Estudio descriptivo de la estructura organizacional como factor facilitador para el éxito de empresas (página 6)
La plataforma nuestra es Lotus Notes. Pero vamos a tener oficialmente nuestro intranet, donde cada dependencia pone una información de interés para los demás y se va teniendo una colección de datos interesantes, por ejemplo: Tesorería dará las tasas de cambio, los de Operaciones, reportes de operaciones, nosotros estaremos diciendo qué cursos hay disponibles, cuándo ocurren tales o cuales eventos, en fin… digamos que es un espacio público en el cual todo el mundo converge y es responsable por dar su aporte y mantenimiento a la información, por que sabe que es de uso común, y en vez de dirigirse personalmente a copiar un dato, amanece el dato puesto en cada cartelera de cada dependencia en la intranet.
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Postulado 6: La empresa espera que usted promueva las comunicaciones de abajo hacia arriba preguntando a sus subalternos: Qué ayuda necesitas para desarrollar mejor tu trabajo?
Principios Básicos de Dirección para Empleados
Centro de Información: La empresa visualiza y valora el recurso de información como vital para el negocio y las diferentes gestiones que desarrollan las especialidades a su servicio. El centro de información provee este recurso fundamental, convirtiéndose en el soporte interno que cuenta con las técnicas más modernas de adquisición, recuperación y difusión y en el cual se basan las transacciones comerciales, la solución y evaluación de nuevos proyectos, las investigaciones, el desarrollo cultural y tecnológico, así como la actualización en aspectos legales. Dispone de abundante información impresa de textos y revistas. Cuenta además con el servicio de consulta de estándares y colecciones de revistas en microficha. El acceso a la base de datos nacional e internacional vía computador, acceso a Internet … provee sistemas de consulta bibliográfica a través de conexiones con los centros de información y bibliotecas universitarias más importantes del país.
Guía de Bienvenida. 3a. Ed.
El canal mas importante es el de la línea jerárquica, con el cual se oficializan las comunicaciones.
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Adicional a la línea jerárquica están los medios impresos, los cuales están a través de circulares, memorandos弯font>
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Procedimientos: Quejas: La empresa desea brindarle la oportunidad de exponer sus problemas, quejas e inquietudes con el fin de que se les de un trato cuidadoso y justo que merecen. Usted deberá en primera instancia exponer la situación en forma franca y objetiva a su superior inmediato; él deberá ofrecerle una respuesta o solución en un periodo que usted y él fijen. Si pasado ese período usted no recibe una respuesta aclaratoria –no necesariamente debería ser ésta siempre favorable, pero usted tiene derecho a recibir información oportunamente. Diríjase entonces al superior de su jefe inmediato./ Si la línea jerárquica de su dependencia no resuelve la situación, usted podrá dirigirse en su orden a la jefatura del departamento dentro de la Gerencia de Relaciones Humanas cuyo radio de acción involucre la solución o respuesta a su inquietud./ Sólo si se trata de algún caso que viole los enunciados de la Plataforma de Honestidad e Integridad y después de haber cumplido los pasos anteriores, no dude en acercarse a la oficina de la Presidencia y pida una cita.
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Dentro de las Comunicaciones Informales se pueden mencionar las siguientes:
Charlas informales dentro de las reuniones de los comités: este es el mecanismo más poderoso para divulgar interdisciplinaria e interdepartamentalmente los pensamientos, las opiniones, los proyectos y las esperanzas de los miembros de la organización. De esta manera se pueden comparar unos a otros y compartir valores, brindar apoyo personal y moral cuando un proyecto no esté resultando o cuando un miembro de la organización esté pasando problemas o desánimos.
Este espacio es imprescindible para que se desarrolle el compañerismo entre miembros de diferentes secciones, ya que por el tamaño de la empresa los trabajadores podrían llegar a desconocerse entre sí y la comunicación interdisciplinaria es fundamental para un mejor aprovechamiento del conocimiento que maneja la organización.
Dentro de los comités pueden haber miembros de distintos niveles y diferentes áreas de la compañía
Correo Electrónico: Por medio de éste medio, informalmente se pueden saltar niveles y comunicarse con los miembros que se quieran sin tener que apartar citas. Sin embargo, es posible que pronto se implementen políticas para limitar el uso del mismo.
Se puede notar que en la primera parte, las comunicaciones que se mencionaron como formales, las direcciones de las comunicaciones siempre eran verticales: ascendentes y descendentes. Con las excepciones de las publicaciones, que informa horizontalmente, y el centro de Información, que es un vínculo de información con el exterior.
En cambio, las comunicaciones informales se llevan a cabo en múltiples direcciones, ya que al ser interdisciplinarios están conformados por personas de varios departamentos, y distintos niveles.
