Diseño de procesos productivos (página 3)

Se han utilizado varios enfoques para mostrar la criticidad de los modos de fallo. En algunos de ellos, se calcula un número que identifica la prioridad de riesgo de acuerdo con las clasificaciones de los componentes en frecuencia de ocurrencia, gravedad y probabilidad de detección. Este número también establece las prioridades para una posterior investigación de los diferentes modos de fallo. En otros, se da una cuantificación más precisa de la criticidad utilizando datos sobre la duración de la correspondiente fase de la misión debido al modo de fallo, para calcular la probabilidad de fracaso de cada misión. Al multiplicar entre sí ambas medidas del modo de fallo, se obtiene la tasa de fallo de la parte o unidad modular, lo cual viene a significar la participación que un determinado modo de fallo tiene en la tasa de fallo total.

2.3.3.3. Mantenibilidad

Es otro parámetro de aptitud de uso de un producto. Es la facilidad con que pueden realizarse el mantenimiento preventivo y correctivo de un producto. Más técnicamente se dice que es la posibilidad de que un artículo que se encuentre en condiciones especificadas pueda ser, en un período de tiempo dado, conservado en ó restituido a, un estado determinado en el cual pueda realizar las funciones exigidas, mientras el mantenimiento sea realizado en las condiciones especificadas y siempre que se usen los recursos y procedimientos prescritos.

La evolución de este concepto ha provocado loa aparición de una especie de disciplina en la que sus especialistas intentan trabajar con los diseñadores para desarrollar los objetivos de mantenibilidad. Igual que los especialistas de la fiabilidad, los de mantenibilidad han encontrado resistencia por parte de los diseñadores y el grado de éxito ha sido variable.

A medida que los productos han pasado de simples a complejos, los problemas de mantenibilidad se han multiplicado. Para muchos productos electrónicos militares los costos anuales de mantenimiento representan varias veces el costo original del equipo. Como resultado de ello han sido creadas especificaciones que exigen el desarrollo de objetivos de mantenibilidad, predicción y análisis de la mantenibilidad durante el proceso de diseño y demostración de que los objetivos de mantenibilidad han sido alcanzados. Estos esfuerzos han producido avances, por ejemplo, revestimientos de aluminio, baterías sin mantenimiento, cojinetes autolubricados, mayor tiempo entre cambios de aceite, menor tiempo para cambiar de un motor a otro.

Las etapas a cumplir en la evaluación de la mantenibilidad son similares a las de la fiabilidad, es decir:

• 1- listar los modos de fallo del diseño propuesto,

• 2- para cada modo de fallo, determinar el efecto sobre otros componentes o sobre todo el sistema,

• 3- para cada modo de fallo, evaluar la probabilidad de ocurrencia, la accesibilidad, la detectabilidad y las horas de trabajo para servir o reparar el conjunto. El "valor de servicio" es el producto de estas evaluaciones. Cuanto mayor sea la cifra, más grave será el modo de fallo. El análisis también tiene en cuenta los tipos de rutina de servicio requeridos por el diseño.

2.3.3.4. Disponibilidad

Es la posibilidad de que un artículo realice la función necesaria cuando se requiere utilizarlo. La disponibilidad de un producto depende de cuán frecuentemente se producen fallos (fiabilidad), de cuanto tiempo es necesario para corregir cualquier fallo (mantenibilidad) y de la cantidad de mantenimiento que es necesario aportar.

La disponibilidad se calcula como la relación entre el tiempo operativo ó disponible y la suma de los tiempos operativo más no operativo. El tiempo total en estado operativo es la suma del tiempo empleado en:

• 1- uso activo

• 2- estado de reserva. El tiempo total en estado no operativo, ó tiempo de avería no disponible, es la suma del tiempo empleado en

• 3- reparación activa y

• 4- esperando piezas de recambio, papeleo, etc.. El tiempo no operativo se considera en dos maneras:

• 5- la disponibilidad operacional ó tiempo de paro total (Ao) que incluye el tiempo de reparación activa de diagnosis y reparación, y el tiempo del mantenimiento preventivo y el logístico de la espera del personal o de las piezas del recambio, y

• 6- la disponibilidad intrínseca ó tiempo de reparación activa (Ai), así:

2.4. DISEÑO DE PROCESOS DE SERVICIOS

2.4.1. Diseño de Servicios

Los pasos para el diseño de procesos de servicio son los mismos que para el diseño de procesos industriales, excepto en el análisis de las necesidades tecnológicas, de pruebas, elaboración de prototipos, embalaje, de algunos servicios en virtud de su naturaleza intangible total o parcial.

Los procesos de servicios dependen, en su generalidad, del contacto con los clientes. Cuando el contacto es de alta frecuencia, el cliente participa de las decisiones acerca de la forma de prestación de los servicios a su medida, lo cual también hace que el proceso sea de alta flexibilidad. En cambio, en aquellos procesos de menor frecuencia de contactos es posible ofrecer transacciones u operaciones más estandarizadas, de menor flexibilidad, de mayor eficiencia en la entrega de los servicios.

Entre mayor sea el grado de automatización de la prestación de un servicio, más alta será la inversión en equipos tecnológicos y por lo tanto sus procesos son más intensivos en capital. Por su parte, los procesos intensivos en mano de obra requieren de mayor capacitación y esfuerzo de administración, que son procesos de apoyo de las operaciones nucleares

2.4.2. Tipos de Servicios

Según la combinación de la frecuencia de contactos con el cliente y la intensidad de mano de obra, es posible distinguir cuatro tipos de procesos de servicios, as":

2.4.2.1. Servicios masivos

Requieren baja intensidad de capital y poco contacto y se caracterizan porque las actividades de capacitación y la programación de recursos humanos son factores claves para brindar un buen servicio.

2.4.2.2. Servicios cuasimanufacturados o automatizados

Requieren de alta intensidad de capital y poco contacto con el cliente, resultando operaciones altamente especializadas que garantizan entregas puntuales.

2.4.2.3. Servicios profesionales

Requieren poca intensidad de capital y alto contacto con el cliente y se caracterizan por servidores de gran componente de conocimientos.

2.4.2.4. Servicios personalizados

Requieren de alta intensidad de capital y de alto contacto con el cliente y se caracterizan por el bajo nivel de costos operativos del servicio.

2.4.3. Condiciones del Servicio

La empresa siempre tendrá por meta superar las expectativas del cliente. Para ello las condiciones de un proceso de servicio bien diseñado han de ser:

• Cada elemento del proceso es consistente con la estrategia operacional de la empresa

• El cliente cuenta con suficientes indicaciones claras para interactuar como usuario del servicio

• El servicio admite rápido mantenimiento por su estructuración factible

• El servicio muestra su calidad a través de informaciones permanentes sobre sus mejoras

• El servicio es sólido porque cuenta con planes de contingencia

• El servicio establece relaciones calaras de interfuncionalidad con las otras áreas de la empresa para garantizar respuestas rápidas al cliente

• Se evitan desperdicio de tiempo y de recursos para optimizar costos.

2.4.4. Participación del Cliente

La participación del cliente muestra la medida de su pertenencia al proceso productivo. En los procesos de alta flexibilidad, los clientes pueden aportar sus propias especificaciones del diseño del producto, aunque la presencia del cliente podría incidir negativamente sobre el rendimiento del proceso.

Particularmente, en los procesos de servicios, es fundamental la participación del cliente, lo cual, acompasado por una estrategia de atención al cliente, redunda en el incremento de las ventas. Por parte del cliente, el autoservicio es de interés por su posibilidad de algún ahorro, especialmente cuando los comerciantes que ofrecen los productos son minoristas. También, las ventas directas favorecen a los fabricantes porque pueden reducir sus costos de envío y los riesgos por roturas y deterioros en el transporte cuando los clientes acceden al autoservicio. Algunos servicios requieren de una concertación previa del momento y el lugar de la prestación, como en el caso de los servicios normales en salud y el transporte, pero otros muchos no podrían determinarse anticipadamente como los servicios de emergencia también en salud y transporte.

En la siguiente figura Nº 14 puede apreciarse la relación entre el grado de contacto con el cliente, la eficiencia de la producción y la oportunidad de venta.

