Estudio descriptivo de la estructura organizacional como factor facilitador para el éxito de empresas (página 5)

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Resumen

En el ámbito interno, Super Brix mantiene niveles enjámbricos y muy poco formales de comunicación de todo tipo: desde comités, equipos de proyecto, reuniones institucionales, hasta la más común y elemental: la comunicación verbal, personal. El principal propósito de la comunicación no es la transmisión de órdenes o políticas, ni tampoco viene de arriba hacia abajo, si no que, debido a la estructura matricial y los cargos con responsabilidades múltiples, la comunicación más frecuente es la que se transmite de manera horizontal entre colegas, de persona a persona (la forma es lo de menos: escrita, verbal, telefónica, electrónica, fax), para ponerse al día en temas comunes y en los que alguien crea que tiene algo nuevo que decir o aportar, sea por que leyó o vio algo en el país o en el exterior.

Con el exterior, la organización mantiene canales abiertos y claros hacia lo que está haciendo la competencia y hacia lo que dicen los clientes de ellos mismos. La mejor fuente de ideas la constituyen las observaciones de los clientes y el análisis de lo que está haciendo la competencia.

Con las universidades, la relación es estrecha. Siempre hay algún tipo de proyecto en marcha, y se ha trabajado en conjunto con Colciencias en proyectos de renombrado éxito.

Acerca de la Creatividad

Este es uno de los aspectos más resaltados en la organización: desde el operario del nivel más bajo (entre los pocos niveles que tiene la estructura), hasta el Staff Gerencial, tienen oportunidades claras para desarrollar la creatividad, el ingenio y la iniciativa en el mejoramiento de sus puestos de trabajo. Es parte de la política de la organización, como se ha visto antes, permitir que el colaborador desarrolle toda su capacidad y por ello se suprimieron los Manuales de Funciones o elementos parecidos que limiten la visión de las personas.

Una de las formas en que mejor se puede ver éste es a través de los reconocimientos que se ofrecen en la organización, y que estimulan una orientación al desarrollo. Unos ejemplos de estos reconocimientos lo dan las siguientes citas verbales:

Dentro de la filosofía de la productividad es muy importante porque se trata de reducir costos en la fabricación. Ese costo que se puede reducir va en beneficio de los trabajadores, porque aquí tenemos un incentivo de productividad que lo que se economice en costos se divide para los trabajadores, para la empresa y para el cliente, las tres partes se benefician. Esta es la filosofía de la productividad, y en eso hay bastante conciencia en la planta.

Hugo Barraza

Normalmente en cada proyecto de innovación se establecen bonificaciones específicas, y están orientadas no solamente al reconocimiento económico sino al reconocimiento moral de los trabajadores; Bueno, el reconocimiento económico también está incluido: a cada proyecto de innovación se le asigna un porcentaje referente a las ganancias o utilidades que se tengan como resultado de ese proyecto.

Wilson Zapata

Otra de las formas es que se hacen reconocimientos como Trabajadores del Mes, Trabajadores del Año, y todos ellos dependen del nivel de participación de una persona en proyectos de innovación.

Wilson Zapata

Como resultado de estas opciones, se registran participaciones activas de los empleados en todo el proceso de producción e innovación. En una proporción admirable de autonomía, entusiasmo y adecuada supervisión y guía, los operarios de producción han sido capaces de usar su creatividad en ideas sencillas que terminan impactando la productividad de la empresa. Ayuda a entender este concepto la cita siguiente:

Ese interés de incrementar la productividad ha ayudado mucho a que den ideas ellos mismos de mejoramiento de la productividad: Hombre, se han inventado ellos mismos formitas sencillas que aceleran. Diga usted, la segueta. Si usted ya la coge manualmente y hace algo, entonces allá alguien le dice: eso lo podemos acelerar poniéndole un motorcito aquí, y llega y lo hace; entonces eso vale, por que en vez de utilizar 10 min. en cortar un pedacito de lámina, lo hace en un minuto.

Hugo Barraza

Además, según se ha dicho antes, aparte de los ingenieros, los técnicos de producción pueden hacer parte de un equipo de proyecto de innovación.

Otra de las formas en que se permite percibir claramente la importancia de la creatividad y su protagonismo en la organización es a través del, llamándolo así, sistema de planteamiento de ideas: cualquier persona puede presentar su idea o canalizarla para ser presentada en Comité de Gerencia, donde se le da importancia a las mismas. Es muy pertinente resaltar que las ideas llegan con facilidad a este comité que, como ya se mencionó, se reúne todos los lunes, y que allí se les confiere IMPORTANCIA, pues hace parte de la cultura organizacional el escuchar.

Cuando una idea o sugerencia pertenece a un ámbito más restringido a la producción o a la planta, la sugerencia tiene acogida entre los directivos de producción, quienes tienen la mayoría de los casos la potestad suficiente para llevar a cabo la mejora.

Las siguientes citas verbales ayudan a comprender esto:

¿Cómo caminan las ideas? Lo normal es que alguno de los ingenieros, sobre todo a Eliseo que es el que está más en contacto con ellos, con la planta, le transmitan: "vea, ingeniero, tenemos esta idea" vamos a ver. Entonces, pues se les para bola si se ve que resulta, que produce, okey se hace. Si no está muy clara, se somete un poquitico al comité técnico en donde participan también los superintendentes de la planta, o sea, técnicos también.

Hugo Barraza

(Hablando acerca de las razones del éxito de Super Brix) Como segunda medida, una política al interior de la empresa de apoyo a la innovación, en la cual hay una disposición clara hacia las nuevas ideas, apoyo a las nuevas ideas, incentivo a las nuevas ideas y en la cual lógicamente todas las ideas se discuten, sean las que sean y las que después de la discusión representen un peso importante, interesante, pues se llevan a cabo.

Wilson Zapata

(Hablando acerca de cómo se proponen las ideas) Actualmente se hace de una manera directa, la persona se dirige al jefe a su superior inmediato o no necesariamente al superior inmediato sino a algún miembro del comité de gerencia para exponer su idea y se trata la idea de una manera personal.

Wilson Zapata

Aunque este sistema de planteamiento de ideas es muy poco formal – se podría decir que "goza" de informalidad – ha sido muy efectivo. El diseño es sencillo: escuchar las ideas, analizar las opciones, tomar una decisión. Cuando la parte de "analizar las opciones" involucra aspectos de otras dependencias, o cuando se necesitan más luces u orientación para un mejor análisis, se consulta libremente entre colegas, o se realiza dentro de algún comité, sea éste técnico, de gerencia o paritario.

A propósito de comités, existe en planta un área destinada para reuniones de ese tipo, llamado "CAL" que según dijo alguien, quería decir "centro de atención logística", pero ese nombre es informal, un apodo que quiere parecerse a "CAI" que es la abreviatura de determinados centros de atención policíaca urbana. En ese sitio, que está ubicado en un segundo piso, que concomitantemente debe usarse para observación de la planta, y en donde están ubicados los despachos de Calidad y superintendencia de planta, hay un salón con aire acondicionado, mesa amplia, implementos de dibujo y sillas, donde se intercambian ideas. En palabras de un entrevistado:

Hay una oficina que se llama el CAL, allá se reúnen permanentemente los técnicos, los que están codeándose con los trabajadores, entonces ellos allá charlan, cambian ideas y toman determinaciones con el visto bueno del ingeniero Eliseo.

Hugo Barraza

Además de lo anterior, existe una planta física amable para actividades como el intercambio de ideas, reuniones, charlas, y otras perecidas, pues no sólo hay salas destinadas para reuniones y similares, sino que en el área administrativa las oficinas están contiguas, de tal manera que permiten el fácil acceso, y la mayor parte de las paredes son de vidrio, que permiten el contacto visual permanente.

Teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en un proceso de certificación en normas ISO, una de las actuales metas es la documentación del proceso de innovación. Uno de los resultados en procura de tal meta es el "Procedimiento de Innovación y Desarrollo", el cual se mostró anteriormente. En este procedimiento esquemático puede observarse el protagonismo de los grupos y de la interdisciplinariedad, ingredientes importantes de la creatividad.

Resumen

La creatividad es uno de los aspectos que más protagonismo tienen en la organización, y ese protagonismo se deja entrever a través de la importancia que le da la organización a las ideas, y de los reconocimientos que formalmente están establecidos para estimular a los que desarrollen mejor su puesto, o que cumplan más eficiente o efectivamente sus metas mejorando así el nivel de productividad de la compañía.

La compañía como tal fomenta el mejoramiento continuo y le da libertad al colaborador para que éste desarrolle sus capacidades dentro de la empresa, especialmente mejorando su ámbito de trabajo, aquello que es su responsabilidad. Esto constituye es un estímulo claro para la creatividad.

Además de lo anterior, existe una planta física amable para actividades como el intercambio de ideas, reuniones, charlas, y otras perecidas, pues no sólo hay salas destinadas para reuniones y similares, sino que en el área administrativa las oficinas están contiguas, que permiten fácil acceso, y la mayor parte de las paredes son de vidrio, que permiten el contacto visual permanente.