Por otro lado, la comunicación con el exterior se hace principalmente con los clientes y a través del Centro de información. Aunque no hay vínculos fuertes con las universidades como fuente de conocimientos, sí se utiliza la universidad como fuente de talentos humanos a través del uso intensivo de estudiantes practicantes.
Los contactos con los clientes se hacen principalmente a través de la fuerza de ventas y los asesores técnicos. Productos de éstos contactos surgen ideas de mejoramientos o de nuevos productos.
"Somos conscientes además, de que el éxito de cualquier empresa depende de la relación continua que esta establece con sus clientes buscando un beneficio común. Las relaciones con nuestros clientes están basadas en el servicio, la cooperación y la confianza mutua. Nuestro propósito es el de trabajar conjuntamente con nuestros clientes en la adecuada definición de sus necesidades, con el fin de poder suministrarles productos cuyo desempeño sea consistente y un servicio continuo y eficiente."[68]
Quiero destacar, que no se nos olvide, la altísima participación no de proyectos con la Universidad, pero veámoslo a través de las prácticas, y la empresa recibe cantidades de estudiantes en práctica.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Las políticas de la organización también se pronuncian en cuanto a la actualización del conocimiento, al monitoreo tecnológico, especialmente revisando los avances de la competencia.
Actualícese, infórmese de los cambios tecnológicos y los fenómenos externos. Estudie las tendencias de los mercados, con el fin de anticiparse a los cambios y contribuir a preservar la estabilidad de la empresa.
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Política Calidad: El logro de la Calidad Total se fundamenta, entre otros, en "Lograr el mejoramiento continuo y la innovación de nuestros procesos empresariales tomando como referencia la competencia y los mejores en nuestra especialidad.
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Resumen
La estructura de las comunicaciones en la organización analizada es formalmente vertical y jerárquica, según se muestra en el organigrama. La comunicación vertical descendente se verifica a través de las charlas de presidencia, los grupos primarios (jefes inmediatos) y las comunicaciones escritas como los memorandos, las circulares y las carteleras. La ascendente se verifica por medio de los grupos primarios y el conducto regular para las quejas.
De estas comunicaciones formales la más importante es la de los Grupos primarios, los cuales están conformados por un funcionario con jerarquía y sus subalternos inmediatos.
Paralelamente y de manera informal, se presentan conexiones de comunicación en múltiples direcciones entre los distintos departamentos y niveles de la compañía a través de los equipos de proyectos o comités.
En cuanto a la comunicación con el exterior, la organización ha creado un completo Centro de Información equipado con recursos electrónicos y conexiones a Bases de Datos que facilitan el acceso a la mejor información global del sector y con ello la actualización tecnológica.
Acerca de la Creatividad.
Se encontró que en esta organización existe una fuerte vocación al reconocimiento de los logros personales, especialmente los que involucran el uso de la creatividad o que implican una contribución mayor a la esperada por la descripción de cargos.
la creatividad aquí se premia mucho se estimula y se tiene en cuenta para promoción y para premios
Funcionario(a) Entrevistado(a)
La organización es consciente de la importancia de la participación creativa de sus miembros en el desarrollo de mejoras graduales que escalonen la productividad.
De esta forma, están contemplados dos programas para incentivar y facilitar la participación de los diversos tipos de miembros. Hay dos tipos de incentivos: para nómina convencional y para nomina no convencional.
Para Nómina convencional se contempla el Programa Capitalice sus Ideas. Aunque en el instructivo del programa[69]se menciona que pueden participar los miembros de la nóminas 2 y 3, verbalmente se aclaró que este programa es sólo para los de Nómina Convencional.
Los de nómina convencional tienen Capítalice, les entra dinero a través de Capitalice… Capitalice también interviene de manera indirecta en los ascensos de la persona.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Este programa se asimila en sus efectos prácticos a un Banco de Ideas: tiene por misión promover el aporte de ideas que contribuyan al mejoramiento continuo de la empresa y de su trabajadores, a través de la iniciativa o del trabajo en equipo. Consiste esencialmente en presentar ideas sobre los aspectos en que los empleados crean que se puedan hacer mejoras que redunden en un aumento de la productividad o en una reducción de gastos.
Estas ideas son inscritas en un formato diseñado para ese efecto ante el departamento de desarrollo de personal, de donde luego pasa a una evaluación del Gerente del área objetivo de la mejora propuesta. Si esta resulta atrayente y viable para el gerente involucrado, éste la remite nuevamente al departamento de desarrollo de personal con su visto bueno, en donde se conforma u comité llamado Comité Central. En este Comité se asigna una puntuación de acuerdo a una matriz de evaluación previamente establecida y luego lo envía a un grupo que se llama de Economía.
