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El mantenimiento (página 2)



Partes: 1, 2

  • Facilitar el apoyo a las actividades de mantenimiento autónomo c
    reando una instrucción de mantenimiento diario, mejorando la gesti&oacut
    e;n visual del equipo y revisando los puntos de verificación.

  • Crear un manual de mantenimiento instantáneo y difundir las t&ea
    cute;cnicas.

  • Esta clase de mantenimiento se emplea para situaciones donde las causas
    son obvias y se pueden analizar simplemente observando el sitio de trabajo. Pa
    ra los problemas menos obvios, el método puede ser un poco más co
    mplejo y es necesario recoger datos y preparar un sistema de información
    más elaborado. En otra entrega analizaremos algunos detalles adicionale
    s de esta versión especial de mantenimiento autónomo.

    Pensamiento estadístico en Mantenimiento

    Por: Hector René Alvarez L. MsC. PhD.

    Investigador y miembro del equipo científico de ceroaverias.com<
    /font>

    Uno de los grandes retos de los responsables de las áreas de man
    tenimiento, consiste en adquirir habilidades para el manejo de informació
    ;n sobre el comportamiento de los equipos y su utilización en el dise&nt
    ilde;o de acciones de mejora. Son numerosos los errores que se cometen en la el
    aboración e interpretación de los datos, debido al desconocimient
    o de las funciones estadísticas que modelan los comportamientos de las a
    verías y fallos.

    El primer problema en el sistema de gestión de datos en mantenim
    iento está en el diseño inadecuado del sistema de datos, historia
    l, estadística o base de datos sobre los eventos que ocurren en la insta
    lación industrial. Por ejemplo, se ha averiado un rodamiento y el mec&aa
    cute;nico procede a escribir en su hoja de trabajo "cambié el rodam
    iento". Esta información es inútil para poder realizar segui
    miento a esta avería. No se conoce si falló la pista interior o e
    xterior u otro síntoma que pueda ayudar a crear una estadística d
    e comportamientos que se puedan analizar aplicando técnicas especiales.
    El problema se complica cuando cada mecánico u operario de mantenimiento
    , debido a la falta de formación técnica, utiliza términos
    populares (no técnicos) para definir el nombre de la pieza, por ejemplo
    "el buje no funciona" (nombre ficticio).

    Algunas empresas han mejorado esta toma de datos codificando el tipo de
    fallo o avería. Estos códigos permiten crear la informació
    ;n estadística necesaria para el análisis. El JIPM sugiere para e
    l paso uno del pilar de mantenimiento planificado, orientado a la mejora de las
    condiciones de los equipos, la creación de estadísticas de los f
    allos y averías de equipos, priorizar o crear categorías de estas
    averías, con el Propósito de facilitar la formulación de
    planes de mantenimiento y el diseño de planes de mejora del equipo.

    Otro fallo estadístico habitual en las áreas de mantenimi
    ento está en la forma como se procesa la información para el an&a
    acute;lisis. En mi experiencia industrial realmente son pocas las empresas, fue
    ra de los grandes complejos petroquímicos o energéticos, que empl
    ean métodos estadístico poderosos para el análisis de la i
    nformación. La técnica estadística más utilizada es
    la media o promedio. Sin embargo, se desconoce que existe una función e
    stadística muy importante en mantenimiento que es la distribución
    de Weibull, que ayuda al manejo técnico de los datos de mantenimiento.
    Veamos un ejemplo, en mantenimiento es muy útil emplear el índice
    MTBF (Tiempo Medio Entre Fallos) de los elementos de los equipos, para formula
    r planes de mantenimiento planificado. En las industrias Iberoamericanas existe
    poca sensibilidad dentro de las áreas de mantenimiento para el uso de t
    écnicas estadísticas como la distribución de Weibull o exp
    onencial. Simplemente el MTBF se calcula dividiendo el total del tiempo program
    ado por el número de paradas, desconociendo si el comportamiento estad&i
    acute;stico del equipo permite aplicar dicho procedimiento. Este error de la ap
    licación de la estadística lo he observado en varios de los progr
    amas de gestión de mantenimiento (GMAO) que conozco. El sistema de c&aac
    ute;lculo del MTBF de los GMAO presenta este fallo. Para resolverlo, hay que em
    plear técnicas estadísticas de fiabilidad, pero esto implica que
    los responsables de mantenimiento tengan las habilidades necesarias y una nueva
    actitud ante los datos y su importancia. Un mecánico algún d&iac
    ute;a me decía, cuando le explicaba estos temas: "vea señor,
    a mi me pagan por reparar…no para escribir…eso es perder el tiempo…"
    ;. Este tipo de cultura la debemos transformar y es habitual en las organizacio
    nes industriales.

    Las habilidades a desarrollar están relacionadas con la capacida
    d de mejorar los diseños de las bases de datos; orientarlas hacia la obt
    ención de información que sea útil para la mejora de los e
    quipos y de la gestión de mantenimiento. Las habilidades tienen que ver
    también, con la forma como los técnicos deben registrar la inform
    ación diaria que se produce, para que esta sea útil y tratable es
    tadísticamente. Las habilidades en las que quiero insistir, tambié
    ;n están relacionadas con la capacidad de analizar, leer, interpretar y
    actuar sobre la base de estos datos.

    La actitud estadística es fundamental. Cuando no existe concienc
    ia, conocimiento o sentido de importancia de los datos, estos no se registrar&a
    acute;n en la forma adecuada para ser tratados y útiles para la toma de
    decisiones. Nuestros técnicos de mantenimiento son muy competentes, ya q
    ue conocen los equipos, la mecánica, electricidad interna de la maquinar
    ia bajo su responsabilidad. Sin embargo, en las escuelas de formación o
    facultades de ingeniería, no se enseñan los fundamentos té
    cnicos estadísticos del mantenimiento y la gestión de datos. Por
    este motivo, el JIPM ha realizado una gran campaña a partir del paso uno
    de pilar planificado, para sensibilizar a las industrias, sobre la necesidad d
    e crear históricos y estadísticas del comportamiento de las aver&
    iacute;as y fallos de equipos, como un primer paso en toda la estrategia de mej
    ora de las instalaciones.

    Esto implica formar a nuestros técnicos de mantenimiento en esta
    clase de métodos. Sin embargo, se debe tener el cuidado en el momento d
    e diseñar esta clase de programas. Desafortunadamente la teoría d
    e la fiabilidad y del mantenimiento, se apoya en matemática compleja. Pe
    ro hoy en día existen ayudas importantes como las hojas electróni
    cas tipo Excel o programas muy sencillos como Weibull 5.0, que facilitan estos
    análisis y que no son posibles en la mayoría de GMAO.

    Invito a los profesionales de mantenimiento a apostar por estos conocim
    ientos estadísticos, ya que es el futuro de cualquiera de los áre
    as de una empresa, no solamente de mantenimiento. Esto se debe al aumento del p
    oder de cálculo de los programas informáticos, reducción d
    e costes de los ordenadores y la proliferación de la industria del softw
    are, que nos ofrece numerosas herramientas de análisis, pero que sin una
    formación básica, va a ser imposible alimentar adecuadamente est
    os programas o interpretar los numerosos gráficos que son capaces de gen
    erar estos instrumentos. A este nuevo comportamiento de los profesionales de ma
    ntenimiento, es lo que llamo  "pensamiento estadístico en mantenimi
    ento".

    Pensamiento estratégico en mantenimiento (Parte I)

    Por: Humberto Alvarez Laverde, Isabel Franco Silva, ishiro Kuratomi

    Equipo científico de ceroaveria.com incorporar en mantenimiento
    ideas útiles para dirigir esta función con una visión de a
    porte al negocio y de contribución a la creación y sostenimiento
    de ventajas competitivas para la compañía.

    Parte I. Inicialmente se repasan las principales escuelas de pensamient
    o estratégico para aclarar su enfoque y posibilidades de ser utilizadas
    desde la óptica de mantenimiento. Esta parte es muy útil para dir
    ectivos técnicos que no frecuentan este tipo de literatura y conceptos.
    Con esta base de conocimiento exploraremos las posibilidades de unir la estrat
    egia de empresa con mantenimiento.