Acerca de la evaluación de factores que afecten la innovación

En la organización se realiza semanalmente, dentro del Comité de Gerencia, un análisis de los proyectos de innovación que se estén llevando a cabo, y se toman decisiones en cuanto a la apreciación que se tenga de ellos: si están llevándose a cabo de acuerdo con lo previsto, si hay necesidades imprevistas, si hay cambios en el escenario del proyecto.

En el marco de estas reuniones de comité se toman decisiones que afectan el desarrollo de las innovaciones. Pero se miran las innovaciones junto con los otros proyectos importantes de la organización, y en ese sentido ese análisis no se circunscribe específicamente a los factores que inciden positiva o negativamente sobre el proceso innovador o creador en sí, pero en el caso es suficiente para diagnosticar posibles descensos o elevamientos de la cantidad de proyectos de innovación.

Según palabras de un entrevistado, acerca de la existencia de un ejercicio de análisis de dichos factores, el entrevistado respondió:

Todas las semanas. Por lo general dentro de las reuniones de Comité de Gerencia hay un tiempo, un espacio dedicado hacia la parte de innovación. Casi siempre se hace un análisis de proyecto específico que estén llevando a cabo o de necesidades que se requieran hacer dentro de la organización.

Wilson Zapata

Aparte de estos ejercicios de análisis semanal, se realizan los ejercicios de planeación estratégica semestral (mencionados anteriormente), donde se revisan los resultados del periodo anterior, incluyendo de manera importante los logros en innovación.

Resumen

En la organización esta función de análisis de factores favorables o desfavorables a la innovación se encuentra mimetizada dentro de los ejercicios de análisis del comité de Gerencia, que realiza todos los lunes, y en los ejercicios semestrales de Planeación Estratégica.

Acerca del Sistema Ideológico

Aunque este aspecto no fue indagado a profundidad, algunas ideas fueron percibidas fuertemente acerca de la estructura, las personas y la innovación.

Acerca de la estructura, los líderes de la empresa consideran que ésta debe tener características claras de horizontalidad, confianza y libertad o empoderamiento. La siguiente cita aclara lo anterior:

El ideal es una estructura de confianza, de delegación, de saber escoger los colaboradores, eso es básico, y dejarlos que actúen sin mucho reglamento, sin mucha cortapisa, buscando que las cosas marchen, que no se vaya a entrabar un rodaje por que falta la aprobación de alguien. Claro que eso conlleva controles también, y aquí los hay y toda organización debe tenerlos, unos controles mínimos pero que no exageren, que dejen la iniciativa, que dejen suelto, que haya mucho sentido de pertenencia, eso es esencial… … Cualquiera que sea la estructura organizacional debe permitir esos principios públicos: que el empleado, el trabajador, se sienta libre para desarrollarse.

Hugo Barraza

El presidente de la compañía considera que la clave de su éxito se cifra en: "la participación, el trabajo en equipo y el dejar hacer". [56]

Por otro lado, también se piensan que el factor humano es el elemento más valioso de la empresa, especialmente en cuanto involucra el conocimiento que se utiliza en los procesos productivos y proyectos de desarrollo. Los siguientes comentarios ayudan a corroborar lo anterior:

Un sindicato se maneja, sobre todo el de aquí, la gente es muy sensata, se maneja a base de ser justo, de buscar la verdad, de no emplear la ley del embudo… tratar de emplear más bien la ley del cilindro: igual entrada, igual salida, y eso lo entienden los trabajadores.

Hugo Barraza

En el Japón, allá si que es todavía más pronunciado ese sentido de pertenencia. Es la base de las modelaciones industriales del Japón, comenzando por que desde la Universidad ya una empresa está patrocinando a ese estudiante, a su estudiante, y el estudiante ya ve a su empresa que le adoptó como a un hijo.

Hugo Barraza

Al mito de administrar 堨ay que ponerle mucha lógica, mucha inteligencia, mucho sentido común, muchos valores humanos. Por que tu puedes tener la mejor maquinaria, el mejor equipo para trabajar, con la mejor materia prima, entre otras cosas, pero si el elemento humano no te acompaña, basta poner un tornillo al revés y averígualo vargas… ¿Quién puso el tornillo al revés?

Hugo Barraza

El promedio de permanencia de un trabajador en la empresa es algo así como unos diez años, que es bastante alto tomando en cuenta un promedio bastante general, se puede decir que es una empresa con una estabilidad laboral bastante grande en el cual se valora el principal recurso de la empresa que es el conocimiento de las personas.

Wilson Zapata

Por último, los líderes de la organización consideran que el riesgo de la innovación debe tomarse con planeación. Debe tenerse visión prospectiva a largo plazo, y atreverse a hacer algo que será decisivo para el largo plazo, aunque parezca ilógico. El riesgo será recompensado más efectivamente a mediano o largo plazo.

Hay varios factores de éxito. El primero y más fundamental ha sido la visión que ha tenido la empresa en adelantarse al futuro. Normalmente hay decisiones que hace años la gerencia ha tomado, investigaciones de mercado , o inversiones en un determinado área de mercadeo que en su momento aparentemente resultaban ilógicas. ¿Por qué digo "ilógicas"? pues porque en determinada época no se veía claro hacia dónde se apuntaba pero la dirigencia lo sabía perfectamente. En estos momentos, se puede decir que nosotros estamos recogiendo el trabajo de esa prospectiva que hizo la empresa de sembrar con miras hacia el futuro. Fundamentalmente no centrarse en lo que es el futuro inmediato, sino también en el futuro a mediano y largo plazo.

Wilson Zapata

• Resumen

Dentro del sistema de ideas de los líderes de la organización, se encuentran definiciones claras acerca de la estructura, las personas y el riesgo.

De la estructura, dicen, que para que una estructura sea apropiada para innovar, ésta debe tender a la horizontalidad y al empoderamiento. Que el sistema de control sea mínimo, que se pueda trabajar con base en la confianza hacia las personas.

Concatenado a lo anterior, piensan que las personas son lo más importante a la hora de hablar de innovaciones, esto debido al conocimiento que pueden manejar. Consideran también que éstas deben ser seleccionadas en el momento de la vinculación calificada en ciertos valores que permitan "dejarle suelto" para que desarrolle su puesto y su carrera sin una supervisión sofocante. Consideran también que es muy importante desarrollar en las personas sentimiento de pertenencia, y que esto es posible a través de un trato justo y equitativo.

Respecto a los riesgos que implica innovar, consideran que la planeación prospectiva es fuente de las innovaciones, y que una vez concientes del rumbo, tomarlo con decisión. Puede que parezca ilógico a corto plazo, pero la espera valdrá la pena, por que el futuro recompensa al que siembra.

• Acerca del sistema de valores

Ciertos valores cobran importancia y protagonismo que se dejan observar a través de las actividades o las conversaciones.

Yo pienso que todos lo valores se conjugan en el trabajo en equipo. Hay muchos valores que se conjugan: saber escuchar, la disciplina, la iniciativa, la creatividad.

Eliseo Ortega

Se hace mucho énfasis casualmente en la lealtad hacia la empresa. Eso es fundamental para nosotros.

Hugo Barraza

Indiscutiblemente hay algo de lo cual la empresa se caracteriza y es de una cultura organizacional que recalca mucho la honestidad de la empresa, la lealtad de la empresa.

Wilson Zapata

Hay mucha solidaridad. Cuando han tenido alguna calamidad doméstica, hacen una colecta sin mayor problema: se ayudan.

Hugo Barraza

Estos valores son coherentes con lo que se piensa de las personas: que deben estar libres, que se les permita desarrollar sus capacidades sin una supervisión asfixiante. Dichos valores son: La honestidad, la lealtad, el trabajo en equipo.

• Resumen

En concordancia con la estructura organizacional matricial, de delegación, se identifican unos valores clave que orientan la forma como se hacen las cosas en la empresa. Dichos de diversas formas, se recogen entre los entrevistados los siguientes valores como los más recalcados: la honestidad, la lealtad hacia la empresa y los relacionados con el trabajo en equipo y la buena relación entre las personas como el saber escuchar, la solidaridad, el compañerismo.

Como se dijo anteriormente, en el sistema ideológico se analizó que se consideraba que la estructura debería ir hacia la horizontalidad y al empoderamiento, con un sistema de control mínimo. En los valores se notan correlacionados: La Honestidad y la Lealtad hacia la empresa, como característica indispensable para confiar y delegar, y por ende, empoderar. Por otro lado, los valores relacionados con el trabajo en equipo tienen una delatada importancia si se trabaja en una organización horizontal, donde todos están implicados en las metas de la compañía.

Acerca de los Componentes Explícitos

Fueron observados ciertos comportamientos y expresiones que comprueban los valores señalados anteriormente, los cuales son coherentes con las ideas contempladas dentro del sistema ideológico de la organización.

