Sabemos que la coordinación deben logarlas quienes poseen los conocimientos y no quienes tienen la autoridad máxima, por ejemplo en un equipo debe existir:
EL CORDINADOR
Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe el cargo de líder. Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite seguridad y es confiable. Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.
La coordinación de equipos de trabajo puede desarrollarse en sentido vertical, es decir que responde a los niveles jerárquicos.
Se vuelve necesaria la formación de equipos de trabajo para la resolución de problemas específicos o proyectos con coordinación horizontal. Estos equipos duran un tiempo específico, hasta que se formaliza el proyecto o resuelve el problema y deben contar con un integrador o coordinador del equipo.
Pero, en el caso de los equipos formados para un proyecto, dada la complejidad del trabajo, la supervisión directa queda excluida. La coordinación deben lograrla quienes tienen los conocimientos, los expertos, y no quienes tienen la autoridad". En la coordinación horizontal, el rol de coordinador es cumplido por un miembro del grupo con más eficiencia que por un superior.
El CREATIVO
Aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles
EL INVESTIGADOR
Es extrovertido y entusiasta. Busca oportunidades. Es comunicativo. Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de éste, no aporta ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha utilidad al equipo.
EL IMPULSOR
Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas. Sin embargo bien integrado, su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo
EL COHESIONADOR
Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás. Evita los enfrentamientos. Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es fácilmente influenciable.
EL EVALUADOR
Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones y juzga con exactitud. Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. Pero carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirar a otros. A veces, puede resultar demasiado crítico.
EL IMPLEMENTADOR
Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones, puede ser inflexible y lento en sus respuestas al cambio.
EL FINALIZADOR
Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.
EL ESPECIALISTA
Está interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema.
LOS ROLES
Si el lector analiza muchos de los equipos que se encuentran en su entorno, podrá observar que aquellos con desempeños más relevantes son los que tienen un balance relativo de los diferentes roles positivos volviendo posible la sinergia de competencias.
Cada uno puede comenzar a analizar su rol y el de cada uno de sus compañeros de equipo y considerar qué tiene de positivo, qué de negativo y qué mejoras podría aportar.
A cada uno de ellos le daremos la definición correcta y a no equivocarnos para evitar el fracaso organizacional, y el objetivo Premium, nada más importante que el objetivo de la organización.
A medida que un grupo aprende a trabajar en equipo, se familiariza con el desempeño de las tareas, los miembros van conociéndose mutuamente, los roles de equipo se configuran naturalmente y pueden ser observados con mayor claridad. Las personas descubren como armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo y esto incide en el desempeño eficiente del grupo
Sería bueno dejar esta descripción con algo que para mí en lo personal ha sido clave para mi desarrollo personal en relación a la efectividad para tomar una decisión en el momento justo, "saber escuchar y saber evaluar".
Resumiendo, al trabajo en equipo la gestión del conocimiento le hace grandes requerimientos; no basta poseer toda la tecnología disponible, si las personas no están dispuestas a compartir, a asumir riesgos, a innovar, a aprender de los demás; no podrá establecerse un proyecto de gestión del conocimiento. De ahí la importancia de gestionar la cultura analizado desde la perspectiva individual, la responsabilidad de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización es personal, o sea se centra en el individuo. Desde la perspectiva organizacional, la empresa tiene la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento y por encima de todo el armado de un equipo profesional.
Muchas personas se detienen en su evolución o progreso debido a que su creencia en ellos mismos es muy débil; de hecho somos el resultado directo de toda aquella información sobre nosotros, que fue tomando lugar en nuestra mente.
He podido experimentar que si mejoramos la información sobre nosotros mismos, evidenciamos mejoras que impactan sobre nuestras creencias. A partir de allí, el convencimiento afirmará el plan de acción y en ello el resultado se evidencia listo, y llegará a su concreción material en el equipo de trabajo-
Las reuniones puertas adentro son magníficas oportunidades para dar a estos públicos la posibilidad de hablar, proponer, informar, participar y de alguna forma salir de ese rol de espectadores que los hunde mucho más en la noción de que son irrelevantes. La arenga inflamada que jura que "ustedes son la pieza más importante de nuestra organización" debe verse reflejada en los hechos. Al menos durante esta reunión.
Hemos comprobado también que una buena manera de estimular a estas personas es por medio de actividades íntimamente vinculadas con el trabajo y a la vez divertidas o impactantes. Es cierto que algunos (pocos) juegos logran este objetivo. Sin embargo lo más eficaz es generar a lo largo de toda la reunión un clima distendido y, en lo posible, divertido con espacios donde los asistentes puedan intervenir activamente contando cómo se ve el mundo desde su lado.
Es indudable que la integración de personal debe estar de acuerdo con la organización que se plantea para la institución, lo cual corresponde a la fase anterior del proceso administrativo: la organización. Hay que recordar que en ésta, es donde se desarrolla la estructura más importante
Para finalizar nuevamente….SABER ESCUCHAR, ANALIZAR, EVALUAR Y FINALMENTE DECIDIR EN EQUIPO.
Autor:
Roberto Pastor Echaniz
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