Estudio descriptivo de la estructura organizacional como factor facilitador para el éxito de empresas (página 3)

Sin embargo, uno de los aspectos críticos de la gestión para innovar es la capacidad para establecer estructuras organizacionales flexibles y dúctiles, de carácter integral que permitan tomar decisiones acertadas en el momento indicado; de acuerdo a la naturaleza y filosofía que posea la empresa.

Por esto, se presenta el caso de empresas con la necesidad de apropiar modelos que le sirvan de guía para su gestión tecnológica; en este aspecto se desarrolló el trabajo LÓPEZ-RODRÍGUEZ (1999), pero se debe tener presente que en cada proyecto de innovación hay unos entornos específicos, eventos imprevistos y circunstancias especiales que requerirán una particularización del modelo asumido, pasos adicionales, reducción de etapas y/o actividades dentro de ellas, al igual que diferentes realimentaciones y reciclajes de las mismas. Como bien lo expone el siguiente apartado:

La elección y adopción automática de un modelo existente para un proyecto de innovación aumenta en mucho su probabilidad de fracaso. Por lo tanto, para aumentar su posibilidad de éxito, el gestor de dicho proyecto debe diseñar y administrar su propio modelo, no sólo tomando como referencia los modelos existentes que más se acerquen a sus requerimientos y necesidades, sino principalmente considerando las características específicas de la innovación y las organizaciones, personas y contextos involucrados con la misma.[33]

Resulta muy útil entonces realizar un estudio más profundo del caso en empresas que hayan sido realmente innovadoras, para observar la estructura organizacional que han adoptado y dándole validez en el contexto de Barranquilla y la Costa Caribe.

El análisis de la estructura organizacional de las empresas que han logrado innovar exitosamente, conseguirá ampliar el conocimiento en el tema y habilitará para evaluar los factores comunes a todas las empresas de la región que pueden afectar o ser aprovechados dentro de su estrategia de innovación. Para esto se han escogido empresas que han sido líderes en el proceso de innovación, porque estas han abierto y experimentado un camino que puede ser indicado a otras.

Del mismo modo, esta ampliación del conocimiento puede impactar positivamente a las Universidades involucradas, en la medida en que aumenta la interrelación con el medio empresarial.

De otro lado, al ser este el primer proyecto interinstitucional de su tipo, abre camino para que se continúen realizando trabajos en un ambiente de cooperación entre las dos universidades más importantes de la región caribe colombiana. Un proyecto de este tipo, al hallar antecedentes en ambos centros educativos, siembra la interesante idea de crear un espacio permanente de interacción académica en la forma de una línea de investigación conjunta, que halle motivos de investigación en las interrogantes que dejen este trabajo y los que le precedieron.

De este modo, la ejecución de este proyecto llegaría a ser uno de los muchos pasos que hay que dar para conformar el cluster académico que necesita la región y se fomentaría el hábito de cooperar teniendo como objetivo el desarrollo de la competitividad de la región caribe, especialmente de la ciudad de Barranquilla.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Describir, a partir de estudios de casos, la relación existente entre las Estructuras Organizativas de las empresas innovadoras seleccionadas con el éxito en su proceso de innovación.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Hacer una descripción de las características del sistema socio-estructural facilitadoras del proceso de innovación en cada empresa seleccionada.

• Describir características de la cultura organizacional que favorecen el desarrollo de las innovaciones en las empresas mencionadas.

• Relacionar las características de la cultura organizacional y socio-estructural comunes en las empresas analizadas.

DELIMITACIÓN

DELIMITACIÓN TEÓRICA

El presente estudio se basó en teorías sobre innovación y teorías administrativas expuestos por diversos y prestigiosos investigadores como Shumpeter, Badawi y Machado, entre otros. Pero se centra básicamente en dos fuentes bibliográficas: Eduardo Vaconcellos y los profesionales Hernando Sierra y Julio Martín.

El primero es un destacado investigador a nivel mundial, con numerosas publicaciones entre las cuales están los apartes de la colección Cinda mencionadas en la Bibliografía de este informe, en loa cuales hace una radiografía de las características de una organización innovadora. En estos principios se basaron los investigadores para observar las características organizacionales en las empresas analizadas.

Los dos últimos son asesores empresariales locales, uno de los cuales ejerció el cargo de director de un importante centro tecnológico de la región y con vasta experiencia en el tema. Ellos desarrollaron una teoría acerca de la organización, la cual se tomó como fundamento de la presente investigación y a través de esa teoría se observaron las organizaciones analizadas.

Además se recopiló información de la revista de la Cámara de Comercio de Barranquilla y la revista Dinero. También se utilizó el Internet como fuente de documentación informal y formal. Formal en la medida en que los conceptos pudieron ser referenciados a una página web, e informales en la medida en que se hizo uso de chats y correos electrónicos con personas interesadas en el tema. Específicamente, con la comunidad en Gestión de la Innovación del ICTnet de España (www.ictnet.com.es/comunidades/innova.http).

DELIMITACIÓN ESPACIAL

El Proyecto se realizó en el área metropolitana de Barranquilla, Atlántico en las siguientes empresas:

Acerías de Colombia (Acesco), Maquinarias Super-Brix y Empresa Química S.A.[34] ubicadas la primera en el Parque Industrial Malambo S.A..(PIMSA) y la segunda en el sector industrial de la calle 30.

DELIMITACIÓN TEMPORAL

La información para el desarrollo del anteproyecto se obtuvo a finales del año 1999 y la investigación se desarrolló durante el año 2000. La realización de las conclusiones se realizó hasta principios del 2001.

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  Estrategia metodológica

Primeramente se hará una referencia teórica de los instrumentos utilizados en la estrategia metodológica y luego se detallará la estrategia propiamente dicha.

ENCUESTA

Es uno de los procedimientos más adecuados para reunir información descriptiva. Las encuestas pueden ser directas o indirectas; en el caso de las primeras, el investigador hace preguntas directas en cuanto a hechos, comportamientos o ideas, por ejemplo: "¿De qué organismos externos reciben apoyo para la innovación?" Por otra parte, el investigador puede usar el método indirecto y preguntar: "¿Qué tipo de apoyo externo reciben para realizar proyectos de innovación?". El investigador, dependiendo de la respuesta que merezca esta pregunta indirecta, podría averiguar qué organismos externos son soportes importantes para la empresa en su proceso de innovación; de hecho pueden surgir formas de apoyo externo desconocidas, incluso, por el mismo encuestado.

Las investigaciones por medio de encuestas son el método que más se usa para reunir datos primarios y, con frecuencia, son el único método que se utiliza para una investigación.

No obstante, las investigaciones por medio de encuestas también tienen problemas. En ocasiones, las personas son incapaces de contestar a las preguntas de la encuesta porque no recuerdan cosas o porque jamás pensaron en lo que hacían o el porqué. Además, las personas pueden negarse a recibir encuestadores desconocidos o hablar de cuestiones que consideran privadas. Por otra parte, pueden contestar a las preguntas de la encuesta a pesar de desconocer la respuesta, tan sólo para parecer más listos o informados de lo que son o pueden tratar de ayudar al encuestador ofreciéndole respuestas gratas. Por último, las personas que están muy ocupadas podrían no dedicar tiempo a contestar la encuesta o molestarse por la intromisión en información confidencial de la empresa.