    Parte II.

    Se realiza una propuesta de modelo de pensamiento estratégico pa
    ra la función de mantenimiento. Parte

    III. Se presenta una visión práctica de lo que debe ser e
    l proceso de dirección estratégica en mantenimiento.

    Teoría, escuelas y práctica

    En los últimos treinta años, la dirección estrat&e
    acute;gica se ha establecido como un legítimo campo de investigaci&oacut
    e;n de la práctica directiva. En la evolución de la investigaci&o
    acute;n en estrategia, han emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques
    sobre como interpretar y actuar estratégicamente en una organizaci&oacut
    e;n. Para poder presentar un resumen de estas ideas al profesional de mantenim
    iento, hemos considerado utilizar el concepto de" escuelas de estrategia&q
    uot; propuesto por Mintzberg (1990). Una escuela es un rango de pensamientos de
    un grupo de

    investigadores y que han cristalizado una serie de propuestas e ideas s
    obre dirección estratégica. Una escuela es un paradigma instituci
    onalizado. El campo de la dirección estratégica está muy f
    ragmentado y lo que existe es una práctica amplia de ciertos instrumento
    s que se popularizan debido a su simplicidad o las ublicaciones de moda.

    Mintzberg propuso una clasificación de nueve escuelas de pensami
    ento estratégico. Estas nueve escuelas se reunieron en dos grandes grupo
    s:

    escuelas prescriptitas y escuelas descriptivas. La tabla uno presenta e
    sta clasificación.

    Escuelas prescriptivas

    q Escuela de diseño

    En la mitad de los sesenta, Andresws junto con

    Ansoff fueron los primeros en proponer

    disciplinas de pensamiento estratégico y son

    considerados como los fundadores de la dirección estratég
    ica. A sus ideas se han

    agrupado como las escuela del diseño y de planificación.
    El empleo sistemático de análisis del entorno externo es su princ
    ipal virtud. Es la escuela de diseño la responsable del desarrollo del m
    odelo DAFO. Los datos en estos estudios son empleados para identificar las opo
    rtunidades existentes y anticiparse la empresa a las situaciones del mercado. S
    u objetivo consistió en adaptar adecuadamente

    las oportunidades y amenazas existentes en el mercado con las fortaleza
    s y debilidades de la compañía. La persona responsable de la real
    ización de esta clase de análisis ha sido el alto directivo, pres
    idente o director general.

    Esta escuela ha sido ampliamente criticada en tiempos recientes (Mintzg
    er, Hamel, Parahalad) e inclusive se ha comparado los estudios DAFO con una fot
    ografía instantánea Polaroid de la empresa, que no es capaz de da
    r información sobre la dinámica y cambio de la organizació
    n. "Salga usted a la calle con una cámara de este tipo, haga una fo
    to a un coche que pasa por la vía, revele y trate de interpretar

    si el conductor del coche conduce rápido o trate usted de identi
    ficar si va a Madrid,

    Tarragona o Vigo. La fotografía no ofrece esta informació
    n, eso mismo es un estudio DAFO dicen los críticos".

    Escuela de planificación

    La escuela de la planificación de Ansof (1965), emplea un sistem
    a muy formalizado de planificación y ejecución de la estrategia.
    Su propósito es la de formular un plan con su respectivo presupuesto sob
    re la base de la información pasada y ponerlo en marcha. Este enfoque de
    estrategia era realizado por departamentos especializados de planificaci&oacut
    e;n estratégica o un grupo asesor (staff) de la dirección. Esta e
    scuela ha tenido sus raíces y fuerte influencia ed la teoría de s
    istemas y cibernética.

    La escuela del posicionamiento estratégico

    Es el producto de las reflexiones económicas de uno de los inves
    tigadores más famosos en estrategia de empresa, Michael Porter de la Har
    vard Business School (1985). La competencia y ventaja competitiva eran analizad
    os desde el enfoque de las posibilidades económicas que un determinado s
    ector industrial le ofrece a la empresa hoy y en el futuro. El objetivo consist
    e en analizar el sector industrial donde la empresa realiza sus negocios y expl
    ora la posibilidad de ubicarse en determinado punto dentro del mapa estrat&eacu
    te;gico donde la empresa podrá obtener los mejores beneficios. Porter pr
    opone tres tipos de estrategias genéricas para competir en los sectores
    analizados:

    ventaja en costes, diferenciación y enfoque en un determinado ni
    cho de mercado. Esta escuela tiene sus raíces en los estudios econ&oacut
    e;micos.

    Las escuelas de pensamiento estratégico prescriptitas ponen de m
    anifiesto que el entorno de negocios es constante. El desafío de la form
    ulación de la estrategia es el de influenciar el medio ambiente, ya sea
    respondiendo o adaptando la organización a el. El punto de base es que e
    l entorno se puede analizar y que las oportunidades y

    amenazas se pueden identificar a partir del análisis del entorno
    . Otro supuesto de estas escuelas está en que la dirección de la
    empresa tienen tiempo necesario para valorar estas situaciones y formular accio
    nes para reaccionar. La escuela del diseño tiene un supuesto que es el p
    residente o director general quien establece la "gran" estrategia par
    a la empresa.

    Para la escuela de planificación algunos críticos (Mitche
    l, 1984 y Mitzberg 1994) consideran que el análisis del ambiente a trav&
    eacute;s de previsiones (forecasting) es insuficiente para establecer el verdad
    ero comportamiento y son rígidos sus métodos. La planificaci&oacu
    te;n anual establecida con esta clase de métodos es restrictiva y elimin
    a la posibilidad de emplear el potencial innovador.

    Escuelas descriptivas

    Como consecuencia de las restricciones de las deteriores escuelas, come
    nzaron a ganar influencia otro tipo de escuelas dentro de la disciplina de pens
    amiento estratégico. Estas escuelas se han denominado como descriptivas.
    Se llaman de esta forma pues su punto de partida consiste en describir a parti
    r de observaciones empíricas, la forma como en las empresas se establece
    la estrategia y los resultados alcanzados.

    Escuela de pensamiento emprendedor

    En esta escuela el entorno no es factor estable, este puede ser influen
    ciado o manipulado. Los emprendedores son capaces de introducir ideas, producto
    s y servicios innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompen los con
    ceptos

    tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias g
    enérica, pero que logran combinar eficientemente conceptos de bajo coste
    y factores diferenciales. Un ejemplo adecuado para este tipo de estrategias es
    la empleada por la compañía japonesa Toyota. Esta posició
    n no era posible en el modelo de Porter. La diferencia está que en la es
    cuela del posicionamiento de Porter, no considera factores críticos como
    cultura e ideología de empresa, que en el caso de Toyota es una de los
    factores estratégicos clave. Es el emprendedor que visiona el entorno fu
    turo al que pretende llegar y no viceversa.

    Escuelas del conocimiento y aprendizaje

    Sus raíces son la disciplina de la psicología.

    Estas escuelas parten del supuesto que el ambiente es difícil de
    comprender y que es muy cambiante. En la escuela del conocimiento es el indivi
    duo la unidad de

    análisis y que la formación de la estrategia se basa en l
    os "mapas mentales". En estas escuela no existe mucha planificaci&oac
    ute;n, pero es incremental y emergente. En términos de sus mejores expon
    entes (Quinn y Weick) la estrategia se desarrolla progresivamente.

    Estas ideas son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa ap
    rende en forma continuada y es incremental. Académicos de prestigio como
    Etzioni (1968) toma una posición intermedia en la que considera que deb
    e existir una mezcla entre exploración del entrono para establecer la vi
    sión a largo plazo, mientras que las acciones anuales pueden ser increme
    ntales y adaptativas.

    Quinn considera que la dirección estratégica es un proces
    o fragmentado y requiere

    ajustar permanentemente las estrategias; las iniciativas proceden de di
    ferentes

    subsistemas y la alta dirección define las estrategias en forma
    amplia, mientras que es el aprendizaje cotidiano el que permite ajustar las acc
    iones a los movimientos del

    entorno.