2.4.5. Estrategia de servicio

A través de la estrategia operacional la empresa busca mejorar la satisfacción de los clientes y la divulgación entre otras personas sobre los aspectos positivos de la experiencia, con base en los siguientes comportamientos:

• Atención al cliente en términos amistosos

• Entrega rápida del servicio

• Innovación para entregar variedad de servicios

• Precio del servicio acorde con el segmento a que va dirigido

• Calidad

• Habilidades diferenciadas del servicio que se ofrece

La base para crear una ventaja comienza por el conocimiento del cliente, sus necesidades manifiestas y latentes, las tendencias de cambio de sus gustos, deseos y comportamiento, de ahí surge la oportunidad, que será posible satisfacer por la empresa siempre y cuando, exista viabilidad técnica, comercial y económica para desarrollar la oferta, la cual será el soporte material de la ventaja y ésta eje central de la entrega de valor para el cliente.

Tal ventaja solo podrá sostenerse si existe un proceso de innovación sistemática, que se encuentre propiciado por la alta gerencia y condicione la cultura organizacional del aprendizaje apropiada para desarrollar la creatividad y el cambio. Entonces la ventaja ampliará sus fuentes a una suerte de vínculo orgánico entre cultura y tecnología, que la hará más difícil de imitar.

UNIDAD DOS

Estrategias de proceso en la industria

Presentación de la unidad

1.1.1 Alcance de la Estrategia de Proceso

Esta unidad consta de tres capítulos: la Estrategia de Proceso, la Estrategia de Fabricación con aplicaciones generalizadas y los Factores condicionantes del Diseño del Proceso.

En esta unidad, se describe la metodología para seleccionar la estrategia de proceso con la que una empresa debería incursionar en el mercado buscando permanecer en el mucho tiempo según el espacio de oportunidades que va dejando la variabilidad de las prioridades competitivas. Los procesos de la producción generalizada relativos a la producción de un solo tipo de producto, describen claramente el papel gestor del administrador de empresas al encontrarse con una pléyade de factores condicionantes al desarrollo de los procesos.

1.1.2 Definición y objeto del Estudio de la Estrategia de Proceso.

La directriz que reciben los encargados de las Operaciones consiste en fabricar mejores productos, en la más amplia variedad, al menor costo y a la mayor velocidad posible.

Paralelamente a la definición e identificación de estos requerimientos como estrategias de producto, se debe identificar la estrategia de proceso compatible, que logre satisfacer tanto los niveles exigidos de calidad de los productos, como las especificaciones definidas por las capacidades productoras de la empresa. El estudio de las estrategias de Proceso requiere de la mayor atención y espíritu creativo dado que no existe algún sistema de producción ni tipo de configuración productiva que proporcione todas las estrategias posibles del producto

1.1.3 Áreas de actividad de la Estrategia de Proceso

La Estrategia de Proceso es aplicable a toda clase de proyecto industrial o de servicio y su erección es el resultado de la aplicación de procedimientos racionales y científicos capaces de asegurarle al profesional que las ejecuta cabalmente diseños y montajes exitosos, libres de gastos inoficiosos.

CAPITULO 1:

La estrategia de proceso

1.1. ESTRATEGIAS DE EMPRESA Y DE OPERACIONES

El enfoque central en la formación de una estrategia empresarial es encontrar las maneras de aprovechar los puntos fuertes característicos de la empresa y de desarrollar nuevas fortalezas para poder desarrollar e incrementar el posicionamiento en el mercado.

La estrategia de Operaciones es una parte crítica dentro de la estrategia empresarial o corporativa. El nivel corporativo aplica sus fortalezas estratégicas a través de la misión y la visión de la organización. Por su parte, los encargados de las operaciones de producción definen las estrategias de manufactura con el fin de alcanzar los objetivos y las metas trazadas por la estrategia corporativa.

La estrategia de operaciones proyecta el diseño de los productos servicios y las decisiones sobre sus características que deban desarrollarse, el momento de su introducción en producción, la determinación sobre nuevas instalaciones necesarias con su cronograma de construcción y la elección y selección de los sistemas de producción que seguirán con la producción de bienes y servicios.

La vinculación entre la estrategia empresarial y la estrategia de operaciones se materializa a través de la coherencia entre las decisiones tomadas sobre la atención a los requerimientos de los clientes y el cumplimiento de los objetivos buscados en el mercado meta seleccionado.

Esta vinculación asegurará que la función de producción tenga la capacidad de elaborar productos en una forma más eficiente, más fiable y más precisa, convirtiéndola en una fuente de ventajas competitivas sostenidas, con una importancia similar o superior respecto del resto de las áreas funcionales, lo que redundará en una mejora de la competitividad general de la empresa.

1.1.1. Las Prioridades Competitivas

La estrategia de operaciones es un plan de acción a largo plazo para la elaboración de productos o servicios basado en el mapa del quehacer de la función de producción para lograr la estrategia empresarial. Es vital que la estrategia de operaciones quede vinculada con los planes prospectivos de producción y las prioridades competitivas.

Las prioridades competitivas pueden sistematizarse a través de los seis siguientes grupos de categorías:

1. Costo: erogaciones por materias primas y materiales, horas de personal, cargos indirectos y otros recursos de fabricación.

2. Calidad: grado de conformidad entre las operaciones y materiales aplicados con las especificaciones y requisitos del cliente y el grado de severidad o dificultad de tales especificaciones y expectativas.

3. Diferenciación del producto: rendimiento de las características del producto o de su diseño, que le permite hacer cosas que los demás productos no pueden.

4. Plazo de entrega: duración del tiempo entre la recepción del pedido y la entrega al cliente del producto terminado.

5. Flexibilidad: la facilidad con que la empresa puede reducir o ampliar la gama de productos o el tamaño de la producción, para responder con rapidez a las necesidades de los clientes

6. Innovación: la habilidad para introducir nuevos productos o para cambiar el diseño de los actuales, dentro de la mayor brevedad posible.

1.1.2. Estrategia de Operaciones

La primera decisión a la que se enfrenta el diseñador de una estrategia de operaciones es la del optar por un posicionamiento de la estructura productiva como producto o como servicio, al tiempo que, seleccionar la forma de procesamiento, tal como se muestra entre los componentes del Plan Estratégico Empresarial de la Figura No. 15, siguiente. Durante esta fase, se requiere contar con una estimación del volumen de producción planificado (o demandado) así como también acerca de la capacidad física necesaria para poder proyectar las operaciones, por ahora, basándose en la relación deducible de la práctica en el sentido de que cada tipo de capacidad ensayada ejerce una influencia, en sentido ascendente de menor a mayor, sobre la gama de productos a ofrecer, es decir, a mayor capacidad física de las instalaciones, mayor posibilidad se tiene para decidir acerca de producir más variedades de productos. También recíprocamente, la estructura de producción que pudiera ser seleccionada corresponderá a la influencia, en sentido descendente de mayor a menor, que la amplitud de la gama de productos posibles de producir, pueda ejercer sobre los tipos de capacidad productora que fueren necesarios.

Esto viene a significar que antes de definir una estructura de producción se requiere una planificación y diseño de la forma del procesamiento que incluya la definición del momento (época del año, la década, etc.), las características de las instalaciones (capacidad de producción) y el conjunto de opciones (variedad de productos) que se ofertan al mercado determinando su posición competitiva.

Además de la fortaleza o debilidades de la empresa, el posicionamiento de la estructura productiva dependerá de la naturaleza de los productos y del sector económico industrial, comercial o de servicios, en el que se esté insertado. Por ejemplo, dos empresas, cada una con fortalezas y debilidades diferentes, pueden desarrollar diferentes estrategias de las operaciones para un mismo mercado y, ambas podrían tener éxito. Una de ellas, con baja disponibilidad de capital puede haber optado por trabajar sobre pedidos sin tener que requerir de inventarios. La otra puede haber buscado su posicionamiento produciendo para formar inventarios procurando una enorme penetración en el mercado. Nada de raro tendría que en la siguiente década ninguno de los dos empresarios estuviese utilizando esas mismas estrategias de operaciones[7]

La segunda decisión tiene que ver con el enfoque de la producción. Tal como antes ha sido dicho, los empresarios pueden adoptar por enfoques hacia el mercado, el proceso, la repetitividad o el producto. Los fabricantes que empiezan y los pequeños empresarios manufactureros casi siempre prefieren un posicionamiento sobre pedidos y la producción enfocada hacia los procesos, ya que estas tácticas les resultan más flexibles y requieren de menos capital.