Anualmente se realizan las siguientes premiaciones:
Premio por implantación, que es de acuerdo con los beneficios que la idea, escogida para ser implantada, produzca a la empresa.
Premio de Honor Anual: Para las tres mejores ideas de cada año, con reconocimiento especial en la Revista de la Compañía.
Premio de Participación: para el sugerente que envía mayor número de ideas.
Los premios para ideas implantadas que produzcan ahorros, consisten en un porcentaje calculados sobre la base de esos ahorros. No están contemplados en este programa las ideas para nuevos productos. Si el lector quiere saber más acerca de éste programa, puede encontrar una copia del mismo entre los anexos de ésta investigación.
Para Nómina no convencional, existen los llamados "Patrones de Mejoramiento"
la persona que hace patrón de mejoramiento es aquella que es ascendida, el que no lo hace, no asciende. Quien no contribuye con las metas de la compañía se estanca. Es la manera como se entrelazan las metas de la compañía y el trabajo individual
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Los patrones de mejoramiento consisten en unas metas superiores a los índices de Gestión que se establecen entre el funcionario y sus superior inmediato, como se explicó anteriormente.
Sobre ello, la empresa dice lo siguiente:
"Es política de la Compañía establecer objetivos y estándares denominados Indicadores de Gestión para cada posición. … están relacionados con las responsabilidades que usted debe asumir para lograr los resultados mínimos esperados para garantizar la estabilidad e la empresa
"Para los funcionarios de Nómina no convencional existe la invitación para contribuir al mejoramiento a través de Patrones de Mejoramiento, contribuciones o grupales para lograr la superación de los resultados del pronóstico de la línea de base.
"Estos Patrones tienen como objetivos: Definir estándares de eficiencia en cada cargo con el fin de evitar la mediocridad al ser claramente establecidos los niveles de resultados mínimos aceptables, así como las tolerancias permisibles y los mejoramientos esperados. Enriquecer los cargos y el desarrollo del personal. Fomentar el trabajo en equipo e integrar los planes de estrategias globales de la compañía con planes de acción y metas personales de cada funcionario"[70]
De esta manera, los patrones de mejoramiento conforman el mecanismo para incentivar el mejoramiento continuo entre los miembros de la Nómina no Convencional. Los premios, a diferencia del plan Capitalice, no cuentan con la misma publicidad, pero pretenden ser más ventajosos porque consisten en una aumento salarial en un porcentaje superior al mínimo de acuerdo con unos puntos que resultan de la calificación de la gestión. El aumento de un año llega a conformar la base del salario que se reajusta en el año siguiente y así consecutivamente.
El plan capitalice sus ideas es más que todo para la gente de nómina convencional, porque si alguno de nómina no convencional va a exponer una idea tiene otra vía mucho más interesante, que es los patrones de mejoramiento. Los que van más allá de los indicadores de gestión que se documentan, se premian con una mejor nota en el desempeño y con aumentos superiores a la inflación. Entonces una persona de nómina no convencional no se quedaría solo en el premio de la idea, en la foto; por que alguien te da un puntaje, unos punticos en un año por encima del promedio, este punto siempre se va a mantener en el tiempo por que en los próximos aumentos en el futuro estarán sobre ese delta adicional. Es un multiplicador permanente. Entonces mejor una idea de proyecto, un mejoramiento, se maneja en la hoja de vida, a través de su desempeño.
También existe una política empresarial que contempla, dentro de los planes de desarrollo de personal, los llamados Adalides de Nuevos Productos.
El adalid de Nuevos Productos puede ser un funcionario de cualquier dependencia y cualquiera de las dos nóminas, que conciba la idea de un nuevo producto con posibilidades beneficiosas para la compañía y que se esfuerce, trabaje con tenacidad y sin temor a la incertidumbre en el desarrollo del nuevo negocio hasta lograr la aprobación respectiva para la ejecución de su idea.[71]
En la empresa se contemplan entre los incentivos para estas personas el otorgamiento de bonificaciones y reconocimientos institucionales. Estos programas han tenido un impacto sensible en los resultados operacionales de la compañía.
Nosotros tenemos datos del programa (Capitalice) desde el año 77, hay mas de trescientas ideas que han sido premiadas, desde esa época hasta acá. y digamos que van unas dos mil presentadas
Funcionario(a) Entrevistado(a)
En un resumen interno, los resultados que mostraban para el año de 1999 eran de alrededor de 140 ideas presentadas, con un total de premiadas de 28.[72] Esto significa que 28 ideas fueron implementadas. En ese mismo informe se reconoce por primera vez en la historia del Plan, la participación de dos empleados de firmas contratistas.
