Para entender mejor:
El costo de los artículos que vende una
empresa comercial, está dado por el costo de los
artículos que compró.El costo de los artículos que vende una
empresa de producción está dado por el costo de
producción, es decir por el costo de los materiales y
el costo de la mano de obra y los gastos generales de
fabricación, necesarios para transformar los
materiales en artículos terminados.
Saber esta diferencia es importante ya que se refleja
directamente en el Estado de Resultados de una empresa. El costo
de ventas de una empresa comercial es lo que le costaron los
artículos que vende. Mientras que el costo de ventas de
una empresa de producción se determina mediante el informe
de costo de producción y ventas.
En términos generales concluyentes, y para
efectos del programa, costo es el consumo de recursos
(materias primas, mano de obra, etc.) para realizar actividades
relacionadas directamente con la producción del bien o la
prestación del servicio, o sea el beneficio obtenido por
el sacrificio de estos recursos se obtendrá una vez se
venda el producto final. Ejemplo: Los materiales utilizados para
la fabricación del producto, el salario de los
obreros.
Mientras que gastos, a diferencia de los costos, es el
consumo de recursos requerido para realizar actividades que
apoyen la producción del bien o la prestación del
servicio. El sacrificio de estos recursos deberá cargarse
al estado de resultados del periodo en el cual fueron consumidos,
por lo tanto, no se relacionan con la venta de los productos.
Ejemplo. El salario del personal administrativo.
Gastos y Costos
6.2. Los costos y los sistemas
contables
La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos
fundamentales: informar acerca de la situación del ente
(Balance) y evaluar los cambios que se producen en el capital
como resultado de las actividades (Estado de Resultados). Los
informes relativos al costo afectan a ambos, ya que el costo de
los productos no vendidos se refleja en el primero y el de los
vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de
costos no es independiente de las cuentas patrimoniales. El
sistema de contabilidad de costos se ocupa directamente del
control de los inventarios, activos de planta y fondos gastados
en actividades funcionales.
La contabilidad de costos también se encarga de
la clasificación, acumulación, control y
asignación de costos. Los costos pueden acumularse por
cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del
negocio. La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad
general que sintetiza y registra los costos de los centros
fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin
de que puedan medirse, controlarse e interpretarse los resultados
de cada uno de ellos, a través de la obtención de
costos unitarios y totales en progresivos grados de
análisis y correlación.
Los costos sirven, en general, para tres
propósitos:
1. Proporcionar informes relativos a costos
para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de
resultados y balance general).2. Ofrecer información para el control
administrativo de las operaciones y actividades de la empresa
(informes de control).3. Proporcionar información a la
administración para fundamentar la planeación y
la toma de decisiones (análisis y estudios
especiales).
Una función importante de la contabilidad de
costos es la de asignar costos a los productos fabricados y
comparar estos costos con el ingreso resultante de su venta. La
contabilidad de costos sirve para contribuir al control de las
operaciones y facilita la toma de decisiones.
Las características de la contabilidad de costos
son las siguientes:
Es analítica, puesto que se planea sobre
segmentos de una empresa, y no sobre su total.Predice el futuro, a la vez que registra los hechos
ocurridos.Los movimientos de las cuentas principales son en
unidades.Sólo registra operaciones
internas.Refleja la unión de una serie de elementos:
materia prima, mano de obra directa y cargas
fabriles.Determina el costo de los materiales usados por los
distintos sectores, el costo de la mercadería vendida
y el de las existencias.Sus períodos son mensuales y no anuales como
los de la contabilidad general.Su idea implícita es la minimización
de los costos.
Al igual que la contabilidad general se basa en la
partida doble. Es una parte de la contabilidad general que exige
ser analizada con mayor detalle que el resto.
La cadena de valor que toma la contabilidad de costos es
la siguiente:
Entre los objetivos y funciones de la
determinación de costos, se encuentran los
siguientes:
Servir de base para fijar precios de venta y para
establecer políticas de
comercialización.Facilitar la toma de decisiones.
