Establecimiento de planes, programas y
presupuestos que cuantifiquen los objetivos.
Establecimiento de estructura organizativa
(Ejecución y control).
Medición, registro y control de
resultados.
Calculo de las desviaciones.
Explicación del origen y causas de las
desviaciones
Toma de decisiones correctivas.
Entre los objetivos del control integral de la
gestión financiera se encuentran:
Interpretación global de las funciones
económico-financiera.Integrar las variables estratégicas
aplicada al área de la administración y las
finanzas.Correcta toma de decisiones del presente y del
futuro.Construir los indicadores adecuados a la
gestión económico-financiera.Mejora continuada de los resultados.
Corregir sobre la marcha
desviaciones.Reaccionar ante los cambios.
El control integral de la gestión financiera
puede ser una herramienta de gran apoyo para la
obtención de los resultados que la empresa quiera
obtener en el futuro inmediato, y cuenta con los siguientes
instrumentos, para su efectividad:
Contabilidad financiera.
Auditoria externa.
Contabilidad de gestión.
Análisis de ratios o indicadores
financieros.Auditoria y control interno.
Cuadro de control de los indicadores de la
gestión financiera.
UNIDAD X:
Control de
otras áreas de la empresa
La gestión está caracterizada por una
visión amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada
situación o arribar a un fin determinado. La Real
Academia de la Lengua Española define gestionar como:
"hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un
deseo cualquiera."
Diversos autores (Mintzberg, 1984, Stoner, 1995)
asumen el término gestión como la
"disposición y organización de los recursos de
un individuo o grupo para obtener los resultados esperados".
Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos
y recursos para alcanzar un fin determinado.
En la propia evolución de las empresas y su
desempeño como sistemas abiertos a un entorno cada vez
más turbio y violento, el control ha reforzado una
serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el
cual las organizaciones deben definir la información y
hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para
tomar decisiones que le permitan enfrentar y mantenerse ante
una feroz competencia o en busca de la excelencia.
Al principio (1978), se consideraba el control de
gestión, como una serie de técnicas tales como
el control interno, el control de costos, auditorías
internas y externas, análisis de ratios y puntos de
equilibrio, pero el control presupuestario constituía,
y aún para algunos constituye, el elemento fundamental
de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha
sido sometido a muchas modificaciones propias de su
evolución, con el objetivo de aportarle elementos que
lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto
plazo."
Anthony lo considera, acertadamente, "como un
proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtención de recursos y su utilización eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización."
Para Joan Amat el control de gestión es: "…
el conjunto de mecanismos que puede utilizar la
dirección que permiten aumentar la probabilidad de que
el comportamiento de las personas que forman parte de la
organización sea coherente con los objetivos de
ésta."
Véase que, en estos casos, la contabilidad de
gestión no es más que otro mecanismo de control
disponible.
El sistema de control de gestión está
destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión
a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a
distintos plazos, especificando que si los datos contables
siguen siendo importantes, están lejos de tener el
carácter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestión.
Al definir objetivos individuales, el proceso
estará enfocándose hacia el control de la
actividad individual de cada departamento y cómo
está influyendo en los objetivos globales de la
organización. Esto le da al departamento la libertad
de programarse su propio sistema de control, adaptado, por
supuesto, al sistema central.
El proceso de control de gestión, partiendo
de la definición clásica del control, y
retomando criterios de otros pudiera plantearse en cinco
puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan
orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada
departamento a las variables claves de la
organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori)
el resultado de la actividad que se espera que realice cada
responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia
de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y
resultado de la actuación de los diferentes
departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del
resultado de cada persona y/o departamento que permita la
toma de decisiones correctivas.
El proceso de control para la gestión
está basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de
un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados
y en sistemas de controles específicos
(administrativo, control interno, de calidad, etc.), como con
aspectos ligados al comportamiento individual e
interpersonal.
10.1. Control de la gestión
administrativa
Resulta de gran trascendencia analizar la
gestión administrativa de la empresa, ya que es uno de
los tópicos importantes en un negocio y de ella puede
depender el éxito o fracaso de la empresa.
La gestión administrativa es un proceso que
consiste básicamente en organizar, coordinar y
controlar, aunque se ha tomado la costumbre de definir a la
gestión administrativa en términos de cuatro
funciones que deben llevar a cabo los respectivos gerentes de
una empresa: la planificación, la organización,
la dirección y el control.
Por lo tanto la gestión administrativa en una
empresa se encarga de realizar los procesos administrativos
(excluyendo el área comercial, financiera, operativa o
de producción) utilizando todos los recursos que se
presenten en una empresa con el fin de alcanzar aquellas
metas que fueron planteadas al comienzo de la misma. En
definitiva se trata de un proceso para realizar las tareas
básicas de una empresa sistemáticamente. Un
proceso como la gestión administrativa es mucho
más fácil de comprender descomponiéndolo
en partes, identificando aquellas relaciones básicas;
este tipo de modalidad de descripción se denomina
modelo y se utiliza para representar aquellas relaciones
complejas.
Por ejemplo, se utilizan diferentes
estándares para realizar la evaluación y el
control de todos los empleados que se hallen trabajando en
una empresa, pero es importante que se tenga en
consideración que el establecimiento de estas normas
compone una parte inherente en cuanto al proceso de
planificación en la gestión administrativa
contable. Aquellas medidas que son presentadas como una
actividad del control, por lo general suponen un ajuste de
planes. Durante la práctica, el proceso de
gestión administrativa no representa estas cuatro
funciones mencionadas anteriormente, sino que más
bien, se trata de de un grupo de funciones en una empresa que
se encuentran interrelacionadas entre sí. La
planificación, organización, dirección y
control, son actos simultáneamente realizados y por lo
tanto se encuentran interrelacionado entre sí.