    Escuela política

    Esta escuela reúne los conceptos de poder y coalición. El
    concepto de estrategia en

    esta escuela se fundamenta en el estudio de los movimientos y contra mo
    vimientos y la selección de una posición. Es significativo en est
    e pensamiento estratégico

    comprender la forma como se crea el poder dentro de las organizaciones
    y entre ellas.

    El entorno es maleable y la empresa busca establecer una posició
    n de poder para

    establecer las reglas del juego. Es aquí donde la empresa contar
    á con una excelente

    posición competitiva si logra imponer estas reglas.

    En contraste con las anteriores escuelas discutidas, las siguientes esc
    uelas ponen poca atención a la actuación sobre el entorno. Se par
    te del supuesto que el entorno es caótico, complejo de dominar, con una
    dinámica de cambio muy alta, que hace muy difícil actuar sobre el
    .

    Escuela cultural

    Esta escuela desarrolla una perspectiva de competencia a partir de la c
    reación de una cultura muy fuerte asociada a una estrategia. Culturas qu
    e son "vividas" por

    todos los integrantes de la empresa, asegura el desarrollo de la estrat
    egia. Un ejemplo típico es la cultura de calidad de servicio o de orient
    ación hacia el cliente; en otra empresa será la cultura de ka inn
    ovación acelerada; en otra será la cultura de

    flexibilidad y capacidad de respuesta.

    Cualquiera de estas estrategias tendrán éxito si est&aacu
    te; arraigada profundamente en cada individuo. El enfoque del establecimiento d
    e la estrategia no es de arriba a bajo o de abajo hacia arriba, sino es una per
    spectiva de un colectivo. La base conceptual de esta estrategia es la antropolo
    gía.

    Escuela del medioambiente

    Esta última escuela ha sido intensamente influenciada por los tr
    abajos sobre "ecología de la población". Análoga
    mente a la biología, este modelo de estrategia sugiere que las estrategi
    as de empresas progresan en igual forma como sucede con la selección de
    las especies. Una estrategia es una posición en el mercado que si tiene
    todas las condiciones favorables, la organización alcanzará un cr
    ecimiento y desarrollo efectivo.

    Perspectivas de integración

    Cada una de las anteriores escuelas está relacionada con un aspe
    cto del cuadro total, e ignora otros aspectos existentes. Se puede concluir que
    estas escuelas de pensamiento estratégico han aportado conceptos al des
    arrollo de la teoría de la estrategia.

    Sin embargo, la presencia de tan variado espectro de posibilidades y es
    cuelas, ha llevado a los académicos a estudiar la posibilidad de realiza
    r acciones de integración de conceptos, en lugar de crear nuevos fragmen
    tos para pensar las estrategias de empresa.

    Una variedad de posibilidades de integración se han propuesto en
    la última década. Los modelos propuestos buscan integrar las ide
    as de estrategia anteriores, buscando un complemento entre ellas, en lugar de
    justificar los conflictos posibles. A

    continuación se repasan los enfoques de integración que e
    stán conduciendo a nuevos enfoques de pensamiento estratégico.

    Escuela de las fronteras

    El punto fundamental de esta escuela está en que la empresa no n
    ecesariamente puede competir sola frente a un entorno. Las fronteras de la comp
    etencia se pueden

    ampliar al integrar la empresa a los aliados, para de esta forma amplia
    r la frontera. Esta escuela se preocupa en responder las siguientes preguntas:
    ¿qué ventajas tiene hacerlo usted mismo o contratarlo a fuera?

    ¿Es mejor lograr alianzas de cooperación o contratar exte
    rnamente? ¿Cuáles son las

    implicaciones estratégicas de cooperar?.

    Esta escuela pretende definir donde están las fronteras de compe
    tencia de la empresa y la forma como se gestionan estas relaciones y el entorno
    general.

    Escuela de las capacidades dinámicas

    Esta es una escuela que tiene numerosos partidarios, especialmente en e
    mpresas que han experimentado durante décadas procesos de mejora continu
    a. Su fundamente es el aprendizaje continuo que existe dentro de una empresa; e
    n la medida que este aprendizaje se acumula en una determinada actividad o proc
    eso

    empresarial, la compañía va creando "capacidades com
    petitivas centrales" en su

    interior. Esta escuela centra su atención en la forma como la em
    presa a partir de fuertes capacidades internas, puede responder a cualquier tip
    o de movimiento en el entorno.

    "Una empresa con ciertas capacidades centrales internas puede bail
    ar la música que

    le pongan". Esta escuela no se enfoca al diseño de una estr
    ategia óptima a partir de la información procedente del exterior.
    En lugar de este enfoque, la empresa define sus capacidades centrales y las co
    nstruyen con el paso del tiempo. La mayoría de estas capacidades central
    es se logran crear acumulando activos intangibles como

    experiencia y conocimiento. Un buen ejemplo de la aplicación de
    esta escuela se

    encuentra en Toyota, una compañía que ha logrado alcanzar
    los más altos niveles de productividad del sector.

    Escuela de la configuración

    Esta escuela propuesta por Mintzberg (1990) puede utilizar las nueve es
    cuelas

    previamente presentadas y se emplea alguna de ellas dependiendo del con
    texto y de la situación de la empresa en un momento en el tiempo. Depend
    iendo del estado de la empresa y su medio ambiente, se realiza una configuraci&
    oacute;n con las diferentes alternativas disponibles. Mintzberg discute la form
    a como una compañía puede pasara de una situación a otra y
    cuales son las dimensiones relevantes que pueden explicar el uso de cierto tip
    o de configuración.

    Análisis

    Hemos revisado en forma muy sintética para facilitar un enfoque
    a los profesionales de mantenimiento, las diferentes posibilidades de pensamien
    to estratégico en las organizaciones. Cada escuela ha aportado ideas y c
    onceptos útiles para las empresa. Algunas han tenido más seguidor
    es que otras. Los teóricos de la dirección estratégica han
    estado preocupados en los últimos años en crear un proceso integ
    rador de pensamiento estratégico, útil y eficaz para las empresas
    . Es prácticamente imposible llegar a una respuesta única y verda
    dera. Seguramente el modelo de configuración nos muestra que la estrateg
    ia es situacional. Dependiendo del estado del entorno y de la empresa, algunas
    organizaciones podrán aprovechar posibilidades aplicando uno u otro tipo
    de enfoque.

    Para nuestro trabajo de crear un pensamiento estratégico en mant
    enimiento vamos a realizar las siguientes proposiciones necesarias como punto d
    e partida para la creación de una propuesta de modelo de actuació
    n directiva:

    1. La función de mantenimiento está dentro de una empresa
    y su estrategia debe estar alineada a la estrategia de la compañí
    ;a.

    2. En la función de mantenimiento no se ve la importancia de emp
    lear un enfoque de

    dirección estratégica dependiente del análisis del
    entorno externo, debido a que es

    la estrategia de empresa es el principal "input" para la form
    ulación de una estrategia

    de mantenimiento.

    3. Para pensar estratégicamente en mantenimiento debemos utiliza
    r o enfocarnos

    en las escuelas emergentes de estrategia, en concreto la denominada &qu
    ot;Escuela de

    capacidades dinámicas" cuyo enfoque de pensamiento estrat&e
    acute;gico se centra en el

    fortalecimiento de las capacidades internas de la compañí
    a. El planteamiento que se hace es el de observar la función de mantenim
    iento como una actividad interna de la empresa que puede transformarse en una &
    quot;capacidad central competitiva" para la compañía.

    4. La función de mantenimiento debe ser vista como un proceso qu
    e permite obtener

    beneficios para la empresa y se debe dirigir como un negocio. La gesti&
    oacute;n de mantenimiento como gestión de negocio debe estar alineado co
    n los negocios clave de la compañía. Este punto de vista nos llev
    a a un escenario distinto al de enfocar la función de mantenimiento como
    un centro de gastos.

    5. Al observar la función del mantenimiento como un negocio, el
    pensamiento estratégico se debe orientar hacia la forma como un sistema
    tradicional de mantenimiento se debe transformar en una unidad de servicios ren
    tables, de alta calidad y oportunos. La estrategia de mantenimiento no consiste
    únicamente en definir la nueva visión de mantenimiento (postura)
    , sino también la formar como se logrará la transformación
    esperada (implantación de la estrategia).

