Análisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso,
en este caso, es el de analizar cuidadosamente la misión
del cargo, ello permitirá visualizar con claridad los
aspectos básicos del cargo en cuestión. El segundo
paso, es la de analizar las funciones y tareas del cargo, para
determinar necesidades más específicas. El tercer
paso, es la de analizar el tipo de relación de trabajo y
comunicacional del cargo, tanto interna como externamente, este
análisis determinará la necesidad, grado e
importancia de sus relaciones. El cuarto paso, es el del
análisis de los perfiles del cargo. A través de
este análisis se detectan cada uno de los requisitos
exigidos por el perfil.
Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la
predisposición favorable, desfavorable o indiferente que
existe en los individuos hacia personas, objetos o situaciones.
Se parte del supuesto de que toda persona posee una
predisposición, cualquiera esta sea. La
predisposición es aprendida a través del proceso de
socialización y por ende susceptible a ser medida.
Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador
(entrevistador), con el propósito de obtener
información de un sujeto (entrevistado), en
relación con un aspecto especifico. Para su desarrollo se
requiere el siguiente material: Guión de entrevista y
grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que
se utilice. Según la naturaleza de las preguntas y el
control que ejerza el entrevistador, las entrevistas pueden
ser:
Dirigida.
Semidirigida.
Abierta.
En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie
de preguntas que requieren de repuestas breves. Estas preguntas
se elaboran previamente y es común que el entrevistador
registre las repuestas por escrito, junto a cada una de las
cuestiones.
La entrevista semidirigida incluye preguntas de
carácter más general que las usadas en las de tipo
dirigido, con lo cual se espera recabar más
información y obtener mayor participación del
entrevistado.
En las entrevistas abiertas se plantean sólo algunos
aspectos acerca de los cuales el sujeto puede dar amplia
información, de modo que éste habla la mayor parte
de la sección, en tanto que el entrevistador se limita a
hacer alguna observación o a plantear otro aspecto.
Observación: El entrenador tiene absoluta libertad de
movimiento en la compañía. En sus "PASEOS" puede
observar muchas cosas, indicadores de necesidades de
adiestramiento, especialmente que están ocultas o apenas
surgen al observar, el entrenador necesita una mente alerta y
creativa, ojos y oídos atentos y boca cerrada.
Investigación: Las compañías,
asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones
investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos
productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen. Esto
hace que la compañía planee nuevamente algunas
fases de la producción, lo cual implica, desde luego,
nuevas necesidades de adiestramiento que el especialista debe
captar para ponerse en acción.
Autoanálisis: Todas las personas "normales" se
auto-evalúan constantemente. Quieren hacer siempre lo
mejor que puedan y criticar su desempeño
confrontándolo con la noción de un trabajo ideal.
Así, saben lo que necesitan en conocimiento, destreza,
presentación, etc. Cuando se les da una oportunidad de
expresar sus ideas, por ejemplo mediante un programa de
auto-evaluación periódica con miras al desarrollo
establecido formalmente por la compañía,
éste indican llanamente cuales son sus necesidades.
También se pueden conocer las necesidades de adestramiento
en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias
personas.
Evaluación Del Trabajo: La evaluación del
trabajo es constante. El jefe evalúa a su subordinado, el
subordinado se auto-evalúa y otros en silencio;
evalúan el trabajo de ambos. A menudo esta
evaluación es causal, subjetiva y no registrada. Puede ser
que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena
evaluación podría desembocar en la
identificación de cierta necesidad de entrenamiento. Es
posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus
conocimientos o habilidades o comprensión de los objetivos
de su puesto y su compañía.
Tipos de necesidades
de adiestramiento
Manifiestas.
Encubiertas.
Organizacionales.
Ocupacionales.
Individuales.
Según la primera clasificación, las necesidades
surgen por algún cambio en la estructura organizacional,
por la movilidad del personal o como repuesta al avance
tecnológico de la empresa, reciben el nombre de
manifiestas, dado que son bastante evidentes. Su
especificación no resulta por lo general muy complicada;
es imprescindible conocer las metas de la gerencia y mantener al
día la planeación de los recursos humanos.
El personal de nuevo ingreso, el que será ascendido o
transferido, el que ocupará un puesto de nueva
creación, los cambios de maquinaria, herramientas,
métodos de trabajo y procedimientos, así como el
establecimiento de nuevos estándares de actuación,
representan necesidades manifiestas. El adiestramiento requerido
para atender tales necesidades ha recibido el nombre de
preventiva, se asume que los recursos o alguna otra modalidad
deberán impartirse antes de que los trabajadores
involucrados ocupen sus nuevos puestos o de que se establezcan
los cambios.
Por otro lado, las necesidades encubiertas se presentan en
casos en que los trabajadores ocupan normalmente sus puestos y
presentan problemas de desempeño, derivados de la falta u
obsolescencia de conocimientos, habilidades o actitudes. En esta
situación, el personal continuará indefinidamente
en su puesto y las acciones de capacitación que presenten
se denominarán correctivas, dado que pretenden resolver la
problemática existente. Las necesidades encubiertas
enfrentan comúnmente resistencia tanto de trabajadores
como de directivos y supervisores; su determinación es
más difícil que las de tipo manifiesto.
Técnicas y
métodos de entrenamiento
Se clasifican en cuanto al uso y en cuanto
al tiempo
TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL
USO
1.- Técnicas de entrenamiento
orientadas al contenido. Diseñadas para la
transmisión de conocimientos o de información:
técnica de lectura, de recursos audiovisuales,
instrucción programada (IP) e instrucción asistida
por computador. Estas dos últimas también se
denominan técnicas de auto instrucción.