Entonces se puede afirmar que la gestión
administrativa es el proceso de diseñar y mantener un
ambiente laboral, el cual está formado por grupos de
individuos que trabajan precisamente en equipos para poder
llegar a cumplir los objetivos planteados.
Los responsables de la gestión administrativa
deben garantizar la disposición de determinadas
capacidades y habilidades con respecto a este tema, por
ejemplo, la capacidad de liderazgo, la de dirección y
en especial, la capacidad de motivación que le puede
proporcionar a su equipo de trabajo. Como complemento
imprescindible no se puede ignorar el hecho de que en la
actualidad para lograr el desarrollo de estas capacidades
mencionadas, el responsable de la gestión
administrativa de cualquier entidad debe disponer de
fundamentos coherentes cuando lleve a cabo la
utilización de lo recursos económicos,
materiales y humanos para el cumplimiento de los objetivos de
la misma.
En este sentido el control de la gestión
administrativa no se diferencia en el fondo de la
gestión del área comercial, financiera,
operativa o de producción, sino que se
utilizarán indicadores distintos, pero al fin la
mitología a utilizar debe ser la misma que la aplicada
a las áreas anteriormente mencionadas.
10.2. Control de la gestión de
investigación & desarrollo
La investigación y el desarrollo (I&D) es
una de las funciones básicas de gestión para la
empresa. La asignación de recursos hacia proyectos y
actividades concretos y el control de eficacia son puntos
claves para el éxito innovador de una empresa. El
núcleo para el control I&D es un sistema de
flexible y adaptado a los distintos niveles de
jerarquías y el establecimiento de procesos y
estructuras correspondientes.
El control de la investigación y desarrollo
empieza por la determinación de los puntos esenciales
que están inmersos en la estrategia I&D y sus
respectivos objetivos. El siguiente paso es el
análisis de la asignación de los recursos para
ejecutar la estrategia y lograr los objetivos planteados. El
control I&D asegura el uso adecuado de recursos a
través de una asignación adecuada de los
recursos de I&D a los proyectos concretos y las medidas
respectivas. El reporte de control también revela
todos los riesgos y desviaciones de la asignación de
los recursos. Se deben desarrollar índices
estratégicos para medir el buen uso de los recursos
que estarán integrados en el reporte existente y que
están a disposición como instrumento de
control. Este sistema de indicadores que se habrá
creado para la empresa, será la base para el
desarrollo de un control de la función de I&D
tecnológicamente orientado.
10.3. Control de la gestión de recursos
humanos
El control del recurso humano, es la
evaluación de la efectividad en la implantación
y ejecución de todos los programas de personal, y del
cumplimiento de los objetivos de esta unidad. Para el control
de la gestión de recursos humanos, se deben tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
Auditoria de recursos humanos: es
cualquier función que se desarrolla en una empresa
existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la
auditoria de recursos humanos se evalúan y
analizan tales deficiencias, para recabar ésta
información es necesario realizar entrevistas y
cuestionarios. También en la auditoria de recursos
humanos, se realiza el inventario de recursos humanos,
del que se obtiene la cuantificación y registro de
habilidades, experiencias, características y
conocimientos de cada uno de los integrantes de la
empresa.Evaluación de la actuación:
mediante ésta, se evalúa la efectividad de
los trabajadores de la organización, y se lleva a
cabo mediante estándares de evaluación en
los que intervienen factores como rotación,
ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de
consumidores, reclamación de los clientes, entre
otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar
a cabo acciones correctivas y recompensas.Evaluación de reclutamiento y
selección: Se concentra en evaluar lo efectivo
que son los programas y procedimientos concernientes al
área de personal, analizando ciertos aspectos como
efectividad en el proceso de selección, eficiencia
del personal contratado, así como su rápida
integración a los objetivos de la empresa, las
causas que provocan las renuncias y despidos de los
trabajadoresEvaluación de capacitación y
desarrollo: Para llevar a cabo dicha
evaluación es conveniente apoyarnos del estudio de
ciertos índices como productividad y desarrollo
del personal.Evaluación de la
motivación: Es uno de los aspectos más
difíciles de evaluar, porque como ya se sabe, la
motivación no se puede medir fácilmente,
sin embrago, existen algunas técnicas para obtener
resultados con los cuales se puede analizar la conducta
del trabajador en la empresa:
Encuestas de actitud.
Estudios sobre ausentismo, retardos.
Frecuencia de conflictos.
Buzón de quejas y sugerencias.
Productividad.
Evaluación de sueldos y salarios:
esta, es una situación un tanto delicada y
riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre
estará inconforme con su pago. Algunas medidas que
se adoptan para efectuar éste tipo de control son
las siguientes:
Investigación de salarios con empresas de
la región que tengan características
similares.Estudios de incentivos en relación con la
productividad.Presupuestos de salarios.
Evaluación de puestos.
Evaluación sobre higiene y seguridad,
y servicios y prestaciones.- Para medir la efectividad de
éstos programas, se lleva a cabo a través
de análisis y registros:
Índices de accidentes.
Participación del personal en los
programas de servicios y prestaciones.Estudios de ausentismo, de fatiga.
Sugerencias y quejas.
La finalidad de la aplicación de los
controles analizados, se centra en la corrección de
errores en base a los planes de la empresa para la toma de
decisiones.
El sistema de administración de recursos
humanos necesita patrones capaces de permitir una continua
evaluación y control sistemático de su
funcionamiento. El patrón es un criterio o un modelo
que se establece previamente para permitir la
comparación con los resultados o con los objetivos
alcanzados. Por medio de la comparación con el
patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y
verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el
sistema, con el fin de que funcione mejor.