Como ejemplo de Lealtad hacia la empresa, se refiere la siguiente situación en la que se vio involucrado el sindicato, en donde además de notarse una preocupación mutua de parte y parte acerca de la situación económica de la empresa, se puede notar la honestidad y solidaridad que manifestaron los trabajadores.

Fíjate tu la sensatez que tiene esta la familia del sindicato acá: este año en febrero ya tocaba aumento de salario por convenciones. Entonces como las cosas no están así… salió de ellos para la gerencia proponerles que para ellos era más importante contar con su trabajo que con un aumento de sueldo en este momento que la empresa no está en su mejor momento. Entonces, cambiaban el aumento de sueldo inmediato para cuando esto se mejorara, pero que les respetáramos la estabilidad.

Hugo Barraza

En el caso anterior, vale mencionar que la empresa decidió de todos modos hacerles un aumento salarial. Este caso sucedió cuando en el resto del país por decreto no se hicieron incrementos salariales a los empleados públicos que hubieran tenido un sueldo superior a dos salarios mínimos.

Con respecto a la actitud de la empresa hacia sus colaboradores, el siguiente comentario resulta valioso para entender el grado de lealtad y compromiso que adquiere la organización con sus miembros, que trasciende en cierto modo en la estabilidad que goza el miembro de ella.

Hemos charlado acerca de si vinculamos personal a través de temporales. Hemos llegado a la conclusión: no. Por que se parte de la base de que un trabajador, un colaborador de aquí de Super Brix debe ser de Super Brix y debe sentirse de Super Brix y su compromiso es con Super Brix. En cambio un temporal no, y eso se refleja, eso tiene consecuencias… O sea, el sentido de pertenencia es muy importante, por que en cualquier organización que se de, sea vertical, horizontal, matricial, sea lo que sea, el sentido de pertenencia para con la empresa sea fundamental.

Hugo Barraza

Parece adecuado repetir este comentario que resalta la solidaridad entre los compañeros, y a su vez deja ver el grado de compañerismo que se disfruta en la organización:

Hay mucha solidaridad. Cuando han tenido alguna calamidad doméstica, hacen una colecta sin mayor problema: se ayudan.

Hugo Barraza

Por otro lado, el Director de Relaciones Industriales manifestó lo siguiente, corroborando la autonomía que gozan las personas y el nivel de confianza que les confiere la organización a sus miembros:

Mira, tu no me vas a creer, yo paso un año aquí sin suspender a nadie, sin imponer ningún castigo. Eso es pendejada. Puedo pasar en blanco totalmente. Aquí no hay régimen de terror, somos muy comprensivos.

Hugo Barraza

Acerca de la actitud hacia el riesgo que tiene la empresa, de atreverse, de tomar decisiones rápidas, se recoge el siguiente comentario, que manifiesta una actitud hacia la tolerancia del error, algo sin lo cual sería muy improbable crear el clima para desarrollar innovaciones exitosas:

Algo que está bien claro dentro de la empresa es que lo malo no es equivocarse, lo malo es equivocarse y no saber por qué, ni mejorar ¿entiendes? Lo malo no es caer, lo malo es caer y no levantarse

Wilson Zapata

Por último, en el siguiente comentario se recoge la apreciación externa que hizo un especialista acerca del clima laboral en la organización.

Nosotros tenemos un asesor externo de salud ocupacional. Viene dos veces a la semana, por que él tiene otras empresas. Y él me pregunta que Usted cómo hace para tener gente como esa, por que yo me doy cuenta que en otras partes eso es tremendo (refiriéndose a la actitud laboriosa y alegre del trabajador).

Hugo Barraza

• Resumen de los componentes explícitos de SUPER BRIX

Entre los componentes explícitos de la cultura organizacional se han recolectado los siguientes:

El sindicato, en ocasión del aumento salarial anual por convención y enmarcado en la crisis económica nacional, decidió renunciar al aumento en favor de mantener toda la planta laboral, o sea, no hacer reducción de personal.

No es política de la empresa contratar empleados temporales, por que estos no se adhieren a la organización, no crean sentido de pertenencia.

Es común ver que los operarios y empleados en general se ayudan unos a otros. Una forma en que esto se ve es por las colectas que son comunes que se hagan cuando hay que ayudar algún compañero que ha caído en calamidades.

El Director de Relaciones Industriales manifiesta que hay años enteros en que no ha puesto una sola sanción. Existe permisividad hacia el error, se tiene el dicho: "Lo malo no es caer堌o malo es no saberse levantar".

ANÁLISIS VERTICAL DE EMPRESA QUÍMICA

"En todas las descripciones de cargos, todos tienen una responsabilidad y es la innovación"

Gerente de Desarrollo de Personal y Comunicaciones

Acerca del Nivel de Formalización

La empresa cuenta con aproximadamente 752 empleados, en la planta que está en Barranquilla, agrupados más o menos de la siguiente manera: 88,8% en el proceso productivo (operación, mantenimiento y apoyo técnico), 0,7% en el área de Gestión Tecnológica y el 10,5% restante en las demás áreas de la misma.

En producción predominan los técnicos con casi un noventa por ciento de las personas (88,6%), con una menor presentación de los profesionales (8%), los especializados (3,3%) y un magíster (0,1%). En el área de Gestión Tecnológica la mayoría son Profesionales (80%) y un magíster (20%).

En el siguiente cuadro se puede apreciar globalmente la distribución de los distintos niveles de educación en toda la empresa, en números absolutos.

Educación en las distintas áreas de Empresa Química

B: Bachiller; T: Técnico; P: Profesional; E: Especializado; M: Magister; D: Doctorado.

Tabla 9: Distribución de educación en las distintas áreas de Empresa Química

De acuerdo con lo anterior, es notable que en la empresa los bachilleres no existen. En lugar de eso, los técnicos ocupan un 78,8% del total de la empresa; entre técnicos y profesionales la proporción llega al 93,2%. Al momento de la recolección de información (año 2000), sólo había un miembro de la organización con nivel de doctorado en área administrativa.

También es valioso anotar que del total del personal, más de un 88,8% se encuentra en producción, un 6% está en Administración y Ventas, un 0,6% se encuentran en la parte relacionada con Investigación y Desarrollo y el restante 4,6% está en el área financiera.

Respecto a los técnicos que pertenecen a la organización, se entiende que provienen del SENA y esto es visto como una fortaleza.

Cuando contratamos nuestros operadores de planta son técnicos del sena, egresados del Sena de cualquier carrera técnica. Esto permite que esté operando la planta alguien que sabe de instrumentos, el otro operador debe saber de electricidad, el otro sabe de mecánica; y ante un problema operacional cada cual aporta su enfoque. Nosotros en ese sentido consideramos que tenemos esa fortaleza, que nuestra gente tiene un aporte.

Funcionario Entrevistado[57]

En cuanto a las políticas de capacitación, la organización cuenta con abundantes programas en todos los niveles. Estas capacitaciones son coordinadas por el Departamento de Desarrollo de Personal y Comunicaciones, quien reveló los siguientes logros en el año de 1999:

Resultados en capacitación, Empresa Química.

Actividades totales de Capacitación:		222
Total de Participantes:		2.318
Total de Horas de Capacitación:		25.914**

Tabla 10: Resultados Capacitación 1999 Empresa Química. Fuente: Balance de Entrenamiento 1999, En: ___, Publicación de la Gerencia de Relaciones Humanas, Empresa Química, año 19 No 57 p.9-12.

En las actividades están incluidos desde los entrenamientos en el puesto de trabajo, pasando por las conferencias, cursos en el país y en el extranjero, hasta las especializaciones, de las cuales se realizaron 4 y participaron 7 personas.

Respecto a las políticas de Desarrollo personal, se pude mencionar el siguiente comentario:

"El desarrollo del personal es considerado en la empresa desde dos dimensiones: la primera es el entrenamiento requerido por cada funcionario para desarrollar eficientemente su trabajo y lograr los resultados que de él se esperan, la segunda es la tendiente a desarrollar habilidades que les serán exigidas en posiciones futuras dentro de su carrera en la empresa".[58]

En cuanto al nivel de rutina, se pudo establecer que en la organización se fomenta la rotación de cargos. Se considera que el conocer varios procesos o áreas operativas dentro de la compañía confiere mejor criterio a la hora de tomar decisiones. Esta parte se puede corroborar con los siguientes párrafos:

Una manera de motivar a la persona es que no sigan haciendo lo mismo todo el tiempo, y es irles cambiando. Para que una persona ascienda aquí tiene que demostrar que conoce más de un proceso administrativo y operativo, entonces debe rotar

Funcionario Entrevistado

Política de Rotación: "La rotación por las diversas áreas de la empresa provocará un aumento de las ideas creativas y la proliferación de mejoras debido a las iniciativas de personas nuevas en los cargos, exentas de los prejuicios e inflexibilidades propias de otras que han permanecido demasiado tiempo en una misma posición.

