Diseño de procesos productivos (página 4)

Entre los costos estratégicos pueden mencionarse los requerimientos de coordinación, los costos de control del desempeño del acuerdo y de la difusión de la información entre los socios, los costos del avance de la competencia y el riesgo de expropiaciones. La diferencia entre los beneficios y los costos se denomina núcleo de poder en la negociación del acuerdo de cooperación.

2.2.2. La Coordinación Artesanal o Digital de las Transacciones

Del mismo modo como la matriz Proceso– Producto supone la transición de un sistema de producción artesanal, flexible e intensivo en trabajo, a otro de producción automatizada, igualmente, la coordinación de los procesos involucrados en una transacción cualquiera entre partes de interés, dan lugar al paso de un sistema de coordinación artesanal a otro de coordinación automatizada.

La coordinación de las transacciones entre agentes económicos requiere de una comunicación en la que la información pertinente intercambiada entre las partes debe ser procesada con miras a una toma de decisiones. El conjunto seriado de las operaciones e interacciones entre agentes económicos diversos de una empresa admite su asimilación a los conceptos planteados por el Marketing para los llamados "encuentros de servicio" en los "momentos de la verdad" en los que se definen las interacciones cara a cara entre un comprador y un vendedor en un determinado entorno de servicio y se tipifican determinados comportamientos de compra. En el caso que nos ocupa, las interacciones cara a cara se refieren a un modo artesanal de procesamiento de la información y se propone una coordinación automatizada con un intercambio y procesamiento de información por medio de las TIC.

Estas analogías entre los sistemas de producción y los sistemas transaccionales, permiten la adopción de algún instrumento similar al de la matriz para facilitar la selección de una u otra manera de coordinación de transacciones.

La coordinación artesanal mediante las interacciones cara a cara representa un proceso artesanal intensivo en trabajo que no requiere de grandes inversiones, lo cual implicara la acusación de costos fijos pequeños pero unos costos variables unitarios elevados para cada interacción. El volumen del output, dado por el numero de interacciones ejecutadas, será reducido e igualmente la eficiencia del proceso, como consecuencia de la utilización intensiva del factor trabajo. En contrario, dada la gran adaptabilidad y la capacidad humana para tomar decisiones, este proceso artesanal se caracteriza por una flexibilidad máxima que le permite reaccionar eficazmente ante situaciones cambiantes.

La coordinación automatizada es la forma alternativa de coordinación de las transacciones y consiste en la sustitución del trabajo humano por el procesamiento de la información mediante medios informáticas. Este es un mecanismo intensivo en capital dadas las altas inversiones en hardware y las especificidades detalladas de las tareas que hayan de ser implementadas a través del software. Los contextos personales de difícil descripción y por lo tanto de codificación en forma de software generan problemas generales adicionales de desarrollo y mantenimiento del software que implican muchos mayores costos.

La coordinación automática exhibe menor flexibilidad debido al hecho de la incapacidad del software de responder a aquellas situaciones que no hayan sido previamente consideradas, analizadas e implementadas para dar soporte a las interacciones. La posibilidad de ir adaptando el software a las nuevas circunstancias que vayan apareciendo supone un grave problema de mantenimiento de enorme costo y mas bien ocurre, en la practica, el tener que recurrir a la coordinación artesanal basada en la participación humana.

La principal ventaja de la coordinación automatizada se halla en la mayor eficiencia del proceso, lo cual proporciona economías de escala al permitir un numero grande de interacciones similares a un mínimo costo, como es el mismo caso en los procesos productivos automatizados para obtener grandes volúmenes de outputs de variedad pequeña.

Las características de ambos tipos de formas de coordinación se muestran en el siguiente cuadro:

Sin embargo, la analogía entre ambas formas de coordinación no es total. En realidad, el contacto puramente electrónico para crear relaciones humanas basadas en la confianza se ve afectada por la falta de calidez que otorgan los vínculos sociales. A manera de conclusión, puede decirse que cuando las interacciones fuesen numerosas y de carácter homogéneo, lo mas adecuado es buscar la automatización por medio de las TIC y, en caso contrario, su ejecución de be hacerse por medios artesanales intensivos en trabajo. Para las interacciones mas heterogéneas entre si, no será muy viable la coordinación automatizada, dado que un pequeño volumen de interacciones impediría la amortización de los costos fijos de desarrollo e implementación del software necesario.