ENTREVISTA PERSONAL

Es el procedimiento más utilizado después de la encuesta, ya que permite obtener mejores resultados. Consiste en proporcionar un cuestionario estructurado o una guía de preguntas, en una reunión o concurrencia entre dos o más personas. Difiere de la encuesta en que en la entrevista se crea un espacio más abierto para que el entrevistado exprese sus ideas y, por lo tanto, el entrevistador debe estar en capacidad de interpretar la información suministrada y de interactuar con ella. Ofrece más posibilidades que la encuesta en la medida en que puede explorar con mayor efectividad un asunto específico, dándose la posibilidad de encontrar información oculta o no prevista. Ofrece las siguientes ventajas:

• Proporciona más información que ningún otro método.

• Se puede combinar con la observación.

• Se puede utilizar material gráfico y muestras que permitan al entrevistado captar mejor las ideas.

• El entrevistado proporciona puntos de vista amplios sobre cada tema.

Sin embargo, posee las siguientes desventajas:

• Es costoso

• Es muy lento

• Requiere gran cantidad y calidad en los entrevistadores.

OBSERVACIÓN DIRECTA

Investigar por medio de la observación quiere decir reunir datos primarios observando a personas, hechos y situaciones pertinentes. Este método puede usarse para obtener información que las personas no quieren o no pueden proporcionar. En algunos casos, la observación podría ser la única manera de obtener los datos que se necesitan. Por otra parte, hay aspectos que simplemente no se pueden observar, por ejemplo los sentimientos, las actitudes y los motivos o el comportamiento privado. El comportamiento a largo plazo también es difícil de observar. Dadas estas limitaciones, para reunir datos se suele recurrir a la observación ligada a otros métodos.

ESTRATEGIA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

El propósito de la presente investigación es el de describir las características organizacionales de las empresas analizadas, que sean facilitadoras del proceso de innovación en las mismas. Para lograr esto, fue necesaria la recolección de información primaria y secundaria.

En primer lugar, se realizó una revisión bibliográfica en fuentes de información secundarias como libros, revistas e Internet, sobre los últimos modelos de gestión de la innovación. Esta información se usó posteriormente en el análisis de la estructura organizacional de las empresas estudiadas. Luego se realizó una investigación preliminar de las empresas seleccionadas usando de los datos históricos y otros datos de las empresas, en la medida en que éstos hayan estado consignados en algún documento escrito, buscando información clave que permita describir características de su estructura.

Luego de la primera fase, o fase Bibliográfica, se procedió a recoger información de campo. Para ello se utilizaron las siguientes técnicas:

Encuestas

Éstas se realizaron a empleados relacionados con el área o actividades de innovación, con el fin de hacer un primer acercamiento a la empresa, indagar el procedimiento de la innovación y responder a ciertas preguntas de la investigación. Se aplicaron de manera personal en algunos casos, y entonces se pudo grabar en audio la conversación mantenida entre el investigador y el encuestado. En otros casos la encuesta no fue personal, si no que el encuestado se quedó con el formato y respondió las preguntas en su tiempo libre. Los formatos utilizados y respondidos se encuentran entre los anexos del presente informe.

Entrevistas

Éstas se aplicaron con preferencia posteriormente a las encuestas, y estaban dirigidas al personal directivo o los líderes de la innovación. Este recurso se constituyó en el más importante durante la recopilación de la información debido a la gran cantidad de datos que permitía manejar, además, se combinó con la observación directa. El formato de estas entrevistas fue elaborado con base en las inquietudes que se generaron luego de haber analizado las encuestas. Aunque se realizó alguna entrevista en el comienzo de la investigación con uno de los ejecutivos, el propósito de ésta fue el de explorar el terreno y establecer las reglas de juego más que el de indagar en las preguntas de la investigación. El propósito de las entrevistas fue el de aumentar la cantidad y la calidad de la información que pudo recogerse por medio de las encuestas, fueron personales y guiadas por un cuestionario de preguntas abiertas, cuya información fue grabada en audio. Hubo un caso excepcional, el del Presidente de Acesco, que aceptó realizar una tertulia con varios estudiantes de la cátedra de Gestión Tecnológica en la Universidad del Atlántico, en lugar de realizar una entrevista con una sola persona; dicha tertulia fue transcrita y se tomó como fuente de esta investigación. Copia transcrita de todas estas entrevistas se encuentran entre los anexos de este informe.

Observación Directa

Halló aplicación en la realización de visitas de observación por parte de los investigadores que ejecutaron este proyecto, quienes visitaron personalmente las empresas durante la realización de las entrevistas. Estos espacios fueron aprovechados para efectuar observaciones que permitieran confirmar lo que los entrevistados narraban. Dichas observaciones se realizaron con un espíritu amplio que permitió ver aspectos nuevos no previstos en la guía de preguntas clave.

MÉTODO DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

La información de cada empresa se analizó en primer término de manera independiente, para evitar sesgos y distorsiones. Ese primer análisis, denominado Análisis Vertical, consistió en comparar la información obtenida en cada empresa, tanto de fuentes primarias como secundarias, con los conocimientos adquiridos a través de la consulta bibliográfica, resaltando los aspectos nuevos encontrados y describiendo los conocidos de acuerdo a los modelos estudiados. Para hacer más fácil este trabajo, se agruparon todas las preguntas clave en diez grandes grupos o cuestiones, los cuales figuran en la Tabla No. 7, que está al comienzo del análisis Vertical.

Una vez terminado este proceso en cada empresa, se procedió a cruzar la información para analizar fenómenos comunes o paralelos, en lo que se llamó Análisis Horizontal. En esta parte, los investigadores se hicieron ayudar de la tabla Excel, de Microsoft Office, en la cual anotaron los comentarios más valiosos que respondían a cada una de las diez cuestiones analizadas en cada empresa y, por medio de filtros, se cruzaron las respuestas simultáneas en ambos casos, haciéndose más evidente las similitudes y las diferencias. Sólo se tomaron en cuenta en esta parte las similitudes. Al final del Análisis Horizontal y con base en él, se realizaron las conclusiones, las cuales se han hecho acompañar de una tabla llamada "Similitudes y Diferencias" en donde se pretende resumir lo que su nombre anuncia en una presentación gráfica.

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  Investigación preliminar

ACESCO

El siguiente concepto fue tomado de la página web de la empresa: www.acesco.com

"Acerías de Colombia S.A. ACESCO, es una empresa reconocida por tomar decisiones visionarias y futuristas, que cree e invierte en el profesionalismo de su talento humano y que aplica modernos conceptos de administración. Está actualizando constantemente su plataforma informática e incorporando las últimas tecnologías disponibles en sus nuevas inversiones. ACESCO considera a sus clientes como el centro de sus negocios y respeta y ayuda a la comunidad que la rodea. ACESCO es una empresa que se ha preparado para enfrentar los nuevos modelos de globalización de las economías y compite exitosamente en los mercados mundiales.

"Por todo esto, ACESCO es hoy la empresa líder en el mercado de los aceros planos y una de las compañías más representativas del sector siderúrgico en Colombia."

Breve Historia:

ACESCO es una compañía de extracción familiar, nace como resultado de una experiencia comercial acumulada durante 25 años y por el deseo de participar en la industrialización y desarrollo económico del país. Durante este tiempo ACESCO venía importando y comercializando aceros planos, aprovechando el modelo de sustitución de importaciones.

Figura 9 Acesco: Primera planta de galvanizado lámina a lámina,

Santafé de Bogotá, 1970

Inicia operaciones en Santafé de Bogotá con una línea de galvanización lámina a lámina de 20.000 Tm. por año, en 1970.

Figura 10 Acesco: Línea de Galvanización en Continuo

La planta de galvanización en continuo Inicia operaciones en 1982 con una línea de galvanización por inmersión en caliente con una capacidad de 40.000 toneladas año. En la década de los 90 amplia su capacidad a 80.000 toneladas año e incorpora nuevos procesos de recocido y skin-pass.