Principios Básicos de Dirección para Empleados[59]

Por otro lado, la organización no utiliza Manuales de Funciones. En lugar de ellos en la organización se utilizan descripciones de cargo personalizadas, realizadas entre el empleado y su superior inmediato, cuyo resultado es un acuerdo firmado, en el que se describen las responsabilidades de cada persona. Según el folleto de inducción a la empresa, se explica de la siguiente manera:

Políticas sobre RRHH: Descripción del cargo: Con el fin de facilitar el desempeño de cada cargo, la compañía ha instituido la práctica de la elaboración personalizada de las descripciones de cargos. El principal objetivo de este documento es promover un entendimiento y acuerdo claro entre el empleado y su superior inmediato con respecto a las funciones y responsabilidades, así como el nivel de autoridad relacionado con las funciones. Tal acuerdo puede ser alcanzado sólo mediante una discusión franca y abierta entre el empleado y su superior inmediato de la cual resulta una descripción del cargo firmada por el empleado y aprobada por su superior inmediato.

Guía de Bienvenida. 3a. Ed.[60]

De acuerdo con la descripción de cargos mencionada anteriormente, la evaluación del desempeño se hace basada en los acuerdos firmados. Sin embargo, en este punto hay que diferenciar lo que en la organización catalogan como Nómina Ejecutiva, Nómina de Manejo Confidencial y Nómina Convencional, las cuales son llamadas 1, 2 y 3 respectivamente.

La nómina convencional rige sus beneficios a través de una convención que tiene vigencia bienal y hacen parte de ella todas las especialidades a nivel de técnicos. En cambio, en las nóminas de manejo no convencional, que son las 2 y 1, están el resto de cargos a nivel profesional, tecnológico, de apoyo administrativo, de manejo de confianza. Nómina 1 en especial la conforman los altos ejecutivos.

La evaluación de desempeño, entonces, se hace de la siguiente manera: Cada cargo cuenta con lo que se llama "indicadores de gestión", de los cuales hay unos que se identifican como la gestión mínima. Estos indicadores se establecen entre el jefe inmediato y el empleado, de tal manera que se garantice el buen cumplimiento de los objetivos de la empresa. El cumplimiento de estos indicadores se evalúa anualmente y son consideradas para los ascensos y el aumento salarial, además, estos indicadores ayudan al empleado a saber cuáles son los aspectos más importantes del día a día, para que no los descuide.

En el caso de las nóminas convencionales, en las que el aumento salarial es por convención colectiva, estas evaluaciones son tenidas en cuenta para los ascensos. Pero en el caso de las nóminas no convencionales, estos índices de gestión, que se plantearon luego de un acuerdo entre el jefe inmediato y el colaborador correspondiente, tienen mucha importancia a la hora de definir el aumento y los ascensos, de la siguiente forma:

Si un colaborador no convencional, luego de definir sus responsabilidades y con ello sus índices de gestión que definen su gestión mínima, quiere hacer algo más por la organización, quiere trazarse una meta más alta, sea para disminuir costos, aumentar la productividad, ejecutar una idea que favorecerá a la empresa, entonces se establece algo que se llama "Patrón de Mejoramiento". Este mejoramiento, si es efectuado y comprobado, al final del periodo redunda en un aumento salarial por encima del IPC (Indice de Precios al Consumidor) que es el aumento mínimo. Además de eso, es considerado como candidato a ascensos.

Como un ingrediente de esta política de indicadores de gestión, se puede mencionar la confianza que le concede la organización al funcionario. Según lo dice un folletín interno de principios básicos: "la organización admira al funcionario que se auto controla" y le da espacio para que lo haga, especialmente a los funcionarios de nómina no convencional: si quiere mejorar su trabajo más allá de la gestión mínima, le concede la autonomía para que proponga por sí mismo su "patrón de mejoramiento" y luego se evalúe a sí mismo. Se menciona incluso que los jefes le dicen a sus colaboradores: "evalúate y me cuentas cómo te ves". El colaborador luego cuenta cómo se ve y los motivos por los que le ha ido regular, si es el caso, solicitando lo que necesita para mejorar: asesoría, ayuda, capacitación, etc. Así mismo, la organización reconoce y premia a los que logren alcanzar sus propias metas de mejoramiento.

Los siguientes comentarios confirman lo anterior:

Cada cargo tiene unos indicadores de gestión por los cuales es responsable. Aquí anualmente se evalúa, con base a los indicadores de gestión, formalmente el desempeño laboral y en la mayoría de los casos el aumento salarial. La carrera profesional, depende del cumplimiento de una gestión que fue previamente aplicada

Funcionario(a) Entrevistado(a)

Los indicadores de gestión permiten más que todo el día a día, que la persona sepa cuales son sus aspectos mas importantes para que no descuide ninguno

Funcionario(a) Entrevistado(a)

Cada quien tiene los indicadores de gestión, se firman: jefe y subalterno. También existe una descripción de funciones, se establecen como un documento de acuerdo, que lo sabe la persona por qué lo firmó y no es desconocido para ella.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

Cada año sobre esas responsabilidades miden los resultados y también se les da retroalimentación.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

El desempeño de la persona está documentado por dos formatos: indicadores de gestión y lo que es la gestión mínima, cada año recibe un aumento correspondiente al I.P.C. Pero si esta persona decide hacer algo mas: tiene una idea, quiere contribuir con el mejoramiento, se establece algo que se llama patrón de mejoramiento y este mejoramiento, si se logra, y se puede probar , le da una mejor calificación que redunda en un aumento salarial por encima del I.P.C.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

Postulado 18: La empresa admira al funcionario que se autocontrola y por lo tanto no le hace perder tiempo a sus superiores controlándolo.

Principios Básicos de Dirección para Empleados

Políticas sobre Recursos Humanos: Evaluación del Desempeño: Es política de la compañía establecer objetivos y estándares denominados Indicadores de Gestión para cada posición que usted debe asumir para lograr los resultados mínimos esperados para garantizar la estabilidad de la empresa. Para los funcionarios de nómina no convencional existe la invitación para contribuir al mejoramiento a través de Patrones de Mejoramiento, contribuciones individuales o grupales para lograr la superación de los resultados del pronóstico de la línea de base

Guía de Bienvenida. 3a. Ed.

Resumen

Esta empresa es de tamaño mediano a grande, pues tiene cerca de 750 empleados sólo en la planta que tiene en Barranquilla.

Es notable que en la organización el mínimo nivel de capacitación es el técnico, y prácticamente todos los técnicos (que conforman cerca del 80% de la organización) provienen del SENA.

Por otro lado, más de un 13% de los empleados son profesionales y el restante (casi el 7%) tienen niveles de educación superior al pregrado.

La empresa cuenta con diferentes tipos de nómina, diferenciadas así: convencional y no convencional. La primera la conforman por lo general los técnicos y son los que están amparados bajo una convención laboral. Los de nómina no convencional, por su lado, son los cargos por lo general profesionales, tecnológicos, que son "de manejo y confianza" y están divididos en dos grupos: los altos ejecutivos o nómina 1 y los de nómina 2, que son los mandos medios y los de manejo y confianza.

En la organización no se guían por Manuales de Funciones preelaborados, sino que se elaboran lo que llaman "descripciones de cargos personalizados" en los que, previo acuerdo entre el jefe inmediato y el empleado involucrado, se definen unas responsabilidades básicas y unos indicadores de gestión que evalúan una gestión mínima.

Con base en estos indicadores de gestión anualmente se realiza una evaluación del cargo y según sea su desempeño, el empleado es tenido en cuenta para ascensos.

La organización permite y fomenta la iniciativa para el mejoramiento, especialmente de la nómina no convencional: si un colaborador quiere superar sus índices de gestión, puede establecer lo que se llama "Patrones de Mejoramiento" en donde cuantifica sus metas. Si al final del periodo estas metas se alcanzan y se comprueban, se recompensa al colaborador con un aumento superior al esperado y es candidato para ascensos.

Por medio de estos Indicadores de Gestión y Patrones de Mejoramiento se efectúa el control en la organización. Un control que es más bien autogestionado, pues, permanentemente la persona puede revisar su desempeño a través de los índices de gestión mínima, de tal manera que nada es sorpresivo al final del periodo.

También se puede mencionar, respecto al nivel de rutina, que debido al tamaño y estabilidad que ofrece la empresa, se ha establecido la política de rotación de cargos, con el propósito de aumentar la destreza de los operarios, disminuir el nivel de rutina y socializar el conocimiento interno. Para que un empleado de nómina convencional pueda ser ascendido es requisito que conozca y maneje más de un área operativa de la organización.

Acerca de la Unidad dirigida hacia la Innovación

La empresa cuenta con un departamento llamado "De Nuevos Procesos" que se encuentra directamente vinculado con la vicepresidencia de operaciones, ubicada en el tercer nivel de la organización, el cual está conformado, además, por la Gerencia Técnica, la Gerencia de Mantenimiento, Seguridad Industrial y Gerencia de Productos Industriales, entre otros.

El esquema organizacional es el siguiente:

Figura No. 24: Esquema Organizacional Gerencia Nuevos Procesos, Empresa Química. Fuente: Respuesta Escrita, Gerente Nuevos Procesos. (Ver Anexos).