Permitir la valuación de
inventarios.Controlar la eficiencia de las
operaciones.Contribuir a la planificación, control y
gestión de la empresa.
6.3. Clasificación de los
costos
Los costos pueden ser clasificados de diversas
formas:
1) Según los períodos de
contabilidad:
Costos corrientes: Aquellos en que se incurre
durante el ciclo de producción al cual se asignan
(ejemplo: Electricidad, salarios).Costos previstos: Incorporan los cargos a los costos
con anticipación al momento en que efectivamente se
realiza el pago (ejemplo: Hospitales, escuelas).Costos diferidos: Erogaciones que se efectúan
en forma diferida (ejemplo: Seguros, alquileres,
depreciaciones, etc.).
2) Según la función que desempeñan:
indican como se desglosan por función las cuentas
Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, de
manera que posibiliten la obtención de costos unitarios
precisos:
Costos industriales.
Costos comerciales.
Costos financieros.
3) Según la forma de imputación a las
unidades de producto:
Costos directos: Aquellos cuya incidencia monetaria
en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse
con precisión (materia prima, jornales,
etc.)Costos indirectos: Aquellos que no pueden asignarse
con precisión; por lo tanto se necesita una base de
prorrateo (seguros, lubricantes).
4) Según el tipo de variabilidad:
Costos variables: El total cambio en relación
a los cambios en un factor de costos.Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en
un factor de costo.Costos semifijos o semivariables
El cuadro siguiente sintetiza la clasificación de
costos desarrollada antes:
6.4. Los elementos del costo de producción
El costo de producción es el valor del conjunto
de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir,
que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto
terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial.
Las partes con las que se elabora un producto o servicio. Los
tres elementos básicos del costo de producción
son:
Materias primas: Todos aquellos elementos
físicos que es imprescindible consumir durante el
proceso de elaboración de un producto, de sus
accesorios y de su envase. Esto con la condición de
que el consumo del insumo debe guardar relación
proporcional con la cantidad de unidades
producidas.Mano de obra directa: Valor del trabajo
realizado por los operarios que contribuyen al proceso
productivo.Carga fabril: Son todos los costos en que
necesita incurrir un centro para el logro de sus fines;
costos que, salvo casos de excepción, son de
asignación indirecta, por lo tanto precisa de bases de
distribución.
La suma de las materias primas y la mano de obra directa
constituyen el costo primo.
La combinación de la mano de obra directa y la
carga fabril constituye el costo de conversión,
llamado así porque es el costo de convertir las materias
primas en productos terminados.
Los rubros integrantes del precio de venta son los
siguientes:
Costos, Gastos, Precio de Venta y
Ganancia
6.5. Los sistemas de costos
El flujo de los costos de producción sigue el
movimiento físico de las materias primas a medida que se
reciben, almacenan, gastan y se convierten en artículos
terminados. El flujo de los costos de producción da lugar
a estados de resultados, de costos de ventas y de costo de
artículos fabricados. Este flujo y estados de resultados
se logran a través de los sistemas de costos, que no son
más que un conjunto de procedimientos y técnicas
para calcular el costo de las distintas actividades. Los sistemas
de costos se pueden clasificar de la siguiente forma:
Según el tratamiento de los
costos:
Costeo por absorción: Todos los costos
de fabricación se incluyen en el costo del producto,
así como se excluyen todos los costos que no son de
fabricación. La característica básica de
este sistema es la distinción que se hace entre el
producto y los costos del período, es decir los costos
que son de fabricación y los que no lo son.Costeo variable: Los costos de
fabricación se asignan a los productos fabricados. La
principal distinción bajo este sistema es la que
existe entre los costos fijos y los variables. Los costos
variables son los únicos en que se incurre de manera
directa en la fabricación de un producto. Los costos
fijos representan la capacidad para producir o vender, e
independientemente del hecho de que se fabriquen o no los
productos y se lleven al período, no se
inventarían. Los costos de fabricación fijos
totales permanecen constantes a cualquier volumen de
producción. Los costos variables totales aumentan en
proporción directa con los cambios que ocurren en la
producción.