En los sistemas de procesamiento enfocados al proceso, cada departamento o sección de producción efectúa casi siempre un mismo tipo de trabajo y todos los productos requeridos son transportados a tal unidad productora. Generalmente, las máquinas y los trabajadores necesarios se agrupan para producir unos cuantos productos de gran volumen, cada uno de ellos, estandarizados. En cambio, los sistemas enfocados al producto, por lo general, se organizan el flujo de la producción en forma de líneas de producción y ensamble.

La tercera decisión es la del tipo de diseño del producto. Hay dos tipos clásicos de diseño del producto, la de los productos elaborados sobre pedidos, o a la medida y, la de los productos estandarizados. Los productos sobre pedidos se diseñan de acuerdo a las necesidades individuales del cliente. Esta elección daría como resultado muchos productos, cada uno de ellos producido en lotes pequeños. Por lo general, para este tipo de producto se requiere contar con las condiciones suficientes para el cumplimiento a tiempo de las entregas ofrecidas. Los productos estandarizados, por su parte, resultan en pocos modelos de productos que se producen de manera continua, en lotes muy grandes. Por lo general, para este tipo de productos se requieren entregas muy rápidas y costos de producción y de distribución muy bajos.

La cuarta decisión tiene que ver con la elección de la opción más apropiada del proceso de producción, la definición de la política para la formación de inventarios y los planes de desarrollo tecnológico. Esta es una decisión influida por el diseño del producto o servicio, dado que la definición detallada de sus características condiciona la manera de producirlo y esto a su vez establece el diseño de la configuración del proceso productivo.

Esta conjunción del diseño del producto, la definición de la configuración productiva y la adopción de la política de inventarios, se constituye como el núcleo de la estrategia de operación y reafirma el Posicionamiento del Sistema de Producción para poder competir con contrapartidas extranjeras, en cualquiera de las prioridades competitivas de los productos de la empresa.

En todos los casos, la Estrategia de Operaciones por diseñar deberá seguir las pautas delimitadas por la selección del proceso de producción, por ejemplo, si el tipo de configuración adoptada por la empresa para determinado producto consiste en la fabricación de pequeños lotes de artículos sobre medidas, el proceso productivo debe reunir la flexibilidad suficiente para la elaboración económica y entrega oportuna de los artículos producidos.

En esta decisión también se incluye la elección entre un proceso productivo más automatizado u otro más artesanal. Tal como ha sido dicho, en un proceso artesanal, el trabajo se convierte en el factor productivo fundamental permitiendo mayor flexibilidad y máximos outputs, pero la automatización será mínima. Aquí, los costos fijos son reducidos pues no serán necesarias grandes inversiones en maquinas ni tecnologías, pero los costos variable unitarios serán grandes como consecuencia de la menor eficiencia y el menor volumen de la producción. En un proceso automatizado la situación será la contraria. La flexibilidad y por tanto la variedad del output, será pequeña, pero el volumen obtenido y la eficiencia, serán grandes. Además, tal proceso requerirá unas fuertes inversiones iniciales, lo cual implica que los costos fijos y la intensidad del capital sean elevadas, al tiempo que los costos variables unitarios, como consecuencia de la mayor eficiencia, muy reducidos.

La quinta decisión se refiere a la programación de la producción, es decir, elegir los medios para ser empleados como recursos en el logro de los objetivos o resultados. La programación se divide en dos partes: una, el plan agregado, mediante el cual se determinan los recursos disponibles y el establecimiento de la compatibilidad de los mismos para sus aplicaciones previstas y, la otra, el plan maestro o programa de producción, con el cual se busca la optimización de los medios disponibles y efectivamente utilizados. En este punto del diseño de la estrategia de operaciones, se trata de identificar la coherencia entre el tipo de sistema de programación de la producción, la configuración productiva y la estrategia empresarial, tratando de replantearlos integradamente para que entre los tres permitan obtener de un modo factible y consistente los objetivos de la organización y creando ventajas competitivas que aseguren la supervivencia de la empresa.

La sexta decisión, relacionada con el plan de las instalaciones, comprende la definición del tamaño, la ubicación la disponibilidad y la capacidad física. El tamaño de la infraestructura requerida también se puede convertir en un arma competitiva, ya que todo el aparato podría estar enfocado hacia el acompañamiento de la tarea productiva particular siguiendo las pautas de la estrategia empresarial y el objetivo de mercadeo.

La distribución en planta es un concepto relacionado con la disposición de las máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de las instalaciones productivas. El tipo de distribución en planta viene determinado por:

• la elección del proceso

• la cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar

• el grado de interacción con el consumidor

• la cantidad y tipo de maquinaria

• el nivel de automatización

• el papel de los trabajadores

• la disponiblidad del espacio

• la estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue

1.2. PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD

1.2.1. Concepto de Productividad

La capacidad de un país para sostener y expandir su participación en los mercados internacionales y elevar simultáneamente el nivel de vida de su población depende de la productividad y, por ende, de la incorporación del progreso técnico. La productividad no surge de la Nación como ente abstracto, sino que se produce en los diferentes sectores y empresas del país, aunque no todos podrán ser competitivos, pues únicamente lo serán aquellas empresas y sectores donde se creen las condiciones favorables para ello.

En microeconomía, la productividad de una empresa se refiere a la cuantía de la producción atribuible a cada unidad del factor productivo, o sea a la contribución de dicho factor a la producción. En macroeconomía, hay necesidad de considerar a la producción total nacional como el resultado de la conjunción de todos los factores productivos nacionales y así entonces como para cualquier proceso productivo se utilizan los factores en diferentes proporciones, según el bien de que se trate, aquí pues, la productividad se referirá a la cuantía de beneficios que se obtendría por cada unidad de recurso, o conjunto de recursos, empleado.

Es un hecho empíricamente verificable, el que si se aumenta la cantidad aportada de todos los factores, la producción aumentará indefinidamente, pero que si se mantiene igual la cantidad aplicada de todos los factores y se empieza a aumentar la cantidad de sólo un factor, la producción total también aumentará, pero lo hará cada vez más lentamente hasta dejar de crecer.  Esta es lo que se conoce como ley de los rendimientos decrecientes. Para estudiar el funcionamiento de las empresas, el análisis económico neoclásico utiliza el concepto de producto o productividad marginal, para referirse al aumento en la producción que se consigue añadiendo una unidad más de un factor.

Supongamos que en una empresa se mantienen constantes las instalaciones, la maquinaria, la cantidad de materias primas aplicadas y la cantidad de energía contratada, pero que empezamos a aumentar el número de trabajadores. Al principio la producción aumentará, pero llegará un momento en que, por muchos trabajadores nuevos que entren, no se conseguirá aumentar la producción ni siquiera en una unidad; incluso es posible que un mayor número de trabajadores sólo sirva para estorbar a los demás impidiéndoles trabajar de forma eficiente por lo que se reduciría la producción total. Es decir, debido a la ley de los rendimientos decrecientes, la productividad marginal del trabajo, al igual que la de cualquier otro factor, decrece hasta hacerse nula e incluso negativa.

En fórmula, la productividad se expresa como:

Se recordará que los insumos de la producción son básicamente: el trabajo, el capital y la tierra. Así, si la productividad se relaciona con algunos de estos factores se hablará de productividad del trabajo, del capital y de la tierra, respectivamente. Si por otra parte se hace referencia a los tres factores, hablaremos de productividad total o global.

Asimismo, tendremos una fórmula para la denominada productividad económica que es la relación entre el valor monetario de lo producido y el esfuerzo o gasto producido en términos monetarios. El cruce de la información de la producción nacional con la inversión de capital arrojará el desempeño de la productividad en toda la economía.