    Parte II. Teoría del mantenimiento estratégico.

    Próximamente se realizará a la entrega de esta segunda pa
    rte.

    El mantenimiento en la era de la información y conocimiento

    Por: Humberto Álvarez Laverde

    Director del portal ceroaverias.com

    En el actual ambiente dinámico de nuestra sociedad, los movimien
    tos tecnológicos y políticos, el colapso del tiempo y espacio, ca
    mbios en las condiciones de mercado y el rescate de ciertos principios é
    ticos, están creando una nueva forma de entender a las organizaciones in
    dustriales. En un medio donde la competencia global se intensifica, en el que e
    l cliente exige participar on line en el desarrollo de sus productos o
    el sistema de producción es en "tiempo real", y donde los sis
    temas de producción Justo a Tiempo no son suficientes, es necesario revi
    sar la forma como hemos organizado el trabajo en las plantas donde trabajamos.

    La situación competitiva mundial exige enfrentar competidores qu
    e emplean similares tecnologías de producción y donde los recurso
    s tangibles se pueden obtener de las mismas fuentes, no es fácil pensar
    que por sí solos estos recursos tangibles sean capaces de proporcionar u
    na seguridad de supervivencia a la empresa. Recursos intangibles como los conoc
    imientos y habilidades de las personas son una excepción, ya que es la c
    apacidad de comprender y utilizar el saber acumulado la forma de construir verd
    aderas capacidades competitivas sostenibles por un largo tiempo.

    Las industrias están buscando la forma de mejorar "el coefi
    ciente intelectual de las fábricas", ya que ante la ausencia de apr
    endizaje en las plantas industriales, los individuos simplemente repiten las vi
    ejas prácticas y no se estimula la reflexión para la mejora como
    parte de los hábitos en el trabajo. En la emergente sociedad del conocim
    iento, los avances en las telecomunicaciones, digitalización de variable
    s físicas, poder y velocidad de cálculo electrónico, han l
    iberado al hombre de numerosas actividades de rutina, dejando un nuevo espacio
    para la reflexión y análisis de situaciones que previamente no se
    realizaban por numerosas causas.

    En una fábrica existe una cantidad enorme de conocimientos y des
    trezas que están incorporados al equipo y a los procesos y son las perso
    nas las que realmente son depositarias de este saber. Se considera que las habi
    lidades y tecnologías son los principales recursos de conocimiento que p
    osee una fábrica. Las habilidades representan la capacidad de resolver s
    istemáticamente y en la forma adecuada una determinada categoría
    de problemas. La habilidad es la capacidad de ejecutar en forma sistemát
    ica un determinado tipo de actividades.

    Otra variable que hará transformar las plantas industriales en v
    erdaderas "fábricas inteligentes" es el avance en los recursos
    tecnológicos en los equipos. Las tecnologías de producció
    n han recibido grandes contribuciones de la electrónica, informát
    ica y telecomunicaciones. Su efecto se ha notado en la mejora de la fiabilidad,
    seguridad, menor consumo de energía y eficiencia de los equipos product
    ivos. Todo esto ha beneficiado a la sociedad debido al mejor uso de los recurso
    s y un control mayor sobre el impacto al medio ambiente. Estos avances en los p
    rocesos productivos tienen un coste, ya que el número de personas que la
    boran en estas planta debe ser menor y las exigencias de su trabajo son diferen
    tes, por no decirlo que superiores. Este tipo de procesos productivos requieren
    de personal más cualificado, donde el contenido informático, pol
    ivalencia y mayor capacidad de reflexión es el común denominador.

    Los avances tecnológicos en instrumentación, máqui
    nas controladas por ordenador, equipos que se auto diagnostican, exigen un pers
    onal operativo con mayor nivel de educación. En esta clase de entornos,
    las estructuras organizativas tradicionales no tienen sentido. El operador de e
    quipo será integral o multifuncional. Deberá atender los problema
    s de equipo con igual propiedad como soluciona las situaciones anormales de la
    operación de equipos y de calidad del producto. Esta tendencia de tecnif
    icación continuará con mayor énfasis en el futuro. Esta cl
    ase de plantas de producción requerirán trabajadores con altos ni
    veles de conocimiento y los sistemas de trabajo deberán ayudar a su cons
    ervación y divulgación.

    Los métodos tradicionales de mantenimiento seguramente no ser&aa
    cute;n los mejores para esta clase de instalaciones, como tampoco serán
    suficientes los métodos para el análisis de averías, ya qu
    e estas serán más complejas y requerirán de experiencia, i
    ntuición y preparación. A pesar de que la innovación en in
    geniería de construcción de equipos ha logrado reducir los nivele
    s de habilidad manual requerida para el manejo de los equipos, las máqui
    nas son cada día más complejas e incorporan mayor número d
    e funciones. Esto conduce a que el número de partes y opciones se increm
    ente significativamente en los equipos modernos, debido a la necesidad de asegu
    rar altos niveles de fiabilidad, haciendo más difícil la prevenci
    ón de averías esporádicas y cuando estas se presentan, sea
    más complejo su análisis y solución.

    Estos desafíos exigen el establecimiento de nuevas formas de tra
    bajo en mantenimiento apoyadas en el conocimiento de las personas. La direcci&o
    acute;n de la empresa y de las áreas industriales debe promover una nuev
    a forma de ver los sistemas productivos. La fábrica debe ser un verdader
    o laboratorio de aprendizaje donde cada día se conserve el conocimiento,
    se transfiera y utilice, logrando que la fábrica sea una verdadera fuen
    te de recursos intangibles que ayuden a crear capacidades competitivas de la co
    mpañía.

    Monografias.com

    Retos en la transformación de la función de mantenimie
    nto

    Es necesario evolucionar la concepción del mantenimiento y proye
    ctarlo a los nuevos escenarios competitivos. Los directivos y técnicos d
    e mantenimiento tienen delante un reto importante que consiste en aprender un n
    uevo modelo de trabajo que le permita hacer frente a los nuevos desafíos
    futuros. Este nuevo modelo de trabajo presenta las siguientes cualidades:

    No es posible mejorar el funcionamiento integral de las plantas industr
    iales si no se cuenta con la cooperación de todo el personal involucrado
    en las operaciones de la fábrica. Una de las constantes que aparece en
    las nuevas organizaciones industriales es su asociación a un mayor invol
    ucramiento de los trabajadores en las actividades de mejora e innovación
    . El involucramiento del personal, darle poder de decisión y crear una o
    rganización altamente eficiente, son expresiones en la misma direcci&oac
    ute;n. El involucramiento del personal se puede estimular desde el mismo moment
    o en que se formulan los objetivos, especialmente los de mejora (breacktrought)
    . El principio fundamental para que exista compromiso es la participació
    n.

    Uno de los instrumentos más analizados recientemente en los estu
    dios de management es el poder de la conversación y el diálogo de
    ntro de la empresa; los actos de conversación y el diálogo deben
    ayudar a fortalecer el compromiso con los objetivos de la empresa. El Mantenimi
    ento Productivo Total (TPM) aporta en sus diferentes procesos fundamentales una
    serie de instrumentos que facilitan la conversación. Los tableros de ge
    stión de información visual empleados dentro de los pilares Kobet
    su Kaizen y Mantenimiento Autómo son muy útiles para estimular la
    conversación innovadora y creativa. Estos tableros presentan los result
    ados obtenidos en la planta en forma gráfica con el objeto de facilitar
    su interpretación y conversar sobre las acciones necesarias para mejorar
    las operaciones de la planta en forma diaria. Este trabajo de conversaci&oacut
    e;n frente a la información visual es definido por los expertos Nonaka y
    Takeuchi como un medio para socializar el conocimiento en la empresa.

    • Desarrollo de nuevos modelos de mantenimiento fundamentados en el conoc
      imiento.