La cantidad y presentación de las
utilidades varía bajo los dos métodos. Si se
utiliza el método de costeo variable, los costos variables
deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos
en los que normalmente no se incurriría si no se
produjeran los artículos.
Según la forma de concentración de
los costos:
Costeo por órdenes: Se emplea cuando
se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los
clientes.Costeo por procesos: Se utiliza cuando la
producción es repetitiva y diversificada, aunque los
artículos son bastante uniformes entre
sí.
Según el método de
costeo:
Costeo histórico o resultante: Primero
se consume y luego se determinan el costo en virtud de los
insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por
órdenes como en costos por procesos.Costeo predeterminado: Los costos se calculan
de acuerdo con consumos estimados. Dentro de estos costos
predeterminados se pueden identificar 2 sistemas:
Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica
cuando se trabaja por órdenes. Son costos que se fijan
de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo
básico es la fijación de precios de
venta.Costeo estándar: Se aplica en caso de
trabajos por procesos. Los costos estándares pueden
tener base científica (si se pretende medir la
eficiencia operativa) o empírica (si su objetivo es la
fijación de precios de venta). En ambos casos las
variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por
ganancias y pérdidas.
6.6. Sistema de costos por actividades ABC
En inglés es llamado ABC Costing System. Este
método de Costos Basados en "Actividades y, (debe
agregarse), Niveles de Responsabilidad", es tan sólo
enfocar o ampliar el Sistema de Administración por
Áreas y Niveles de Responsabilidad (conocido como
"Administración por Objetivos", desde 1954), al
área de Costos de Producción y cambiar o dar otro
enfoque y estructura al prorrateo de Gastos Indirectos de
Fabricación, exclusivamente.
En los últimos años y con bastante
aceptación, se ha tenido en cuenta un método para
la definición de los costos de los productos y servicios,
el cual se basa en la cuantificación de las actividades
productivas, operativas y administrativas necesarias en la
elaboración y venta de los mismos, representando por ello
una alternativa aplicable a operaciones no solamente productivas
sino de índole administrativa o de apoyo.
Bajo esta metodología, las bases de
asignación utilizadas en la fijación de los costos
indirectos y algunos gastos administrativos son unidades de
medida determinadas por las actividades operativas más
significativas realizadas durante el proceso productivo, como
serían número de montajes de partes, horas de
preparación de insumo; en el caso de actividades
administrativas pueden estar definidas por el número de
empleados atendidos, por el área ocupada, por el tiempo de
dedicación, por la cantidad de líneas
telefónicas disponibles.
Las bases de asignación utilizadas en la
metodología de Costeo Basado en Actividades (ABC), para la
distribución de los costos y gastos de los procesos de
apoyo a las actividades productivas y operativas, se denominan
generadoras de costos o DRIVER. La calidad y razonabilidad del
Costeo Basado en Actividades radican en la definición de
una base de asignación adecuada para cada proceso de apoyo
o administrativo; las actividades de estos procesos pueden
depender de la cantidad de lotes o servicios producidos, como los
de planeación de producción, alistamiento de
máquinas y movimientos de inventarios, los cuales son
costos variables a largo plazo y dependen del número de
actividades; otros dependen del volumen de producción y de
la complejidad en la elaboración de los productos o
servicios, como serían los de ensamble y corte, procesos
productivos directos, estos son variables a corto plazo por
cuanto su asignación depende de las horas hombre o
máquina trabajadas.
6.6.1. Particularidades del costeo por actividades
ABC
El Método de "Costos Basados en Actividades"
(A.B.C.) mide el costo y desempeño de las actividades,
fundamentado en el uso de recursos, así como organizando
las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de
las diferentes actividades.