Figura 11. Acesco: Sección de salida, línea de pintura

En la década de los 90's y como fruto de un arduo trabajo de investigación y desarrollo, la ingeniería Acesco diseña y construye una línea de pintura en continuo con una capacidad de 20.000 toneladas año.

Primera Planta de Laminación en Frío

Figura 12: Acesco, Laminador Cuarto Reversible

Acesco estableció la primera planta de laminación en frío en Colombia

En 1996 ACESCO produce el primer rollo de acero laminado en frío en Colombia. El montaje del tren de laminación es considerado el desarrollo siderúrgico más importante de los últimos 25 años en Colombia y representa un gran aporte para la industria automotriz, metalmecánica, línea blanca, construcción y bienes de capital.

La planta tiene una capacidad inicial de 250.000 toneladas año con una expansión proyectada a 500.000 toneladas año. Está integrada por una línea de decapado, un laminador cuarto reversible, campanas de recocido en atmósfera 100% hidrógeno y líneas de corte y rebobinado.

Todos los procesos incorporan un alto concepto de tecnología y un importante componente de valor agregado nacional.

La estratégica ubicación geográfica, la alta tecnología, la eficiencia y calidad en sus operaciones y la conveniencia que ofrecen los sistemas portuarios y navieros propios ha permitido que la oferta de los productos de ACESCO trasciendan las fronteras colombianas y lleguen a los mercados de los Estados Unidos, Ecuador, Perú, Bolivia, Chile, Costa Rica e Islas del Caribe. De igual manera METALCO, desde Costa Rica, ha logrado penetrar exitosamente los mercados de Honduras, El Salvador, Nicaragua y Panamá.

Productos:

• Acero Laminado en Frío

Figura 13. Acesco: Rollos de Acero Laminado en frío

ACESCO produce aceros laminados en frío de bajo carbono y en calidades comercial y embutición profunda, en rollos hasta de 20 toneladas o en láminas cortadas a la medida, en espesores desde 0,20 mm hasta 2 mm y ancho desde 800 mm hasta 1220 mm.

Las principales aplicaciones y usos son: fabricación de electrodomésticos,
tubería soldada, tambores y recipientes de almacenamiento ( utilizados
en la industria de alimentos y petroquímica ), láminas para galvanizar,
autopartes, carrocerías, carpintería metálica , fabricación
de elementos estructurales y maquinaria en general.

Figura14. Acesco: Láminas de Acero galvanizado

• Acero Galvanizado

Fabricado en rollos hasta de 10 toneladas o cortado a la medida,
en espesores desde 0.20 mm hasta 1.90 mm y ancho desde 800 mm hasta 1220 mm.
Se utiliza como materia prima en la industria de refrigeración, construcción,
automotriz y metalmecánica en general.

• Acero galvanizado Corrugado

Comercialmente conocido como "teja de zinc", este producto es de amplia utilización en el sector rural para techos de vivienda, cerramientos, granjas avícolas, etc

Figura15. Acesco: Láminas de Zinc

• Lámina Galvanizada Pintada

Producida en rollos recubiertos pintados de poliéster. Utilizada en diferentes aplicaciones de la arquitectura metálica ( tales como techos y cubiertas) y como materia prima para el desarrollo de nuevos productos en la industria metalmecánica que requieran del color para su acabado final.

Figura16. Acesco: Muestra de Láminas Pintadas

Logros en Innovación

Acesco es reconocida nacionalmente por sus esfuerzos y logros en innovación. Aunque tiene muchas experiencias en innovación (como la línea de pintura, el proceso de embutido de acero en gran calado y numerosos ejemplos de innovación incremental en la que los empleados son los protagonistas), el caso más conocido nacionalmente, y que a la vez es el de mayor trascendencia para la región, es el montaje de la nueva planta de laminación en frío.

Acesco logró transferir con éxito la tecnología para el montaje de la primera planta de acero laminado en frío en Colombia, con lo cual ha pasado a ser proveedor competitivo de la industria automotriz, de filtros, de galvanizadores y de la construcción.

Para esto, "la empresa obtuvo un préstamo de 1.400 millones de pesos de COLCIENCIAS. Gracias a ese crédito, ACESCO logró adaptar la tecnología foránea para montar la planta, generar empleo directo y capacitar a 10 ingenieros y a 30 operarios en el proceso de laminación en frío, y exportar sus productos por un valor aproximado a los seis millones de dólares para el primer año del proyecto" [35]o sea, 1998.

Además, fortaleció el laboratorio de análisis químico, físico y metalográfico para asegurar el control de calidad de los insumos y del producto terminado.

Para finales de1998, según una publicación de Colciencias[36]ACESCO tenía una producción anual de 140 mil toneladas, pero con capacidad para 230 a 250 mil, cifra a la que se esperaba llegar en un futuro cercano. Sobresale el impacto de este proyecto al incrementar la competitividad de toda una rama industrial, de desarrollar capacidades tecnológicas que tienen efecto de arrastre sobre otros sectores de la industria metalmecánica nacional, de generar ingresos y empleo en una importante región del país, y de generar un nivel de exportaciones importante, pues cerca del 40% de las ventas de la compañía, a la fecha, tenían como destino mercados en el exterior.

Ubicación:

Acesco se encuentra ubicado en el municipio de Malambo, área metropolitana
de Barranquilla, a orillas del río Magdalena. Su conmutador es el 3478000,
y su dirección Web es la siguiente: www.acesco.com

SUPER BRIX

El siguiente comentario fue tomado de la página web de la empresa:

"Super-Brix S.A. es un líder latinoamericano en tecnologías de molineria de arroz, con más de 40 años de experiencia en el diseño y fabricación de maquinaria agroindustrial para el procesamiento de granos.

"La compañía ofrece una alta calidad de servicios técnicos como diseño, ingeniería, montajes y entrenamiento, en especial para plantas completas de secamiento, almacenamiento, clasificación, limpieza y procesamiento de granos.

"Con las modernas fábricas en Barranquilla, con avanzadas tecnologías de diseño y manufactura, con experimentados y calificados ingenieros, la compañía atiende clientes de 14 países de América y varios de Europa".

Breve Historia

Fundada en Barranquilla en 1960 por los hermanos Ghisays, quienes de este modo consolidaron una larga tradición familiar en la fabricación de maquinaria para procesamiento de arroz que se inició en 1936 con la empresa "Talleres Ghisays". En este lapso la compañía se posicionó en Colombia como el líder en la fabricación de maquinaria agroindustrial. Esto le permite ser el mayor exportador colombiano de maquinaria para el procesamiento de arroz y de equipos para acondicionamiento de granos a países del Grupo Andino, Centroamérica, el Caribe y Europa. En la actualidad existen equipos SUPER-BRIX funcionando en mas de 350 instalaciones agroindustriales en todo el mundo.

Productos

Super Brix tiene 3 líneas de productos principales: Molinería de Arroz, Secamiento de Granos y Almacenamiento de Granos, y así lo tiene clasificado en su página web. Además de estos, en el organigrama la empresa está departamentalizada por productos en la siguiente forma:

Molinería de arroz

Accesorios y repuestos agroindustriales

Almacenamiento de granos

Limpieza, clasificación y equipos especiales

Secamiento de granos,

Transporte, puertos y estructurales

Automatización y control

Servicios pre y post venta.

A continuación se expondrán una serie de imágenes, de acuerdo a las 3 líneas de producto mencionadas al principio.