Se utilizan varios patrones, esto pueden
ser:
1. Patrones de cantidad: son los que se
expresan en números o en cantidades, como
número de empleados, porcentaje de rotación
de empleados, número de admisiones, índice
de accidentes, etc.2. Patrones de calidad: son los que se
relacionan con aspectos no cuantificables, como
métodos de selección de empleados,
resultados de entrenamiento, funcionamiento de la
evaluación del desempeño, etc.,3. Patrones de tiempo: consisten en la
rapidez con que se integra e personal recién
admitido, la permanencia promedio del empleado en la
empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones
de personal, etc.4. Patrones de costo: son los costos,
directos e indirectos, de la rotación de personal,
de los accidentes en el trabajo, de los beneficios
sociales, de las obligaciones sociales, de la
relación costo-beneficio del
entrenamiento.
Los patrones permiten la evaluación y el
control por medio de la comparación con:
1. Resultados finales: cuando la
comparación entra el patrón y la variable
se hace después de realizada la operación.
La medición se realiza en términos de algo
rápido y acabado, en el fin de la línea, lo
cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y
las fallas de una operación ya terminada, una
especie de partida de defunción de algo que ya
sucedió.2. Desempeño: cuando la
comparación entre el patrón y la variable
se hace simultáneamente con la operación,
es decir, cuando la comparación acompaña
ala ejecución de la operación. La
medición es concomitante con el procesamiento de
operación. A pesar de que se realiza en forma
simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la
medición se realiza sobre una operación en
proceso y no terminada aún.
La comparación es la función de
verificar el grado de concordancia entra una variable y su
patrón. La administración de los recursos
humanos se encarga de planear, organizar y controlar las
actividades relacionadas con la vida del personal en la
empresa. Parte de la ejecución de estas actividades al
realizan los organismos de recursos humanos, en tantos que
alguna parte de ella la realizan diversos organismos de
línea.
De este modo las actividades de recursos humanos
planeadas y organizadas con antelación muestran
durante su ejecución y control algunas dificultades y
distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas,
con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que
esto se haga depende de una revisión y auditoria
permanentes, capaces de suministrar una adecuada
retroalimentación para que los aspectos positivos
puedan mejorarse y los negativos, corregirse y
ajustarse.
La función de auditoria no es solo
señalar las fallas y los problemas, sino
también presentar sugerencias y soluciones. En este
sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es
fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria
esta bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad
de los administradores para diagnosticar
problemas.
UNIDAD XI:
Control de
gestión estratégico
11.1. El control
estratégico
Es un sistema que establece puntos de referencia,
reglas, métodos y dispositivos para medir la
congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad
en el logro de las metas estratégicas y permite
además una mejor comprensión de las
crisis.
Aún cuando la planificación
estratégica no puede existir sin el control
estratégico, son actividades diferentes y es
importante comprenderlo. La planificación
estratégica es un programa, un proceso (nunca un
sistema) que crea futuro mediante la formulación de un
plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones
necesarias para lograr precisamente estas metas futuras,
dentro de la incertidumbre propia del cambio, para situar a
la organización en una posición competitiva
frente a otras entidades similares.
El control estratégico es un sistema que se
basa en la planificación estratégica y que
está integrado por un conjunto de dispositivos (con o
sin los recursos tecnológicos de la
informática) cuyo objetivo es influir en los
resultados del plan.
Para ello establece puntos de referencia o
certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las
metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de
los recursos, la exactitud de la información
financiera, recolectando además la información
real de la empresa para la subsiguiente toma de decisiones
que establecerán los ajustes del plan táctico o
plan operativo (corto plazo) y del plan estratégico
(largo plazo).
El Sistema de Control Estratégico contesta
las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de
cualquier organización tanto en el sector
público como en el privado.
1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué vamos a hacer?
3. ¿Cómo y con quiénes lo
haremos?
Es conveniente que revisemos y establezcamos las
diferencias entre el concepto "clásico" del control y
el nuevo concepto de control estratégico.
El control clásico está orientado a
buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una
fuerte connotación contable, por cuanto se
circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la
confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro medio
es el concepto o enfoque más frecuente.
En el control estratégico la
verificación de lo pasado tiene como propósito
fundamental la identificación de los problemas
relacionados con el logro de los Objetivos del plan
estratégico, el análisis de sus causas y
efectos para diseñar las acciones correctivas que
garanticen la buena marcha hacia el futuro.
Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de
acuerdo con el área en donde se ejerce el control y es
necesario diseñar estrategias específicas para
su aplicación. La diferencia fundamental entre ambos
conceptos o enfoques está en los
resultados.
El control clásico
Es siempre "a posteriori", por ello se centra en la
investigación del pasado. Está fuertemente
orientado a la identificación de los errores y como
consecuencia el hallazgo de los responsables o
culpables.
Su metodología tiene un enfoque de vigilancia
o policial y su efecto más visible y menos deseable es
un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada
dentro de la organización.
Paralelamente, el diseño de su estructura es
muy rígido lo que a su vez genera un sentimiento de
temor para el personal, por cuanto el sistema controla
más a las personas que a los procesos mismos y los
resultados.
Como consecuencia la organización se torna
lenta porque "mide" sus movimientos y se afecta la diligencia
y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una
atmósfera de entorpecimiento o entrabamiento general,
lo que se podría llamar la parálisis contralora
o controladora.
Lo más importante es que, a pesar de todos
los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el
temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se
documenta. Tampoco se logra crear una barrera de
protección para futuros errores.