También se escogen, teniendo en cuenta los aportes que le han hecho a la organización varios empleados que figuran en la edición correspondiente de la revista de la empresa como "Empleados del Trimestre". En dicha edición se publica una foto grande del empleado galardonado, junto con su familia, y una pequeña reseña de su vida personal y los logros alcanzados dentro de la organización.
Por otro lado, también se han usado talleres, con menor intensidad, para incentivar la creatividad. Hace un tiempo hicieron un seminario sobre las técnicas de Edward de Bono, y realizaron el taller de los sombreros.
Edward De Bono se aplica en las primeras etapas de la carrera de los profesionales y lo dimos hace como cuatro años a las personas que con mayor frecuencia mandaban ideas.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Por otro lado, existen en la planta física salas dispuestas para el desarrollo de los Comités, o los grupos de trabajo, como los que se forman para trabajar un proyecto de innovación. Dichas salas cuentas con los recursos necesarios para realizar una buena exposición.
Las salas tienen, además de mesas y sillas, papelógrafo, tablero, es muy frecuente que usemos proyectores de transparencia y ya con la tecnología estamos teniendo presentación a nivel de computador.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Resumen
En esta organización están contemplados dos programas para incentivar y facilitar la participación de los diversos tipos de miembros.
Primero: Para Nómina convencional existe el Programa Capitalice sus Ideas, el cual se asimila en sus efectos prácticos a un Banco de Ideas: tiene por misión promover el aporte de ideas que contribuyan al mejoramiento continuo de la empresa Anualmente se realizan las siguientes premiaciones:
Premio por implantación, Premio de Honor Anual, Premio de Participación. Los premios para ideas implantadas que produzcan ahorros, consisten en un porcentaje calculados sobre la base de esos ahorros
Para Nómina no convencional, existen los llamados "Patrones de Mejoramiento", que consisten en unas metas superiores a los índices de Gestión.
También existe una política empresarial que contempla, dentro de los planes de desarrollo de personal, los llamados Adalides de Nuevos Productos. En la empresa se contemplan entre los incentivos para estas personas el otorgamiento de bonificaciones y reconocimientos institucionales.
También se han usado talleres, y por otro lado, existen en la planta física salas dispuestas para el desarrollo de los Comités, o los grupos de trabajo interdisciplinario.
Acerca de la Evaluación de Factores incidentes en la Innovación.
En este punto, se puede decir que no hay una actividad claramente definida con éste propósito.
Se pueden aceptar algunas evaluaciones relacionadas con la estrategia, pero no directamente con la innovación.
Como que de innovación yo no creo, o sea, se hace la planeación estratégica y el análisis DOFA: debilidades, oportunidades, para entrar en negocios de cada uno Pero la innovación es, para nosotros, obligatoria. Si no innovamos nos quedaríamos a la deriva. Debo decir aquí que todas las descripciones de cargos, todos tienen una responsabilidad y es la innovación.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Sin embargo, cuando se le preguntó acerca de cómo se daría cuenta la organización que algo anda mal cuando el flujo de ideas baja, el entrevistado(a) manifestó lo siguiente:
Cuando la gente no ha dado ideas es cuando se desmotiva, y eso a su vez es debido a que los evaluadores no procesan, por una situación mayor. Obviamente hay que atender lo crítico. Cuando eso pasa se hacen comités y tan pronto como aparecen las carteleras en los comités la gente se estimula. Durante ese tiempo se baja la producción de ideas, la gente nos pregunta que qué pasa, entonces les explicamos que no se han podido reunir por que hubo tal parada u otra situación grande. (..,) La gente confía, sabe que le van a premiar, sabe que eso es bueno para su carrera.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Resumen
En la Organización no se lleva cabo ningún ejercicio de evaluación exclusivamente para conocer los factores que perturban las innovaciones. Pero por medio de las estadísticas de los programas de ideas, o sea, por el número de ideas presentadas por periodo, son capaces de darse cuenta de la motivación o desmotivación de los trabajadores.
Componentes Implícitos
Esta parte de la investigación no pudo ser diligenciada como lo hubieran querido los investigadores, debido a la gran cantidad de tiempo que demanda, no sólo de parte de quienes recogen la información, sino de quienes tienen que darla: los altos ejecutivos.
A pesar de ello, se pudo recoger información valiosa en fuentes secundarias, que se exponen a continuación.
En el folleto de los Principios Básicos de Dirección, publicado por la compañía para uso interno, se encuentran entre otras cosas, el Credo de la compañía.
Este Credo se ha tomado como una declaración del pensamiento de los dirigentes, quienes al momento de formularlos dejaron permear sus pensamientos y creencias hacia este documento.