2.2.3. Las Cadenas Productivas

Una cadena productiva es un sistema articulado por agentes económicos interrelacionados que participan en un mismo proceso productivo, partiendo desde la provisión de inputs, la producción, la conservación, la transformación, la industrialización y la comercialización, incluidos los nexos representados por los intermediarios, hasta el consumo final de determinado producto.

Debido a la grande atomización de la producción en manos de muchos productores, el que coordina la cadena se apropia de la mayor parte de los beneficios del proceso de adición de valor a los productos, aunque supuestamente es el productor el único agente capaz de realizar la totalidad de tales procesos. Por esta circunstancia, los pequeños productores necesitan agruparse en asociaciones o cooperativas, para poder adquirir capacidad para negociar el precio de venta con los intermediarios y acopiadores en los eslabones superiores de la cadena, así como para poder acceder a los mercados de exportación y también alcanzar mejores posibilidades de acceso al crédito.

Cuando estos agentes económicos se articulan a través de unas relaciones de confianza, cooperación, eficiencia y equidad, tendrán todas las condiciones de competir exitosamente en el mercado, puesto que además de poder responder rápidamente a los cambios que ocurran en la cadena los eslabones superiores actuarían de buena fe en los procesos de negociación con los eslabones inferiores.

Aquí hay la necesidad de reconocer que no siempre quien mejor produce es quien mejor comercializa. Por ello hay una tendencia natural del mercado de forzar a los agentes económicos especializarse en lo que mejor hacen. Los pequeños productores asociados minimizan sus costos al lograr economías de escala, la especialización en ciertas variedades de productos y mayor eficiencia en la comercialización de estos, dando lugar a la especialización de la producción.

La especialización en el producto, el conocimiento del mercado y la posesión de un tipo específico de infraestructura que van adquiriendo los eslabones superiores de la cadena supone el surgimiento de unas barreras económicas para frenar la llegada de nuevas asociaciones y tiende a crear integraciones horizontales y por tanto de oligopsonios (varios productores) y monopsonios (un comprador). El poder de negociación de los eslabones inferiores se debilita en la medida en que existan muchas asociaciones y los pocos compradores determinan el precio del mercado.

Un requisito para la permanencia de la cadena productiva es la ausencia de interés por la captura de funciones del nivel superior de la cadena que se caracteriza, principalmente, por su preocupación por mantener un margen de rentabilidad estable en el tiempo. Dejar de interesarse asociados de una cadena productiva en la generación de ingresos de los asociados a través de la creación de valor agregado les haría perder el esquema de especialización de la cadena, pasándose hacia el esquema de la integración vertical.

2.3. LA INTEGRACIÓN VERTICAL

2.3.1. Las condiciones de la Integración Vertical

La integración vertical se refiere a la cantidad de procesos de la cadena de suministro que asume la misma organización productora. El ejemplo clásico de integración vertical es de la industria petrolera, en la que una misma empresa puede llegar a controlar procesos tan diferentes entre sí, como son la exploración, la perforación, la producción, el transporte, la refinación la comercialización, la distribución y la venta al detal de los productos.

La integración vertical es un tema de organización industrial y no simplemente un tema técnico del diseño de los procesos. Contrasta con la integración horizontal en que los miembros, unidos por una jerarquía y un mismo dueño, desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común.

La integración vertical puede proporcionar ahorro de recursos si se cuenta con las habilidades necesarias para desempeñar algunos procesos más eficientemente con menor costo y mejor calidad. La no adquisición de los eslabones básicos de la cadena de suministro de la empresa productora puede significar una pérdida de competitividad.

