Estrategias de comercialización para un establecimiento detallista (página 2)
La planeación estratégica de marketing
La planificación estratégica es pensar antes de actuar, elaborar mejores políticas y adoptar decisiones más efectivas. La palabra estrategia, dentro de ese contexto significa que se está tratando con temas que preocupan e interesan a los altos ejecutivos, que se refieren al mediano y largo plazo y que están fuertemente relacionados con el entorno. Lo estratégico es sinónimo de globalidad o visión de conjunto y adquiere importancia en la vida de una institución cuando las acciones que se contemplan:
Llevan consigo la asignación de forma integrada de una porción importante de los recursos de la organización.
Existe gran incertidumbre en cuanto a los resultados posibles.
Una vez puestas en marcha son irreversibles, salvo si se incurre en costos muy elevados.
A criterio de Muñoz Oñate (1) el plan de marketing tiene varias características fundamentales, las cuales se enuncian a continuación: es un documento escrito (formal), tiene un contenido sistematizado y estructurado, define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control, detalla acciones específicas de marketing, está dirigido a obtener objetivos específicos y es válido para un período de tiempo concreto. Indispensable en toda acción estratégica y fundamentalmente, es un elemento de gestión, es decir, un documento de trabajo.
Según Conde, Bernal y Carbonell (2) el plan de marketing de la organización se debe evaluar teniendo presente las preguntas que aparecen en la tabla que se muestra a continuación, las cuales pueden evaluarse por expertos, calificándolas en alta, media o baja para dar una evaluación general de la robustez del plan.
Dimensiones para evaluar el plan de marketing
Oportunidad | ¿El plan representa una ventaja competitiva defendible a la vista de la evolución del entorno? | ||
Vulnerabilidad | ¿Cuál es la estabilidad de las condiciones del mercado, del entorno y de la empresa sobre las que se apoya el plan? | ||
Validez | ¿Son sólidas las hipótesis sobre las que está confeccionado el plan? | ||
Factibilidad | ¿Se cuenta con los recursos financieros, humanos, el saber hacer y la voluntad para aplicar el plan? | ||
Coherencia | ¿Los elementos del plan son coherentes entre sí? | ||
Flexibilidad | ¿Se cuenta con capacidad de adaptación y reconversión del plan? | ||
Rentabilidad | ¿Tiene un atractivo financiero real el plan? | ||
Enrique Bigné [3] señala que la planificación de marketing es un proceso integrado por varias fases, que se traduce en la elaboración de planes para un horizonte temporal. Su esquema propone: análisis de la situación, definir objetivos y elegir estrategias, desarrollo del programa de marketing y por último el control de los objetivos y acciones. Heath y Wall [4], plantean como etapas esenciales las siguientes: análisis del entorno y los recursos, formulación de objetivos estratégicos y establecimiento de líneas operativas de marketing.
John O"Shaughnessy [ 5 ] plantea que los pasos para conformar el plan son:
Paso 1- Establecimiento provisional de los objetivos de mercado.
Paso 2- Revisión histórica.
Paso 3- Interpretación de los datos obtenidos.
Paso 4- Cálculo de los vacíos de planificación.
Paso 5- Análisis del problema.
Paso 6- Búsqueda de estrategias.
Paso 7- Evaluación de estrategias y planes de contingencia que permitan en el futuro opciones distintas a la estrategia seleccionada.
Este autor, según los pasos que plantea se opone al simple hecho de improvisar, proponiendo una vía lógica y sistemática de pensamiento, basada en la búsqueda de respuestas a preguntas relacionadas con la situación actual de la organización, qué sucederá en el futuro, dónde se desea llegar y cómo se va a medir el desarrollo de las acciones.
No se comparte el criterio del autor de comenzar el proceso por el establecimiento de los objetivos, ya que sería necesario, conocer la situación de la organización, lo que le permitiría ganar en objetividad y concreción.
La Escuela Superior de Estudios de Marketing [6] propone un Plan de Marketing que prevé como etapas para la elaboración del plan, las siguientes: análisis de la situación, pronóstico, objetivo, estrategias, táctica, control y retroalimentación. Planteando además que los mismos deberán ser operativos y constituir el motor de la empresa, cuando están bien concebidos y construidos, equivale al plan global de la empresa. Si no fuera así, estos planes de marketing serían exclusivamente un listado de buenas intenciones.
Por lo cual, un plan de marketing debe reunir unos hechos para hacerle viable:
Carta magna de la empresa.
Esté consensuado.
Las previsiones en ventas y beneficios sean razonables.
Que incluya objetivos no sólo e ventas y beneficios.
Que la estrategia de medios sea idónea.
El análisis de la situación y su diagnóstico sean objetivos.
Existan planes de contingencias.