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un
procedimiento que propende por la correcta relación de los
Costos Indirectos de Producción y de los Gastos
Administrativos con un producto, servicio o actividad
específicos, mediante una adecuada identificación
de aquellas actividades o procesos de apoyo, la
utilización de bases de asignación -driver- y su
medición razonable en cada uno de los objetos o unidades
de costeo.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la
asignación de los costos de las empresas y permite la
visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad
según definición dada en el texto de la
maestría en Administración de Empresas del MG Jaime
Humberto solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los
tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir
transformar recursos (materiales, mano de obra,
tecnología) en salidas".
Otras ideas extraídas de otros autores la
señalan a la actividad como: La Actuación o
conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la
obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de
acumulación de los costos.
6.6.2. Objetivos fundamentales del Costeo Basado en
Actividades
Medir los costos de los recursos utilizados al
desarrollar las actividades en un negocio o
entidad.Describir y aplicar su desarrollo conceptual
mostrando sus alcances en la contabilidad
gerencial.Ser una medida de desempeño, que permita
mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el
desperdicio en actividades operativas.Proporcionar herramientas para la planeación
del negocio, determinación de utilidades, control y
reducción de costos y toma de decisiones
estratégicas.
6.6.3. Beneficios del método de "Costos
Basados en Actividades" (ABC)
a) Claramente visualizar, los logros sobre los
costos de los productos y descubrir las fallas en las
asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.b) Precisar la manera de valuar o no las
actividades.c) La información confiable para
soportar decisiones estratégicas.d) Alienta el trabajo en equipo en las
áreas de Producción y Contabilidad, ya que sin
ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de
Producción y la diversidad de Costos, surgiendo la
interacción de áreas.e) Identifica y precisa los costos de cada
actividad.f) Para lograr el punto anterior, se necesita
una revisión de estructura, en cuanto a "Áreas
y Niveles de Responsabilidad", de la
Organización.
6.6.4. Importancia del sistema de costeo gerencial
ABC
Es un modelo gerencial y no un modelo
contable.Los recursos son consumidos por las actividades y
estos a su vez son consumidos por los objetos de costos
(resultados).Considera todos los costos y gastos como
recursos.Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o
procesos más que como una jerarquía
departamental.Es una metodología que asigna costos a los
productos o servicios con base en el consumo de
actividades.
6.6.3. Pasos a seguir para lograr el
ABC
a) Analizar e identificar las actividades de
apoyo, a la fabricación que aportan los "Departamentos
de Servicio" (a los productivos y los generales) denominados
por los autores " Departamentos Indirectos".b) Formar grupos de costos homogéneos
(costos de cada grupo, referido a una actividad)
valuándolas, las actividades,
separadamente.c) Localizar las "Medidas de Actividad",
identificándolas en "Unidades de Actividad", que mejor
apliquen el origen y la variación de los gastos de
referencia. Un argumento clásico en el que se basan
los autores del ABC, es que dicen que: "no son los productos
sino las actividades, quienes causan los costos, y son los
artículos fabricados quienes absorben las actividades.
Contradiciendo la primera parte con la segunda, pues los
productos originan las actividades, por lo que es
lógico que aquellos absorban sus costos, de acuerdo
con el "Principio de Origen y Beneficio", que es
inobjetable.d) Procede ahora obtener el "Costo Unitario de
Proveer cada Actividad al Proceso de Fabricación",
dividiendo el costo total de cada actividad entre el
"NÚMERO DE UNIDADES DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS" de la
"Medida de Actividad Identificada".e) Identificar el "Número de Unidades de
Actividad", consumidas por cada producto.f) Aplicación de los Gastos Indirectos
de Fabricación a los artículos elaborados,
multiplicando el "Costo Unitario de Proveer Cada Actividad",
por el número de "Unidades de Actividad" ocupadas para
cada producto.
La asignación de costos por este método se
da en dos etapas donde la primera consiste en acumular los Gastos
Indirectos de Fabricación por centros de costos con la
diferencia que no solamente se utilizan más centros que en
los métodos tradicionales sino que estos toman otro
nombre: se denominan ACTIVIDADES. En la segunda etapa los costos
se asignan a los trabajos de acuerdo con el número de
actividades que se requieren para ser completados.