2.- Técnicas de entrenamiento
orientadas al proceso. Diseñadas para cambiar actitudes,
desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los
demás, y desarrollar habilidades interpersonales. Hacen
énfasis en la interacción entre los individuos
entrenados, para provocar cambios de comportamiento o de actitud,
antes que simplemente transmitir conocimiento.
Se utilizan algunos procesos para
desarrollar la percepción (insight) interpersonal-
conciencia de sí mismo y de los demás- como medio
para cambiar actitudes y desarrollar relaciones humanas, como en
el caso del liderazgo o de la entrevista. Entre las
técnicas orientadas al proceso están el
role-playing (juego de roles o dramatización), el
entrenamiento de la sensibilidad, el entrenamiento de grupos,
etc.
3.- Técnicas mixtas de
entrenamiento. No sólo se emplean para transmitir
información, sino también para cambiar actitudes y
comportamientos. Se utilizan para transmitir conocimientos o
contenido y para alcanzar algunos objetivos establecidos por
técnicas más orientadas al proceso. Entre las
técnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estudios
de casos, las simulaciones y juegos, y varias técnicas en
el cargo (on the job). Al mismo tiempo que se transmiten
conocimientos o contenido, se trata de cambiar la actitud, la
conciencia acerca de sí mismo y la eficiencia
interpersonal.
TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL
TIEMPO
Pueden clasificarse en dos tipos:
técnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo
(entrenamiento de inducción o de integración) y
técnicas aplicadas después del ingreso al
trabajo.
1.- Entrenamiento de inducción o de
integración a la empresa. Busca la adaptación y
ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al
ambiente social y físico donde va a trabajar. En general,
la introducción de un empleado nuevo en su trabajo se hace
mediante programación sistemática, llevada a efecto
por quien será su jefe inmediato, por un instructor
especializado o por un colega, a través del llamado
programa de integración o programa de inducción. El
programa de integración contiene información
referente a:
? La empresa: historia, desarrollo y
organización.
? Los derechos y deberes del
personal.
? Los términos del contrato de
trabajo.
? Las actividades sociales de los
empleados: beneficios y servicios.
? Normas y reglamentos internos.
? Nociones sobre protección y
seguridad en el trabajo.
? Cargo por ocupar: naturaleza del trabajo,
horarios, salarios, oportunidades de ascenso.
? El supervisor del nuevo empleado
(presentación).
? Relaciones del cargo con otros
cargos.
? Descripción detallada del
cargo.
Este programa, que busca integrar al
empleado en el cargo de manera adecuada, brinda ventajas
como:
? El nuevo empleado recibe la
información general necesaria acerca de la empresa:
normas, reglamentos y procedimientos que lo afectan, para que se
adaptación sea la más rápida
posible.
? Reducción del número de
despidos o de acciones correctivas, gracias al conocimiento de
los reglamentos de la empresa y de las consecuencias derivadas de
violación.
? El supervisor puede explicar al nuevo
empleado su posición en la organización.
? El nuevo empleado es instruido de acuerdo
con los requisitos definidos en la descripción del cargo
que va a ocupar.
2.- Entrenamiento después del
ingreso al trabajo. Después del ingreso a ejercer el
cargo, el entrenamiento podrá llevarse a cabo:
1.- En el lugar o sitio de trabajo (en
servicio).
2.- Fuera del lugar de trabajo (fuera del
servicio).
Por consiguiente, la clasificación
de las técnicas de entrenamiento depende del sitio de
aplicación.
EN CUANTO AL LUGAR DE
APLICACIÓN
Pueden clasificarse en entrenamiento en el
sitio de trabajo (on the job) y entrenamiento fuera del sitio de
trabajo. El primero se refiere al entrenamiento en que la persona
que lo recibe ejecuta tareas en el mismo lugar de trabajo, en
tanto que el segundo tiene en un auditorio o en un local o sitio
preparado para esta actividad.
1.- Entrenamiento en el lugar de trabajo.
Pueden administrarlo empleados, supervisores o especialistas de
staff. No requiere acondicionamiento ni equipos especiales, y
constituye la forma más común de transmitir las
enseñanzas necesarias a los empleados. Tiene mucha
acogida, debido a que es muy práctico, ya que el empleado
aprende mientras trabaja. Las empresas de pequeño y
mediano tamaño invierten en entrenamiento de este tipo. El
entrenamiento en el trabajo presenta varias
modalidades:
? Admisión de aprendices para ser
entrenados en ciertos cargos
? Rotación de cargos
? Entrenamiento en tareas
? Enriquecimiento del cargo,
etc.
2.- Entrenamiento fuera del lugar de
trabajo. La mayor parte de los programas de entrenamiento
llevados a cabo fuera del servicio no están relacionados
directamente con el trabajo.
En general, son complementarios del
entrenamiento en servicio. Su principal ventaja radica en que el
personal entrenado puede dedicar toda la atención al
entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno está
involucrado en las tareas propias del cargo.
Las principales técnicas de
entrenamiento fuera del servicio son:
? Aulas de exposición
? Películas, diapositivas, videos
(televisión).
? Método de casos (estudio de
casos)
? Discusión en grupo, paneles,
debates, etc.
? Dramatización
? Simulación y juegos
? Instrucción programadas,
etc.
Autor:
Christian Contreras
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