La integración vertical puede ser hacia atrás si hay una sustitución de los proveedores, hacia delante si se sustituye a los distribuidores de la empresa o, compensada si la empresa establece subsidiarias que le suministran materiales al mismo tiempo que distribuyen los productos fabricados.

En la integración vertical hacia atrás, la empresa crea subsidiarias que producen algunos materiales o productos intermedios necesarios para procesar los productos terminados. Tal sería el caso de una industria de licores que puede poseer viñedos o plantaciones de caña azucarera y sus propios medios de transporte. El control de estas subsidiarias permitiría un flujo constante de materiales y asegurar una calidad estable en el producto.

La integración vertical hacia delante, la empresa controla subsidiarias que distribuyen o venden los productos, tanto para los consumidores como para su propio consumo. El control de estas subsidiarias permite la posibilidad de mejorar la participación en el mercado y facilitar que la empresa ingrese en otros mercados.

No todos los empresarios pueden lograr integraciones exitosas de sus procesos. Las condiciones más apropiadas se dan en aquellos productores que muestran una gran eficiencia en sus procesos y actividades primarias. Al principio se esforzarán por eliminar los intermediarios e industrializarán por sí mismos sus procesos y accederán a otras formas de comercialización. Obviamente, se trata de un recorrido complejo en el que muchas empresas fracasan teniendo que volver a la producción primaria.

Las características comunes a los empresarios que han logrado forjar integraciones exitosas son:

• Capacidad Empresarial

Resulta necesario que usted se transforme de productor a empresario, se capacite y se asesore. El productor será una suma de los gerentes de producción, de compras, de ventas, financiero y de recursos humanos de cualquier empresa mediana. Deberá cubrir con su trabajo personal y con el de un pequeño equipo estos requerimientos.

• Habilidad Comercial

La venta es el punto central de la integración vertical. Producir y procesar no es tan difícil, pero lo complicado es vender y cobrar. Si usted se va a dedicar a la nueva actividad debe tener las ganas y la capacidad para vender. Mucho se logra con esfuerzo, visitando clientes, defendiendo un producto de calidad, cumpliendo con las condiciones, plazos y entregas. Si esto no ocurre su emprendimiento será un fracaso.

• Coexistencia con grandes empresas

Busque un nicho de mercado o de producto no adecuadamente explotado o que no les represente un peligro potencial. Trate de diferenciar sus productos o los servicios incorporados al mismo para evitar competir por el mismo mercado.

• Asistencia Técnica y Asesoría Jurídica

Cuente con el asesoramiento técnico y jurídico necesario para estar al día en todos los organismos que fiscalizan las distintas actividades.

• Creatividad e Innovación

Creatividad es diferente a tomar decisiones audaces y poco evaluadas. La creatividad incluye desarrollar el producto, el mercado y los servicios conexos. Los empresarios innovadores encuentran una oportunidad donde otros no la ven. El empresario creativo lo es con las ideas, pero antes de llevarlas a cabo las analiza en profundidad y luego actúa.

• Capacidad de utilización de instrumentos financieros

Analice de antemano si esta en condiciones de hacer frente a la actividad. Se puede empezar la actividad con capital propio o con créditos bancarios, sin embargo también hay otras herramientas para el financiamiento de inversiones como son: los Bienes de capital (importados) que usualmente vienen con financiamiento específico, los créditos comerciales provenientes de los Proveedores de insumos, aquellos Clientes que pueden financiar parte de la operación, siempre que consigan beneficios adicionales como podría ser el procesamiento con marca propia o en condiciones de exclusividad y, los Mecanismos promocionales de los programas de gobierno. Deje una reserva para imprevistos, que el acceso al capital no sea una limitante severa. Si se va a asociar, ¿tienen sus socios solvencia financiera?, ¿ responderán para hacer frente a necesidades de aumento de capital?.