A continuación, se puede apreciar el Credo de esta empresa:
Creemos en la utilización de los patrones éticos y morales más extrictos en todas nuestras relaciones. Nuestra Empresa trata a los demás, como desea ser tratada.
Creemos en el crecimiento económico de la empresa y en la importancia de las utilidades como base para este crecimiento. También creemos en la necesidad de lograr un retorno justo para la inversión de nuestros accionistas.
Creemos que nuestro recurso más valioso son nuestros empleados. Cada empleado debe ser tratado con justicia, dignidad y respeto. Cada jefe debe tratar a su subordinado como él desea ser tratado.
Creemos en la importancia de la Seguridad Industrial
Creemos en la estabilidad en el empleo.
Creemos en el uso de los sistemas gerenciales más avanzados adaptados a nuestro medio.
Creemos en la importancia de hacer bien los detalles y en la excelencia en el desarrollo de todas las labores
Creemos en el desarrollo de nuestros empleados.
Creemos en mantener unas comunicaciones abiertas y honestas con nuestros empleados, clientes, suministradores con el gobierno y con la comunidad en general .
Creemos en la cooperación entre las diferentes dependencias y en la necesidad del trabajo en equipo.
Creemos en la promoción interna
Creemos que las recompensas se deben basar en el desempeño
Creemos en la necesidad de que el mayor número de los miembros de nuestra organización sean innovadores. Entendemos y aceptamos que en el proceso de innovación van a cometerse errores y van a ocurrir fracasos
Creemos en el cumplimiento de nuestras responsabilidades sociales.[73]
Teniendo en cuenta lo anterior y algunas respuestas verbales, se pueden resolver las tres partes del sistema ideológico:
Acerca de la estructura, los líderes de la compañía consideran que ésta debe tener pocos niveles, que facilite el trabajo en equipo y la responsabilidad de la innovación debe ser de todos y no sólo de unos cuantos.
El liderazgo debe ser estimulante, sustentado en el carisma, la experiencia en la organización y el respeto por la persona.
La entidad y la función que regule, que estimule, tiene que estar a un nivel de segundo o tercer nivel, por una persona que tenga mucho carisma y mucha experiencia en la organización, que logre este tipo de cosas fluyan en concordancia con la rutina y el día a día. Que se sobrepongan y que sea función de todos. En la medida en que se diga que solo unos cuantos son los responsables por la innovación, no funcionará. Sólo cuando se le asigne como responsabilidad de todos.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Acerca de las personas, los líderes consideran que son el recurso más valioso, merecen ser tratados con justicia, dignidad y respeto. También consideran que es necesario que sean innovadores y creen que las personas pueden ser estimuladas cuando se les hacen ver los aspectos positivos.
La políticas de Recursos Humanos de Empresa Química S.A. están basadas en la creencia de que los resultados obtenidos por la empresa son primariamente impulsadas por el esfuerzo y desempeño de sus funcionarios. Por lo tanto, son políticas de la empresa garantizarles la equidad salarial, oportunidades de desarrollo personal, condiciones de trabajo adecuadas, estímulos y premios que les motiven su participación en el logro de resultados y reconocimiento al trabajo bien hecho. [74]
Credo: Creemos que nuestro recurso más valioso son nuestros empleados. Cada empleado debe ser tratado con justicia, dignidad y respeto.[75]
Principios Básicos de Dirección para Empleados
Credo: creemos que las recompensas se deben basar en el desempeño
Principios Básicos de Dirección para Empleados[76]
La empresa espera que usted construya sobre las fortalezas de sus subalternos y no se preocupe excesivamente por sus debilidades. Muchas debilidades se corrigen con el entrenamiento o la reubicación del individuo. La única debilidad imperdonable en el trabajo es la falta de integridad.[77]
Principios Básicos de Dirección para Empleados
La empresa espera que usted desarrolle a sus subordinados, esta es la única manera efectiva de promover a nuestro propio personal. ES inconveniente estar forzados a traer funcionarios de otras empresas para llenar posiciones importantes. Una organización tiene mejor personal por que fomente el autodesarrollo a través de sus normas, sus hábitos y su clima.[78]
Acerca de los riesgos, existe una clara conciencia de que la innovación implica el riesgo del error y que hay que asumirlo, que hay que innovar. Los líderes creen que el riesgo es inevitable, pero pueden minimizarse las consecuencias por medio de un buen plan de contingencia.