1. Molinos Arroceros

Figura17. Super Brix: Molinos Arroceros

Planta para el beneficio del arroz desde 2 hasta 30 ton./h.

2. Planta Secadora De Granos

Figura 18. Super Brix: Planta Secadora de Granos

Diseño tipo LSU de gran volumen de aire y baja temperatura hasta 80 ton./h.

3. Planta De Almacenamiento De Granos

Figura 19. Super Brix: Planta de Almacenamiento de Granos

Diseño, Suministro e instalación de todo tipo de soluciones para almacenamiento de granos.

Reconocimientos

Super Brix puede contar muchas experiencias de innovación, en especial de las de tipo incremental, pues la norma en la empresa no es la producción en serie, sino el diseño de un proyecto para cada cliente. Por eso es facil entender que cada proyecto puede involucrar pequeñas mejoras, que sumadas en el tiempo llegan a conformar verdaderas innovaciones.

Pero es mucho mejor reconocida por el famoso caso de innovación del Horno para secar granos, TEO-II

Figura 20. Super Brix: Horno Teo II. Horno para secar arroz, diseñado por Super Brix, que utiliza como combustible cascarilla de arroz.

Ante la importancia que representa el ahorro de combustibles, el uso de desechos contaminantes y la necesidad de incrementar la productividad de la agroindustria, con el apoyo de COLCIENCIAS y de la Universidad del Norte, Super Brix desarrolló un horno para uso en secamiento de granos, especialmente arroz y cereales, que utiliza como combustible desechos de difícil descomposición biológica como la cascarilla del arroz, en reemplazo de combustibles tradicionales como Diesel, carbón o gas.[37]

Como resultado de la investigación, hoy en día Super Brix fabrica hornos modulares para secamiento a un precio competitivo y con un aumento en la eficiencia de combustión de 60 a 80 por ciento frente a modelos anteriores, cumpliendo al mismo tiempo con las normas internacionales de control ambiental y emisión de partículas.

Además de representar un aporte innovadpr, autóctono y único en la tecnología arrocera latinoamericana, los hornos Super Brix han permitido a la empresa abrir nuevos mercados para estos equipos en América Latina.

Aparte de esta innovación, Super Brix ha venido trabajando en otros desarrollos en el campo de la maquinaria agrícola, y ha estado creciendo internacionalmente, ya que prácticamente un 70% de su nivel de ventas está dirigido hacia el exterior. Todo esto le ha valido ciertos reconocimientos honoríficos, de los cuales se mencionan algunos a continuación:

PREMIO CARLOS LLERAS RESTREPOPremio a gestión en diseño de productosMinisterio de Desarrollo Económico, 1998

PREMIO NACIONAL A LA INNOVACION TECNOLOGICA EMPRESARIALMedalla de plataAsociación Colombiana para el Avance de la CienciaBANCOLDEX – Fundación Tecnos, 1995

EXPOINNOVADORESMención EspecialANALDEX, DHL, América Economía, 1994

HONOR AL MERITO METALURGICOFederación de Industrias Metalúrgicas de Colombia (FEDEMETAL), 1993

HONOR AL MERITO EXPORTADORMedalla de PlataPresidencia de la Republica, 1986.

Misión y Visión

La misión de Super-Brix S.A. es la de proveer Servicios, fabricación e ingeniería, al sector Agroindustrial de la molinería de arroz y del procesamiento de granos y semillas, mejorando cada día, para apoyar la competitividad de sus clientes.[38]

La visión de Super Brix es la de ser líder Latinoamericano en diseño, innovación de maquinaria de alta calidad y competitividad para la molinería de arroz y procesamiento de granos y semillas.[39]

Ubicación

Super Brix tiene ubicadas sus plantas y oficinas en la siguiente dirección: Km. 9 Vía Aeropuerto, Soledad Atlántico, área metropolitana de Barranquilla Tel: (575) 3435500 Fax : (575) 3435816 Colombia.

El Home Page de la compañía se puede encontrar en la siguiente
dirección: www.superbrix.com.co.

EMPRESA QUÍMICA

Esta empresa solicitó que ni su nombre ni referencias directas fueran incluídos dentro de este informe.

Breve Historia

La historia de Empresa Química se inicia en Septiembre de 1.967, cuando el Consejo Nacional de Política Económica aprobó el proyecto destinado a la producción de Caprolactama y Fertilizantes Compuestos, como culminación del estudio de factibilidad presentado en 1.965 por el Fondo de Estudios Petroquímicos.

En Diciembre del mismo año se elevó a escritura pública la constitución de Empresa Química de Colombia, com sociedad de responsabilidad limitada, con participación inicial del Instituto de Fomento Industrial -IFI-, la Empresa Colombiana de Petróleos -ECOPETROL- y el Instituto Internacional de Petroquímica* .

En 1.968 ingresó como accionista la firma licenciadora del proceso Stamicarbon de Holanda, se modificó la razón social y se cambió la forma jurídica de la empresa, tomando el nombre de Empresa Química (**) S.A..

En 1.972 se concluyó el montaje de las plantas, procediendo a la puesta en marcha y normalización de operaciones.

En 1.973, se iniciaron las actividades comerciales.

En 1.985 se transformó la compañía en Empresa Multinacional Andina acogiéndose a las ventajas que otorga el Acuerdo de Cartagena y posteriormente se abrió una sucursal en otro país, aprovechando las ventajas de ser considerada como nacional en ese país.

Productos

Esta empresa cuenta con tres líneas básicas de productos: Productos Químicos Industriales, Insumos para Alimentación Animal y Fertilizantes.

A continuación se detallarán en unas tablas sencillas los subproductos que componen cada una de éstas tres líneas básicas.

1. Productos Químicos Industriales

Tabla 2: Lista de Productos Químicos Industriales Empresa Química

2. Insumos para Alimentación Animal

Tabla 3: Lista Productos Insumos Alimentación Animal, Empresa Química.

3. Fertilizantes:

Dentro de esta línea caben tres subproductos: los fertilizantes químicos en compuestos granulados, los fertilizantes mezclados y los fertilizantes simples.

3.1 Fertilizantes químicos compuestos granulados :

Tabla 4:Lista Productos Fertilizantes Químicos Compuestos Granulado Empresa Química.

3.2 Fertilizantes mezclados :

Tabla 5:Lista Productos Fertilizantes Químicos mezclados Empresa Química.

3.3 Fertilizantes simples :

Tabla 6:Lista Productos Fertilizantes Simples Empresa Química.

En la búsqueda del uso eficaz de los fertilizantes, EMPRESA QUÍMICA S.A. aporta y participa permanentemente con:

Investigación básica y aplicada A través de convenios y contratos con Institutos especializados, y también mediante el Auspicio de proyectos de Tesis Universitarias a nivel de pre y posgrado, con base de líneas de investigación coherentes y debidamente sustentadas. Además, con la administración y ejecución de la Sociedad Colombiana de la Ciencia del Suelo, auspicia bianualmente el concurso "Premio Nacional de la Ciencia del Suelo."

Auspicio y Participación en Cursos, Seminarios, Talleres y Conferencias Sobre temas relativos al diagnóstico nutricional en suelos y cultivos, así como al manejo eficiente de los fertilizantes y a la formulación de planes de abonamiento acertados en lo agrotécnico y económico.

Asistencia Técnica Con base en el Servicio de Análisis de Suelos como herramienta clave para la formulación de programas de abonamiento eficiente.

Publicaciones Relativas a fertilizantes y fertilización de cultivos, a manera de manuales, folletos y libros técnicos, que contribuyen un aporte valioso para el profesional, estudiante y agricultor.