• Formulación del Plan de Negocios

Haga una minuciosa formulación del proyecto con todos sus detalles. Deje en blanco los datos que no tiene, pero salga a buscarlos y resuélvalos antes de empezar. Esa es la información que determina la diferencia entre el éxito y el fracaso. No dude en contratar a profesionales en los temas que no domine. Es la mejor inversión que puede realizar, y además le permitirá reducir riesgos, bajar costos, optimizar procesos aprovechando experiencia adquirida. No se convierta en prisionero de instalaciones, maquinarias o bienes que después de un tiempo no le permitirán desarrollarse y crecer. Debe balancear los costos de producción, necesidad de mano de obra, calidad del producto y posibilidad de ampliación. Plantee escenarios que podrían suceder en el futuro.

2.3.2. El Outsourcing

El outsourcing (venera externa) consiste en la entrega de alguna actividad, que no forma parte de las habilidades básicas, o negocio central, de una organización, a un tercero especializado.

La decisión de optar por un outsourcing incluye los mismos pasos de una estrategia de administración enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa, en este caso, mediante la delegación de la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (outsoucer o suplidor) con el fin de reducir sus costos, agilizarlo u optimizar su calidad.

El outsourcing es diferente de contratación o de tratos de negocios, pues en el outsourcing el cliente transfiere la propiedad del proceso al suplidor sin tener que instruirlo acerca de cómo manejar determinada tarea, sino únicamente comunicarle sobre los resultados que espera, dejando al suplidor obtenerlos a su propia manera especializada y en la cual el cliente puede transferirle talento humano, bienes y otros recursos. Las partes del negocio que suelen ser objeto del outsourcing son tecnología informática, servicio al cliente, soporte técnico al cliente, investigación de mercados, telemercadeo, contabilidad, recursos humanos, instalaciones y facilidades gerenciales, manufactura e ingeniería.

Outsourcing y Offshoring (costa afuera) son términos utilizados indistintamente en los discursos públicos aunque se refieren a aplicaciones diferentes. El Offshoring se refiere a la trasferencia de la función organizacional al suplidor en otro país, independientemente de que el trabajo haya sido encargado originalmente a una compañía filial del mismo suplidor dentro del país. El advenimiento de la globalización de las operaciones bajo outsourcing ha dado lugar al surgimiento de nuevos términos tales como nearshoring (costa cercana) y rightshoring (derecho de costa) para significar el cambio en la mezcla de paises y localizaciones. Multisourcing (multivenera) es el acuerdo grande en una red que atiende transacciones o partes diferentes de los negocios del cliente para ser suministrado por diversos proveedores. Esto requiere un modelo de coordinación que comunica la estrategia, define las responsabilidades de cada uno y el compromiso de principio a fin de cada integración.

Las principales ventajas del outsourcing son:

• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta
  y equipo se reduce

• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos

• Incremento en los puntos fuertes de la empresa

• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios

• Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla

• Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas

• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas

• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio
  de reglas y un mayor alcance de la organización

• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno

• Ayuda a redefinir la empresa

• Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves

• Ayuda a construir un valor compartido

Para conseguir un outsourcing exitoso se requieren tres condiciones:

• f- Revisar la estructura de la empresa

Se pueden valorar cuatro puntos básicos para considerar que una empresa cuenta con la estructura adecuada

• Contar con una buena administración del abastecimiento

• Saber identificar cuellos de botella

• Contar con la tecnología de información adecuada

• Determinar habilidades para cambiar la cultura organizacional

• g- Determinar las actividades a aplicar Outsourcing

• Actividades relativamente independientes

• Actividades que usan servicios especializados

• Actividades que hacen uso intensivo de recursos

• h- Seleccionar al proveedor

• Analizar la relación costo / beneficio

• Elaborar un contrato escrito y estricto

CAPITULO 3:

Factores condicionantes del diseño del proceso

3.1. FACTORES OPERACIONALES

3.1.1. La Flexibilidad Tecnológica

La flexibilidad también afecta significativamente al tipo de trabajadores a emplear y tiene mucho que ver con el nivel de satisfacción de la planta de personal. La consecución de una planta de personal flexible garantiza uno de los mejores métodos para ofrecer productos y servicios fiables y consistentes. En empresas que trabajan por proyectos o en talleres a pedido, la planta de personal presenta mayor variabilidad que en las empresas que trabajan por lotes de colecciones y en procesos continuos. Esto representa un factor crítico en las estrategias de posicionamiento orientadas a los procesos, dado que ayudan a suavizar los cambios bruscos de capacidad ociosa