Tomar riesgos en innovación: vale la pena, aunque sea un fracaso.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
"Todo riesgo requiere una estrategia y un plan de contingencia". Tu tomas riesgos, pero te imaginas qué contingencia vas a tener eso sí se planea.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Creemos en la necesidad de que el mayor número de miembros de nuestra organización sean innovadores. Entendemos y aceptamos que en el proceso de innovación van a cometerse errores y van a ocurrir fracasos
Principios Básicos de Dirección para Empleados
Todo riesgo requiere de una estrategia y un plan de contingencia que lo minimice.
Principios Básicos de Dirección para Empleados
Todo el mundo aquí debe tener la mente abierta hacia el mejoramiento, hacia innovar, a no quedarse en lo mismo. Aquí no hay la excusa de que "por que esto siempre se ha hecho así". No vale. si hay una manera nueva de hacerlo, y si es mejor, hagámosla, siempre y cuando sea segura, no contamine ni deteriore la calidad
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Nosotros tenemos por norma: "equivocarse nunca va a ser una pérdida, de alguna manera, de la crisis sacaremos algún aprendizaje",
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Esta es una de las ventajas de la compañía, nosotros tenemos unos accionistas que creen en el manejo del conocimiento de acá. (hablando del apoyo económico para las nuevas ideas)
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Pero la innovación es, para nosotros es obligatoria. Si no innovamos nos quedaríamos a la deriva
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Resumen
Dentro del sistema ideológico de la organización, se han podido esclarecer las siguientes ideas acerca de la estructura, las personas y el riesgo de la innovación:
De la estructura, consideran que la estructura adecuada es la que tiene pocos niveles y facilite el trabajo en equipo. Además de esto, resalta la labor del líder, como catalizador del espíritu de innovación en todos los miembros de la organización y no en unos cuantos.
De las personas, consideran que son el recurso más valioso de la organización, deben ser innovadores y se les debe tratar con respeto, dignidad y justicia.
Respecto de los riesgos que implica innovar, consideran que el riesgo hay que asumirlo, pero que se debe hacer un plan de contingencia para saber reaccionar cuando las cosas salen mal. Creen que de todo fracaso se genera un aprendizaje.
Sistema de Valores
La organización fomenta una amplia gama de valores, pero los más resaltados son los siguientes:
Iniciativa, Honestidad, Etica, Respeto, Responsabilidad, Justicia, Trabajo en equipo.
Entre estos, los más importantes son la Honestidad y el Trabajo en Equipo. Aunque puede entenderse este último valor como la suma de los valores que son necesarios para que una persona sea apta para el trabajo en equipo.
Estos valores son coherentes con unas de las principales características de la estructura organizacional, como son la autonomía y la gran cantidad de actividad informal que se realiza a través de comités interdisciplinarios.
Los siguientes párrafos acercan la definición de lo dicho anteriormente:
Para mencionar específicamente alguno: La honestidad, la ética, el respeto, la responsabilidad, ser justos y equitativos y el trabajo en equipo.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Hay que recibir los mejores aportes de todas las disciplinas para capitalizar la oportunidad. Si alguien se quedara por fuera, es más probable que no lleguemos a la meta.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
Plataforma de Honestidad e Integridad: Monómeros considera como la cualidad fundamental para el desarrollo de la sociedad y en nuestro caso particular la empresa, la honestidad integral del individuo. La honestidad como nosotros la entendemos consiste entre otras, en ser leal, reconocer nuestras limitaciones, reconocer los méritos de los demás, ser tolerantes admitir nuestros errores con entereza, no mentir o presentar los hechos de una manera oscura, acomodaticia o política, saber comprometerse cuando los objetivos de la empresa así lo requieran, ser objetivo en la evaluación de las personas y no parcializarse por amistades u otras relaciones similares.
Principios Básicos de Dirección para Empleados
Relaciones: El trabajo en equipo es fundamental para el logro de los objetivos de la empresa, por lo cual usted debe colaborar y buscar colaboración y apoyo de las personas o dependencias de la compañía en todos los casos que se requiera.
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Componentes Explícitos
Los siguientes comportamientos se observaron dentro de la organización:
Son muy celosos con la información y con las visitas.
Los investigadores notaron las diversas protecciones que tienen instaladas en la organización para evitar que personas "de afuera" tengan acceso a información "de adentro". Estas protecciones son de orden físico y moral: la entrada a la compañía se hace acompañado siempre de alguien que hace las veces de guía, y mientras no haya llegado el "guía", el visitante espera en una cómoda sala de recepción. Otra forma de protección se verifica en este mismo trabajo de investigación: accedieron a concedernos cierta información, muy amablemente, pero restringieron el uso del nombre de la compañía en los resultados finales. Eso obedece a políticas de la empresa. También se nota, otra vez, por la poca existencia de proyectos conjuntos con centros académicos o universitarios de la región: ello implicaría una fuga de conocimiento por fuera de sus puertas.