    Un nuevo modelo de dirección de mantenimiento debe poseer proces
    os muy sólidos para conservar el conocimiento y estimular el aprendizaje
    organizativo. Estos nuevos modelos deben apoyarse en una nueva cultura de cons
    ervación y transferencia del conocimiento. Esto implica desarrollar sist
    emas para el registro de experiencias adquiridas en las diferentes actividades
    que se realizan para el cuidado y conservación de equipos. Las funciones
    del mantenimiento de rutina o Daily Management Maintenance utiliza metodolog&i
    acute;as donde los "datos" recogidos son interpretados y analizados,
    obteniendo como producto final, acciones que permiten mejorar la eficiencia de
    los equipos. Las enseñanzas de cada evento se deben conservar y transfer
    ir a los demás empleados de la fábrica, evitando la presencia de
    idénticos problemas en otras áreas de la fábrica o su repe
    tición futura. Este tipo de actividades ayudan a mejorar significativame
    nte las acciones de mantenimiento preventivo previstas.

    • Crear depósitos de conocimiento y facilitar su acceso

    En las empresas que han desarrollado procesos de transformación
    de mantenimiento y que han visto la necesidad de "asegurar su conocimiento
    " han creado depósitos o almacenes de conocimiento. No es suficient
    e gestionar la información para la administración del mantenimien
    to. Es necesario conservar el saber que poseen las personas sobre el comportami
    ento de los equipos. Una alternativa de creación de estos depósit
    os es la de observar el conocimiento como una "cosa" o entidad separa
    da de las personas que lo crean y lo utilizan. El objetivo es el de recoger doc
    umentos llenos de conocimiento -como informes técnicos, estudios de fall
    os, artículos técnicos, presentaciones, etc.- y almacenarlos dond
    e puedan ser recuperados con facilidad para su uso. Algunas empresas han invert
    ido en ayudas informáticas para conservar el conocimiento como proyectos
    de inteligencia artificial y redes neuronales aplicadas al diagnóstico
    de equipos industriales. Otra forma menos estructurada de conservar el conocimi
    ento es el empleo de bases de datos de conversaciones, donde los participantes
    guardan su propia experiencia de intervenciones en equipos o sobre un tema t&ea
    cute;cnico concreto. Las empresas han visto en la tecnología Lotus Frame
    work la posibilidad de conservar estos conocimientos y compartirlos con el n&ua
    cute;mero mayor posible de personas. Otras emplean una de las grandes té
    cnicas de gestión de conocimiento aportadas por el TPM como es la Lecci&
    oacute;n de un Punto o One Point Lesson.

    • Fomentar el ambiente propicio para los conocimientos

    Otro elemento a tener en cuenta en un plan de acción para transf
    ormar el área de mantenimiento consiste en promover un ambiente donde se
    estimule la creación, transPropósito y utilización del co
    nocimiento en forma eficaz. Varias empresas están inmersas en desarrolla
    r maneras para cambiar las normas y valores relativos al conocimiento. Algunas
    organizaciones han incorporado dentro de sus objetivos estratégicos nuev
    os valores relacionados con la necesidad de conservar, registrar, compartir el
    conocimiento. Una vez formulados los Propósitos estratégicos, han
    procedido a difundir los principios de gestión del conocimiento y han a
    signado recursos para el inicio de algunos proyectos, siendo el de conservar el
    conocimiento el más utilizado. Algunas de las prácticas má
    ;s habituales empleadas son: digitalización de planos, sistematizaci&oac
    ute;n de información técnica, elaboración de manuales de p
    rocedimientos, preparación de inventarios de conocimientos, etc. En la m
    edida en que los individuos de una organización tengan muy arraigada la
    cultura de no compartir el conocimiento, cualquier programa de cambio que exija
    romper con ella implicará mayores dificultades si no existe una capacid
    ad de desaprender los viejos modelos existentes.

    • Aprender mediante el análisis y solución de problemas.

    El aprendizaje se inicia con las acciones individuales y a este se le c
    onoce como "tácito" creado a través del tiempo y median
    te la acumulación de las experiencia vividas. Este conocimiento se puede
    transferir a la organización mediante procesos de "socializaci&oac
    ute;n" para que esta se beneficie del aporte de todos los individuos. El a
    prendizaje se define como la adquisición de conocimientos o habilidades.
    Esta definición hace referencia a dos tipos de significados: a la adqui
    sición de habilidades, que implica la capacidad física para produ
    cir una acción y la adquisición de conocimientos, que supone la c
    apacidad de articular un entendimiento conceptual de una experiencia. En especi
    al el proceso Kobetsu Kaizen del TPM le ayuda al personal a desarrollar una may
    or capacidad de análisis, ya que posee metodologías cientí
    ficas para identificar las causas profundas de las averías. Por ejemplo,
    la aplicación sistemática de la técnica Why & Why permite
    crear una nueva actitud ante los fallos de los equipos. Se estudian y conocen
    las causas profundas de los problemas y estos se confirman directamente sobre l
    a máquina. Esta forma de trabajo probando las hipótesis o supuest
    os evita la especulación muy frecuente dentro del personal técnic
    o. Ayuda a incrementar el saber cuando se reflexiona sobre los posibles fen&oac
    ute;menos que produjeron la avería y su posterior verificación en
    el sitio.

    Reflexión final.

    En las empresas industriales será prioritario para los pró
    ;ximos años ver los sistemas productivos como sitios donde el conocimien
    to se convierta en el factor diferencial. Recordemos que los recursos tangibles
    o físicos como maquinaria y materiales, se pueden conseguir el los merc
    ados internacionales. Hemos visto varias posibilidades para fortalecer la gesti
    ón del conocimiento en las plantas industriales. Estas actividades requi
    eren crear una nueva cultura donde se aprecie el conocimiento, se utilice y con
    serve como un verdadero activo clave de la compañía. En la funci&
    oacute;n de mantenimiento estas actividades de gestión de conocimiento e
    stán pobremente desarrolladas y es urgente iniciar un proceso de renovac
    ión de las ideas sobre las que se ha construido la función de man
    tenimiento.

    Glosario

     

    Glosario Eléctrico

    Aislante

    Un material aislante es aquel que, debido a que los electrones de sus &
    aacute;tomos están fuertemente unidos a sus núcleos, práct
    icamente NO permite sus desplazamientos y, por lo tanto, tampoco el paso de la
    corriente eléctrica cuando se aplica una diferencia de tensión en
    tre dos puntos del mismo.

    Amperio

    Unidad de medida de la corriente eléctrica, que debe su nombre a
    l físico francés André Marie Ampere, y representa el n&uac
    ute;mero de cargas (coulombs) por segundo que pasan por un punto de un material
    conductor. (1Amperio = 1 coulomb/segundo ).

    Alta Tensión

    Tensiones nominales superiores a 1 Kv, 1.000 voltios

    Arco Electrico

    Es una especie de descarga eléctrica de alta intensidad, la cual
    se forma entre dos electrodos en presencia de un gas a baja presión o a
    l aire libre.

    Bobina

    Arrollamiento de un cable conductor alrededor de un cilindro sól
    ido o hueco, con lo cual y debido a la especial geometría obtiene import
    antes características mágneticas.

    Cable coaxial

    Cable formado por un alambre aislado rodeado de una malla trenzada y co
    n una cubierta exterior de protección. Con multitud de usos, la transmis
    ión de Tv y datos entre otros.

    Corriente Eléctrica

      Es el flujo de electricidad que pasa por un material conductor; siene
    do su unidad de medida el amperio. y se representan por la letra I.

    Conductor:

    Elementos metálicos, generalmente cobre o aluminio, permeables a
    l paso de la corriente eléctrica y que, por lo tanto, cumplen la funci&o
    acute;n de transportar la energía de un extremo al otro del cable. Mater
    ial que opone mínima resistencia ante una corriente eléctrica.

    Corriente

     Movimiento de electricidad por un conductor. Es el flujo de electrones
    a través de un conductor. Su intensidad se mide en Amperios (A).

    Disyuntor

    Interruptor automático por corriente diferencial. Se emplea como
    dispositivo de protección contra los contactos indirectos, asociado a l
    a puesta a tierra de las masas de las instalaciones eléctricas..

    Energía

    Capacidad de los cuerpos o conjunto de éstos para efectuar un tr
    abajo. Todo cuerpo material que pasa de un estado a otro produce fenómen
    os físicos que no son otra cosa que manifestaciones de alguna transforma
    ción de la energía.Capacidad de un cuerpo o sistema para realiza
    r un trabajo. La energía eléctrica se mide en kilowatios-hora (kW
    /h).