El control clásico desarrolla su esfuerzo en
hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centra en lo
contable, probablemente por una mala definición de su
objetivo fundamental.
El control estratégico
Está orientado al futuro y parte del
principio de aprender del error, con el objetivo de
identificar los puntos críticos, los problemas
identificables y diseñar las soluciones en beneficio
de la organización.
En el diseño de las soluciones se combinan
los dos grandes elementos propios de un sistema de control:
lo NORMATIVO (límites, procedimientos y mecanismos de
alerta y autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo
que realmente le conviene a la empresa o
institución).
Todo sistema de control MIDE ? CORRIGE ? VERIFICA ?
PLANEA, sea clásico o estratégico, sin embargo
en el sistema de control estratégico cuyo objetivo
está enfocado en el futuro, lo cual sugiere los
elementos para una nueva definición.
En un sistema de control moderno debe establecer en
el presente una guía cualitativa y cuantitativa, tanto
para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo
continuo de las personas, como para el logro de los objetivos
estratégicos de la organización considerada
como un todo.
11.2. Gestión y análisis
estratégico de costos
Nos encontramos ante lo que se denomina la era del
conocimiento y en donde el cambio se vislumbra como
permanente y duradero en términos de tiempos y
resultados que se desean obtener.
Nuestro sistema contable tradicional tiene como
principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de
la información contable, llámese, bancos, DGI,
inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la
información contable que surge de un balance, de una
serie de datos para la toma de decisiones. Pero esta
información adolece de un gran inconveniente, es
relativa al pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita
para tomar decisiones relativas al futuro.
Así el principal objetivo de la contabilidad
es brindar información oportuna, veraz, confiable,
pero orientada a la toma de decisiones.
Es decir se estará ante una disyuntiva, ya
que existen sistemas contables que registran el pasado y con
los cuales, se debe o se intenta nutrir para la toma de
decisiones futuras, que en el mundo actual de permanente
cambio es, a criterio de los especialistas, insuficiente para
cumplir con los objetivos, criterio con el cual se
está de acuerdo.
Las decisiones son acciones que se tomarán en
el futuro, ya sea cercano o lejano, las cuales deben estar
sustentadas en información. Para ello se debe realizar
la distinción entre, dato información y
conocimiento. El dato es hecho aislado que describen la
realidad y/o circunstancias tempo espaciales. La
información es la sistematización de los datos
en forma lógica y ordenada. El conocimiento es el
trabajo que se realiza sobre esa información
obteniéndose así un desarrollo posterior que lo
valida como tal.Puestas las cosas así, la toma de
decisiones tanto a nivel gerencial como operacional requiere
de información obtenida de sistemas que permitan
formular pautas y criterios los cuales reunidos y
sistematizados posibiliten orientar las acciones hacia el
futuro.
A partir de esta idea macro se han desarrollado una
serie de técnicas y enfoques que vienen a solucionar,
en parte, la disyuntiva planteada y orientan a la
obtención de información que se convierte en
vital para la toma de decisiones. La gerencia
Estratégica de costos es una de ella y su enfoque es
muy particular ya que sus autores han incorporado el tema
estratégico dentro del ámbito de los costos, lo
cual desde ya es novedoso.
11.2.1. Visión y
misión
Existen dos pasos decisivos para establecer y
mantener la organización, el primero la
concreción de una visión del futuro y el
segundo convertir esta visión en una misión que
defina la finalidad o razón de ser de esta
organización. Esta visión resume los valores y
aspiraciones de la misma en términos muy
genéricos, sin hacer planteamientos específicos
sobre estrategias que se utilizaran para que se hagan
realidad.
La visión corporativa proporciona un
vínculo de unión para los diversos tenedores de
intereses, tanto internos como externos en la
organización.
El desarrollo de la visión tiene
características propias que de no cumplirse pueden
llevar al fracaso a toda la organización en su
conjunto. En primer lugar el desarrollo de la visión
debe ser compartido con toda la organización, es decir
que suscite compromiso, y entusiasmo ya que demanda un arduo
y costoso proceso en términos de tiempo.
En segundo lugar el líder coordinador del
desarrollo de la visión y de su posterior
adaptación debe estar comprometido con la estructura
de cambio permanente que hoy día se vive, sino se
corre el riesgo de elaborar estructuras rígidas que no
pueden alcanzar sus objetivos por mejor determinación
de la visión que haya realizado, es decir debe vender
la visión a la Organización en su
conjunto.
Esto conlleva a la tercera característica,
que los líderes han de reconocer la complejidad que
implica cambiar una visión anticuada para que pueda
reflejar nuevas realidades.
A partir de esta visión se debe determinar la
misión de nuestra Organización y para ello se
debe contestar la pregunta: ¿cuál es nuestra
razón de ser?, que implica tener un sentido más
amplio de la satisfacción de los interese de los
accionistas e inversores, el cual es la implicancia de la
satisfacción del recurso humano y de los clientes de
la organización. Por lo tanta se busca contribuir de
alguna manera en forma única, tanto a la misma
organización con sus intereses internos, como a los
intereses externos de modo de crear una fuente distintiva de
valor.
Es decir la misión debe transmitir los
valores esenciales de la organización en su conjunto,
traducidas en modos de actuar para poder concretar la
visión.
Sucintamente lo que debería contener una
declaración de misión de una
organización, a modo de listado enunciativo y no
taxativo, se expone a continuación:
1. Producto o servicio de la
Compañía
2. Mercados
3. Tecnología
4. Objetivos de la Compañía
5. Filosofía y/o valores
esenciales
6. Concepto que la compañía tiene de
sí misma
7. Imagen publica que desea dejar en la sociedad,
etc.