Logros

Esta empresa fue seleccionada para el desarrollo de la presente investigación, debido entre otras cosas, al crecimiento sostenido de sus ventas, el ensanche de sus capacidades de producción, la gran cantidad de proyectos que se manejan en su interior y el discreto pero importante adelanto en investigaciones básicas y desarrollos experimentales, especialmente en nuevos productos.

La siguiente imagen muestra, a través de una gráfico, los diferentes niveles de ventas durante los últimos años.

Figura 21: Ventas Totales Empresa Química, 1989-1998. Fuente: Estadísticas En: Informe Anual, Empresa Química, 1998. p.37

A continuación se trascriben, en palabras de altos ejecutivos de la compañía, los logros más sobresalientes durante el año anterior al inicio de esta investigación.

Para 1999-2000 la empresa contaba con los siguientes logros:

"En la actualidad ( ) adelanta un proyecto de expansión de la planta de **** que representa una inversión de US $ 11 millones. Lo anterior con el fin de abastecerse internamente del 100% de las necesidades de este producto utilizando el ** que es una materia prima nacional.

"Igualmente invierte US $ 6 millones en proyectos de reemplazo y nuevos equipos en las diferentes plantas de la empresa que buscan mejorar las eficiencias en sus rutas de producción. Este gran esfuerzo se realiza con la generación interna de caja de la empresa.

" ( ) en asocio con la empresa **. Ltda.., firma nacional con amplios intereses en el sector del nylon, ha presentado una oferta para la adquisición del 100% de las acciones de ** S.A. Es una empresa del sector textil que se encuentra en concordato y atraviesa dificultades económicas requiriendo de una reestructuración tecnológica y financiera que garantice su futura viabilidad". [40]

" En 1998 … entraron exitosamente en operación dos nuevas unidades de producción; una planta de proceso continuo para producir hasta 3.000 TMA de metil-etil-cetoxima y una planta piloto para producir 120 TMA de Sulfato de Hidroxilamina puro.

"En nuestro programa para reemplazar y modernizar los sistemas de control de procesos e instrumentación electrónica, se dio un paso importante al completar la nueva instrumentación de la planta de **. También se desarrolló la ingeniería detallada de las siguientes fases de este programa, el cual estará terminado en el segundo semestre del año 2001.

"El proyecto de expansión y modernización de la planta de ** avanzó de acuerdo a lo previsto y a fecha de 31 de diciembre 1999 presenta una ejecución presupuestal del 25%.

"Nuestro programa de Mejoramiento Continuo nos permitió alcanzar aumentos de productividad que se reflejan en menores costos de producción. En particular se destacan los ahorros en consumo de energía, en químicos, catalizadores, resinas y en las operaciones portuarias.

"En el mes de abril, el ICONTEC revisó nuestro sistema de aseguramiento de la calidad y nos renovó por tres años la certificación ICONTEC 9002".[41]

Ampliando lo anterior, en pertinente decir que esta empresa cumple con los requisitos exigidos por las normas ISO 9000 para el aseguramiento de la calidad de sus productos. Su sistema de calidad esta certificado de acuerdo con la norma ISO 9002 y posee además sellos de calidad para sus productos.

Misión de la Empresa

El siguiente contenido fue tomado de la página web de la empresa.

"Nos proponemos conservar nuestro liderazgo técnico y comercial en los mercados que actualmente atendemos y convertirnos dentro del Grupo Andino, a través de la ampliación de la gama de productos adquiridos y vendidos y de productos elaborados por nosotros principalmente dentro de la región, en su más sobresaliente comercializador y fabricante de productos químicos sirviendo cualquier mercado donde podamos utilizar y desarrollar ventajas comparativas".

"Esta misión se logrará:

1. Proporcionando a nuestros clientes un mayor beneficio que los brindados por la competencia al ofrecerles mejores precios, calidad y servicios.

2. Manteniendo dentro de nuestra organización los postulados de la gestión profesional moderna poniendo especial énfasis en el desarrollo de los recursos humanos.

3. Optimizando la utilización de las materias primas disponibles.

4. Aprovechando nuestra experiencia y la capacidad de nuestro personal para la más eficiente elaboración y comercialización de nuevos productos.

5. Incorporando todas las técnicas más eficaces de comercialización, desarrollo tecnológico, producción y protección del medio ambiente.

6. Aprovechando nuestras ventajas geopolíticas dentro del Grupo Andino.

7. Asociándonos y/o adquiriendo empresas para apoyar nuestro crecimiento.

"En el proceso de crecimiento nuestro principal objetivo será desarrollar negocios sólidos y estratégicos cuyas rentabilidades garanticen el progreso económico de la empresa."[42]

Ubicación:

Esta empresa se encuentra ubicada en la Ciudad de Barranquilla.

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  Análisis vertical

En esta parte del análisis de la información, como se explicó en la parte metodológica, se detallarán las observaciones recogidas para responder diez cuestiones clave en cada organización.

Cada pregunta clave tiene a su vez subpreguntas que se trataron de resolver en la medida de lo posible, pero estas subpreguntas no están diferenciadas por subtítulos, sino que a modo de relato están incluidas dentro de los ítemes mayores.

Al final de cada ítem o cuestión se encuentra un pequeño resumen, en el que se trata de mencionar las observaciones más importantes de las relacionadas inmediatamente anterior. Este resumen resulta muy útil para entender el análisis horizontal sin tener que estar releyendo todo el ítem, pues algunos resultaron algo extensos.

También se hizo extenso uso de referencias y citas para refrendar las observaciones o características explicadas. Al final de estas citas se han anotado los nombres de quienes las dijeron, pero no siempre se mencionaron los cargos de esas personas. Pero todas las entrevistas fueron transcritas y se encuentran entre los apéndices del presente informe. Para conocer la totalidad de las entrevistas se recomienda revisar los respectivos anexos en donde están los detalles de cada entrevistado o encuestado..

Para hacer más fácil la comprensión de las observaciones se resumieron las preguntas y subpreguntas clave en palabras o frases cortas que se han esquematizado en la siguiente tabla.

TABLA DE PREGUNTAS CLAVE

Tabla No.7 Preguntas Clave

ACESCO:

"Nuestra organización es muy plana.

Nuestra organización es muy, muy informal"

Carlos Arturo Zuluaga, Presidente Acesco

Acerca del Nivel de formalización

ACESCO cuenta con una cifra cercana a 430 empleados distribuidos así: 60% en el proceso productivo, 2% en el área de Gestión Tecnológica y 38% restante en áreas administrativas y de gestión.

El porcentaje dedicado a Gestión tecnológica refleja la proporción del número de empleados dedicados enteramente a esta actividad, tal como los laboratoristas. Sin embargo, como se sustentará más adelante, la estructura de la empresa para la innovación permite involucrar un mayor número de personas en las actividades relacionadas con innovación.

En cuanto al nivel educativo de los empleados, aproximadamente 9% de los empleados tienen estudios primarios; un 27% es Bachiller; un 40% del total tienen un nivel técnico, la mayoría del Sena; los que tienen un nivel profesional de pregrado suman aproximadamente un 15% y los que tienen algún postgrado (Magíster o Especialización) conforman aproximadamente el 9%. En el área de Gestión Tecnológica hay dos profesionales y los demás son técnicos, información que se ampliará posteriormente.

De los empleados que tienen un nivel primario básico de educación, la mayoría se encuentran trabajando en el casino y unos pocos en producción; los bachilleres generalmente están en producción y ventas; el porcentaje que tiene nivel técnico, (por antonomasia se entiende que son del SENA) se encuentran en Producción.