    Energía solar

    Energía producida mediante el efecto del sol sobre una placa sol
    ar. Se usa principalmente en hogares para calentar agua y para calefacció
    ;n, y como fuente de electricidad, en el caso de aprovechamiento fotovoltaico.

    Generador

     Dispositivo electromecánico utilizado para convertir energ&iacu
    te;a mecánica en energía eléctrica por medio de la inducci
    ón electromagnética.

    Hercio Hz:

    Un hercio o hertz es la unidad de la frecuencia en las corrientes alter
    nas y en la teoría de las ondas. Es igual a un ciclo por segundo.

    Inducción

    La inducción electromagnética es la producción de
    una diferencia e potencia eléctrico (o voltaje) a lo largo de un conduct
    or situado en un campo magnético cambiante. Es la causa fundamental del
    funcionamiento de los generadores, motores eléctricos, y la mayorí
    ;a de las demás maquinas eléctricas.

    Interruptor

     Aparato o sistema de poder de corte, destinado a efectuar la apertura
    y/o cierre de un circuito eléctrico.  Puede ser unipolar, bipolar, tripo
    lar o tetrapolar.

    Kilowatio

     Es un múltiplo de la unidad de medida de la potencia elé
    ctrica y representa 1.000 watios.

    Lámpara incandescente:

     Fuente de luz, cuyo funcionamiento se basa en el principio de la incan
    descencia, mediante electricidad aplicada a una resistencia o filamento met&aac
    ute;lico.

    Luminaria

    Aparato que sirve para repartir, filtrar o transformar la luz de las l&
    aacute;mparas, y que incluye todas las piezas necesarias para fijar y proteger
    las lámparas y para conectarlas circuito de alimentación.

    Motor eléctrico

    Aparato que permite la transformación de energía el&eacu
    te;ctrica en energía mecánica, esto se logra, mediante la rotaci&
    oacute;n de un campo magnético alrededor de unas espiras o bobinado.

    Ohmio

    Unidad de medida de la Resistencia Eléctrica. Equivale a la resi
    stencia al paso de electricidad que produce un material por el cual circula un
    flujo de corriente de un amperio, cuando está sometido a una diferencia
    de potencial de un voltio.

    Potencia

     Es el trabajo o transferencia de energía realizada en la unidad
    de tiempo. Se mide en Watios (W)

    Potencia reactiva

    Es la que los campos magnéticos de los motores, de los reactores
    ó balastos de iluminación etc. intercambian con la red sin signi
    ficar un consumo de potencia activa en forma directa.

    Punto neutro

    Es el punto de un sistema polifásico que en las condiciones de f
    uncionamiento previstas, presenta la misma diferencia de potencial, con relaci&
    oacute;n a cada uno de los polos o fases del sistema.

    Resistencia

     Cualidad de un material de oponerse al paso de una corriente elé
    ;ctrica. La resistencia depende de la longitud del conductor,su material, de su
    sección y de la temperatura del mismo.

    Resistencia de tierra

     Relación entre la tensión que alcanza con respecto a un
    punto a potencial cero, una instalación de Puesta a Tierra y la corrient
    e que la recorre.

    Tensión

    Potencial eléctrico de un cuerpo. La diferencia de tensió
    n entre dos puntos produce la circulación de corriente eléctrica
    cuando existe un conductor que los vincula. Se mide en Volt (V), y vulgarmente
    se la suele llamar voltaje.

    Tensión nominal

    Valor convencional de la tensión con la que se denomina un siste
    ma o instalación y para los que ha sido previsto su funcionamiento y ais
    lamiento.

    Transformador

    Dispositivo utilizado para elevar o reducir el voltaje. Está for
    mado por dos bobinas acopladas magnéticamente entre sí, má
    s sus conexiones de entrada y salida.

    Voltio ( V )

    El voltio se define como la diferencia de potencial a lo largo de un co
    nductor cuando una corriente de un amperio utiliza un Watio de potencia. Unidad
    del Sistema Internacional.

    Vatio ( W )

    Es la unidad que mide potencia. Se abrevia W y su nombre se debe al f&i
    acute;sico inglés James Watt.

    Glosario de Mantenimiento

    Ciclo de Vida

    Plazo de tiempo durante el cual un Item conserva su capacidad de utiliz
    ación. El periodo va desde su compra hasta que es substituido o es objet
    o de restauración.

    Coste del Ciclo de Vida

    Coste total de un Item a lo largo de su vida, incluyendo los gastos de
    compra, Operaciones de Mantenimiento, mejora, reforma y retirada.

    Confiabilidad

    /  Reliability

    Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión espec&iacu
    te;fica bajo condiciones de uso determinadas en un período determinado.
    El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente.

    Defecto

    Eventos en los equipos que no impiden su funcionamiento, todavía
    pueden a corto o largo plazo, provocar su indisponibilidad.

    Disponibilidad / Availibility

    La disponibilidad es una función que permite calcular el porcent
    aje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponibl
    e para cumplir la función para la cual fue destinado. La disponibilidad
    de un Item no implica necesariamente que esté funcionando, sino que se e
    ncuentra en condiciones de funcionar.

    Ergonomía

    Propiedad por la cual, algo es cómodo de utilizar, adaptá
    ndose al usuario.

    Factor de Utilización

    Relación entre el Tiempo de Operación de un Item y su Tie
    mpo Disponible.

    GMAO

    Siglas de: Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador. Prog
    rama y/o sistema

    informático que facilita todas las herramientas necesarias para
    la Gestión del

    Mantenimiento Industrial en una Planta productiva.

    Indisponibilidad

    -Del equipo- Relación expresada en porcentaje %, entre el T. de
    Mantenimiento en Parada y la suma del T. de Operación + el T. de Manteni
    miento en Parada.

    Informe de Trabajo

    Comunicación escrita informando del trabajo realizado y del esta
    do en que queda el Item objeto de una intervención de mantenimiento o re
    paración.

    Ingeniería de Mantenimiento

    Organismo consultivo que constituye el sistema de control de la direcci
    ón de Mantenimiento para corregir y mejorar su gestión. Su tarea
    es perfeccionar la organización y los métodos y procedimientos de
    trabajo, favoreciendo la implantación de una más adecuada Pol&ia
    cute;tica de Mantenimiento.

     

     

    Inspección

    Tareas/Servicios de Mantenimiento Preventivo, caracterizados por la alt
    a frecuencia y corta duración, normalmente efectuada utilizando instrume
    ntos de medición eletrónica, térmica y/o los sentidos huma
    nos, normalmente sin provocar indisponibilidad del equipo.

    JIT – Just In Time

    Sistema de distribución de partes, accesorios, etc JUSTO A TIEMP
    O, por el que la distribución se realiza en pequeñas cantidades o
    lotes, en función de la programación previa de la producci&oacut
    e;n.

    Lubricación

    Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde se realizan adiciones, cam
    bios, y análisis de lubricantes.

    Mantebilidad

    Probabilidad y/o facilidad de devolver un equipo a condiciones operativ
    as, en un cierto tiempo y utilizando los procedimientos prescritos.

    Mantenimiento

    Tareas necesarias para que un equipo sea conservado o restaurado de man
    era que pueda permanecer de acuerdo con una condición especificada.

    Mantenimiento

     correctivo

    Tareas de reparación de equipos o componentes averiados

    Mantenimiento

    predictivo

    Tareas de seguimiento del estado y desgaste de una o más piezas
    o componente de equipos prioritarios a través de análisis de s&ia
    cute;ntomas, o análisis por evaluación estadística, que de
    terminen el punto exacto de su sustitución.

    Mantenimiento

    preventivo

    Tareas de inspección, control y conservación de un equipo
    /componente con la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos, tratand
    o de evitar averias en el mismo.

    Mantenimiento

    selectivo

    Servicios de cambio de una o más piezas o componentes de equipos
    prioritarios, de acuerdo con recomendaciones de fabricantes o entidades de inv
    estigación.

    Mantenimiento en Parada

    Tareas de Mantenimiento que solamente pueden realizarse cuando el Item
    está parado y/o fuera de servicio.