Estos enunciados deben estar consustanciados con la
visión y formalmente escritos y comunicados a toda la
organización. Existen trabajos en donde se ha
propuesto las siguientes tres misiones que puede adoptar una
unidad de negocios.
a) Construir: Esta misión implica la
meta de incrementar la participación en el mercado
a costa de ganancias de corto plazo y flujo de caja. Una
unidad de negocios que siga esta misión
será un usuario de dinero en efectivo, ya que el
flujo de dinero producido no es suficiente para
satisfacer sus necesidades de inversión. Esta
misión puede ser usada en organizaciones con baja
participación en el mercado en sectores de alto
crecimiento.b) Mantener: Esta misión esta
caracterizada por la protección de la
participación en el mercado de la unidad de
negocios y de la posición competitiva. Es ideal en
el caso de alta participación en el mercado y en
sectores de alto crecimiento.c) Cosechar: Esta misión implica la
meta de maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo
de caja, aun a expensas de la participación en el
mercado.
11.2.2. Objetivos
A partir de la determinación de la
misión, la cual se ha repasado someramente se
establecen los objetivos, que son el blanco hacia donde se
orientan los esfuerzos que lleva a cabo la
organización. Estos pueden ser de tres tipos de
acuerdo al tiempo de ejecución de cada uno de ello, de
corto, mediano y largo plazo, determinando cada
organización cual es el plazo adecuado para cada uno
de ellos.
La característica principal de los objetivos
es que deben ser posibles y mensurables en tiempo y en
cantidad, para así poder desarrollar las estrategias
que son la expresión medida de los
objetivos.
11.2.3. Estrategias
¿Cómo se puede definir una
estrategia?
En principio representa los esfuerzos que realiza la
organización para materializar sus sueños
respecto del futuro, cómo posicionar sus productos en
el mercado que previamente ha definido, según las
expectativas de la demanda y de sus competidores, cómo
satisfacer las necesidades del cliente, principal actor en el
desarrollo estratégico, cómo desarrollar
competencias internas y esenciales, cómo construir
efectos sinérgicos para aumentar su potencialidad
competitiva, etc. El término estrategia se refiere a
ajustar las actividades de la organización al entorno
en el que opera, y a los recursos con que cuenta.
Para ello hay que ubicarse en tres NIVELES
diferentes en los que las organizaciones formulan sus
estrategias. El primero en el ámbito empresarial, en
donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible
en sus ramas especificas, comercio, industria y/o servicios.
Este nivel se enfoca al marco teórico de Michael
Porter.
En segundo lugar se dirige la atención al
nivel funcional por el cual se rige la administración
de las funciones organizativas internas. (Finanzas, costos,
comercialización, etc.), para agregar valor a los
bienes y servicios mediante la movilización de las
competencias esenciales. "En este punto aparece en escena la
cadena de valor. Aquí es donde se desglosa una empresa
en sus actividades de relevancia estratégica para
poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes
actuales y potenciales de diferenciación" (Michael
Porter 1980).
En tercer lugar se dirige la atención hacia
las estrategias corporativas o de múltiples unidades
de negocios, definidas aquí como aquellas que procuran
la sinergia para una organización mediante la
conjunción habilidosa de la cartera de empresas o de
unidades empresariales de negocio.
Analizados los tres niveles de formulación de
las estrategias, y siguiendo el esquema de Michael Porter,
quien conceptualizó a esta, como la toma de decisiones
para una organización que opera una sola actividad
industrial, esto implica formular la estrategia para cada
unidad estratégica de negocios (UEN), o aquella que
opera por distintas divisiones o en productos.
La formulación propiamente dicha
respondería a la pregunta de ¿Cómo vamos
a competir en esta rama industrial, de servicio y comercial,
o de producto, de modo tal de lograr una ventaja competitiva
sostenible y de esa forma una rentabilidad superior a la
media?
El mecanismo analítico de la
formulación se establece evaluando las cinco fuerzas
competitivas que dan forma al ambiente tanto industrial, de
servicio o comercial. Estas cinco fuerzas son:
1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al
mercado
2. Capacidad de negociación de los
proveedores
3. Capacidad de negociación de los
compradores
4. La posibilidad de utilizar productos
sustitutos
5. La rivalidad de competidores actuales.
Cada una de ellas tiene sus características,
debilidades y fortalezas que influyen en la
elaboración de una estrategia. Una vez establecido el
mecanismo de análisis y tomando en
consideración el esquema presentado se pueden analizar
las distintas estrategias que se presentan a fin de crear una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo:
1) El liderazgo en costos: Pone el acento
en lograr un bajo costo con respecto a los competidores.
Este puede lograrse mediante sistemas tales como
economías de escala, efectos de la curva de
aprendizaje, minimización en costos de desarrollo
e investigación, etc. Es apta en casos de gran
volumen de producción y con cuotas de mercado
relativamente altas en sus industrias.2) La de diferenciación: El
principal acento es diferenciar o distinguir el producto
que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los
clientes perciban como distinto, exclusivo o superior
respecto de la competencia. En algunos casos la
diferencia se percibe por el cliente y posibilita precios
con una prima, en su valor final.3) La de enfoque: Esta busca segmentar los
mercados y atraer solamente a uno o unos de los grupos de
consumidores o compradores de la organización.
Este es el ejemplo de los nichos de mercado.
A partir de los conceptos vertidos se puede inferir
cual es la relación entre lo estratégico y los
costos a fin de poder elaborar lo que se denomina la Gerencia
estrategia de costos. Esta busca un nuevo enfoque respecto de
la contabilidad tradicional, formulando una visión
estratégica cuyo objetivo es alcanzar un grado de
integración entre los costos y la cadena de
valor.