Que se pueda efectuar revisiones periódicas.
Que esté aprobado por la Dirección General y admitido por el resto de las áreas implicadas.
Definiendo además como índice del Plan de marketing:
Análisis de la situación.
Objetivos.
Estrategias.
Planes de acción.
Autocontrol.
Cuentas de explotación.
Planes contingenciales.
Proyección del plan de marketing.
Este enfoque profundiza en el primer paso del proceso, separando los datos internos de los externos y enfatiza en la necesidad de valorar aquellos que sean relevantes para la organización y recomienda algunas técnicas para su realización.
Este modelo aporta lo relacionado con la elaboración de pronósticos (proyección), es decir la tendencia de la empresa y sus productos dentro del mercado, prever que cambios pueden producirse en el futuro y puedan alterar esas tendencias. Proponiendo un modelo que incluye además la elaboración de planes de acciones correctoras para el caso de desviación de las variables más factibles a cambiar y el análisis de las causas de las desviaciones y la aplicación de medidas correctoras.
Como se puede observar existen numerosos formatos posibles para el Plan de Marketing, aunque son válidas las diferencias teniendo en cuenta los criterios de cada autor hay un hilo común en su diseño, así en su nivel más general, el plan gira alrededor de tres preguntas fundamentales para la empresa:
1. ¿Dónde estamos en este momento?
2. ¿Hacia dónde deseamos ir?
3. ¿Cómo podemos llegar allá?
Debe destacarse que la planificación comercial es un proceso, que exige de los directivos la aplicación de la metodología adecuada que le permita analizar sistemáticamente la relación de su organización con el entorno y la reflexión sobre los resultados que se pueden esperar de la aplicación alternativa de diferentes medios de acción, adecuadamente combinados al efecto.
Tiene dentro de sus principales ventajas la necesidad de reflexionar constantemente sobre las tendencias de su organización y el mercado, da la base para una mejor definición de los objetivos y políticas, lo que le permite disminuir los riesgos.
Además de posibilitar una mejor asignación de los recursos, y una mejor coordinación entre los diferentes departamentos, posibilita estar mejor preparados para reaccionar ante los cambios bruscos del mercado o ante las acciones de los competidores, y una mayor coordinación de esfuerzos y recursos, para lo que exige tiempo y esfuerzos y la necesidad de ser flexible y capaz de adaptarse al cambio rápidamente.
Metodología propuesta para un establecimiento detallista
Es preciso haber creado una imagen, un conocimiento mínimo y un cierto grado de implicación y compromiso en las personas asociadas antes de implementar un proceso de mejora. La implicación debe comenzar por los líderes pues son ellos los que deberán tomar decisiones encaminadas a una real voluntad de cambio y son los que ejercerán una filosofía que acelere el difícil proceso de cambio de mentalidad, donde sus conocimientos pueden llevar a un clima organizacional en la calidad de la prestación del servicio.
La gestión estratégica de comercialización es un proceso que permite a las empresas ser proactivas en vez de reactivas en la formulación de su futuro, éste se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones, compuesto por tres etapas fundamentales: formulación, implementación y control de estrategias.
El modelo que se propone en el trabajo tiene como base una amplia revisión de la literatura más actualizada sobre el tema, que permitió analizar las diferentes metodologías sobre planeación de marketing propuestas. Partiendo de esto y teniendo en cuenta las condiciones concretas de nuestro país se aplica un modelo para la formulación de estrategias de comercialización que tiene como base los propuestos por Kotler y Augusto Peralta, al considerar que los mismos permiten una mejor adaptación a las condiciones concretas de un establecimiento detallista.
Por otro lado se considera que el modelo que se utilizará en este caso es un instrumento de fácil comprensión y utilización que le permitirá a la organización elaborar el plan de marketing en los restantes departamentos y así perfeccionar su proceso de comercialización, al tener en cuenta que satisfacer las necesidades del cliente es su razón de ser.
Caracterización del establecimiento detallista
El establecimiento detallista se dedica a comercializar productos que satisfagan las necesidades del mercado brindándoles a los clientes un servicio integral y profesional.
El establecimiento se clasifica según su tamaño por tener grandes volúmenes de ventas. Según sus líneas de productos, es una tienda por departamentos al ofrecer una gran variedad de productos que se expenden en diferentes secciones de la tienda al igual que cualquier otro tipo de institución detallista. Es una tienda de cadena corporativa según su forma de propiedad, ya que existen varias tiendas con las mismas líneas de productos y una dirección centralizada. Además clasifica dentro de las tiendas de servicio completo según el método de operación, al ofrecer una diversa gama de productos.