El sector industrial y agroindustrial de cualquier país es el que más mueve la productividad de la economía. Algunas veces, la economía nacional sigue invirtiendo en maquinaria nueva pero no logra mejorar la utilización de ese capital. En el fondo el problema radica en que solo por comprar máquinas nuevas no se mejora la productividad. También hay que capacitar al recurso humano y ese es un proceso de mediano plazo.

Según Fedesarrollo, para que Colombia pueda "lograr que el PIB crezca al ritmo de 5,7% anual requiere que la productividad laboral se mantenga en 3,1% anual y la total permanezca con incrementos de 1,4% anual."[8]

También, la productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país. En este caso debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva y del entorno general, buscando la eficiencia, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios, etc., sin desmejorar algún otro indicador. La competitividad puede definirse como la capacidad de los países para insertarse exitosamente en la economía mundial. Ser más productivo en el uso de los recursos, no necesariamente conduce a una mayor competitividad. Se podría asociar la productividad con los procesos internos y la competitividad como un concepto relativo a los demás.

1.2.2. Las Ventajas Competitivas

Para la competencia mundial existen los siguientes principios:

• la ventaja competitiva se deriva fundamentalmente de la mejora, la innovación y el cambio

• la ventaja competitiva abarca todo el sistema de valor

• la ventaja competitiva se sostiene solamente por el mejoramiento continuo

• la ventaja competitiva requiere el perfeccionamiento de sus fuentes

• para mantener la ventaja competitiva en categoría mundial se necesita el desarrollo de estrategias empresariales y de las operaciones, basada en aprendizajes que garanticen la innovación y/o la adaptación tecnológicas, para capturar porciones crecientes de los mercados internacionales.

Básicamente, existen dos tipos de ventajas competitivas: la de los costos bajos y la de la diferenciación de los productos. Los costos bajos significan llevarlos a ser menores que los de la competencia, sin dejar de crear valor para el cliente. La diferenciación consiste en crear un valor único para el cliente quien estaría dispuesto a pagar por tal valor creado al cual considera superior al del resto de los competidores. Pero es casi imposible detentar ambas ventajas al mismo tiempo.

Para crear una ventaja competitiva de debe partir del tipo de negocio y de la estructura del sector al que pertenece. Para este análisis, la herramienta más conocida es la de la Cadena de Valor, la cual consiste en una desagregación de los negocios y de las actividades de cada uno a los que se dedica la organización con el fin de valorar la forma de tributación de cada unidad a la creación del valor percibido por el cliente y, por lo tanto, determinar la fortalezas en que debería apoyarse la organización y las debilidades que debería eliminar.

Cada una de las actividades primarias y de apoyo de la Cadena de Valor representa los gastos que efectúa la organización en su objetivo de crear valor para el cliente. De tal modo que si se persigue una ventaja en costos se trata de valorar la posibilidad de la reducción de gastos al mismo tiempo que crea o aumenta el valor percibido por el cliente. Por el contrario, si la ventaja buscada es la de la diferenciación, entonces se deberá analizar el aporte de cada una a la creación del valor, ya que la diferenciación podría provenir de cualquiera de las actividades que fuese capaz de entregar algo diferente o exclusivo al cliente, respecto a los competidores que satisfagan todas sus expectativas. En última instancia, la base para crear una ventaja competitiva empieza por el conocimiento del cliente, sus necesidades manifiestas y latentes, las tendencias de sus deseos y expectativas.

La ventaja competitiva se mantienen si existe un proceso de innovación sistemática, iniciado desde la Alta Dirección y que condicione la cultura del aprendizaje organizacional hacia la creatividad y el cambio. "Las competencias tecnológicas tienen un fuerte componente táctico, por cuanto son conocimientos que no pueden concretarse en fórmulas, diseños, planos, libros o máquinas; están en la mente de algunas personas y no pueden codificarse. En consecuencia no son fácilmente transmisibles, se trata de conocimientos y habilidades incorporados en gran medida en la experiencia del personal y lals rutinas dela organización…cuanto más embebidas estén en la cultura de la empresa y menos susceptibles de codificación sean, más defendible será la ventaja competitiva que proporcionen, serán más difíciles de identificar, primero, e imitar después por posibles rivales"[9]

1.2.3. El Nivel de Calidad

La calidad es un arma competitiva de gran magnitud para toda empresa y el nivel que se quiera desplegar afectará directamente a la selección del proceso productivo. En un número creciente de empresas, el nivel de calidad requerido queda asociado al grado de automatización del proceso, considerando que las máquinas automáticas pueden elaborar productos más uniformes y consistentes.

Los costos para lograr y mantener cierto nivel de calidad del producto, se han consolidado en los costos resultantes de las fallas para alcanzar ese nivel particular de calidad. Estos costos consolidados se conocen con el nombre de "costos operativos de la calidad". Los costos operativos de la calidad se distribuyen en cuatro clasificaciones: a) Costos de prevención, que incluyen la planeación de la calidad y otros relativos a la prevención de defectos, b) Costos de Evaluación, o coste en que se incurre para evaluar la calidad del producto para mantener los niveles de calidad establecidos, c) Costos de Fallas Internas, y d) Costo de Fallas Externas.

Los costos de fallas internas son los costos ocasionados cuando el producto o servicio no cumple los requisitos de calidad y este error se detecta internamente, evitándose el suministro de productos o servicios de mala calidad a los clientes. También son aquellos eventos que no agregan valor al producto sino costos y que se originan dentro de la cadena de procesos productivos y administrativos. Entre los costos de fallas internas tenemos: los costos del reproceso de productos, el desperdicio de materias primas e insumos, la compra de materias primas o materiales fuera de las especificaciones, las pérdidas de producción por falla de equipos o por operación incorrecta, los accidentes de trabajo, los incendios, la pérdida de ventas por falta de productos, la venta de productos de segunda con descuentos especiales, el ausentismo, el exceso de inventarios, los excesos en la cantidad despachada, etc..

Los costos de fallas externas se refieren a los costos ocasionados cuando el producto o servicio no cumple con los requisitos de calidad y sin embargo alcanza a ser suministrado al cliente (externo o interno) quien detecta la mala calidad de los mismos. Entre estos tenemos: las devoluciones y reclamos de clientes, el reproceso de productos devueltos, las pérdidas de clientela por mala calidad, las pérdidas de imagen o prestigio por mala calidad, las multas por incumplimiento de especificaciones, los plazos de entrega, las deudas incobrables, las garantías de cumplimiento, etc..

En muchas circunstancias el análisis de costos se queda en el simple cálculo de los costos de compra sin entrar en detalles como: el costo de oportunidad, el costo de mantenimiento, el costo de servicio, el costo de reposición, la disminución del tiempo de vida o del ciclo de vida del producto, el costo del menoscabo de la tecnología y los costos de la investigación básica.

Por su lado, en un enfoque de calidad total, deberá también tenerse en cuenta el costo del esfuerzo del "ser mejores" del personal a través de la satisfacción de las necesidades de los clientes. Para lograr la calidad requerida es necesario poner atención tanto en las relaciones con los clientes como en las relaciones interpersonales dentro de la empresa; para lograr la finalidad de una política global, que busca más capacidad de reacción, más creatividad, más innovación. Es precisamente de aquí, donde surge el criterio de cliente interno y cliente externo. La introducción del concepto de cliente interno/externo le da un sentido al trabajo, pues establece un para qué del mismo.

No hay duda de que la satisfacción del cliente es un resultado del desempeño hecho con calidad y es el cliente quien en definitiva debería proporcionar los datos para la corrección del desempeño de quien le da el servicio. Pero también, dentro del análisis organizacional que indispensablemente se efectúa para lograr la satisfacción de los clientes externos, se hace también necesario mirar hacia el interior de las empresas y reconocer que el proceso de trabajo está realmente compuesto por una serie de subprocesos y de que todas sus actividades están enmarcadas dentro de alguno de tales subprocesos, pudiendo cada persona estar involucrada en varios de ellos a la vez.