    Orden de Trabajo

    Instrucción detallada y escrita que define el trabajo que debe r
    ealizarse por la organización de Mantenimiento en la Planta.

    Plan de Mantenimiento

     

    Relación detalla de las actuaciones de Mantenimiento que necesit
    a un Item o elemento y de los intervalos temporales con que deben efectuarse.

    Parada General 

    Situación de un conjunto de Items a los que se efectúa pe
    riódicamente revisiones y/o reparaciones concentradas y programadas en u
    n determinado período de tiempo

    Soportabilidad

     

    Cualidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento
    en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones previstas.

    Tiempo Medio 

    entre Fallos

    Ingles: MTBF

    Intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparici&
    oacute;n de un fallo. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad de
    l componente o equipo. 

    -TPPR-

    Tiempo Promedio para Reparar.

    Ingles: MTTR

    Es la medida de la distribución del tiempo de reparación
    de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unid
    ad a condiciones óptimas de operación una vez que se encuentra fu
    era de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado
    . El Tiempo Promedio para Reparar es un parámetro de medición aso
    ciado a la mantenibilidad.

    Utilización

    La utilización, o factor de servicio, mide el tiempo efectivo de
    operación de un equipo durante un período determinado. 

    Glosario de Riesgos Laborales – Definiciones Términos Relacio
    nados

    Absentismo Laboral

    Faltas de asistencia intermitentes del trabajador a su lugar de trabajo
    que, aunque sean justificadas, podrían suponer la extinción de l
    a relación laboral.

    Accidente

    Forma de siniestro que acaece en relación directa o indirecta co
    n el trabajo, ocasionados por la agresión inesperada y violenta del medi
    o laboral.

    Accidente de Trabajo

    Forma de accidente definida por Ley.

    Accidente in Itinere

    Se considera accidente in itinere el que sufre el trabajador al ir al l
    ugar de trabajo o al volver de éste.

    Acción Preventiva

    Acción tomada o a tomar para eliminar los riesgos identificados
    en un determinado puesto de trabajo.

    Agente Contaminante

    Agente de naturaleza física, química o biológica q
    ue, estando presente en el ambiente laboral, puede provocar, en función
    de las características de exposición al mismo, efectos nocivos en
    la salud de los trabajadores.

    Baja Médica

    Situación de incapacidad temporal del trabajador certificada por
    el facultativo que ha realizado el reconocimiento médico de su estado d
    e salud.

    Boca de incendio equipada

    Instalación de extinción de incendios compuesta por los s
    iguientes elementos: boquilla, lanza, manguera, racor, válvula y man&oac
    ute;metro. Todos estos elementos deben encontrarse debidamente acoplados entre
    sí, conectados permanentemente a una red de de agua siempre en carga y c
    onvenientemente alojados 

    Calzado de Seguridad

    Equipo de protección individual con el que se pretende preservar
    la integridad de los pies y las piernas de los trabajadores, existiendo difere
    ntes prestaciones y diseños en función de los requerimientos y la
    s condiciones de trabajo existentes.

    Carga Física

    Esfuerzo fisiológico exigido al trabajador en el desarrollo de s
    u actividad a lo largo de la jornada de trabajo.

    Acceso a Venta de Libros y Manuales de Prevención de Riesgos Lab
    orales

    Comité de Seguridad y Salud

    Es el órgano paritario y colegiado de participación desti
    nado a la consulta regular y periódica de las actuaciones de la empresa
    en materia de prevención de riesgos laborales.

    Contrato de Trabajo

    Acuerdo, a través del cual dos sujetos, empresario y trabajador,
    celebran un pacto, en el que se obligan a un intercambio continuado entre una
    prestación de trabajo dependiente y por cuenta ajena y una retribuci&oac
    ute;n salarial.

    Control de Riesgos

    Mediante la información obtenida en la evaluación de ries
    gos, es el proceso de toma de decisión para tratar y/o reducir los riesg
    os, para implantar las medidas correctoras, exigir su cumplimiento y la evaluac
    ión periódica de su eficacia.

    Convenio Colectivo

    Acuerdo sobre las condiciones generales de trabajo entre trabajadores o
    sus representantes y el empresario o sus representantes.

    Daño derivado del Trabajo

    Conjunto de enfermedades, patologías o lesiones sufridas con mot
    ivo u ocasión del trabajo.

    Delegado de Personal

    Es el representante de los trabajadores en las empresas o centros de tr
    abajo de menos de 50 trabajadores. Sus competencias en materia de prevenci&oacu
    te;n son las mismas que tiene el Comité de Empresa.

    Delegado de Prevención

    Representante de los trabajadores con funciones específicas en m
    ateria de prevención de riesgos laborales, designado por y entre los rep
    resentantes del personal. 

    Enfermedad Profesional

    La contraída a consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta aje
    na en las actividades que se especifican en el cuadro incluido en el RD 1995/19
    78, de 12 de mayo, y que esté provocada por la acción de los elem
    entos y sustancias que en dicho cuadro se indican para cada enfermedad profesio
    nal.

    Equipo de alarma y evacuación

    Grupo de personas encargadas, en supuestos de emergencia, de activar la
    alarma y de dirigir la evacuación, conforme a las actuaciones explicita
    das en el plan de emergencia.

    Equipo de Emergencia

    Grupo de personas especialmente entrenadas y organizadas para evitar qu
    e se produzcan situaciones de emergencia y para activar y liderar, en el caso d
    e que se produzcan, el oportuno Plan de Emergencia.

    Equipos de Primeros Auxilios

    Grupo de personas encargadas de prestar, durante la emergencia, la asis
    tencia sanitaria de carácter primario a los lesionados antes de que lleg
    ue, si fuere necesaria, la ayuda médica externa.

    Equipo de Trabajo

    Cualquier máquina, aparato, instrumento o instalación uti
    lizada en el trabajo.

    Ergonomía

    (ver m&aa
    cute;s)

    Aplicación conjunta de algunas ciencias biológicas y cien
    cias de la ingeniería para asegurar una correcta adaptación mutua
    entre el hombre y el trabajo.

    Estimación de Riesgos

    El proceso mediante el cual se determina la frecuencia o probabilidad y
    las consecuencias que puedan derivarse de la materialización de un peli
    gro.

    Estrés

    Fenómeno sicosocial de ansiedad, apatía, depresión
    , fatiga, irritabilidad, etc. motivado por factores estresores o situaciones es
    tresantes derivadas del trabajo.

    Evaluación de Riesgos

    Proceso mediante el cual se obtiene la información necesaria par
    a que la organización esté en condiciones de tomar una decisi&oac
    ute;n apropiada sobre la adopción de acciones preventivas y sobre el tip
    o de acciones que deben adoptarse.

    Extintor

    Aparato a presión que contiene un agente (agua, polvo, espuma f&
    iacute;sica, anhídrido carbónico o halón) que puede ser pr
    oyectado y dirigido sobre un fuego por acción de una presión inte
    rna o externa, con el fin de proceder a su extinción.

    Gestión del Riesgo

    Aplicación sistemática de políticas, procedimiento
    s y prácticas de gestión para analizar, valorar y evaluar los rie
    sgos.

    Guantes de Seguridad

    Equipo de prote
    cción individual
    (ver más)l
    con el que se pretende preser
    var la integridad de las manos del trabajador, existiendo diferentes prestacion
    es y diseños en función de las necesidades del trabajo.

    Higiene industrial

    Ciencia y arte dedicados al reconocimiento, evaluación y control
    de los factores ambientales o tensiones emanados o provocadas por el lugar de
    trabajo y que pueden ocasionar enfermedades, destruir la salud y el bienestar o
    crear algún malestar entre los trabajadores o ciudadanos de la comunida
    d. 

    Identificación de riesgos

    El proceso mediante el cual se reconoce que existe un riesgo y se defin
    en explícitamente sus causas y características.

    INSHT

    El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo es un
    órgano científico, técnico y especializado de la Administ
    ración General del Estado, que tiene como misión el anális
    is y estudio de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, y la promoc
    ión y apoyo a la mejora de las mismas.

    Inspección de Trabajo y la Seguridad Social

    Es aquel servicio público al que corresponde ejercer la vigilanc
    ia del cumplimiento de las normas de orden social, entre las que se sitú
    an las normas en materia de prevención, y exigir las responsabilidades p
    ertinentes.