Proveedores Nacionales: Súchel Camacho, Lever, Proquimia, Tropical Caliz, Confecciones Abraxas, Puntex, Los Portales, Ciego Montero, Havana CLUB, Lácteo Santiago, Bucanero, Calzado, Empresa de Conservas Turquino, Confitera Camagüey
Proveedores Externos: Se cuenta con oficinas de compra en países como Italia, Panamá y China, las cuales facilitan el comercio con el exterior agilizando y abaratando las importaciones.
Clientes:
Población en general
Turistas que visitan nuestro país.
Competidores: Dentro de la amplia gama de competidores se encuentran varios que se han ganado la preferencia del público; por su ubicación geográfica, forma de ofertar los productos, penetración en el mercado y experiencia mostrada; llegando a dominar parte del mercado y convirtiéndose en una real amenaza.
Principales competidores externos: Corporación TRD, Tiendas Panamericanas, Cadena Caracol, Artex, etc.
Propuesta de estrategias de comercialización para el establecimiento detallista
Basados en la fundamentación teórica del trabajo se hace una propuesta de estrategias de comercialización para el establecimiento detallista.
I Etapa. Resumen Ejecutivo
El plan de marketing propuesto prevé un aumento de las ventas en un 5% con respecto al año anterior, así como una disminución del costo de ventas en un 3%. Se espera que este incremento se logre sobre la base de la mejora en la calidad de los servicios que se prestan, el desarrollo del personal, el desarrollo de actividades promocionales en los puntos de venta y la realización de un estudio de mercado que le permita conocer realmente cuales son las necesidades y preferencias de los clientes para poder hacer ofertas en función de estas necesidades.
II Etapa. Análisis del Contexto Estratégico
Para el análisis del contexto estratégico se revisa la documentación que se tiene en el departamento detallista sobre su planificación estratégica donde están definidos la misión, visión y objetivos fundamentales del mismo.
Misión: Somos un Departamento Detallista dedicado a comercializar productos que satisfagan las necesidades del mercado y brindando a nuestros clientes un servicio integral y profesional, que abarca todos los aspectos de la vida moderna, comprometido en un proceso de perfeccionamiento permanente para optimizar la calidad y la eficiencia empresarial.
Visión: Por la diversidad y variedad en los productos lideramos el mercado con personal especializado y ofertas novedosas, le ofrecemos con exclusividad y excelencia las más variada gama de oferta al cliente nacional y extranjero.
Objetivos generales:
Elevar al menos, en un 80% los niveles de satisfacción y fidelidad de los clientes.
Aumentar los niveles de venta con relación al año anterior.
Fortalecimiento estructural y funcional de la actividad comercial.
Luego de analizado el contexto estratégico se hace el diagnóstico de la actividad comercial para entender en que situación se encuentra la misma para dar cumplimiento a la misión y los objetivos generales del Departamento.
III Etapa: Análisis de la actividad de mercadotecnia
Para el desarrollo del diagnóstico se utilizaran las técnicas de trabajo en grupo, el análisis de la documentación existente en el Departamento Detallista objeto de análisis, reportes computarizados existentes y resultados de encuestas, entrevistas y otros instrumentos que se aplican en el departamento, además de realizar visitas a la competencia para observar la calidad del servicio que se ofrece, la ambientación del departamento, etc. En esta etapa se realizan dos análisis, un Análisis Externo donde se analiza el Mercado teniendo en cuenta diferentes elementos tales como: Sexo, Edad, Nivel Escolar, Estado Civil, Ingresos, Estimulación, Ingresos en CUC, Ocupación, Beneficios buscados en los productos que Compra, Caracterización económica, cultural y social del territorio, Análisis de la competencia, Imagen que tiene el mercado del Departamento y la Relación con los proveedores, un Análisis Interno donde se analiza; Ubicación del Departamento, Horario, Organización del departamento, Ambientación, Variedad en el Surtido, Mobiliario, Calidad del servicio que se presta.
Para resumir se hace un análisis de los principales factores internos y externos que influyen en la actividad de la entidad, y que además sirven como base para la elaboración de las matrices de evaluación de factores internos (MEFI) y externos (MEFE), lo que permitirá una mejor comprensión de la situación de la misma.