3.1.2. Ventajas Sostenibles

Las decisiones iniciales de configuración productiva condicionará las posibilidades de transformación futura y ante esta eventualidad los cambios habrían de requerir grandes despliegues creativos al considerar las estrategias más pertinentes. Sería normal que algunas empresas se consideren superiores a otras en ciertas áreas, pero que sin embargo no deseen competir con ellas en determinadas prácticas, sectores, etc., con el fin de preservar su ventaja competitiva y explotarla hasta el límite. Cuando esto sucede, tales empresas solo están teniendo en cuenta los aspectos de la matriz relacionadas con el ciclo de vida de sus productos y mercados, olvidándose de las posibilidades de sus procesos productivos y restringiendo su actividad a alguna de las columnas de la matriz.

La razón para que una empresa se interese en una consideración conjunta de productos y procesos, se fundamenta en la necesidad de precisar cuáles son sus verdaderas competencias, para buscar un posicionamiento del sistema de producción encarrilándose en un determinado camino de la matriz ya sea hacia el proceso o hacia el producto y con la ayuda de un Plan de Operaciones.

Conforme vayan cambiando las combinaciones de productos y procesos de la empresa, la interacción entre ambos también va determinando las tareas críticas para hacer cambios en el volumen de la producción y en la demanda de productos. En el caso de un taller, por ejemplo, la flexibilidad será el factor clave mientras que en el caso de un proceso de producción continuo, la fiabilidad en las operaciones necesarias y los costes inferiores serán tareas críticas. Si el asunto se resuelve por el lado del tipo de producto, aquella entidad que decida competir con calidad o el desarrollo de nuevos productos, requerirá de una configuración productiva mucho más flexible que el de sus competidores quienes también con la misma canasta de productos, estén compitiendo en precios.

Las empresas que decidan competir desde la esquina superior izquierda, como los talleres, tendrán como decisiones más importantes, el abandono de determinado mercado o producto, mientras que aquellas empresas que optan por competir desde la esquina inferior derecha, como las plantas de proceso continuo, les tocará decidir sobre cuando entrar a un mercado, buscando amoldar el mercado a sus costes o liderazgo en procesos.

Los diversos tipos de posicionamiento así adoptados, ejercen una variedad de efectos sobre las actividades de producción, llegando incluso a exigir cambios en las políticas y procedimientos tanto en los sistemas de control como en la administración de las operaciones, por lo cual, puede decirse que la selección de productos y procesos define la naturaleza y el tipo de problemas que habrán de afrontar los responsables de las operaciones.

Recíprocamente, las tareas de medición ejercidas durante el seguimiento y evaluación del sistema de operaciones han de estar fundamentados por el posicionamiento elegido y también han de ser consistentes con las metas y estrategias de empresa, sobre todo cuando la empresa aplica las mismas tareas de medición a todos sus productos y procesos. Es en este punto donde mayormente se destaca la importancia de los conocimientos y destrezas de la Alta Dirección de la empresa enmarcados en sus modelos competitivos planes operativos.

No hay duda en tener que decidir acerca de un enfoque más operativo en aquellos mercados de un solo producto. Sin embargo, no ha de ser tan fácil decidir competir con varios productos en distintos mercados ambos en distintas etapas de su ciclo de vida, cuando se presume que lo mejor fuese instalar producciones separadas de cada producto buscando alcanzar volúmenes de venta suficientemente elevados para hacer competitiva cada planta.

Por su parte, en tratándose de empresas que tienen varias plantas orientadas hacia el mercado de sus productos, pueden encontrar serias dificultades para lograr formas organizativas flexibles y descentralizadas, lo cual ocurre en menor medida cuando tales plantas estén orientadas hacia el proceso donde cada etapa dispersa de la fabricación, aunque goza de relativa autonomía, requieren de una coordinación central.