A continuación, haciendo uso de un documento realizado por el mismo Gerente de Nuevos Productos, como respuesta a interrogantes de la presente investigación, se explicarán los cargos que se esquematizaron en la figura anterior.

El Gerente de Nuevos Procesos tiene como misión

Conducir los estudios de prefactibilidad y factibilidad técnica y económica de proyectos de inversión que estén relacionados con las metas corporativas en materia de diversificación o integración vertical hacia atrás o hacia delante en sus líneas de producción que fije la dirección de la Empresa.

Representar a la Empresa en grupos de trabajo integrados por representantes de dos o más empresas, contribuyendo en el estudio y justificación de proyectos químicos o petroquímicos, para su eventual ejecución bajo la modalidad de Coinversión (Joint Ventures).

Dirigir y controlar las actividades desarrolladas dentro de la Empresa, relacionadas con proyectos de investigación y desarrollo de nuevos procesos y productos, que tengan principalmente sinergia con los procesos, productos y/o negocios de la empresa, buscando mayor valor agregado. Conduce y coordina los procesos de ingeniería relacionados con la escalación de los nuevos procesos, de escala piloto a escala industrial.

Investigar sobre nuevas oportunidades de negocios con nuevos productos en el ámbito internacional, identificando mercados por zonas geográficas y actividad industrial.

Seleccionar los mayores clientes en cada segmento para promover entre ellos las nuevas producciones y servicios de la Empresa y coordinar con ellos los ensayos para la aceptación del producto, la definición de especificaciones especiales del cliente y la concertación de acuerdos de compra.

Conducir las actividades de licitación y contratación de consultoría, licencias y servicios técnicos prestados desde el exterior, ya sea para el desarrollo de estudios de nuevos proyectos o para la ejecución de proyectos ya aprobados por la Empresa.

Administrar los contratos realizados con los asesores externos para el desarrollo de las actividades anteriormente mencionadas y coordinar las mismas entre los asesores y los grupos de ejecución dentro de la Empresa.

El Ingeniero de Procesos, por su parte, tiene entre sus responsabilidades:

La identificación de procesos químicos y petroquímicos para desarrollar nuevos productos, que tengan sinergia preferiblemente con las líneas de producción de la Empresa y que permitan agregar valor a las corrientes: coproductos/subproductos y productos finales del complejo.

La evaluación de los paquetes tecnológicos existentes en el mercado para desarrollar las nuevas producciones dentro del complejo o en su defecto, investigación y desarrollo de nuevos procesos en planta piloto, escalación a niveles comerciales de producción y diseño de la ingeniería básica de la nueva producción industrial.

Planeación y desarrollo: a través de la ingeniería básica del nuevo proceso y de su infraestructura: estimativo de la inversión en activos fijos y costos de producción para la evaluación económica y estratégica del nuevo proyecto. Coordinación de la ejecución del proyecto, cuando éste pueda ser administrado por la Empresa.

El desarrollo de las gestiones necesarias relacionadas con la planeación e implementación de proyectos de mayor inversión y con licenciamiento de tecnologías relacionados con el mejoramiento o la expansión de las producciones existentes, integración vertical hacia delante o hacia atrás en las cadenas productivas o nuevos productos asociados con nuevas tecnologías.

Por último, la Química de Nuevos Procesos tiene la siguiente Descripción del Cargo:

"Esta área se ocupa de actividades básicas de laboratorio orientadas hacia la Investigación y Desarrollo dentro de la Empresa. Las principales actividades son:

Desarrollo, montaje y puesta de marcha de sistemas a escala de banco de laboratorio y de planta piloto a pequeña escala de procesos químicos que representen un beneficio económico debido a mejoras en los niveles de producción de los procesos actuales, generación de nuevos productos para la compañía y mejoramiento ambiental.

Corridas de Demostración de los nuevos procesos, determinación de los parámetros claves del proceso químico y de diseño, de las condiciones operativas como etapa previa a la actividad del área de Ingeniería Básica del Nuevo Proceso.

Investigación y recopilación de fuentes bibliográficas que sustenten los trabajos experimentales, principalmente patentes, textos especializados y sistemas de información en red.

Conformación de redes de laboratorios especializados para la ejecución de análisis especiales que requieren equipos de alta tecnología tanto a nivel nacional como internacional.

Elaboración y validación de las técnicas de análisis Físico-Químicos desarrolladas para el aseguramiento de la calidad en los nuevos procesos. Soporte Analítico al Laboratorio de Control de Calidad y Control Ambiental.

También hacen parte de este departamento algunos laboratoristas, pero sobre sus labores no se obtuvo mucha información, excepto que estas personas pueden estar trabajando para varias dependencias al mismo tiempo, por eso no se consideran en el organigrama que presentó el Gerente de Nuevos Procesos."[61]

Preguntado sobre el procedimiento establecido para realizar las innovaciones, el Gerente de Nuevos Procesos respondió lo siguiente:

"La metodología empleada para fomentar y desarrollar innovaciones, comienza por el conocimiento profundo de las operaciones existentes dentro de la Empresa, lo cual se fundamenta principalmente en la experiencia adquirida a través de los años. Adicionalmente, se investiga y recoge información a través de patentes, revistas, asistencia a foros de investigación, visitas e intercambios con otras industrias y/o universidades".

"En casos muy específicos se ha recurrido a la contratación en el extranjero de químicos o ingenieros químicos con conocimiento profundo del proceso y/o producto bajo investigación, preferiblemente individuos jubilados, para trabajar por períodos concretos junto con el personal de Empresa Química en Barranquilla. En esta instancia, se estudia el aspecto jurídico relacionado con la propiedad intelectual de terceros, para no incurrir en violación de derechos adquiridos. También se estimula a que el experto consulte con sus antiguos empleadores sobre su libertad para divulgar sus conocimientos a la Empresa.

"Se hace extensivo uso del Internet para obtener información sobre los nuevos productos de interés para la Empresa en los aspectos de calidad, manejo, toxicología e impacto ambiental, otros productores y estadísticas sobre comercio internacional: países productores e importadores, volúmenes y precios unitarios.[62]

Producto de la revisión documental de la organización, se puede notar que hay básicamente dos formas de innovación: incremental y por proyectos especiales. En la primera, las políticas de la empresa responsabilizan al funcionario directamente de las mejoras en su desempeño: esas contribuciones adicionales, pequeñas y sensibles, que cada uno aporta y que sumadas, hacen que la empresa mejore cada día sus estándares de productividad.

Entre los proyectos especiales, de los cuales dice el gerente de Nuevos Procesos: "comienzan por el conocimiento profundo de las operaciones existentes dentro de la Empresa, lo cual se fundamenta principalmente en la experiencia adquirida a través de los años", resalta la siguiente figura: El Adalid de Nuevos Productos. Así es llamado, según política organizacional, el funcionario que percibe una oportunidad de negocio para la compañía y ,con tenacidad y perseverancia, completa los pasos necesarios para llevar al mercado esa idea materializada en un nuevo producto. Por estar relacionado con el incentivo de la creatividad, este fenómeno también se tratará en el apartado de la creatividad. El procedimiento de innovación por medio de este programa es más o menos como se explica a continuación, textualmente:

Los Adalides de Nuevos Productos son personas que tienen una idea sobre una nueva aplicación de un proceso o producto y denuncian esa idea: la persona por lo menos debe haber tenido una referencia convincente con algún hecho y dato, no tanto como intuición sino alguna pequeña prueba. Entonces se dirige a su gerencia y con el apoyo de su gerencia y probablemente su vicepresidencia, empieza堬e dan respaldo, tiempo, le dan flexibilidad de su tiempo para que haga investigación, una pequeña investigación de mercado, digamos una evaluación, un anteproyecto. Él mismo podría llegar a clientes potenciales, hacer el levantamiento de los datos del anteproyecto y finalmente presenta el anteproyecto y dice que hay la oportunidad de darle determinado uso, a determinado producto intermedio y llevarlo a determinado nicho de mercado, que ha contactado a tales clientes que estarían potencialmente interesados, que esto reemplazaría la importación de un producto similar, que esto traería ingresos para la empresa, beneficios para el país, (…). Cuando ya eso ha convencido a alguien entonces sí lo toma el departamento de nuevos productos, se le agradece oficialmente al adalid cuando ya presenta este pequeño anteproyecto y se entrega a la gerencia de nuevos procesos que empieza a nivel de Trouble Shooting primero y empiezan a hacer pruebas de laboratorio –digamos que producen un litro o una libra, por decir algo y en pequeño; cuando eso da, se empiezan a hacer muestras al cliente: (…). Y pasa a una segunda etapa que se llama Piloto. Entonces se hace lo mismo pero ya se produce –digamos- una tonelada, van donde el cliente, miran cómo se incorporaría y en qué orden y van afinando hasta que llegan a cómo entraría ese producto en la línea de producción del cliente. Entonces en la medida en que encuentren un mercado importante irían a una planta ya a una capacidad de mercado. Luego ya que se habla de un mercado propio, entonces ya se habla de una planta más expandida, una planta más grande. Pero pasa primero por el Trouble Shooting del laboratorio, pasa después por Planta Piloto, y ya después una planta de tamaño industrial.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

La autonomía del departamento es moderada. Todo proyecto de investigación requiere la aprobación de la Vicepresidencia de Operaciones, tanto de su programa como de un presupuesto y para la contratación de servicios de terceros. Los proyectos mayores generalmente llevan la aprobación de los mismos programas y recursos, por parte de la Presidencia. El Gerente de Nuevos Procesos reporta a la Vicepresidencia de Operaciones.