El método para la obtención de costos ABC
sólo se refiere a un elemento del Costo de
Producción, o sea, a los Gastos Indirectos de
Fabricación. El costo de operación interviene
importantemente en la obtención de utilidades o en
originar pérdidas.
Uno de los objetivos del ABC es concientizar a la
Organización, y en particular a la Alta Gerencia, lo
importantes que son los Departamentos de "Servicio Indirecto",
cuestión que siempre se ha sabido, pues si fueran
innecesarios, se hubieran desaparecido o minimizado, como
acontece con los inventarios utilizando "Justo a Tiempo", aunque
siempre puede aplicarse.
El Método ABC no es útil si se ocupa
sólo él para la obtención de los Costos,
porque queda corto en las más importantes tomas de
decisiones, así como Dirección y Planeación
Estratégicas, que repercuten en la vida de la Empresa,
puesto que ABC dista mucho de alcanzar el Costo Total, o su
aproximación: Costo Integral-Conjunto.
El ABC presenta un espejismo al asignar, prorratear, o
identificar los Gastos Indirectos de Producción a las
Actividades, pero en realidad, hacia la unidad de
fabricación quizá los prorrateos hayan aumentado,
para después ser aplicados en mucha mayor cantidad, pues
todo lo puesto en actividades, es indirecto a la unidad
elaborada, por lo que son indispensables los prorrateos,
presentando menos verdad que el Costo Tradicional, respecto a la
unidad.
Los orígenes del Costo, ocupados por el
Método de Costos Tradicional, han sido el volumen de
producción, la unidad elaborada o por hacerse, y el
tiempo, en cambio, el Método ABC, reconoce o propone
muchos otros "Orígenes del Costo", según las
actividades, es decir, agrega el aspecto "Actividad", que explica
el comportamiento desde ese punto de vista, el cual no
había sido considerado en el Método Tradicional,
mismo que no quiere decir que sea el correcto hacia el Costo
Unitario de Fabricación, por todas las subjetivas
características, o bases habidas en cada uno de los pasos,
para obtener el Costo Unitario de Fabricación con el
Método ABC, circunstancia que no acontece con el
Método de Costo Integral-Conjunto, que además del
"Origen Causa", toma en consideración el "Efecto", no
pensado por el Método ABC.
6.7. Presupuestos
Un presupuesto es un plan de acción dirigido a
cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo
ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
centro de responsabilidad de la organización.
6.7.1. Funciones de los presupuestos
La principal función de los presupuestos se
relaciona con el Control financiero de la
organización.El control presupuestario es el proceso de descubrir
qué es lo que se está haciendo, comparando los
resultados con sus datos presupuestados correspondientes para
verificar los logros o remediar las diferencias.Los presupuestos pueden desempeñar tanto
roles preventivos como correctivos dentro de la
organización.
6.7.2. Importancia de los presupuestos
Presupuestos: Son útiles en la mayoría
de las organizaciones como: Utilitaristas
(compañías de negocios), no-utilitaristas
(agencias gubernamentales), grandes (multinacionales,
conglomerados) y pequeñas empresas.Los presupuestos son importantes porque ayudan a
minimizar el riesgo en las operaciones de la
organización.Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en unos límites
razonables.Sirven como mecanismo para la revisión de
políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas
hacia lo que verdaderamente se busca.Facilitan que los miembros de la
organización.Cuantifican en términos financieros los
diversos componentes de su plan total de
acción.Las partidas del presupuesto sirven como
guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparación una vez que se hayan completado
los planes y programas.Los procedimientos inducen a los especialistas de
asesoría a pensar en las necesidades totales de las
compañías, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria.Los presupuestos sirven como medios de
comunicación entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a
través de niveles sucesivos para su ulterior
análisis.Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden
ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes
observan su comportamiento en relación con el
desenvolvimiento del presupuesto.