Factores Externos
1. Crecimiento del mercado
2. Sistema de precios
3. Imagen que tiene el mercado de la tienda
4. Relación con los proveedores
5. Vida cultural del municipio (celebración de diferentes eventos culturales en los alrededores de la tienda.
6. Bajo poder adquisitivo de la mayoría de la población.
7. Competencia
Factores Internos
1. Ubicación geográfica de la tienda
2. Preparación y experiencia del personal.
3. Horario de servicio
4. Organización de la tienda
5. Ambientación de la tienda
6. Variedad del surtido
7. Mobiliario
8. Calidad del servicio que se presta
9. Servicios de postventa
Una vez identificados los factores tanto internos como externos se procedió a la elaboración de las matrices de evaluación de factores internos y externos como aparecen a continuación:
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Departamento Detallista
En cuanto a los resultados de la matriz de evaluación de factores externos se puede decir que dio un resultado ponderado de 2,70, lo que quiere decir que existe un predominio de las oportunidades con respecto a las amenazas. Las principales oportunidades del Departamento Detallista son el crecimiento del mercado y la vida cultural del lugar donde se ubica.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Departamento Detallista
Después del análisis de la matriz de evaluación de los factores internos se puede concluir que hay un predominio de las fortalezas en el Departamento Detallista, destacándose como principales fortalezas la ubicación geográfica del Departamento, su horario de servicio, la ambientación y la variedad del surtido que se oferta en el mismo. Y resumiendo se puede decir que la tienda disfruta de una situación muy favorable al situarse en la matriz DAFO en el cuadrante fortalezas – oportunidades. Se hace necesario dirigir la planeación de una estrategia que aproveche al máximo las oportunidades y favorecer las fortalezas para atenuar las debilidades y minimizar el efecto de las amenazas.
Luego de realizar el diagnóstico estratégico del Departamento Detallista se pasa a la cuarta etapa del modelo que es la formulación estratégica.
IV. Formulación estratégica
Después de realizado el diagnóstico de la actividad del Departamento y como resultado de la actividad en grupo del consejo de dirección se formularon los objetivos de la misma para el año. A continuación se reflejan los objetivos del Departamento Detallista:
Objetivos del Departamento Detallista para el año:
Incrementar los niveles de venta en un 5% con respecto al año anterior.
Disminuir el costo de venta en 3% con relación al año anterior.
Disminuir las devoluciones en un 50% con respecto al año anterior.
Lograr un 80% de satisfacción de los clientes sobre la base de un incremento sostenido de la calidad del servicio que se presta y constatado con instrumentos de medición.
Formulación de estrategias
De acuerdo a los resultados del diagnóstico y a los objetivos propuestos para el Departamento para el año, las estrategias de comercialización de la misma deben estar dirigidas fundamentalmente a mejorar el producto y desarrollar al personal,
Producto:
Mejora de la calidad del servicio
Precio: Con esta variable no se trazaran estrategias por cuanto la Departamento no puede variar los mismos, toda vez que ellos están regulados por el Ministerio de Finanzas y Precios.
Promoción:
Desarrollar actividades promocionales sobre todo en fechas conmemorativas
Realizar actividades de Marketing en el punto de venta
Personal:
Desarrollo del personal
V. Implementación Estratégica
En este paso se proponen un conjunto de acciones que de ser aplicadas por la dirección del Departamento Detallista conllevaran a una mejora de la calidad del servicio que se oferta y con ello a una mayor satisfacción de los clientes de la tienda, lo que mejorará los indicadores de la tienda.
Plan de acciones para Departamento Detallista
Estrategia | Acciones | Plazo de cumplimiento | Responsable | |
Mejora de producto / servicio |
| Gerente y Comercial del Departamento Detallista | ||
Promoción |
| Comercial del Departamento Detallista | ||
Desarrollo de los Recursos Humanos |
Hacer estudios de motivación del personal. | Direc. RR.HH Direc. RR.HH Direc. RR.HH | ||
Realizar estudios de mercado |
| Comercial del Departamento Detallista | ||
VI. Control
Después de haber concluido la elaboración del plan de acción se hace necesario diseñar un sistema de control para dar seguimiento al mismo así como mantener una vigilancia continua sobre las variables internas y externas el cual permitirá analizar las causas de las posibles desviaciones y la aplicación de las medidas correctoras.
Conclusiones
La investigación realizada ha permitido concluir lo siguiente:
1. Las principales debilidades y fortalezas son:
Debilidades: Servicio de postventa
Fortalezas: Ubicación geográfica de la tienda, el horario de servicio, la ambientación y la variedad del surtido.
2. Las principales oportunidades son el crecimiento del mercado y la
amplia vida cultural del lugar donde se ubica
Recomendaciones
Se le recomienda a la dirección del Departamento Detallista:
1. Implementar las estrategias y acciones propuestas, estableciendo el presupuesto necesario para algunas de las acciones que se proponen.
3. Después de la implementación de las estrategias y acciones propuestas se recomienda cerrar el ciclo con la evaluación y perfeccionamiento de la misma, a través de los mecanismos de control propuesto.
4. Hacer estudios de mercado de manera sistemática que permitan aprovechar las oportunidades y con ello mejorar los indicadores de las unidades y de la cadena.
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Autor:
Ing. Ramiro Lominchar Ceruto
Ing. Leufrido Lominchar Ceruto
Ing. Roberto La O Rodríguez
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