Una característica observada que es llamativa es la siguiente: todas las descripciones de cargos tienen entre el listado de responsabilidades la innovación. Así, el Jefe de Mantenimiento, por ejemplo, "es responsable por contribuir a innovación de operaciones con sus métodos, sistemas y procedimientos, teniendo autoridad para tomar acción inmediata"[63]

Entre los logros que la empresa puede mostrar en innovación se encuentra el continuo ensanchamiento de la planta de producción y el aumento de la productividad que, según un alto funcionario entrevistado, ha concedido a la organización empresarial una especie de colchón que ha permitido mantener balances positivos en los últimos años, a pesar de la reciente crisis económica que ha sufrido el país.

También se mencionó en la entrevista que la innovación es motivada en la organización por el hecho de que la organización es independiente de laboratorios extranjeros, es decir, que no tiene "Casa Matriz", como ocurre con otras empresas transnacionales, que importan tecnología desarrollada en el exterior. Aunque esta empresa tiene accionistas extranjeros, todo el desarrollo tecnológico viene de adentro y las investigaciones son desarrolladas por la misma gente que trabaja en la compañía. Por eso el Departamento lleva el nombre de "Nuevos Procesos", porque está ahí para desarrollar innovaciones, nuevos procesos, nuevos productos.

Coherentemente con lo anterior, se manifiesta en la organización una actitud facilitadora a la innovación en el sentido de permitir los errores. En la organización existe por norma que "equivocarse nunca va a ser una pérdida; de alguna manera, de la crisis se sacará algún aprendizaje",

A continuación, se exponen algunos apartes de la información que corrobora lo dicho anteriormente:

Tenemos la planta de tricalfos.. todo ha sido desarrollado hecho aquí, que se han ido aplicando, eso ha hecho que, digamos, mirando algunas curvas de utilidades, haya unos escalones. Por qué? Por que entra una nueva capacidad instalada a generarle utilidad; la otra es el mejoramiento continuo que es lo que cada quien pone para apuntar a una meta que es un poquito mas retador que el presupuesto, y que todo el mundo va un poquito más allá. La prueba de que esto también existe es que cuando ha habido un mal año, cuando el resto de empresas estuvo en recesión, nuestra empresa bajó las utilidades pero siempre hubo un poquito; y nosotros consideramos que esas utilidades vinieron de los rendimientos de los mejoramientos continuos puestos en marcha en años anteriores, donde todavía esos ahorros, estas eficiencias daban para que se fuera un poquito más allá de los presupuestos. Hasta ahora, en estos últimos años la empresa no ha dado pérdidas, aún en el peor momento de la industria.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

A ver. ¿Por qué existe este departamento? porque esta es una empresa que no tiene casa matriz, a nosotros no nos dan nada hecho que venga de fuera堅ntonces, toda innovación parte de acá. Empresa Química aunque tiene socios, capital (..) con empresas extranjeras, si nos van a dar un Know How habría que pagarlo. No nos dan nada hecho, como probablemente otras multinacionales que traen desarrollos tecnológicos de afuera. La gerencia de los nuevos procesos garantiza que haya este grupo de investigación que trabaje de una manera coherente.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

Nosotros empezamos con una planta de 17.000 toneladas y se han venido haciendo ensanches escalonados y estamos en 30.000. Acaba de hacerse un ensanche, un nuevo proceso, para producir fertilizantes, tenemos la planta de tricalfos.. todo ha sido desarrollado hecho aquí.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

La actualización, la innovación y el progreso técnico son la única garantía de permanencia futura de la empresa. Por eso es tan importante la noción de mejoramiento, el cual se puede dar en dos maneras: Mejoramiento Continuo, que ocurre cuando el funcionario logra resultados que superan los estándares de gestión; y el mejoramiento mediante proyectos especiales que impliquen modificaciones radicales.

Principios Básicos de Dirección para Empleados

Si es inversión pequeña, puede ser autorizada por el … si es una planta que requiere una inversión mayor, va a la junta directiva donde siempre, ha sido la constante, se ha recibido el apoyo. Esta es una de las ventajas de la compañía: nosotros tenemos unos accionistas que creen en el manejo del conocimiento de acá.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

El mejoramiento de la calidad es un proceso de continua evolución que aplicamos en todos los niveles de nuestra organización, para mejorar el desempeño de nuestros productos y para optimizar la eficiencia de nuestros procesos.

Página Web[64]

Resumen

Esta empresa cuenta con una importante área o unidad dedicada a la innovación, llamada Departamento de Nuevos Procesos.

Esta unidad, como su nombre lo indica, es la encargada de dirigir y controlar las actividades desarrolladas dentro de la Empresa relacionadas con proyectos de investigación y desarrollo de nuevos procesos y productos e Investigar sobre nuevas oportunidades de negocios con nuevos productos en el ámbito internacional y conducir los estudios de prefactibilidad y factibilidad técnica y económica de los anteriores proyectos.

Dentro del departamento se encuentran dos profesionales realizando los siguientes cargos: Ingeniería de Procesos y Química de Nuevos Procesos. Pero el personal involucrado en las innovaciones supera a estos tres miembros, ya que las innovaciones se trabajan por Proyectos y pueden hacer parte de estos proyectos personas de diferentes departamentos de la organización.

Es política de la empresa responsabilizar de la innovación a todos los empleados. Bajo esta óptica, la innovación es vista como una responsabilidad, una actitud necesaria, un factor de evaluación de la gestión y a través de esta actitud la empresa alcanza metódicamente mejores estándares de calidad.

La innovación es una actividad que se desarrolla en dos formas básicas: primero, por medio de mejoramiento continuo en el trabajo de cada funcionario – esto quiere decir la búsqueda personal de mejores métodos y procedimientos de trabajo para ganar productividad– y, segundo, por medio de proyectos especiales.

Entre estos proyectos especiales están los que se desarrollan en Nuevos Procesos y pueden surgir de ideas provenientes de cualquier funcionario, a través de unos programas que funcionan para estimular la creatividad y la generación de ideas. Estos programas se van a detallar más adelante, en la sección de Creatividad.

La autonomía del departamento de Nuevos Procesos es moderada, pues tiene que reportar y solicitar autorización a Vicepresidencia de Operaciones. Se verifican así una distancia de dos niveles jerárquicos desde la presidencia hasta el Departamento de Nuevos Procesos. Sin embargo, cabe anotar que se ha percibido un ambiente positivo de la alta dirección hacia la innovación y que el apoyo económico ha sido una constante.

Acerca de la Departamentalización

Esta empresa es, por su gran tamaño, bastante formal en su estructura organizativa. Su organigrama es convencional y en el mismo se muestra hasta el cuarto nivel jerárquico. Puede observarse el organigrama en la Figura 25 y, además, entre los anexos aparece una versión más completa.

Sin embargo, a pesar de su pretendida formalidad se presentan de manera ubicua y dinámica una abundancia de comités y grupos interdisciplinarios de trabajo. Esto evidencia una gran interrelación entre los diversos departamentos de la compañía. Incluso, el pertenecer a un comité hace parte del desarrollo profesional de un persona dentro de la empresa y ese hacho es tomado en cuenta a la hora de evaluar el desempeño.

Hay que notar que el Organigrama es una aproximación de la Departamentalización teórica y pude resultar distante a la hora de describirla. Esto es así por el tamaño de la empresa y la cantidad de niveles que alcanza a mostrar el organigrama, en el cual aparecen 4, pero es evidente que son más.

Resultó difícil acceder a mayor información del detalle de todos los departamentos, pero debido a que con la información obtenida se pudieron desarrollar los objetivos de esta investigación, no se indagó más allá, evitando así generar dificultades innecesarias. En el único departamento en el que se desarrolló un completo detalle de su estructura interna, debido a su importancia en el desarrollo de esta investigación, fue el de Nuevos Procesos.

En cuanto a la interrelación entre los departamentos, se puede decir lo siguiente: La organización fomenta la interdisciplinariedad, especialmente a través de los equipos de trabajo, bajo la forma de comités: en respuesta a la encuesta un entrevistado manifestó que todos los proyectos o tareas de la empresa son realizados por comités interdisciplinarios.

Aparentemente, por el tipo de esquema organizacional, pareciera que la organización fuera esencialmente vertical y jerárquica, con líneas de mando y comunicaciones formales claramente establecidas.