    Jornada laboral

    Tiempo de trabajo efectivo que el trabajador ha de dedicar a la realiza
    ción de la actividad para la que ha sido contratado (la duración
    máxima establecida legalmente es de 40 horas semanales de promedio en c&
    oacute;mputo anual).

    Ley de Prevención de Riesgos Laborales

    Norma básica que pretende ser el pilar fundamental y el marco ge
    neral de las acciones preventivas en materia de Seguridad y Salud de los trabaj
    adores (Ley 31/1995, de 8 de noviembre -BOE 10.11.95-).

    Manipulación manual de cargas

    Manejo de cargas exclusivamente por medio de la fuerza física de
    una o varias personas.

    Manual de auto protección

    Documento marco en el que se establecen las bases técnicas para
    la elaboración y puesta en práctica de distintas medidas de prote
    cción ante emergencias (evaluación del riesgo, inventario de los
    medios humanos y materiales precisos, plan de emergencia y programación
    de su implantación y revisión).

    Mutuas de Accidentes de Trabajo y EEPP

    Asociaciones debidamente autorizadas por el Ministerio de Trabajo y Asu
    ntos Sociales que con tal denominación se constituyan, sin ánimo
    de lucro, por empresarios que asuman, al efecto, una responsabilidad mancomunad
    a y con el principal objeto de colaborar en la gestión de la Seguridad S
    ocial, sin perjuicio de la realización de otras prestaciones, servicios
    y actividades que les sean legalmente atribuidas.

    OIT (Organización Internacional del Trabajo)

    Agencia de las Naciones Unidas que reúne, para un objetivo com&u
    acute;n, a Gobiernos, Empresarios y Trabajadores de todos los países mie
    mbros. Su principal objetivo se basa en la comprobación de que los derec
    hos de los trabajadores de todo el mundo se respeten, el aumento del nivel de v
    ida, la justa distribución de los beneficios del progreso, la protecci&o
    acute;n de la vida y salud de los trabajadores.

    Parte de Accidente de Trabajo

    Documento oficial por el cual el empresario comunica, a la Entidad Gest
    ora o Mutua con la que tenga concertadas las contingencias de accidentes de tra
    bajo y enfermedades profesionales, la ocurrencia de un accidente de trabajo, la
    forma en que se produjo, el lugar y las consecuencias del mismo. Deberá
    cursarse, en el plazo de cinco días hábiles contados a partir de
    la fecha del accidente o de la baja médica, para aquellos accidentes de
    trabajo o recaídas que conllevan la ausencia del lugar de trabajo de al
    menos un día (sin contar el día del accidente), previa baja m&ea
    cute;dica.

    Peligro

    Fuente o situación con capacidad de daño en términ
    os de lesiones, daños a la propiedad, daños al medio ambiente o u
    na combinación de ambos.

    Plan de Emergencia

    Conjunto de medidas a adoptar por el empresario para hacer frente a sit
    uaciones de emergencia, en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios
    y evacuación de los trabajadores.

    Planificación

    Actividades que establecen los objetivos y especificaciones necesarias
    para desarrollar la acción preventiva y para la aplicación de los
    elementos del sistema de gestión de la prevención de riesgos lab
    orales.

    Política de Prevención

    Directrices y objetivos generales de una organización relativos
    a la prevención de riesgos laborales tal y como se expresan formalmente
    por la dirección.

    Prevención de Riesgos Laborales

    Conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fa
    ses de actividad de la organización con el fin de evitar o disminuir los
    riesgos derivados del trabajo.

    Primeros Auxilios

    Conjunto de procedimientos o técnicas que facultan al equipo des
    ignado a estos efectos para asumir, en situaciones de emergencia, la primera at
    ención de los accidentados hasta la llegada de la asistencia médi
    ca profesional.

    Protección

    Técnica de actuación sobre las consecuencias perjudiciale
    s que un peligro puede producir sobre un individuo , colectividad, o su entorno
    , provocando daños.

    Protección Individual

    Conjunto de sistemas o medidas que, para aquellos riesgos que no han po
    dido ser eliminados por los mecanismos de protección colectiva, se ponen
    a disposición de determinados trabajadores por precisarlos para un desa
    rrollo de sus funciones seguro y saludable (guantes, oculares, calzado de segur
    idad, cascos…).

    Protección Colectiva

    Aquella técnica o dispositivo de seguridad cuyo objetivo es la p
    rotección simultánea de varios trabajadores expuestos a un determ
    inado riesgo.

    Registros de la Prevención

    Documentos que proporcionan información cuya veracidad puede dem
    ostrarse, basada en hechos obtenidos mediante observación, medició
    ;n, ensayo u otros medios de las actividades realizadas de los resultados obten
    idos en materia de prevención de riesgos laborales.

    Riesgo

    Combinación de la frecuencia o probabilidad que puedan derivarse
    de la materialización de un peligro.

    Riesgo Laboral

    La posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño de
    rivado del trabajo. Para calificar el riesgo desde el punto de vista de su grav
    edad, se valorarán conjuntamente la probabilidad de que se produzca el d
    año y la severidad del mismo.

    Salud Laboral

    En el ámbito de la prevención de riesgos laborales, se en
    tiende por salud laboral el concepto básico que surge en el conflicto qu
    e se produce entre condiciones de trabajo y salud del trabajador, con el objeti
    vo de alcanzar el máximo bienestar físico, psíquico y soci
    al de este último.

    Seguridad en el Trabajo

    Conjunto de disciplinas científicas y técnicas que identi
    fican, evalúan y controlan los factores de riesgo relacionados con la es
    tructura del centro de trabajo, sus instalaciones, las máquinas, los equ
    ipos de trabajo, los procesos y los productos, señalando las medidas col
    ectivas o individuales para su prevención.

    Señal de Advertencia

    Símbolo gráfico que avisa de la existencia de un peligro.
    Tiene forma triangular, con el pictograma negro sobre fondo amarillo y bordes
    negros.

    Señal de Obligación

    Símbolo gráfico que impone la observancia de un comportam
    iento determinado. Tiene forma redonda, con el pictograma blanco sobre fondo az
    ul.

    Señal de Prohibición

    Símbolo gráfico que no permite un comportamiento suscepti
    ble de provocar un peligro. Tiene forma redonda, con el pictograma negro sobre
    fondo blanco, bordes y banda (transversal descendente de izquierda a derecha) r
    ojos.

    Señalización de Seguridad

    Una señalización que, referida a un objeto, actividad o s
    ituación determinadas, proporciona una indicación o una obligaci&
    oacute;n relativa a la seguridad o salud en el trabajo mediante una seña
    l en forma de panel, un color, una señal luminosa o acústica, una
    comunicación verbal o una señal gestual. lo más adecuado
    en casa caso.

    Servicio de Prevención

    Conjunto de medios humanos y materiales necesarios para realizar las ac
    tividades preventivas a fin de garantizar la adecuada protección de la s
    eguridad y de la salud de los trabajadores, asesorando y asistiendo para ello a
    l empresario, a los trabajadores y a sus representantes y a los órganos
    de representación.

    Técnico de Prevención

    Personal que, tras cursar con satisfacción los programas estable
    cidos en el Reglamento de Servicios de Prevención, se le reconoce la fac
    ultad de ejercer funciones preventivas. Existen tres niveles: básico, in
    termedio y superior.

    Valoración del Riesgo

    Con la información obtenida en el análisis de riesgos<
    /b>, es el proceso en el que se emiten juicios sobre la tolerabilidad de riesgo
    s teniendo en cuenta factores socioeconómicos y aspectos medioambientale
    s.


    Vigilancia de la Salud

    Obligación consistente en la actividad sanitaria a desarrollar p
    or la empresa, a nivel individual y/o del conjunto de los trabajadores, de la q
    ue se derivan la determinación de las condiciones de aptitud o no aptitu
    d para el desempeño del puesto de trabajo y, en su caso, las recomendaci
    ones pertinentes.

     

     

    Autor:

    MSc. Fidel Juan Vega Delgado

    Partes: 1, 2
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