En primer lugar, hemos de mirar la relación entre departamentos dentro de la empresa: ¿Quién vende y quién compra?, ¿qué servicios vende un departamento a otro?, ¿cómo los vende?, ¿está satisfecho el comprador? y finalmente, ¿cómo mejorar el servicio requerido por el comprador? Este ejercicio nos permite observar que existen "clientes internos" en la empresa donde cada paso siguiente del proceso de trabajo es su respectivo cliente y cuyos requerimientos y expectativas deben ser satisfechas para que pueda lograr éxito en su gestión y contribuir positivamente a la satisfacción del cliente externo.

En segundo lugar, hemos de mirar también el modo de la relación entre las personas que componen un departamento de la organización, ya sea una fábrica, una tienda o el buffet de un pool de abogados: ¿cómo es la comunicación entre las personas?, ¿cuáles son sus actitudes, motivaciones y conductas? y especialmente ¿cómo están dando o recibiendo el servicio tiene que dedicar tiempo y energía a arreglar cosas mal hechas por otro? En todo caso, ¿a que costo?

Es así como podemos llegar a conocer los clientes internos de cada proceso, escuchar y atender sus requerimientos, encontrando una forma muy sencilla para detectar oportunidades de mejoramiento continuo en las empresas. Escuchar lo que estos esperan de la calidad del servicio que se ofrece, es importante para tener la certeza que realmente están contribuyendo positivamente a la satisfacción del cliente externo.

Hablar de calidad en el trabajo es referirse a una concepción de la vida, al orgullo que siente el artista al estampar su firma en su obra maestra como también será el mismo orgullo que sentiríamos al estampar nuestra firma personal como garantía de la excelente calidad de lo que hemos producido.

El gran reto es poder desarrollar en el individuo un gusto total por lo que hace. Esto proporcionaría una gran satisfacción y un compromiso con lo que hace. De lograr esto se podrían reemplazar las políticas de estímulos externos por una administración basada en la relación seria y honesta entre jefe y colaborador donde la retribución sea una consecuencia normal y justa por lo que el talento aplicado y por los mejoramientos introducidos sin necesidad de recurrir a estímulos artificiosos para lograr mejores resultados.

El desarrollo del talento humano aplicado a su trabajo diario es una labor lenta, larga y difícil porque no sólo se trata de capacitar sino de formar unas actitudes y unos comportamientos nuevos que se van logrando paulatinamente a través del tiempo, en el trabajo, las relaciones, el feed back, los logros y las frustraciones.

1.3. LA MATRIZ PRODUCTO – PROCESO

1.3.1. Interacción del Ciclo de Vida de Productos y Procesos

Hayes y Wheelwright construyeron originalmente la matriz producto-proceso, la cual ha sido objeto de modificación por Miltenburg[10]En este punto, se hace claridad en que si bien el ciclo de vida del producto es un modelo útil para explicar estas formas productivas, de una u otra manera, similares al sistema productivo por proyecto, el encuadramienyo de su fundamentación exclusivamente sobre categorías del mercado, como el producto o el cliente, hace que su configuración no queda incluida en este nuevo esquema.

La siguiente Figura 16 muestra en las columnas, de manera más condensada, las etapas de la vida del producto representadas como volúmenes de venta y, en las filas los principales tipos de procesos productivos.

Esta Matriz Producto – Proceso, que se utiliza para mostrar gráficamente la interacción existente entre las distintas etapas del ciclo de vida de productos representadas como los volúmenes de ventas y las etapas del ciclo de vida de los procesos representadas por la configuración productiva, proporciona una herramienta dinámica para la selección del proceso productivo más conveniente. Ella establece una caracterización de los procesos productivos de acuerdo con su grado de automatización y de flexibilidad a lo largo de las dos situaciones extremas entre procesos artesanales (Talleres) y procesos automatizados (Continuos).

Muchos de los procesos productivos atraviesan por un ciclo evolutivo el cual comienza con el taller "a medida" y pasa por el taller "a colecciones" (también por el Flexible Manufacturing System), la producción en línea con operarios (también por el Just in Time), la producción en línea con equipos, hasta llegar al proceso continuo [11]

Como puede verse en la figura, entre mayor sea la variedad de productos de la empresa, menor es su volumen de producción y el sistema de producción más apropiados es el taller o job shop. Si la empresa tiene poca variedad de productos, más rápido debe producir y en mayor volumen y los productos deben tener mayores niveles de estandarización, por lo tanto los sistemas más adecuados son la producción en flow shop y continua.

1.3.2. Combinaciones viables entre ciclo de producto y ciclo de proceso

Debido a que no es posible pasar de un nivel de mecanización a otro, sin hacer los ajustes correspondientes en los productos y/o en el sistema de gestión de la ejecución del proceso, tampoco resulta posible crear o eliminar productos sin tener en cuenta sus efectos colaterales sobre el sistema productivo. De esta observación, se desprenden dos características principales:

• los ciclos de vida de los productos y los procesos son interdependientes entre sí. En otras palabras, los cambios en los procesos afectan los costos de producción, la calidad y el volumen de producción, lo cual obviamente, afectará al volumen de ventas y este a su vez determinará la justificación económica y financiera del tipo de proceso productivo que se vaya a adoptar

• los procesos productivos evolucionan a saltos, en forma escalonada al pasar de una configuración a otra, materializando las etapas de su ciclo de vida.

En el caso del taller a medidas, los encargos van llegando aleatoriamente y son múltiples las operaciones a desarrollar, por lo cual los equipos tienden a ser de uso universal y con mucha capacidad sobrante. Los operarios poseen diversas destrezas y los pedidos son atendidos con gran premura dado que generalmente los materiales están disponibles.

En la configuración batch, un poco más a la derecha y hacia debajo de la anterior, se produce una gran variedad de productos como resultado de solicitudes particulares de los clientes y de la conveniencia que ofrecen cierto numero de opciones por sus economías de escala. Los lotes comienzan a moverse a través de estaciones de trabajo semejando líneas incipientes de bajo volumen de producción.

Siguiendo la diagonal de la matriz, un poco más abajo y a la derecha, sigue la producción en línea, caracterizado por un proceso más integrado y más mecanizado que dedica su producción a unos pocos modelos de productos en cantidades dictadas por la demanda estable o creciente del mercado.

En el extremo inferior derecho de la diagonal se sitúan los procesos de producción de bienes básicos altamente estandarizados que requieren operaciones especializadas e intensivas en capital para producir grandes cantidades de productos.

Se ha detectado que aquellas empresas que operan por fuera de la diagonal, o que operando con algún sistema encuentre la diagonal pero que no apunte a la estrategia operacional, tiende a mostrar un desempeño muy pobre. La utilización de tecnología avanzada de producción puede permitir a una empresa operar de manera rentable por fuera de la diagonal. Esto podría lograrse con sistemas de cambios automáticos de referencia y equipos controlados por computador, los cuales permiten obtener altas eficiencias, con sistemas de manufactura flexible (FMS) que logran aportar una gran flexibilidad, produciendo bajos volúmenes con eficiencias similares a los sistemas de altos volúmenes.

Sin embargo, en nuestro medio, las combinaciones representadas por la diagonal de la matriz son las más habituales y cualquier empresa que se distancie de ella lo haría buscando alguna diferenciación para sus productos. En este punto, es necesario que los empresarios tomen conciencia acerca de la mayor complejidad de las tareas de coordinación entre las actividades de Mercadeo y las operaciones de fabricación, que viene aparejada con el afán de la diferenciación de los productos y los procesos de la empresa.

1.4. LA POLÍTICA DE INVENTARIOS

La política de inventarios tiene un gran impacto sobre el funcionamiento de la empresa, siendo una de las principales preocupaciones de los directores de operaciones, ya que ejerce un efecto directo sobre el costo, los tiempos del ciclo de producción, los plazos de entrega de los pedidos y la flexibilidad productiva de la empresa.

1.4.1. La relación entre las Operaciones de Producción y el Mercadeo

Una forma de trabajo utilizada por el responsable de la planta de producción es el estudiar, con los responsables de las otras áreas funcionales de la empresa, el comportamiento de los volúmenes y la forma de las ventas, para entrar a definir estrategias de operaciones.