Sin embargo, estos datos han variado sensiblemente a través de los últimos años, tal como lo afirma el presidente de ACESCO, Carlos Arturo Zuluaga en una presentación de la empresa ante los estudiantes de la Universidad del Atlántico:

"En 1988, un 15% de las personas nuestras solamente tenían educación primaria; el 52% eran bachilleres; un 17% eran técnicos; un 19% eran profesionales. Solamente el 0.6% eran Magíster o con especializaciones posteriores a la universidad. ¿Cuál es la situación en el 2000? Hoy, las personas que tienen primaria se han reducido básicamente al 9%. El bachiller, antes era el 52% de nuestra organización, hoy es apenas el 27%. Los técnicos, antes eran el 15-16% hoy son el 40% de nuestra organización. Los profesionales en el año 2000 son menos: 15%, pero los magísteres y con especialización pasaron del 0.6 al 9%. ¿Qué quiere decir esto? Hace diez años, la persona que ingresaba a ACESCO básicamente con ser bachiller era suficiente. Hoy no"[43].

Entonces se puede entender que la organización ha estimulado la adquisición de conocimiento, bien sea en el nivel básico o en nivel técnico o especializado. Además, cabe exaltar la importancia que el SENA tiene en la capacitación del personal técnico:

"Nosotros tenemos tanta gente en el SENA, que normalmente los cursos se abren para solamente gente de ACESCO".

Billi Pérez[44]

También es llamativo que la política de capacitación haya conducido a una estrategia de formalización del proceso de capacitación llamado "Universidad ACESCO". Con este nombre se hace alusión a un conjunto de conceptos y actividades que tienen como propósito fomentar la capacitación técnica de los operarios de la empresa.

"La universidad ACESCO consiste en la calificación del personal dentro de la empresa en funciones definidas por ejemplo: operador del puente grúa, operador del horno, operador de recocido, y adicionalmente para el conocimiento general de toda la empresa. Como esta es una empresa siderúrgica, entonces la gente de la línea de galvanización debe saber qué es la laminación; qué es el proceso anterior, porqué sucede, cuáles son sus características básicas. Entonces aquí se dan clases para que la gente pueda entender qué es lo que está tratando, el acero, qué es el acero" Billi Pérez

Nosotros tenemos gente muy preparada, tenemos ingenieros que dominan el tema del acero. Pues bien, estamos montando virtualmente, obviamente, una Universidad. Ya iniciamos con el primer ciclo de formación en el acero. Las personas por su propia voluntad asisten a unos cursos, cursos de universidad pues digamos "acero 101" para ponerlo en esos términos, que nos están dictando nuestros propios ingenieros en los cuales a las personas se les da: qué es el acero, cómo se obtiene el acero, cuál es la situación mundial del acero, cómo es la distribución en el mundo del acero, cuáles son los elementos químicos, el proceso químico del acero. Hemos cambiado nuestro programa de capacitación: en lugar de gastar un dinero importante en enviar una persona a un seminario, vamos a tratar de conseguir al seminarista, para que venga, y nos haga el seminario a todos".

Carlos Arturo Zuluaga

Se puede decir que el programa Universidad Acesco persigue aumentar el conocimiento de los operarios, de una manera formal por medio de cursos y seminarios, unas metas de capacitación individual en horas por año y certificaciones de capacitación. De una manera informal, a través de reconocimientos públicos por la capacitación, de un aumento de la confianza, de un reconocimiento moral por parte del círculo natural de colegas. De esta manera indirecta se aumenta la capacidad de resolver problemas por parte de los capacitados y esto redunda en una mejor capacidad de producir con calidad.

Aparte del programa Universidad Acesco, es notable la ferviente disposición de la organización por la capacitación de sus miembros a través de la política que se anota a continuación haciendo uso de las palabras del presidente de la compañía.

"Patrocinamos insistentemente la adquisición de conocimiento. Tenemos un programa el que afortunadamente hemos podido sostener, financiamos el semestre; toda persona que quiera estudiar en ACESCO, su semestre: 90% lo paga ACESCO, cualquier carrera."

Carlos Arturo Zuluaga.

En palabras del Coordinador de Línea de decapado:

"Uno hace lo posible, les arregla los turnos para que la gente pueda ir a estudiar, y adicionalmente pues ACESCO les brinda capacitación en la universidad; incluso hay gente que ya pasaron de ser técnicos mecánicos del SENA y están estudiando Ingeniería Mecánica en la Universidad, entonces ACESCO le colabora con la matrícula y el semestre. Billi Pérez

En otras palabras: la organización se ha "metido la mano al bolsillo" y por medio de un generoso programa de capacitación ha decidido patrocinar, desde hace varios años, la educación básica, técnica o superior de sus miembros. Este patrocinio puede ser bajo la forma de permisos, concesiones de horarios, horarios más flexibles y/o ayudas económicas de hasta un noventa por ciento del valor del semestre académico. Según palabras del presidente, una de los principales beneficios de este programa es que ayuda a crear una estructura mental más apropiada para la resolución de problemas, lo que incide en el mejoramiento de la calidad en el desempeño del trabajo.

Por otro lado, superando el tema de la educación, otra característica del nivel de formalización es la definición de Manuales de Funciones. En este aspecto, la empresa cuenta con definición de manual de funciones para casi todos los cargos debido a la aplicación de las normas ISO, pero estos manuales son flexibles, establecen pautas y permiten el desarrollo de la iniciativa propia. Hecho que se manifiesta a través del empoderamiento, el trabajo en equipo y las políticas de participación.

Los manuales de funciones que se llevan en la organización no se siguen como documentos para obedecer, sino como un marco de referencias acerca de las responsabilidades de cada cual, donde todas las funciones y responsabilidades no están registradas dentro de éste.

En el área de producción se puede notar que: las funciones y responsabilidades se definen entre los operarios y su jefe inmediato directo, estas no limitan la creatividad de las personas, si no que más bien les dejan suelto para tomar decisiones con el propósito de controlar el proceso, se fomenta el conocimiento del proceso y se valora la experiencia a la hora de resolver problemas de producción, se fomenta el compañerismo y la solidaridad en los puestos de trabajo.

Las siguientes citas se extraen como sustento de lo anteriormente mencionado:

Si hay manuales, pero es muy difícil escribir todas las cosas que una persona en el cargo debe hacer. Se pueden mencionar algunas responsabilidades, pero la persona con su experiencia y conocimiento es la que va resolviendo las cosas.

Alfonso Rodríguez[45]

Para cada puesto existen unas funciones y unas responsabilidades, y quién las define? Las definen los operarios del mismo puesto y el jefe inmediatamente directo".

Billi Pérez

Cuando tu manejas una organización de este tipo tu no estas solamente mirando hacia el frente, y no mirar de lado; o sea, es una organización muy abierta, sí se manejan unas funciones y responsabilidades; pero no por que mi manual de funciones dice que yo tengo que hacer esto"

Billi Pérez

Por último, acerca del nivel de control en los puestos de trabajo se anotó que tiende a ser informal: no hay "jefes" sino "coordinadores", no existen supervisores, sino que se fomenta el empoderamiento. Esto se ampliará en la sección de Autoridad.