El aprendizaje organizativo como resultado de todas estas situaciones, conduce a mejores decisiones sobre diseño de productos y procesos, automatización y cambios en los métodos administrativos encaminados a incrementar la eficiencia de las operaciones. Para describir estos mejoramientos las empresas utilizan la función de progreso de la producción y la curva de aprendizaje.

Las curvas de aprendizaje proyectan el costo unitario de producción para cada cantidad dada de producción históricamente acumulada. Las empresas que desean competir con precios bajos, dificultan la entrada de nuevos competidores buscando mantener bajos costos unitarios de producción mediante la obtención de altos volúmenes de producción con menos horas de mano de obra directa por unidad, desplazando su curva de aprendizaje hacia abajo. Estos cambios en el entorno de trabajo requieren de la evaluación permanente de los estándares y de pasarse a nuevos valores si fuere necesario.

3.1.3. El Efecto Aprendizaje

La función de progreso de la producción y la curva de experiencia o de aprendizaje expresan la relación entre las horas de mano de obra directa por unidad de producto y el número de unidades de producción acumuladas. Esta relación decreciente del tiempo en número de horas de mano directa necesario para la fabricación de una unidad se reduce en determinado porcentaje cada vez que se duplica el volumen de fabricación acumulado.

Aunque los diseños de los productos, procesos, equipos, o partes de ellos, muy raras veces, queden congeladas en el tiempo, según la posición relativa que ellos tengan en la curva de progreso y tiempo, algunas partes del proceso se estarán sometidas a cambios de diseño poco frecuentes y otras tendrán aún menos estabilidad.

En cuanto al aprendizaje obtenido por los operarios, supuestamente, el aprendizaje organizativo para el diseño de productos y procesos y la experiencia en la gestión de la automatización y otras inversiones de capital, aunados al empleo de mejores métodos y herramientas, conducen a una mejora en el tiempo de ejecución de los procesos productivos y el consecuente incremento de la eficiencia de las operaciones.

Para el manejo de estos indicadores, las empresas que compiten con precios bajos procuran mantener altos volúmenes de producción para estabilizar sus márgenes de beneficios y buscan desplazar hacia abajo su curva de aprendizaje, es decir, menos horas de mano de obra por unidad, dificultando así, la entrada de los competidores al mercado.

3.2. FACTORES ECONÓMICOS

3.2.1. La Intensidad del Capital

La intensidad del capital se refiere a la combinación de equipos y medios humanos aplicados al proceso productivo. Durante el diseño o el rediseño del proceso, el responsable de las operaciones selecciona las tareas que se desarrollarán artesanalmente (o manualmente) y aquellas otras que se llevarán a cabo automatizadamente (o manualmente). A medida que se vaya haciendo mayor el conjunto de operaciones mecanizadas que traen aparejadas las nuevas opciones tecnológicas, se va incrementando la intensidad del capital necesario.

Algunas opciones tecnológicas permiten la implantación gradual de partes modulares sin tener que efectuar grandes desembolsos, pero otras opciones implican la adquisición de equipos complejos y costosos que exigen grandes inversiones de capital.

3.2.2. La Naturaleza de la Demanda

Los distintos tipos de procesos productivos presentan diferentes combinaciones de ventajas competitivas, por tal motivo, debe haber una coordinación en la selección del precio de los productos y en la elección del diseño del proceso.

Los precios de los bienes y servicios son fijados por la Alta Dirección y para ello se considera el hecho de que si son muy elevados los consumidores tenderán a adquirir menores cantidades y viceversa. La fijación de los precios, además de los costos de producción, tendrá en cuenta los costos de publicidad, la fuerza de ventas, los servicios de postventa, las políticas de despachos, calidad y diseños particulares, las condiciones financieras, etc.

Por su parte, la estacionalidad, la tendencia de la moda y otras caracaterísticas de los mercados condicionan la capacidad productora de la empresa a lo largo del tiempo. Ciertos procesos son más susceptibles de ampliación o de contracción que otros, pero en todos los casos la selección definitiva dependerá de la demanda estimada.