Partiendo del convencimiento de que la contabilidad
no es un objetivo en sí mismo, sino que es
únicamente un medio para ayudar a alcanzar el
éxito empresarial y a partir de este concepto inferir
que los sistemas de costos deben ser evaluados en
función del papel que se espera que cumplan, esto
implica que se deben desarrollar instrumentos de control
gerencial sistemáticamente elaborados.
Al realizar una comparación ente la
contabilidad tradicional y la gestión
estratégica de costos, se puede observar que ambas
tienen objetivos y características distintas, tal como
se presenta en el siguiente cuadro comparativo:
Contabilidad Tradicional y la
Gestión y Análisis Estratégico de
Costos
Se pueden realizar algunas preguntas a fin de darle
un poco de color a esta explicación, a fin de arribar
a conclusiones de cuál es la utilidad de la
contabilidad de costos y cuál la de la gerencia
estratégica de costos.
Hay que preguntarse, si la contabilidad de costos
tradicional cumple con los objetivos del negocio claramente
distinguidos?. Si aumenta el sistema de costos las
posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se
selecciono? Y, Si el objetivo que el sistema de costos ayuda
a lograr, encaja estratégicamente con la finalidad
global de la empresa? Las respuestas son a todas luces
contundentes. NO. Esto hace que la gestión y
análisis estratégico de costos tenga como
fortalezas la de contestar estas preguntas en modo afirmativo
y se pueda consolidar un sistema distinto y fundamentalmente
útil en un momento en donde la realidad es
constantemente modificada.
11.2.4. Cómo relacionamos estos conceptos
gestión y análisis estratégico de
costos?
Lo primero es definirla, para lo cual se expresa que
" la Gerencia Estratégica de Costos es un proceso
cíclico, continuo de formulación de
estrategias, comunicación de estas estrategias,
desarrollo y utilización de tácticas para
implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de
controles para supervisar el éxito de las etapas
anteriores. Por ello la información contable sirve
para cada etapa de este ciclo."
Sucintamente se explicará cada uno de los
distintos procesos de la definición anteriormente
expuesta. En el primero la información contable es la
base para realizar el análisis financiero, el cual
constituye un elemento del proceso de evaluación de
estrategias alternativas. En el segundo, los informes
constituyen una de las formas importantes por las cuales
estas estrategias se comunican a la organización en su
conjunto. En el tercero, en el desarrollo de las
tácticas específicas que apoyen la estrategia
en su conjunto y de su implementación, los informes
financieros confeccionados sobre la base de la
información contable, son uno de los elementos que
sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se
cumplan con los objetivos deseados.
En el cuarto, la evaluación del
desempeño de los gerentes o de las distintas unidades
de negocio habitualmente depende de la información
contable.
Se puede definir de otra forma la Gestión y
Análisis Estratégico de Costos como el
área que tiene bajo su responsabilidad la
búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura
de costos de la empresa, con la finalidad de lograr ventajas
competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.
En ella la contabilidad se utiliza
básicamente para facilitar el desarrollo y la
implementación de la estrategia del
negocio.
Cuales con los componentes básicos de la
Gestión y Análisis Estratégico de
Costos?, Son tres:
1. Análisis de la cadena de valor
2. Análisis del posicionamiento
estratégico
3. Análisis de las causales de
costos.
Postulados de la gestión y
análisis estratégico de costos
11.2.5. Cadena de valor
Como se expuso anteriormente Michael Porter,
desarrolló el concepto, en su obra Estrategia
Competitiva (1980), la cual se basa en que cada unidad de
negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua,
basándose en el costo, en la diferenciación o
en ambas cosas.
El análisis de la cadena de valor comienza
con el reconocimiento que cada empresa o unidad de negocios,
es " una serie de actividades que se llevan a cabo para
diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su
producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente,
los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada
actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva
sostenible para la empresa.
Al identificar y analizar las actividades de valor
de la empresa, los administradores operan con los elementos
esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y
eficacia de cada una de las actividades afecta el
éxito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos
costos, diferenciación o enfoque.
Las actividades las podemos dividir en dos tipos,
las principales y las de apoyo. Las primeras, son la
logística interna, operaciones, logística
externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades
las podemos imaginar como una corriente de actividades
relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento
de las materias primas o insumos para los procesos de
producción, su transformación en productos
finales que se expiden, las actividades de
comercialización y venta para identificar, alcanza y
motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades
de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto
después de la compra.
Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo
indica prestan un respaldo general y especializado a las
actividades primarias.
Estas son la administración, de compras, de
recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la
infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones
empresariales ya qué sin ellas no existiría una
organización y juntamente con el grado de
vinculación con las principales, conforman lo que se
denomina el análisis de la cadena de valor, que como
herramienta en la formulación de estrategias, exige
que los administradores no solo analicen por separado cada
actividad de valor con todo detalle, sino que también
examine las vinculaciones criticas entre las actividades
internas.
Cuando se refiere el tema de costos, este enfoque es
diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la
cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone
maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es
decir que el valor agregado fija su atención en las
funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a
los proveedores y termina con los costos pagados por los
clientes (ventas).
La gestión y análisis
estratégico de costos, explica que al fijar un enfoque
tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa,
pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan
antes de la compra y terminan más allá de la
venta al cliente. Como se sostuvo anteriormente al analizar
las estrategias, una unidad de negocios debe lograr
desarrollar una ventaja competitiva sostenible a
través de una serie de estrategias, las cuales pueden
ser de bajo costo, diferenciación y/o
enfoque.