Debido a limitaciones en el tiempo y acceso a la información, debido al gran tamaño de la organización, no fue posible analizar toda la estructura; pero se profundizó en el Departamento de Nuevos Procesos y tangencialmente se tocó a la Gerencia Técnica, un departamento del mismo nivel. A través de estos ejemplos se generalizará toda la empresa, basados en la homogeneidad de las políticas y plataforma de valores a través de toda la organización.

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede decir que, a pesar de su gran formalidad esquemática, la organización cuenta con una gran informalidad práctica. Así se verifica en los equipos interdisciplinarios de trabajo y en la política de la empresa de estimular el uso de estos equipos.

Hay comités de todo orden, ir a un comité es parte de desarrollo profesional: representar profesionalmente la especialidad en un comité interdisciplinario. Yo diría que tienen un grado de efectividad, no son grandes, son pequeños, son operativos, son digamos eficientes en la medida en que no son grandes comités. Se reúnen regularmente, se respeta mucho ese foro y la gente va muy bien preparada, muy bien documentada. Esa es la organización informal.. esos son los grupos de trabajo堮o están en el organigrama pero la organización se entrelaza a través de estos grupos interdisciplinarios.

(Funcionaria entrevistada)

Siendo así, es fácil encontrar muchos equipos de trabajo conformados por personas de distintas instancias y disciplinas, trabajando en proyectos de mejoramiento, de innovación, a través de lo largo de la organización.

Un ejemplo de estos equipos es el llamado "Trouble Shooting" (en español sería algo así como "Disparándole al Problema"), ubicado en la gerencia Técnica y se encarga de analizar problemas o desviaciones de la producción, estando conformado por expertos de toda la división de operaciones.

De manera informal, en la gerencia técnica que es una gerencia hermana de ese departamento (Nuevos Procesos) el laboratorio que es uno de sus grupos, tiene una organización que se llama "Trouble Shooting", donde hay un grupo humano que está dispuesto a analizar cualquier variación del proceso, cualquier mejoramiento que se proponga ante la eventualidad de que hubiera alguna amenaza y que hubiera que tomar alguna ruta alternativa para lograr los resultados. El equipo Trouble Shooting hace las pruebas, las corridas, para llevar la operación a la normalidad. Esta gente es experimentada en este tipo de situaciones y es la que maneja todas las corridas de experimentación que indica la gerencia de nuevos procesos.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

También es llamativo un hecho manifestado en una entrevista, de que algunas veces hay tantos grupos o comités en reuniones, que no alcanzan las salas.

Además es importante mencionar que hace parte de las políticas de la compañía el trabajo en equipo, la interdisciplinariedad. Gran parte de las ideas de mejoramiento se han engendrado en grupos de personas, quienes se han visto enfrentadas a situaciones problema. En este aspecto cobra mucha importancia la calidad de la capacitación de los empleados, de los cuales el que menos, es Técnico del Sena.

Los siguientes párrafos documentales sustentan lo dicho anteriormente:

Postulado 5: La empresa espera que usted promueva el trabajo en equipo弯font>

Principios Básicos de Dirección para Empleados

Política Calidad: El logro de la Calidad Total se fundamenta, entre otros, en "Mantener un ambiente de colaboración entre las diferentes dependencias y el trabajo en equipo interfuncional e interdisciplinario con la participación de nuestros trabajadores"

Guía de Bienvenida. 3a. Ed.

Cierta publicación interna manejaba los siguientes resultados para el año 1999:

"Durante 1999 trabajaron los siguientes grupo de mejoramiento y trabajo interdisciplinario:

Modernización y ampliación de planta de Cilcohexanona.

Mejoramiento en la etapa de Granulación de Fertilizantes.

Mejoramiento de Calidad de Empaques.

Implementación de Software Protean en Inventarios.

Implementación de Software Avantis en Compras.

Implementación de Software Protean en Comercial.

Implementación de ISO 14001

Mejoramiento embalaje de la caprolactama de exportación.

Tratamiento de efluente cáustico de planta de **.

Mejoramiento de operaciones de manejo y despacho en muelles."[65]

Resumen

Esta empresa cuenta con una estructura propia de gran tamaño y por ello tiende a la formalidad. No obstante, paralela a la formalidad de sus departamentos, que se manifiesta en un organigrama convencional y vertical, se verifica una gran cantidad de grupos informales de trabajo que le confieren considerable interrelación entre los distintos departamentos de la organización.

Esto se pudo verificar especialmente en la División de Operaciones, en la cual se encuentra el departamento de Nuevos Procesos, pues en esta parte se pudo solicitar mayor información. De esta manera, el funcionamiento de equipos informales como el "Trouble Shooting" atestiguan de la informalidad con que se resuelven los problemas de producción en la compañía.

También se puede decir que la Departamentalización es flexible en gran manera, en la medida en que se permiten intercambios de conocimientos y trabajo entre las distintas personas, sin importar su área formal de responsabilidad. Esa flexibilidad, sin embargo, no alcanza a mostrarse en el Organigrama formal, que enseña una organización aparentemente estática y vertical.

Figura No. 25: Organigrama Empresa Química

Acerca de la Descentralización de la Autoridad

En la organización analizada se encontraron las siguientes características en cuanto a la descentralización de la autoridad:

La empresa fomenta el autocontrol y la autoevaluación, generando concomitantemente un alto empoderamiento dentro del cargo desempeñado y así se fomenta la iniciativa, necesaria para llevar a cabo proyectos de innovación de productos, partiendo de los conocimientos de los empleados.

Lo anterior se verifica en la siguiente intervención grabada:

Mas que todo es el auto control de la persona: "estoy o no estoy rindiendo", "lo estoy o no lo estoy obteniendo". "Qué necesito?", va donde el jefe: "necesito motivación, instrumentación, tecnología, información, apoyo de mis compañeros", tal o cual recurso, por que él sabe qué es lo que debe responder.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

Esta política es coherente con los planes de desarrollo de personal, que "están orientados a habilitar a la organización para aumentar la generación de ideas productivas en todos los empleados para que proliferen los Adalides de Nuevos Productos" [66]

Este "Adalid de Nuevos Productos" es un funcionario de cualquier dependencia o grupo interdisciplinario, que "considere que ha ubicado un nuevo producto con perspectivas favorable para la empresa y además se esfuerce y trabaje con gran tenacidad… en el desarrollo del nuevo negocio"[67] Más adelante se hará un mejor detalle de este mecanismo de innovación.

Es también necesario entender que la generación de estas condiciones de autonomía están sustentadas en la capacitación y en una gran capacidad de aprendizaje de los miembros de la organización. Y se hacen efectivas particularmente en el desarrollo de las actividades informales: los comités interdisciplinarios.

Es necesario recordar que a través de los comités se realiza una parte muy importante de las actividades de la compañía: los proyectos especiales. Y si se tiene en cuenta que estas actividades especiales, estas "contribuciones más allá de las obligaciones" son las que han incidido directamente en el aumento extraordinario de la productividad que han permitido escalonar los resultados operativos de los últimos años, que es en últimas lo que ha permitido que la compañía haya mantenido sus Resultados en negro durante la última recesión económica, se puede apreciar mejor la gran importancia que han tenido estas actividades en la compañía.

Cuando a alguien lo designan para participar en un comité, para integrar un grupo de trabajo obviamente está lo suficientemente empoderado para representar su grupo o especialidad y empeñar la palabra profesional de que van a contribuir.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

En la empresa, una gran cantidad de personas son técnicas o tecnólogos del Sena, en distintas especialidades y en palabras de un directivo "esa es una ventaja", porque en el momento

de enfrentarse a un problema, hay diversidad de opiniones expertas, distintos puntos de vista".

que cuando contratámos, nuestros operadores de planta son técnicos del sena, egresados del sena, de cualquier carrera técnica (…) el dueño del proceso, quien opera, tiene un conocimiento, tiene un criterio profesional que le permite aportar. Nosotros en ese sentido consideramos que tenemos esa fortaleza, que nuestra gente tiene un aporte

Funcionario(a) Entrevistado(a)

Además del conocimiento es necesario un alto sentido de pertenencia para conceder confianza a los funcionarios, en el sentido de permitirles programar sus reuniones y comités, finalizando luego su programa rutinario.

Tu sabes que entras aquí a las 7 de la mañana pero no sabes a qué horas terminas, tu eres una persona tan ocupada que asistes a un comité, entonces quédate un ratico después de 4:30 y continua con lo que no has podido hacer

Funcionario(a) Entrevistado(a)

Esta confianza es más visible en las nóminas no convencionales y también se deja ver entre las líneas de la política de los Adalides de Nuevos Productos: cuando un funcionario que percibe una oportunidad de negocio, un producto nuevo, algo que debido a su conocimiento y a sus vivencias en la compañía intuye que puede ser rentable y en lugar de tratar de aprovecharlo para sí, o guardarlo egoístamente, prefiere concederlo a la compañía, es por que ésta última hace parte de sus sueños: es por que la empresa hace parte de su vida, de sus honores, de sus logros. Es por que la compañía es suya.