Un elemento para comenzar con este estudio es el del Análisis de Pareto, el cual consiste en organizar la cantidad histórica de ventas en grupos de referencias ABC. En este sistema, los artículos tipo A son artículos pocos en número (por ejemplo, del 8 al 20% del total) pero que representan un valor muy alto del total del consumo (por ejemplo, del 70 al 80%). Los artículos tipo B son medianos en número (del 30 al 40% del total y que representan un valor mediano del consumo (del 20 al 30%). Los artículos tipo C son artículos muy numerosos (del 40 al 60% del total de artículos usados) pero cuyo valor respecto al total es muy bajo (del 4 al 8%).

Generalmente, los resultados de este tipo de análisis revela que aquellos productos de ventas tradicionalmente bajas se encuentran en grandes cantidades guardados en los almacenes de productos terminados y la mayoría de las veces continúan programándose e ingresando al almacén. También, ocurre que los productos de mayor demanda no se encuentran disponibles en el almacén o no están cubiertos con modelos adecuados de inventarios, lo cual implica, en muchos casos, atenciones inadecuadas de servicio al cliente y demoras en la producción.

Efectuada esta clasificación, el paso siguiente es determinar la ubicación de la empresa dentro de la matriz Producto-Proceso y su correspondencia entre su configuración productiva y el volumen y la variedad de productos, acompañados de un planteamiento acerca dónde debería estar y hacia adonde debería evolucionar, de acuerdo con los planes estratégicos de la empresa..

1.4.2. Producción para Inventario (PPI)

Para los productos altamente estandarizados, los cuales generalmente, se refieren a los producidos en sistemas en línea y/o continuos, casi siempre la producción está programada para conformar grandes existencias en inventario de productos terminados, donde se le garantiza al cliente final o consumidor la constante disposición de producto[12]

En este sistema, los productos tipo A que produce de la planta se destinan a la reposición de inventarios de acuerdo con los pedidos del cliente, es decir, no es de interés para las operaciones de producción el comportamiento de los pedidos sino el comportamiento de los inventarios con el fin de programar una reposición adecuada y en el plazo oportuno.

1.4.3. Producción por Pedido (PPP)

En los procesos tipo talleres a medida, por lo general, se trabaja bajo pedidos, aunque a veces esta configuración se ajusta con elementos del JIT para la producción modular.

Aquí no se tienen inventarios de productos terminados dado que la producción no se inicia hasta tanto se tenga en firme el pedido del cliente y por lo cual las órdenes se surten con algún retraso.

En este sistema se le da respuesta a los productos tipo B y sobre todo a los del tipo C, debido a que estos últimos son los que tienen menos movimiento y traen mayores riesgos de inmovilidad del inventario. La preocupación principal de los responsables de las operaciones es la de garantizar una alta flexibilidad en todos los procesos de la planta para poder hacer una entrega rápida al cliente sin tener que recurrir a la formación de inventarios.

1.4.4. Producción para Ensamble sobre Pedido (ESP)

En los procesos de producción para ensamble, tiene lugar el ensamblaje de un gran número de productos terminados a partir de un pequeño grupo de productos en proceso o de productos padres. Un producto o ensamble padre es aquel que siempre hace parte de la estructura constitutiva de diferentes productos ensamblados y su existencia en inventario es justificable para responder más rápidamente al ensamblaje. Este proceso ESP puede considerarse como un sistema híbrido entre los sistemas PPI y PPP, donde el responsable de la producción debe garantizar que los dos procesos funcionen correctamente para que la pronta respuesta a la demanda no se vea afectada por faltantes en alguno de los procesos.

En este sistema se mantiene al proceso 1 bajo control siguiendo un modelo de inventarios para los componentes ensamblados en bruto como productos tipo B, los cuales quedan en espera hasta la llegada de un pedido, en cuyo momento se adquieren los componentes de alta rotación, principalmente productos tipo A, necesarios para completar dicho pedido y llevarlos al proceso2, donde se ensamblan y se entrega al cliente. En el proceso 1 se requiere que la empresa dedique suficientes máquinas para la formación de los niveles deseados de inventarios, mientras que en el proceso 2 normalmente se utilizan sistemas configuraciones modulares de ensamble en las cuales existe una alta flexibilidad de la mano de obra y del equipo.

La siguiente tabla muestra la relación teórica entre los tipos de políticas y la clasificación de la formación de inventarios con la configuración productiva, aunque esto no puede tratarse como una regla fija por motivo de las continuas influencias tanto internas como externas que tienden a manifestarse en la forma de disparidades entre los controles visuales y los de desempeño, demoras en los alistamientos, reprocesos por defectos en la calidad, flujos caóticos en la planta, la frecuencia en la reprogramación de la producción, etc. De todas maneras, el responsable de las operaciones tratará siempre de encontrar la mejor combinación producto-proceso que satisfaga de la mejor manera los requerimientos de los clientes.

En los productos hechos en los talleres a colecciones y en flujos lineales, se puede fabricar alternativamente para pedidos o para formar inventarios.

Estas características de los procesos conducen a que los altos volúmenes de fabricación tanto en las configuraciones continuas como en las de flujo lineal presenten al mismo tiempo bajos niveles de productos en proceso y altos niveles de productos terminados y de materias primas. Por su parte, el bajo flujo de producción en las configuraciones tipo talleres a colecciones y a medida generan altos niveles de productos en proceso y bajos niveles de productos terminados y de materias primas.

Un punto que requiere un análisis adicional es la política de adquisición de la materia prima, pues en ella inciden la naturaleza de tal materia y el tipo de proveedores registrados.

1.5. IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA

1.5.1. Los condicionamientos entre prioridades competitivas

Dado que no existe algún sistema de producción que pueda satisfacer todas las prioridades competitivas anteriormente definidas, se hace necesario posicionar la estructura productiva con el fin de enfocar todo el aparato productivo hacia el logro de los objetivos y las metas de la estrategia empresarial y posteriormente, identificar el tipo de configuración productiva capaz de lograr los niveles exigidos.

Operar un taller "a medidas" con muy altos volúmenes de producción de unos pocos productos puede llevar al encarecimiento del costo de oportunidad de la empresa por tratar de cumplirle a una alta demanda con una configuración productiva bastante flexible que está hecha para trabajar con una gama diversa de productos y bajos volúmenes de producción. El resultado será inevitablemente una gran pérdida de ventas.

Por el contrario, operar un proceso "continuo" con muy bajos volúmenes de producción traerá aparejado altos costos financieros por tratar de mantenerse atendiendo tan baja demanda utilizando muy poco unos equipos que han requerido de altas inversiones.

Para las pequeñas y medianas empresas podría resultar deseable especializarse, de alguna manera, en unos cuantos procesos de producción o en unos cuantos modelos de productos, de modo que sean poco vulnerables frente a competidores más pequeños y puedan ofrecer a un conjunto específico de clientes un mejor paquete de atractivos como el costo, la entrega, la calidad y el servicio al cliente. Obviamente, podría haber más factores en escena e igual de importantes, como son las economías de escala y de alcance, la planeación de la capacidad al largo plazo y la ubicación geográfica de la empresa. De todas maneras, una pequeña empresa de servicios puede empezar enfocada solamente hacia el mercado con un elevado nivel de contactos con el cliente y competir con éxito con empresas más grandes al abrir mercados en nichos especiales. Por el contrario, conforme los productos pasan por las distintas etapas de su ciclo de vida, muchos de los sistemas de producción, van madurando hacia una producción enfocada hacia los productos y, si es el caso de tener que competir con empresas más grandes, les va surgiendo la necesidad de adoptar políticas de producción para la formación de inventarios de productos estandarizados.

Cualquier empresa no puede fabricar todo tipo de producto ni mucho menos puede considerarse buena para la elaboración de todo tipo de artículos y partes. Cada empresa tiene sus propias fortalezas y debilidades y esta sujeta a las presiones del mercado externo y de las expectativas del personal interno.

Como ha sido dicho, existen influencias externas e internas capaces de introducir ciertos condicionamientos mutuos entre las prioridades competitivas, como si compitiesen entre sí, llamados trade-off"s. Por ejemplo, una empresa no puede tener la condición de ser al mismo tiempo innovadora y tener costos bajos.