3.2.3. La Evaluación Financiera

Cada tipo de proceso plantea diferentes necesidades de capital, por lo que la disponibilidad de recursos financieros y el coste de los mismos podrían determinar decisivamente la selección del proceso. Las diferentes posibilidades que se presentan respecto a nuevos procesos o a cambios en la operación de los actuales procesos son los siguientes:

• Análisis de la justificación económica de una inversión realizada o que se pretende realizar

• Definición de la alternativa más rentable económicamente

• Determinación del momento económico del reemplazo de una maquinaria o equipo

En los tres casos se trata de valorar la inversión que se pretende hacer y compararla con un patrón de rendimiento económico, con otras inversiones alternas o con los costos actuales de operación.

La disponibilidad de fondos es determinante para llevar a cabo cualquier alternativa, pero tienen la ventaja de que se puede cuantificar. La forma de hacerlo es por medio de un Flujo de Fondos, que no es más que una relación entre los ingresos y los egresos que se deben hacer durante el período de vida útil del proyecto. Los resultados que muestre esta relación determinarán la viabilidad del proyecto para la empresa.

Los intangibles, se refieren a aquellos factores que aunque tiene importancia para la decisión acerca del proyecto, no se pueden cuantificar matemáticamente. Son de muy diferente índole según el caso, pues pueden ir desde simples razones estéticas, hasta problemas como la contaminación del ambiente, la seguridad, la posibilidad de ensanches, la facilidad de administración, la elasticidad para innovaciones, etc.. La forma de considerar estos factores es tratar de cuantificarlos asignándoles puntajes. Para ello se hace un listado de todos y cada alternativa se analiza en todos ellos y se le asignan puntos. La alternativa que más puntos obtenga será la más aconsejada desde el punto de vista de los intangibles.

El riesgo es otro de los factores de gran importancia para el analisis de nuevos proyectos o ensanche de los ya existentes. Existen procedimientos para valorar riesgos acumulados en decisiones sucesivas, como el método del Árbol de decisiones, pero siempre se sigue con el mismo problema: hay que asignarle un porcentaje de probabilidades de ocurrencia a cada resultado. Mientras más riesgos implique el negocio, más porcentaje de retribución se debe esperar de el, pero para cuantificarlo no hay una regla infalible.

Autor:

Samuel Leonidas Perez Grau

sammy975603[arroba]gmail.com

BARRANQUILLA, COLOMBIA

2010

[1] VILLAMIL Mart?n El?as y BERMUDEZ Gina Maria. Administraci?n de la producci?n y las operaciones. Bogot?, UNAD Ecacen, 2003. p. 80

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[4] HAYES R.H. HAYES S.C. and WHEELWRIGHT S.S.. Restoring our Competitive Edge: competing through manufacturing. NY: John Wiley and Sons, 1984

[5] RIVEROS Hugo. Administraci?n de la Producci?n II. Bogot?: Unisur, Facultad de Ciencias Administrativas. 1997. p.167

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[10] MILTENBURG j. Manufacturing Strategy. P?rtland: Productivity Press, 1995

[11] MILTEMBURG J. Estrategias de fabricaci?n. USA: Productivity Press, 1995. Citado por: ARRIETA JUAN. La Administraci?n de Operaciones y su papel central dentro de toda organizaci?n. Medell?n: Revista Universidad EAFIT, N? 127, Julio 2002, p 19-27

[12] ARRIETA Juan Gregorio. La Administraci?n de Operaciones y su papel central dentro de toda organizaci?n. Medell?n: Revista EAFIT, N? 127, Julio 2002, pp- 19-27

[13] BALLESTEROS V?ctor. Administraci?n de la Producci?n I. Bogot?: Unisur, Facultad de Ciencias Administrativas, 1997. p. 272

[14] REYES Ariel. Log?stica Industrial. Bogot?: UNAD, Ecacen, 2007