6.7.3. Objetivos y finalidades de los
presupuestos
a) Planear integral y sistemáticamente
todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un
periodo determinado.b) Controlar y medir los resultados
cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las
diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.c) Coordinar los diferentes centros de costos
para que se asegure la marcha de la empresa en forma
integral.d) Planear los resultados de la
organización en dinero y volúmenes.e) Controlar el manejo de ingresos y egresos de
la empresa.f) Coordinar y relacionar las actividades de la
organización.g) Lograr los resultados de las operaciones
periódicas.
6.7.4. Clasificación de los
Presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos
puntos de vista a saber: 1) Según la flexibilidad, 2)
Según el periodo de tiempo que cubren, 3) Según el
campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Según el sector
en el cual se utilicen.
Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados:
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de
actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el
entorno de la empresa (económico, político,
cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector público.Flexibles o variables: Son los que se elaboran para
diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran
aceptación en el campo de la presupuestación
moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y
costosos.
Según el periodo de tiempo
A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir
la planeación de la organización en el ciclo de
operaciones de un año. Este sistema se adapta a los
países con economías inflacionarias.A largo plazo: Este tipo de presupuestos
corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,
adoptan los estados y grandes empresas.
Según el campo de aplicación en la
empresa
De operación o económicos: Tienen en
cuenta la planeación detallada de las actividades que
se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se
elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias
y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden
destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados
por meses, áreas geográficas y
productos.Presupuestos de Producción: Comúnmente
se expresan en unidades físicas. La información
necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y
capacidades de máquinas, cantidades económicas
a producir y disponibilidad de los materiales.Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que
prevé las compras de materias primas y/o
mercancías que se harán durante determinado
periodo. Generalmente se hacen en unidades y
costos.Presupuesto de Costo-Producción: Algunas
veces esta información se incluye en el presupuesto de
producción. Al comparar el costo de producción
con el precio de venta, muestra si los márgenes de
utilidad son adecuados.Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en
cualquier compañía. Debe ser preparado luego de
que todas los demás presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos
anticipados y los gastos, la cantidad de capital de
trabajo.Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las
principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina
todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser
concebido como el "presupuesto de presupuestos".
Financieros: En estos presupuestos se incluyen los
rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:
1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o
erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las
estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos
y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar
también presupuesto de caja o de flujo de fondos
porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la
organización necesita para desarrollar sus
operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o
trimestralmente.Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que
controla, básicamente todas las inversiones en activos
fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de
inversión y el monto de recursos financieros que se
requieren para llevarlas a cabo.
Según el Sector de la Economía en el
Cual se Utilizan
Presupuestos del Sector Público: Son los que
involucran los planes, políticas, programas,
proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio
más efectivo de control del gasto público y en
ellos se contempla las diferentes alternativas de
asignación de recursos para gastos e
inversiones.Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por
las empresas particulares. Se conocen también como
presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las
actividades de una empresa.
6.7.5. Principios de la
Presupuestación
Principios de Previsión: Son tres: 1)
Predictibilidad, 2) Determinación cuantitativa y, 3)
Objetivo.Principios de Planeación: Se destacan: 1)
Previsión. 2) Costoabilidad, 3) Flexibilidad, 4)
Unidad, 5) Confianza, 6) Participación, 7) Oportunidad
y, 8) Contabilidad por áreas de
responsabilidad.Principios de Organización: Son: 1) Orden y
2) Comunicación.Principios de Dirección: Se destacan: 1)
Autoridad y 2) Coordinación.Principios de Control: Son: 1) Reconocimiento, 2)
Excepción,3) Normas y, 4) Conciencia de
Costos.
6.8. Presupuesto Integral: planes, programas y
presupuestos
Planear y presupuestar es el mejor método para
anticiparse al futuro, esto asegura de alguna forma la
consecución de los objetivos que la empresa se ha
trazado.
La planificación es el proceso por el cuál
los órganos directivos de la empresa diseñan
continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de
hacerlo factible, funciona como un sistema global utilizando la
metodología del pensamiento sistémico y la
interacción conjunta de sus componentes estratégica
y tácticamente.
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