Lo anterior se verifica en la siguiente frase:

Esto está interrelacionado con el recurso humano, empoderarlo y asociarlo a nuestros valores. Digamos que aquí tenemos este plan de los factores claves nuestros, y la filosofía de las escuelas que seguimos. Entonces nosotros manejamos por objetivos y hacemos que el recurso humano comprenda muy bien los objetivos de la compañía y los apropie, orientados todos hacia resultados y una vez obtengamos el resultado, pues habrá el reconocimiento de los resultados de acuerdo con la responsabilidad, mucha justicia y una retribución.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

Esta parte de la pertenencia se desarrollará más ampliamente en la sección de la cultura organizacional.

La descentralización de la autoridad o la autonomía también se verifica en la política de la empresa de no diseñar Manuales de Funciones rígidos y centralizados, que es lo que se usa en muchas organizaciones complejas para mantener un control en las funciones de los empleados, si no que en cambio usa de lo que llaman "Descripciones de Cargos", que son un tipo de documentos de compromiso que se redacta a dos manos entre el funcionario correspondiente y su jefe inmediato.

En dicho documento quedan consignados, de común acuerdo, las responsabilidades que asume el funcionario, los objetivos que debe cumplir y los indicadores de gestión por los que se le va a evaluar al final del año, de tal manera que no existe nada oculto, si no que todo es transparente. Es en ese marco situacional en el que se puede presentar la situación relatada anteriormente en la que el jefe permite que el funcionario se auto evalúe: es tan transparente el sistema de evaluación que con anticipación, en cualquier momento, el funcionario puede saber cómo le está yendo.

Por otro lado, en el aspecto económico la autoridad parece centralizarse y perderse la autonomía. Esto se nota con particular fuerza en el caso de los proyectos especiales de innovación, por ejemplo, cuando un proyecto de Adalid de Nuevos Productos pasa al departamento de Nuevos Procesos, se hace necesaria una inversión en Planta Piloto (ver procedimiento de Innovación por Adalid de Nuevos Productos, en el apartado de Innovación). Según explicó un funcionario, si esta erogación es pequeña, la autoriza el mismo presidente, pero si ya es grande, entonces se tiene que presentar en Junta Directiva para su aprobación.

Este tipo de pasos demuestra que en la organización las decisiones económicas sí están centralizadas, pero a la vez se nota que –por la naturalidad con que lo dicen- el proceso no es tortuoso si no ágil y efectivo.

Cuando una planta piloto requiere una apropiación para inversión, se lleva a la junta directiva y la debe aprobar. Según el monto de la autorización, el presidente tiene una autoridad para, digamos (….) la planta piloto. Si es inversión pequeña, puede ser autorizada por el Presidente, si es una planta que requiere una inversión mayor, va a la junta directiva donde siempre, ha sido la constante, se ha recibido el apoyo. Esta es una de las ventajas de la compañía: nosotros tenemos unos accionistas que creen en el manejo del conocimiento de acá.

Funcionario(a) Entrevistado(a)

Este fenómeno de la centralización de la decisión económica puede, paradójicamente, en lugar de desestimular la innovación, estimularla más, si se percibe la aprobación económica como un tipo de aprobación moral que le dan los altos ejecutivos (Junta Directiva) y los accionistas a las iniciativas de los funcionarios en innovación.

Resumen:

En la organización analizada se fomenta el autocontrol y la autoevaluación, generando concomitantemente un alto empoderamiento dentro del cargo desempeñado una vez verificada la adherencia al sistema de valores y objetivos organizacionales, estimulando así la iniciativa, tan necesaria para emprender proyectos de innovación.

Esta política es coherente con los planes de desarrollo de personal para que proliferen los Adalides de Nuevos Productos, y estas condiciones de autonomía están sustentadas en la capacitación y en una gran capacidad de aprendizaje de los miembros de la organización y se hacen efectivas particularmente en el desarrollo de las actividades informales de los comités.

Además del conocimiento, es necesario un alto sentido de pertenencia para conceder confianza a los funcionarios. Esta confianza es más visible en las nóminas no convencionales y también se deja ver entre las líneas de la política de los Adalides de Nuevos Productos.

La descentralización de la autoridad o la autonomía también se verifica en la política de la empresa de no diseñar Manuales de Funciones rígidos y centralizados, si no que en cambio usa de lo que llaman "Descripciones de Cargos", que son un tipo de documentos de compromiso que se redacta a dos manos entre el funcionario correspondiente y su jefe inmediato.

En la organización las decisiones económicas sí están centralizadas, pero a la vez se nota que el proceso no es tortuoso sino ágil y efectivo. Este fenómeno de la centralización de la decisión económica puede, sin embargo, en lugar de desestimular la innovación estimularla más, si se percibe la aprobación económica como un tipo de aprobación moral.

Acerca de la Estructura de las Comunicaciones

Las comunicaciones en la organización analizada se pueden clasificar claramente en dos grupos y a partir de esa clasificación se puede explicar mejor la estructura de cada una.

Primeramente, están las comunicaciones formales, contempladas en los documentos de la organización y con procedimientos establecidos claramente regulares.

Por otro lado, están las comunicaciones informales, ajenas a los procedimientos y limitaciones de las formales, pero en muchos casos más importante que las comunicaciones formales. Estas encuentran espacio principalmente en los comités, reuniones, encuentros casuales, etc.

Dentro de las comunicaciones formales se encuentran los siguientes canales:

La Línea Jerárquica: es la línea jerárquica es la principal vía de comunicación formal, porque el jefe es quien comunica oficialmente. Esta comunicación la hace a lo que se considera su "Grupo Primario". Cada uno de estos grupos primarios lo conforman un funcionario con jerarquía y los funcionarios que tiene a su cargo. La organización estimula a sus diferentes niveles que usen este canal, preguntando a los subalternos acerca de sus necesidades para realizar mejor su trabajo.

Las Charlas Institucionales: son foros especiales, consiste en una reunión de la presidencia con toda la organización en donde expone a nivel estratégico cómo están las metas, qué avances hay y cómo van los proyectos.

Procedimientos de Conducto Regular: En el folleto de inducción para nuevos empleados está consignado el procedimiento para tramitar una queja y, evidentemente, es un procedimiento diseñado para una empresa grande y con alto nivel de ocupación en los funcionarios claves. El presidente aparece en la cúspide, con la excepción de una queja de gravedad acerca de algún asunto que atente contra la plataforma de honestidad (el principal valor de la compañía), primero el empleado tiene que superar una a una las distintas instancias que lo separan del presidente.

Las Publicaciones: Existen al menos dos publicaciones documentadas en la organización: la revista Noti-(Empresa Química), que está dirigida básicamente para las familias de los trabajadores, siendo un medio poderoso para generar sentimiento de pertenencia, además que, cuando el trabajador es merecedor de algún premio u honor, la revista se convierte en el anunciador oficial y en la pantalla hacia los de afuera de la compañía.

La otra publicación es de tipo interno, llamada Avances, la cual tiene el propósito de divulgar los logros tecnológicos y operacionales de la organización a los miembros de la misma.

La Comunicación Electrónica: en la época en que se recogió la información en esta compañía (año 2000), estaba en proyecto la instalación de una Intranet, en la cual cada dependencia tendría su página. De esta manera, no habría que solicitar información ni telefónica ni verbal ni personalmente a las otras dependencias, si no que todo se encontraría en las páginas de la Intranet. En el momento estaban usando Lotus Notes y por ese medio se realizaba buena parte de las comunicaciones formales.

El Centro de Información: La organización provee a sus empleados de un Centro de Información, que cuenta con Bases de Datos, microfichas, consultas bibliográficas a las universidades más prestigiosas del país y conexión a internet permanente, entre otros servicios. Este Centro es utilizado para documentar los proyectos de innovación y es tan completo que su prestigio sobrepasa los muros de la empresa y llega hasta los centros académicos de la ciudad, siendo frecuente que estudiantes e investigadores de las universidades cercanas utilicen los servicios de este Centro.

Carteleras, Circulares y Memorandos: medio corriente para comunicar, a las personas pertinentes, la voluntad directiva y los cambios en las políticas de la empresa, a las personas necesarias.

Las siguientes anotaciones literales confirman lo anteriormente expuesto:

Noti-Empresa Química es un órgano informativo trimestral que se publica con el propósito de llevar la cultura empresarial hasta su familia.

Guía de Bienvenida. 3a. Ed.

Avances, es una publicación de carácter interna que pretende actualizar de una manera amplia los aspectos de interés general, relativo a los logros de tipo tecnológico y operacional de la Compañía.

Guía de Bienvenida. 3a. Ed.

"La empresa le mantendrá oportunamente informado de todas las metas, planes, avance de proyectos y desarrollo de programas mediante charlas institucionales dirigidas trimestralmente por la Presidencia a todo el personal. Las reuniones que lidere su jefe inmediato complementarán y actualizarán la información sobre el cambio de condiciones que pudieran afectar el logro de resultados. Adicionalmente la empresa utiliza el sistema de Circulares y Carteleras como medio de divulgación abierta de reglas y disposiciones.

Guía de Bienvenida. 3a. Ed.