Se permite la autoevaluación: los jefes le permiten a sus subalternos que se autoevalúen, y esto es coherente con la plataforma de la Honestidad que se proclama en la organización:
Se permite incluso que un jefe le dice: "autoevaluate y me cuentas como te sientes", "Cómo te ves?" la persona tiene que saberlo.
Funcionario(a) Entrevistado(a)
No se permite que trabajen familiares: textualmente dice en un documento: "Con el fin de evitar situaciones que causen conflicto de intereses, una vez integrado usted a la organización no podrán vincularse a ella con contrato a término indefinido o por intermedio de empresa contratista, familiares suyos hasta cuarto grado de consanguinidad y tercero de afinidad"[79]. No hay que perder de vista que la organización analizada es Mixta, es decir, que una parte del capital es Estatal.
También se puede incluir aquí, una anécdota referida que se relaciona muy bien con la ponderación del sistema de valores:
Bueno, y es hasta penoso decirlo, una vez un contralor de la república dijo que Monómeros era una empresa Honesta y la gente empezó a llamar aquí, y todo el mundo era aterrado(..) se supone que como Monómeros tenía parte estatal, era un elogio que habían hecho. Si, hay participación del Estado, pero se maneja con carácter privado. Entonces, el empleado normal, el directivo (ríe un poco): "Colombia si es rara, no? Nos estan felicitando堦iexcl;Por ser honestos¡" Ya, ves, es como raro no?
Quiero resaltar esto: ser honesto es más 堳e trabaja más, se trabaja tranquilo. Se trabaja ligero, cuando todo es transparente, cuando tu documentas lo que haces, cuando cualquiera hace un trabajo y lo pone: "equis hizo tal cosa a tal hora y por tal cosa" alguien es capaz, mucho tiempo después, de reconstruir y seguir la línea de pensamiento de la persona que estaba trabajando.
Funcionaria Entrevistada
Se recogen también estas expresiones de empleados de la organización, al ser cuestionados sobre el significado de la empresa para ellos, en una de las publicaciones del Dpto. de Comunicaciones:
Empresa Química significa para mi…
La empresa gracias a la cual he podido realizar mis metas.
(Técnico Maestro de la Gerencia Técnica)
La empresa que me ha brindado la oportunidad para realizarme tanto laboral como profesionalmente.
(Técnico Maestro de la Gerencia de Fertilizantes)
Es una empresa que me brinda estabilidad, solidez personal que a su vez se refleja en mi familia
(Técnico I, Operador de Planta 2-20)
La empresa que brinda a sus empleados la oportunidad de desarrollarse como profesional en la cual se va adquiriendo una invaluable experiencia.
(Técnico Maestro de la Gerencia de Mantenimiento)
La empresa que me dio la oportunidad de desarrollarme en el plano laboral y personal, además me da la estabilidad que me permite visualizar un mejor futuro.
(Técnico Mástrer en la Sección de Metalistería)
La empresa que me ha brindado el apoyo para realizar muchas de las metas en mi vida.
(Técnico I)
Una gran empresa, la cual ha sido el eje para mi superación social y la de mi familia.
(Técnico Analista Máster en Laboratorio)
Acerca del Nivel de Formalización
De las empresas analizadas, Acesco y Super Brix, son del sector metalúrgico y metalmecánico respectivamente y la tercera empresa es del sector químico industrial. En todos los casos, los procesos son intensivos en mano de obra, por lo cual no es de extrañar que una alta proporción de los empleados se encuentre en producción: alrededor de un sesenta a sesenta y cinco por ciento en los dos primeros casos y en casi un 90% en el caso de la Empresa Química .
En todos los casos la proporción de personal en labores de Investigación y Desarrollo no supera el cinco por ciento del personal total, siendo el caso más llamativo el de la Empresa Química, con menos del 1%. Pero todas estas unidades están organizadas por proyectos, de manera que en los procesos de innovación se involucra mucha más gente que la que está exclusivamente en ellos. Esto se ampliará más adelante.
El nivel de educación en ambas organizaciones es mayormente técnico y profesional. No hay una presencia extraordinaria de magísteres o doctores, al igual que pocos especializados. Sólo en el caso de la Empresa Química la organización cuenta con un PhD formalmente dentro de la empresa y el total de especializados y magísteres no llega al 10% en ninguno de los tres casos.