Estos trade-off"s deben ser identificados y analizados antes de definir el posicionamiento de la estructura productiva. Generalmente, el procedimiento seguido al diseñar la estructura de producción consiste en la consideración inicial de todas las formas posibles de organización del proceso de transformación con sus asignaciones de equipos, tipos de personal, etc., hasta llegar a identificar los niveles de outputs que se logran alcanzar con cada una de las diferentes configuraciones productivas en cada una de las prioridades competitivas con el fin de analizar si es posible alcanzar las metas planteadas en la estrategia empresarial que se tiene, o si es necesario replantear alguna de las dos.

Como se puede observar en la figura Nº 20, siguiente, se muestra el nivel de producción que se logra con cada uno de las configuraciones productivas, para el que se utiliza una escala entre el valor mínimo 0 y el valor máximo 10 y en la que cada prioridad competitiva logra alcanzar el máximo nivel con determinada configuración productiva. Por ejemplo, para lograr la excelencia en las entregas se requiere contar con una configuración continua, pero para lograr la máxima flexibilidad se debería contar con una configuración de Taller a medida. Asimismo, los costos variables menores los aporta la configuración continua, pero se puede ser más innovador con la configuración batch o a medida.

Si una empresa deseara competir con altos niveles de flexibilidad y entrega, en razón de los trade-off"s solo cuenta con alguna de las siguientes dos alternativas: o replantea la prioridad, o divide la planta en dos para atender ambas prioridades, aunque si la prioridad fuese aplicable a un solo tipo de productos tendrá forzosamente que adoptar la alternativa primera.

1.5.2. La selección de la Configuración Productiva

Una vez identificadas las relaciones más apropiadas entre las prioridades competitivas y las configuraciones productivas surge la necesidad de conjugar el diseño del producto, la configuración productiva y la política de inventarios para poder competir con contrapartidas extranjeras. A partir de estos análisis, es posible encontrar dos opciones: que el sistema sea el adecuado para lograr la estrategia empresarial y, que la empresa no pueda implementar el sistema encontrado.

Cuando se ha identificado este último y grave problema, las empresas tienen dos alternativas: cambiarse a un sistema productivo que permita obtener los resultados deseados o replantear su estrategia empresarial, lo que significaría adelantar un nuevo proceso de planeación estratégica con sus implicaciones de cambio al largo plazo y la redefinición de toda la organización.

CAPITULO 2:

La estrategia de fabricación de aplicaciones generalizadas

2.1. LA FABRICACIÓN GENERALIZADA

2.1.1. La selección del Equipo de Producción

Producción Generalizada es el nombre que se da al sistema de producción que aplica un determinado producto o proceso productivo. El equipo utilizado en estos sistemas productivos tiene que ser flexible.

Una vez seleccionados los procesos básicos de producción, sigue la selección de cada uno de los equipos a utilizar. Cuantas mayores sean las posibilidades de cambio en el diseño del proceso más necesario será la capacidad de adaptabilidad o flexibilidad del equipo. Las máquinas suelen clasificarse como máquinas de usos generalizados y máquinas especializadas.

Las máquinas generalizadas constituyen el grueso de las máquinas herramienta, son más flexibles y están diseñadas para realizar una o más operaciones en una variedad de tamaños y artículos. Un cambio en el diseño del artículo significa simplemente un cambio de una herramienta, de un cabezal o de un útil y la misma maquinaria queda lista para iniciar la producción nuevamente. Los dos criterios primordiales sobre los que se decide la adquisición de maquinaria generalizada son:

• las máquinas deben ser de fácil preparación, operación, mantenimiento y reparación

• las máquinas deben estar equipadas con dispositivos de seguridad para evitar daños y accidentes costosos como consecuencia de operaciones inadecuadas.

Las máquinas especializadas están hechas para ejecutar una sola tarea. Su principal ventaja es la mayor rapidez par ejecutar las operaciones, pero en cambio, son poco flexibles y los cambios en el diseño de los productos o del proceso podrían implicar tener que adaptar la máquina o dejar de usarla definitivamente. Los criterios más comunes a tener en cuenta para la selección de una maquinaria especializada son:

• costo de amortización durante la vida útil de las máquinas

• costo de los requerimientos de la mano de obra directa

• costo de preparación de las máquinas y el utillaje requerido

Para ambos tipos de maquinaria, es preciso considerar las decisiones sobre el utillaje que requiere cada operación específica y el sistema de accionamiento de las máquinas. Cada una de estas decisiones presentará sus ventajas y desventajas para calificar el desempeño alcanzado por las máquinas, sin embargo, en su elección también pesarán los límites del espacio disponible, el costo total de puesta en funcionamiento y las facilidades para el cambio del utillaje y el mantenimiento.

2.1.2. Determinación de la Capacidad Productiva

La capacidad productiva se refiere a la cantidad de producto o servicio que se puede obtener en determinada unidad productora en condiciones normales de funcionamiento y durante determinado período de tiempo. La cantidad de producto en las empresas comerciales y de servicio no siempre puede determinarse con facilidad. Sin embargo en una empresa bajo modalidad de producción generalizada resulta muy simple.

La cantidad de producción constituye el punto de partida para el diseño del proceso de producción. La conducta más acertada para determinar la cantidad de producción es tomar los resultados producidos por las técnicas de pronóstico de ventas, ubicados dentro de las condiciones económicas, sociales políticas, de mercado, etc., que prevalecieron en el momento que ocurrieron y analizarlas prospectivamente hacia las condiciones que prevalecen en el presente y las que se esperan par el futuro.

Los datos de velocidad de la producción normal de las máquinas, bajo la forma de minutos por pieza o piezas por hora para cada producto, en unión de las asignaciones correctas de tiempo de preparación, mantenimiento y reparaciones, son básicos para la determinación de la capacidad de producción del equipo. A continuación hay que formular una política sobre el sobre el número de turnos de trabajo, para poder calcular el número de horas que va a trabajar el equipo semanalmente. La mayor parte de las empresas estiman que sus equipos deben operar del 75 al 80% de las horas de operación teórica o disponible de acuerdo con los programas de trabajo de emergencia. Cuando no se alcanza este porcentaje, se suele tener una evidencia de primera mano de algún control esta fallando[13]

La capacidad productiva tienen carácter estratégico porque condiciona la competitividad de la empresa. Porque si no adopta la decisión correcta se van a crear problemas, tanto por defecto como por exceso.

Existen cuatro tipos de capacidades productivas, a saber:

2.1.2.1. Capacidad Diseñada

Es la máxima tasa de producción que puede generar un proceso teniendo en cuenta factores tales como sistema de producción, equipo, disposición de las instalaciones, producto, recursos humano, etc. Esta es la capacidad deseada por toda empresa, aunque la probabilidad de alcanzarla es baja debido a la influencia de los otros factores presentes.

2.1.2.2. Capacidad Efectiva o deseada

Es la fracción de la capacidad diseñada que la empresa espera lograr aplicar para su mezcla de productos y servicios al nivel de calidad ofrecido y siguiendo sus propios métodos de planificación y control, mantenimiento, productividad, etc..

2.1.2.3. Capacidad Real o útil

Es la capacidad utilizada por el proceso productivo como resultado de
los ajustes reales con motivo de los procedimientos, mantenimientos correctivos
y preventivos, cambios o defectos en las materias primas, ausencias y problemas
con el recurso humano, etc. En la medida que se incrementa la producción
real de un proceso, se incrementa también la utilización de la
capacidad diseñada y por lo tanto la eficiencia del proceso. Se logra
solamente con un adecuado plan de optimización de recursos y será
siempre inferior a la capacidad diseñada.

2.1.2.4. Capacidad Compartida

Es la capacidad agregada a la capacidad real de una empresa en períodos de menor demanda, con ocasión de subcontrataciones a otras empresas que pasan por temporadas de alta demanda que han desbordado su capacidad real

2.1.3. La Flexibilidad del Sistema de Operaciones

La flexibilidad del sistema de operaciones se refiere a la facilidad con que los equipos y los operarios se adaptan para manejar una amplia variedad de productos, niveles de outputs, responsabilidades y funciones, a un coste y a un plazo razonables.