No tenemos un manejo policivo del sistema, el sistema tiene una característica que se maneja solo: cuando hay una falla en el sistema.. tu entras a mirar donde falló el proceso y a tratar de repararlo y se retroalimenta a todo el grupo, porque como tenemos diferentes turnos, si la falla sucede en un turno los del otro turno saben qué sucedió, cómo sucedió. Billi Pérez

Realmente tu aquí en ACESCO te encuentras con que aquí no hay jefes policías, mejor dicho, no hay jefes, y como tal nosotros no nos llamamos jefes; yo soy un coordinador, yo coordino, trato de vincular, de armar grupos, de armar equipos; sobre todo equipos, los equipos manejan todo el plan dentro de un mismo fin. Billi Pérez

En el proceso es que nosotros no tenemos supervisor, no existe supervisor, y no existe por que no se necesita, no estamos aquí detrás de nadie, cada uno está en capacidad de decidir qué quiere hacer bajo ciertas pautas que se le han brindado, o que le han brindado los coordinadores. Billi Pérez

Resumen

La organización ACESCO posee una cultura organizacional informal, a pesar de su gran tamaño. Un ingrediente importante que sustenta esa informalidad es el empoderamiento que sus miembros debido, a su vez, por las estrategias de capacitación que poseen para incrementar el nivel de educación de estos.

Así, la organización ha ido disminuyendo los niveles básicos de educación y aumentando los profesionales con el soporte de los programas Universidad Acesco ,que busca profesionalizar los puestos de trabajo y el programa de patrocinio para los trabajadores que quieran estudiar, en el cual la empresa colabora con hasta un 90% del valor de la matrícula.

Otro factor importante de la informalidad es la definición de funciones, que aunque se han realizado manuales, la mayor parte de las actividades son determinadas de una manera informal por el jefe y los operarios, con una alta dosis de confianza y compromiso para el cumplimiento de estas.

Por último, otra característica de la informalidad es la naturaleza del control de puestos: no existen las figuras de "supervisor" ni de "jefes", sino de coordinadores, y como la palabra lo sugiere, "coordinan", manejan equipos, equipos que están conformados por las personas de su área de trabajo. Esto está muy ligado con las políticas de empoderamiento, que se explican adelante, cuando se detalle la naturaleza de la autoridad en la organización.

Acerca de la Unidad dirigida hacia la Innovación

Existe una unidad llamada "Unidad de Gestión Tecnológica", creada para que se dedique a explorar oportunidades, a buscar nuevas tecnologías, desarrollar ideas y proyectos.

La unidad de Gestión Tecnológica es considerada una Unidad de Apoyo y depende directamente de la presidencia; está conformada por un director y un equipo de Gestión Tecnológica. También se incluyen en esta unidad los laboratoristas; en total, no supera el 2% del personal total de la empresa.

Las siguientes palabras textuales confirman lo arriba mencionado:

Creamos una unidad que se llama "Gestión de Tecnología", que es la unidad que encabeza Alfonso. Sentamos a unas personas, en este momento son unas cuatro personas, cuya única responsabilidad dentro de la organización es trabajar en buscar tecnologías, en desarrollar proyectos, en trabajar con ideas, con criterios, en explorar oportunidades. Son personas que no tienen responsabilidad directa ninguna sobre el día a día de la producción, sino que están concentrados en su labor de investigar, de trabajar.

Carlos Arturo Zuluaga

En la unidad básicamente hay dos personas que son el ingeniero Alfonso Rodríguez, que es el director, y el ingeniero Jairo Gómez, como unidad. Pero la unidad no trabaja sola; la unidad se apoya en todos los proyectos que se tienen con las universidades y todos los estudiantes que brindan el trabajo al proyecto; nosotros lo que hacemos como tal, también los coordinadores, es ser directores de proyecto". Billi Pérez

Dentro de esta unidad, sin embargo, se pueden incluir informalmente muchas más personas, pues los desarrollos se trabajan bajo un esquema de proyectos, en el cual hacen parte no sólo personas de la empresa, sino estudiantes y profesores universitarios.

Por comentarios históricos de proyectos realizados, se aprecia la frecuente participación del personal universitario dentro de los proyectos de innovación. Ante la inquietud acerca de la comunicación empresa-universidad, se respondió siempre lo mismo: una alta vinculación de la universidad con la empresa.

La forma de trabajar con la universidad por lo general es la siguiente: la iniciativa puede venir de parte de la empresa o de la universidad, puede ser un trabajo de investigación o un desarrollo, o una mejora de producto, o una comparación con la competencia. Esta idea o proyecto pasa por una aprobación por parte del director de unidad de Gestión Tecnológica, quien a su vez tiene libertad para consultar y valorar con otros miembros de la organización. Luego se arma un equipo de trabajo, conformado por los docentes universitarios involucrados, unos estudiantes, un personal de Gestión Tecnológica y una fuente y destinación de recursos.

Cuando se trabaja en investigación con la Universidad del Norte, nos apoyamos mucho también en los profesores y en los estudiantes.

Alfonso Rodríguez

A los estudiantes en su semestre de investigación les encargamos trabajos intensamente en áreas del proceso, por ejemplo: del desengrase. El estudiante investiga mucho, averigua cómo es el desengrase, por qué ocurre y así en cada área del proceso, en asocio con personal de laboratorio o de la empresa y cada trabajo de éstos de investigación da lugar a un reporte, un estudio. Se deja un libro de los antecedentes, qué fue lo que se hizo, qué aparatos se utilizaron, cuáles fueron los resultados de esa investigación y procuramos investigar sobre algo que sea útil y que forme parte del proceso.

Alfonso Rodríguez

Esta empresa ha sido famosa por los proyectos que han gozado de cofinanciación por parte de Colciencias, instituto de fomento científico colombiano. La vinculación con este instituto es posible que haya surgido a través de un centro de desarrollo tecnológico, pero lo más importante en esta parte es resaltar que estos proyectos fueron realizados en convenio con un Centro Académico: la Universidad del Norte.

Hay que remarcar, antes de finalizar este ítem, que en ACESCO la innovación no sólo es responsabilidad de la unidad de Gestión Tecnológica. A través de los desarrollos recientes, por ejemplo, en la planta de laminación en frío se ha involucrado a todo el personal en la innovación. Al fin y al cabo, son ellos los que han aprendido el nuevo proceso y son los que en primera línea pueden hacer sugerencias para mejorarlo. Por eso, se ha concientizado a los empleados en la necesidad de mantenerse actualizado y de ahí la importancia que tiene la capacitación en la organización.

Resumen

La empresa cuenta con una unidad de Gestión Tecnológica, ubicada dentro de las unidades de apoyo, dependiendo directamente de la presidencia pero mantiene comunicación libre y abierta con cualquier persona de la organización.

Esta Unidad consta de dos a tres ingenieros con unos tres a cinco laboratoristas. Pero usa el esquema de trabajo por proyectos, usando más personal que el que está directamente vinculado. Especialmente los proyectos de investigación, que usan recursos externos de la organización, cuando se hacen con convenios con Universidades y Estado.

Cuando se trabaja con las Universidades por lo general los equipos se conforman con una dirección de parte de la Universidad, conformada por docentes investigadores, una dirección de parte de la empresa, conformada con ingenieros jefes o coordinadores o con alguno de la unidad de Gestión Tecnológica, y por personal de campo que pueden ser estudiantes (por lo general) y personal de laboratorio de la empresa.

La función de innovación, sin embargo, la asumen todos los miembros de la organización, ya que los desarrollos implican la participación de todos los operarios, quienes deben tomar parte activa en el aprendizaje y operación de las nuevas tecnologías. Por lo tanto, se fomenta la capacitación y la rotación de puestos.

Acerca de la Departamentalización

Acesco es considerada como una organización circular, y a diferencia de una organización piramidal, es una organización de puertas abiertas, donde cualquier miembro puede relacionarse con cualquier otro a lo largo de la estructura, directamente, sin intermediarios.