Antes de analizar la metodología de la cadena
de valor, expondremos las diferencias que existen en la
concepción del valor agregado (principio sobre el que
se fundamenta la contabilidad tradicional) y la cadena de
valor, (principio de la gestión y análisis
estratégico de costos), mediante un cuadro
comparativo.
Este cuadro ayudara a comprender el porque la cadena
de valor es mucho más comprensiva para el desarrollo
de una ventaja competitiva sustentable y además como
puede incorporar los conceptos de Visión y
Misión expuestos anteriormente.
Metodología de la Cadena de
Valor
Para construir una cadena de valor los pasos
fundamentales son:
1. Identificar la cadena de valores de la
industria y asignarles costos, ingresos y activos a las
actividades de valor.2. Diagnosticar cuáles son las
causales de costos que regulan cada actividad de
valor3. Desarrollar una ventaja competitiva
sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo
mejor que los competidores, o bien reconfigurando la
cadena de valores.
La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro
de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la
cadena de valores en sus diferentes actividades
estratégicas, ya que cada una incurre en costos,
genera ingresos y está ligada a activos,
separándose en aquellas que representan un importante
porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento
de costos de las actividades son diferentes, o si los
competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto
potencial para crear diferenciación. A partir de este
desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos
para cada actividad de valor.
A partir del análisis anterior debemos
identificar las causales de costos que expliquen las
variaciones de costos en cada actividad de valor. En la
contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola
causal, la cual es el volumen de actividad o de
producción. En la cadena de valores el concepto del
volumen de producción, capta muy poco de la riqueza
del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples
causales de costos las cuales además difieren a
través de las actividades de valor. Estas pueden ser
estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos
definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa
impulsan el costo del producto. Estas son: a. La escala, es
decir la cuantía de la inversión que se va a
realizar en áreas de fabricación,
investigación, recursos de marketing, etc. b.
Extensión, es decir el grado de integración
vertical. c. Experiencia, se refiere al número de
veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora
está haciendo de nuevo. d. Tecnología, se
refiere a los métodos tecnológicos utilizados
en cada etapa de la cadena de valores. e. Complejidad, se
refiere a la amplitud de la línea de productos o
servicios que se ofrecerán a los clientes.
En cuanto a las segundas, ejecucionales, son
aquellas que son decisivas para establecer la posición
de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades
para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de
estas causales podemos mencionar las siguientes: a.
Compromiso con el grupo de trabajo, b. Gerencia de
calidad total, c. Utilización de la capacidad,
d. Eficiencia en la distribución de la planta,
e. Configuración del producto y f.
Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o
clientes a través de la cadena de valores de la
empresa.
El tercer paso, luego de identificar la cadena de
valor y de diagnosticar las causales de costos de cada
actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible
por medio de dos formas: I. Controlando las causales
de costos mejor que los competidores, es decir se puede
analizar las causales y mejorar el rendimiento de las
causales de costos, se puede emplear el Benchmarking, sobre
los competidores, sabiendo que esta opción debe ser
siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el
competidor operará de la misma forma. II.
Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que
mientras se recompone las causales de costos habrá que
redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea
más necesario.
Existe una serie de dificultades para poder
construir la cadena de valores, las cuales mencionaremos. En
primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los
productos intermedios, aislara las causales de costos claves,
computar márgenes de proveedores y clientes, y
construir estructuras de costos de los competidores, por
mencionar algunas.
En conclusión la Cadena de Valor es un
método para clasificar, analizar y entender la
traslación de los recursos a través de los
procesos que los convierten en productos y servicios finales.
Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la
estructura de costo (productividad) y el valor añadido
(producto diferenciado), y para identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial.
Una cadena de valor genérica
está constituida por tres elementos
básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que
tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y
comercialización y los servicios de
post-venta.Las Actividades de Soporte (apoyo) a las
actividades primarias, como son la administración
de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).El Margen, que es la diferencia entre el valor
total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de
valor.
Cadena de Valor
Algunos usos de la Cadena de Valor
Análisis Estratégico de
Costos
Identificación de los costos relacionados
con las actividades.Establecer elementos claves que dirigen los
costos hacia cada actividad de valor.Identificación de las cadenas de valor de
los competidores y sus costos relativos y el origen de
las diferencias en costos con la empresa.Desarrollo de estrategias para lograr una
reducción de costos.
Determinación de la base para
Diferenciar
Determine con precisión quien es
realmente el comprador.Identificar la cadena de valor del comprador
para poder evaluar el impacto de las decisiones de la
empresa.Evaluar fuentes actuales y potenciales de
diferenciación.Determinar el costo de las fuentes de
diferenciación.Reducir costos en aquellas actividades que no
afectan la estrategia de
diferenciación.
Posicionamiento
Estratégico.
Analizaremos aquí cual es el papel de la
información contable dentro del negocio, el que en
principio es el de facilitar el desarrollo y la
implantación de estrategias.
Esto es lo que distingue a la gestión y
análisis estratégico de costos, respecto de la
contabilidad gerencial tradicional. La relación
existente entre costos y las estrategias, explicadas
anteriormente, se resuelve por la influencia que tienen en
cada tipo de estrategia elegida, la generación de
costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en
el proceso gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de
organización y los controles debieran adaptarse a los
requerimientos de las estrategias elegidas.
La ligazón entre los controles y las
estrategias tienen su origen en las siguientes
ideas:
a) Para la ejecución eficaz,
diferentes estrategias requieren diferentes prioridades
de tareas, factores claves para el éxito,
experiencias y perspectiva y comportamientos.b) Los sistemas de control son unidades de
medidas que influyen el comportamiento de las personas
cuyas actividades están siendo medidas.c) Por ello debiera realizarse un
diseño de sistemas de control acorde a la
coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las
personas.