Antes se ha dicho, que ante el riesgo de obsolescencia de un producto o servicio, lo más conveniente sería el contar con una cierta amplitud de la gama de productos o servicios, los equipos deberían implicar inversiones menores por su universalidad y los empleados deberían ser capaces de ejecutar una amplia variedad de operaciones y asumir responsabilidades cambiantes y diferentes, en pocas palabras, convendría contar con configuraciones más flexibles.

En los entornos convencionales, los procesos automatizados podrían mejorar su eficiencia mediante la asignación de equipos dedicados a la fabricación de una estrecha gama de productos o servicios de un grande volumen de ventas, sin embargo, en los tiempos actuales han comenzado a aparecer tecnologías intensivas en capital pero que ofrecen una flexibilidad superior

2.1.4. La Distribución en Planta

Los tipos más conocidos de distribución en planta son la distribución por procesos, la distribución por producto o en línea, la distribución de posición fija y las distribuciones híbridas[14]

2.1.4.1. La distribución por Procesos

Se conoce también como distribución funcional. El enfoque más común para desarrollar una distribución por procesos es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su colocación relativa. Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuado se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeño de cada producto. Ejemplos: Fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de confección.

2.1.4.2. La distribución por Productos o en Línea

Este tipo de distribución se conoce también como cadena de montaje. Consiste en la organización de los elementos en una línea de acuerdo con la secuencia de operaciones que hay que realizar para llevar a cabo la elaboración de un producto concreto. Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica uno o varios productos más o menos normalizados que son sometidos a una sucesión de operaciones en máquinas contiguas y se producen para atender una demanda elevada. Ejemplos: el embotellado de bebidas, la cadena de montaje de fabricación de automóviles y el enlatado de conservas.

2.1.4.3. Distribución de Posición Fija

Es típica de los proyectos en los que el producto elaborado es demasiado frágil, voluminoso o pesado para moverse. En este sistema las máquinas se utilizan durante un período de tiempo limitado y por ello generalmente se alquilan o subcontratan. Ejemplos: la construcción de barcos, edificios o las aeronaves.

2.1.4.4. Distribución Híbrida: las células de trabajo

Esta distribución consiste en la aplicación de la tecnología de grupos a la producción, mediante la cual se agrupa la producción de outputs en familias que tengan similares características y se asignan grupos de máquinas y trabajadores para atender la producción de cada familia. En ocasiones estos outputs son productos finales y en otras ocasiones se trata de componentes que serán integrados a un producto final.

2.1.5. La Programación de la Producción

Si el sistema seleccionado resulta factible, el paso siguiente se referirá a la asignación de los recursos y la programación de la producción que se vaya a utilizar. Para ello, existe una asociación entre la Matriz producto-proceso y la presupuestación del sistema de producción.

En la figura Nº 21, siguiente, se puede apreciar que existe un sistema de programación de la producción para cada tipo de configuración productiva. Igualmente, en el Cuadro Nº 7, también siguiente, se caracterizan los sistemas de programación de la producción aplicables a cada configuración productiva.

Por ejemplo, para un Job Shop la programación adecuada es la de las Reglas de Secuenciación. Para un sistema Bacht se recomienda la Tecnología de Producción Optimizada. Parta un sistema de Configuración en Línea acompasada por Operarios la aplicación de sistemas MRP resulta ser lo más adecuado y para los sistemas de Configuración en Línea acompasada por Equipos el sistema JIT resulta ser el más adecuado.

En los sistemas de Flujo continuo la aplicación de modelos de revisión periódica y de control de inventarios son los más apropiados.

La implementación de cualquiera de los sistemas de programación deberá realizarse gradualmente, asesorado por expertos en el tema que brinden capacitación a todo el personal y bajo el liderazgo de la Alta Dirección.

2.2. LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL

2.2.1. Los Acuerdos de Cooperación

Los acuerdos de cooperación o integración horizontal en un marco de gran flexibilidad en el que las empresas requieren asimilar prontamente la influencia del entorno, se han vuelto una forma secular para competir en los mercados internacionales.

La globalización de la economía, la liberalidad de los mercados, el acortamiento del ciclo de vida de los productos y la rápida difusión de las crisis financieras obligan a los empresarios a la consecución de recursos tecnológicos en el menor plazo y a la búsqueda de economías de escala con el menor riesgo posible. Por su parte, el advenimiento de la tecnología informática en el procesamiento de las transacciones entre agentes económicos ha traído consigo la erección de un paradigma tecno-organizativo en el que los costos de coordinar las actividades entre partes de interés tanto internas como externas a la empresa juega un rol estratégico clave.

Es aquí donde surge la importancia del establecimiento de acuerdos con proveedores independientes o el emprendimiento común con otras empresas para la producción de insumos intermedios o para lograr la escala de producción que requiere la economía globalizada.

Una estrategia cooperativa aplicada a las nuevas tecnologías de producción flexible, en las que el mismo equipo puede usarse para fabricar una variedad de productos diferentes, hace posible el aprovechamiento de economías de alcance o de gama sin tener que asumir costos de internalización. También surgen necesidades de establecer alianzas con otras empresas, en aquellos sectores en los que el ritmo de cambio de los productos es muy rápido y se requiera, del mismo modo, un rápido acceso a las capacidades productivas que no se tengan.

Muchas veces los acuerdos de cooperación han sido considerados confabulaciones entre empresarios para perjudicar a otros, pero no puede negarse que tales acuerdos también abren la posibilidad de acelerar el posicionamiento hacia una mayor especialización productiva, el mejor aprovechamiento de las economías de alcance, facilitar la penetración en nuevos mercados e incorporar mayor progreso técnico a los procesos productivos.

La cooperación es una modalidad intermedia de organizar la actividad económica entre el mercado donde tiene lugar una externalización total de las transacciones y la jerarquía que soporta la internalizacion total. Por ello el marco contractual de un acuerdo de cooperación combina rasgos del modelo de empresa y el modelo de mercado.

En la medida en que las unidades empresariales mantengan su independencia jurídica, el intercambio previsto entre las partes puede tener una duración limitada en el tiempo, en cuyo final pueden volver a renegociarse las condiciones o no continuar. Pero también, su permanencia durante el vínculo crea una especie de relación idiosincrásica entre las partes, en la que los acordantes no son perfectamente sustituíbles por otros agentes preestablecidos. Asimismo, cuanto mayor sea la interdependencia que se genere entre los socios, se requiere alguna optimización conjunta de los intereses puestos en común, al igual que en las empresas.

Cuando los agentes, de acuerdo a sus posibilidades y vulnerabilidades, intercambian derechos de propiedad sobre los bienes o servicios deben definir las condiciones de la transacción. Los costos en que se incurre al llevar a cabo estas actividades ex-ante son llamados costos de coordinación. Del lado de la oferta, los departamentos de venta gastan en publicidad, en comercialización para dar a conocer sus servicios, mientras que del lado de la demanda, se causan asignaciones de tiempo en busca de proveedores e identificación de calidades y de precios. Por otra parte, cuando las partes no poseen toda la información necesaria para establecer los términos de un acuerdo que sea mutuamente aceptable y protegido legalmente ante la eventualidad de comportamientos oportunistas, se originan costos que reciben el nombre de costos de motivación.

El análisis costo-beneficio de los acuerdos de cooperación consiste en el estudio del costo de oportunidad de la cooperación, mediante la valoración de los beneficios estratégicos y los costos estratégicos que no pueden obtenerse por el uso del estrategias diferentes como podrían ser la fusión, la integración vertical o el oligopolio.

Entre los beneficios estratégicos se mencionan las economías de escala o de aprendizaje en planta o en alguna otra actividad, adquirir o vender el acceso al conocimiento o la capacidad para ejecutar alguna otra actividad, la reducción de riesgos ante el ordenamiento de la competencia mediante colusiones, o la influencia en el costo que ejerzan dichos competidores, o por la estandarización de una tecnología o el formato de un producto.