La empresa está organizada en 3 Unidades de Negocios y 9 Unidades de Apoyo. En el organigrama, el cual puede observarse al final de la sección, las unidades se encuentran en un mismo nivel concéntrico y en el centro de las mismas, se encuentran dos vicepresidencias ejecutivas, y en el centro de estas a su vez, están las presidencias ejecutiva y corporativa. En el centro del organigrama y figuradamente de toda la empresa, aparece el cliente, como el objeto y eje de toda la actividad empresarial. Cada Unidad está conformada por: Un director, los coordinadores de área respectivos, ingenieros y personal técnico-operativo. Bajo la responsabilidad de estas Unidades se encuentra o una de las dos vicepresidencias ejecutivas, o la presidencia. El número total de rangos de responsabilidad claramente diferenciados es de cuatro.

Se manejan las unidades de negocio como unidades empresariales, como negocios independientes:

Se manejan dentro de las unidades circulares unas unidades de negocio: cada producto que entrega ACESCO es un negocio y como tal tienen que gerenciarse. Entonces cada director o cada coordinador del negocio es el gerente de ese negocio. Billi Pérez

Las unidades de apoyo, son llamadas así por que su función es apoyar a las Unidades de negocio:

Hay unidades de apoyo que son recursos humanos, financiera, servicios, mantenimiento報ue brindan apoyo a todas las unidades de negocio en producción. Billi Pérez

El presidente y los vicepresidentes, se reparten el vínculo directo con las 13 Unidades (ver organigrama).

En este sistema de departamentalización se pueden apreciar las siguientes características: horizontalidad, Interrelación, autonomía fuerte y vías de comunicación en múltiples direcciones.

En esta sección se explicará por qué se considera horizontal e interrelacionada la estructura, en las dos siguientes se detallarán la autoridad y las comunicaciones.

Aquí cabe el siguiente comentario recibido como parte de la respuesta de una entrevista al Jefe de la Sección de Decapado:

Ésta es una organización circular, y a diferencia de una organización piramidal o una plana es una organización de puertas abiertas. Entonces yo puedo hablar directamente con un empleado obrero raso, o directamente con el presidente sin ningún inconveniente, y sin tener que pasar por una serie de puntos medios (…). Entonces así como un obrero puede directamente hablar conmigo por algún problema lo puede hablar con el gerente de la compañía.

Sí existe como tal digamos la jerarquía de que los problemas se deben manejar primero con el jefe inmediato, después supera así hasta llegar a la jerarquía última que será el presidente, pero ese no limita a que una persona pueda tratar un tema directamente con el presidente sin ningún inconveniente, y tu te das cuenta que el presidente le pregunta a un obrero raso como se comportó la línea y no le pregunta a uno como jefe de producción. Billi Pérez

Como se ampliará más adelante en la parte de valores, en ACESCO se fomenta fuertemente el Respeto por la Persona; según palabras de todos los encuestados y entrevistados, se percibe un ánimo de igualdad: "en ACESCO nadie es más que nadie", "ACESCO es una familia", "existe una jerarquía, como en toda la organización, pero nadie es más que nadie", "Todos están autorizados a decirme Carlos Arturo…" las anteriores expresiones fueron tomadas de la charla ofrecida por el presidente de ACESCO. Entonces, una forma de expresar esta horizontalidad es por medio de este valor: el respeto. Según expresiones escuchadas por trabajadores, y por los mismos directivos, en la organización no se permiten los jefes vejadores, que maltratan a sus colaboradores, y es la misma organización la que se encarga de sacarlos.

Otra forma de manifestarse esta horizontalidad es por medio del uniforme: todos en la organización usan el mismo uniforme, con la debida excepción de los que por su labor necesitan otra indumentaria, por seguridad personal; desde el presidente en adelante, todos usan jean y camiseta con el logo de la compañía.

Otra manifestación práctica de la horizontalidad se nota en el casino: no hay preferencias de ningún tipo, ni en la comida, ni en los puestos en el comedor, ni en la cola de espera, el presidente hace la cola en compañía de los miembros de ACESCO.

Las más importantes características de la horizontalidad se presentan en la estructura de las comunicaciones y en el proceso de toma de decisiones en los distintos niveles de la organización.

Con respecto a la interrelación entre las distintas unidades, se observa que hacen parte de la estructura muchas actividades de grupos como comités, equipos de proyecto, Grupos naturales, grupos de trabajo, etc. Para mejor definición de Grupos Naturales, ver la sección de Autoridad.

Los siguientes comentarios ayudan a entender las actividades de interrelación:

Encontramos como bondad la posibilidad de interactuar mucho más y mejor entre las unidades de negocio y las unidades de apoyo.

Billi Pérez

Por afinidad entre plantas, cada planta tiene un vicepresidente a cargo. Entonces, claro teniendo una cabeza afín que está viendo cuales son los problemas de un lado, cuales son los problemas en el otro, ve que se asemejan los problemas de uno con otro; entonces él es el que aglutina, le dice a un coordinador o a un director: por qué no te reúnes con éste y hablan sobre este problema que está siendo repetitivo en ambas partes, y miran a ver que es afín, y que no es afín, y discuten a ver que se puede dar.

Billi Pérez

Tenemos dos vice presidentes, pero no el vicepresidente técnico y el vicepresidente comercial, no. Sino que estamos todos involucrados en todo. Alfonso pues reporta a uno de ellos pero igual la otra persona tiene la oportunidad de interactuar, hacemos reuniones semanales, donde nos contamos lo que estamos haciendo… todos trabajamos como un gran equipo.

Carlos Arturo Zuluaga

Tenemos nosotros comités de producción por plantas en el cual todos los lunes se discute lo que está sucediendo en las plantas. Entonces la planta de laminación y cada coordinador expone algo sobre lo que está sucediendo, y entonces tu te das cuenta; o "tu tienes un problema en laminación, ese problema yo lo tuve y lo resolví así". O el vicepresidente que hace parte de la reunión dice: "por qué no organizamos para este problema específico un equipo que trabaje y que nos brinde los resultados". Se maneja de esta forma; a veces se hace también por iniciativa propia, porque yo me voy a laminación y le digo al de laminación que tengo este problema. Entonces él dice: vamos a ver, por que como él es el que recibe mi producto堥ntonces se arman formalmente los equipos en las reuniones formales de grupos naturales y a veces informales, pero en menos ocasiones" Billi Pérez

Para finalizar, la siguiente definición la dio el presidente de la empresa en una charla ofrecida a un grupo de estudiantes:

"Nuestra organización es muy plana. Nuestra organización es muy, es muy informal". Carlos Arturo Zuluaga

Resumen

La estructura organizacional en ACESCO es circular, muy horizontal, de puertas abiertas. Cuenta con tres unidades de negocios y nueve unidades de apoyo a estas unidades de negocio. Este enfoque organizacional permite una mejor integración entre las distintas partes de la empresa, y está orientado a satisfacer con más eficiencia y efectividad las necesidades del cliente, quien aparece como el centro de la organización.

Cada unidad consta de: el director, los coordinadores de área, y los ingenieros y personal técnico operativo.

Ciertos aspectos visibles confirman fuertemente la horizontalidad y la igualdad en la organización, como son el uniforme, que es usado por todos sin distinción, el casino, en el que no se hace diferencia entre un obrero raso y el presidente, la forma de llamarse unos a otros, sin títulos ni apellidos del cargo, y los nombre de los cargos directivos de planta: en lugar de llamarse "jefes" se llaman "coordinadores".

Algo importante que se puede notar en la estructura es la ausencia de figuras de control, como Control de Calidad, Auditoria o Supervisores. Estas funciones se encuentras repartidas en las personas a lo largo de la organización.