El análisis estratégico se basa en los
conceptos mencionados, relativos ala Visión,
Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de
vértice principal en la elaboración de
controles y de la posibilidad de obtener ventajas
competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de
valor.
Uniendo conceptos deberíamos inasistir en que
el control gerencial depende de la estrategia elegida para
obtener la ventaja competitiva y de las opciones que se
escojan respecto de la cadena de valor. Esto es a la luz de
la misión formulada y de la estrategia
elegida.
Es decir una empresa cuya misión esta
definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos
no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos,
los costos del diseño del producto deberán ser
una herramienta de importancia fundamental.
Así cada organización y dependiendo de
la misión formulada y de la estrategia elegida
deberá asignarle un sistema de control tomando en
consideración también otros factores como son,
la tecnología, la cultura, el contexto externo del
ambiente, etc.
Causales del Costo
El tercer elemento constitutivo de la gestión
y análisis estratégico de costos es el concepto
de las causales del costo. Estas toman un lugar preponderante
en la gestión y análisis estratégico de
costos, debido al enfoque estratégico que se le da a
estas causales y por sobre todo por la unión, en la
que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con
este tercer elemento. Es así que en la gestión
y análisis estratégico de costos se acepta el
hecho de que los costos son impulsados por múltiples
factores, esto también explica las distintas
variaciones de costos en cada actividad.
Como mencionamos anteriormente en al contabilidad
gerencial, el costo es una función exclusiva del
volumen de producción. De ahí se desprenden una
serie de análisis relativos a este factor, dentro del
cual mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la
división entre costo fijo y variable, la
relación volumen, costo, utilidad, el control
presupuestario, etc.
Es aquí donde la gestión y
análisis estratégico de costos genera la
novedad de no solo considerar al volumen de producción
como causal del costo sino que además incorpora una
serie de modelos mas avanzados en la relación de la
causalidad del costo, como lo vimos anteriormente.
A modo de mención diremos que las causales
son divididas en dos:
1) Causales estructurales
2) De ejecución
No se abundará en ellas, solo se
establecerá que la gestión y análisis
estratégico de costos avanza sobre la contabilidad
gerencial al enfocar los temas desde otro ángulo y
fundamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de
toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un
camino distinto hacia herramientas de gestión, que
pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la
administración de una Organización.
11.3. Evaluación de
estrategias
Toda empresa diseña planes
estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo
plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya
sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Cabe destacar que el presupuesto refleja el
resultado obtenido de la aplicación de los planes
estratégicos, es de considerarse que es fundamental
conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder
lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la
empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión que se va regir la empresa, la misión es
fundamental, ya que esta representa las funciones operativas
que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores.
Inicialmente se definieron conceptos de
planificación estratégica y de estrategia, sin
embargo se hará nuevamente para reforzar un poco la
evaluación de las estrategias.
11.3.1. Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la
estrategia con la significación de un gran plan hecho
a la luz de lo que se creía que un adversario
haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de
plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado
cada vez más como término que refleja amplios
conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A
menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa
general de acción y un conato de empeños y
recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define
como el resultado de "…el proceso de decidir sobre
objetivos de la organización, sobre los cambios de
estos objetivos y políticas que deben gobernar la
adquisición, uso y organización de estos
recursos".
Chandler define una estrategia como "la
determinación de los propósitos fundamentales a
largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopción de los cursos de acción y
distribución de los recursos necesarios para llevar
adelante estos propósitos".
El propósito de las estrategias, entonces, es
determinar y comunicar a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción
de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias
muestran la dirección y el empleo general de recursos
y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo
debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta
es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.
11.3.2. Evaluación de las
estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben
ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en
un sentido hipótesis que deben ser probadas y
también son, a lo que el mundo académico llama,
problemas no estructurados. Esto significa que no existe una
fórmula sencilla para crear una
solución.
La evaluación no siempre viene
después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación
requieren una evaluación de estrategias de programas
una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en
el mundo real. Existen muchas razones de por qué no
son evaluadas e implantadas las estrategias de programas,
aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar
el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de
programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente
por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se
puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones
estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo
que requiere conocimiento y análisis diferente del
involucrado en la toma de decisiones a corto
plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas
compañías a menudo inhiben la toma de
decisiones estratégicas. Como afirmó Gesterner:
"La compensación de incentivos está
frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades
a corto plazo o a los movimientos de los precios de las
acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el
éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones
estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy
compleja y está dominada por factores no
cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para
tomar la decisión final sino que también para
determinar el proceso que se usará al tomar la
decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la
decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal
más efectivo para la toma de decisiones es hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar
estrategias, y son preguntas sencillas. Y
considerándolas en el momento preciso y
dándoles la importancia adecuada pueden evitar una
decisión desastrosa o asegurar una decisión con
un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad
Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias
seleccionados para la implantación en base a la
intuición y criterio directivos, en vez de las reglas
de decisión cuantitativas, no significa que las
técnicas analíticas y las evaluaciones
cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de
decisión.
El problema básico de los directores en la
toma de decisiones estratégicas es saber cómo
combinar el análisis cuantitativo con su
intuición y criterio. Deben decidir cuál es el
análisis importante y valioso para hacer eso, y
qué valor darle en la decisión
final.
Al considerar la combinación de la severidad
analítica, intuición y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos
pueden tener una variedad de propósitos en mente
cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al
evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito
generalmente entendido es proporcionar una base sólida
para la toma de decisiones.
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Autor:
Prof. Ing. Cruz Lezama
Osaín
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