Algo interesante que se deja ver en todos los casos es la importancia que tiene el SENA como proveedor de conocimiento o de capacitación en el nivel técnico, pues en todas las empresas los empleados técnicos que entran por primera vez son egresados del SENA y una vez dentro, el mismo instituto es el principal proveedor de capacitaciones para los operarios. Un comentario valioso es el que hizo un entrevistado al referirse a la frecuencia e intensidad con que su organización asiste a cursos del SENA: "Nosotros tenemos tanta gente en el SENA, que normalmente los cursos se abren para solamente gente de ACESCO", y obsérvese lo siguiente: casi un 80% de los empleados de la Empresa Química son técnicos egresados del Sena. En todos los casos la capacidad y el conocimiento de sus operarios es visto como una fortaleza para los procesos de innovación y de mejoramiento continuo.
Todas muestran interés en la capacitación de sus empleados. La tendencia histórica en ACESCO señala un alza en el nivel de educación de sus empleados y esto es consecuencia, en parte importante, a una estrategia de la empresa que consiste en patrocinar los estudios superiores de sus empleados con permisos y ayudas de hasta un 90% del valor del semestre, lo que prácticamente es una beca.
Por otro lado, resalta también el programa Universidad Acesco que tiene como uno de sus propósitos la profesionalización de los puestos de trabajo, con un programa de capacitación que emula una Universidad y que planea elaborar las graduaciones con ceremonias y diplomas.
Similarmente, Super Brix propone a sus empleados la educación como uno de los factores de evaluación tanto del personal operativo como del administrativo, y en ambos casos se centra en el conocimiento técnico y evalúa la "actualización" de tal manera que quien obtiene el mejor resultado es aquel que: "está atento a cualquier información sobre cursos de actualización en su cargo, para desarrollarse mejor; propone a su superior cursos que sean necesarios para el incremento de la productividad en la empresa"[80].
En el caso de la Empresa Química, los logros en capacitación son llamativos, debido a su universalidad y cantidad. Esto quiere decir, que se han programado capacitaciones en todos los nivele y han sido abundantes.
Por el lado de los Manuales de Funciones, se encontró en todos los casos que la definición de funciones no es rígida ni delimita la naturaleza de las actividades de una persona dentro de la organización. Por el contrario, las definiciones de funciones son flexibles, muy flexibles y dejan mucho espacio para el desarrollo de la iniciativa personal.
En el caso de Super Brix, delatadamente se entiende que en la organización "botaron" el manual de funciones que existió anteriormente. En lugar de eso, actualmente usan una descripción de responsabilidades y cada cual sabe lo que tiene que hacer en su cargo "con una mente abierta". Se muestra lo que se espera de cada persona en la organización y se otorga la libertad necesaria para que ella misma diseñe sus actividades.
En Acesco, el asunto es un poco diferente: sí existen Manuales de Funciones, elaborados en el marco de las normas ISO, como documentación. Pero estos Manuales no constituyen la guía de actividades o responsabilidades diarias de los miembros de la organización. En el área de producción, por ejemplo, se puede notar que las funciones y responsabilidades se definen entre los operarios y su jefe inmediato directo, estas no limitan la creatividad de las personas, sino que más bien les dejan suelto para tomar decisiones con el propósito de controlar el proceso, se fomenta el conocimiento del proceso y se valora la experiencia a la hora de resolver problemas de producción, fomentando así el compañerismo, al igual que la solidaridad en los puestos de trabajo.
De esa forma, las responsabilidades pueden variar de un día para otro, según los retos que se planteen en las diversas unidades de trabajo y se crea espacio para la improvisación, la toma de decisiones rápidas y la descentralización de la autoridad. Además, permite que el superior inmediato distribuya su confianza y la redistribuya de acuerdo a su parecer y basado en el conocimiento que tenga de la capacidad, entrenamiento, entusiasmo y experiencia de cada uno de los miembros de su equipo de trabajo. También de esa forma se deja espacio para que se presente el compañerismo y la solidaridad: las tareas de cada cual no están escritas, ni se resumen en una operación o un resultado específico, sino que se mira el proceso en general y los resultados globales. De esa forma, si un empleado nota que un compañero tiene dificultades en su puesto de trabajo y no está obteniendo los resultados esperados para que los objetivos de calidad globales se cumplan, él puede ir y ayudarle. Incluso, existe el espacio organizacional para que estos eventos se den, dentro de lo que llaman Grupos Naturales, los cuales se detallarán más adelante.
Como en el caso de Super Brix, el compañerismo y la ayuda mutua es una muestra de la ausencia de Manuales de Funciones que coartan la creatividad y limitan las habilidades de una persona a unas tareas o responsabilidades específicas. Cuando estas empresas liberan a sus trabajadores de esas limitaciones, éstos pueden emplear mejor sus capacidades. No sólo darán mejores ideas, sino que al sentirse libres de desenvolverse, emplearán todo el conocimiento que han adquirido. Cuando existen unas funciones delimitadas y se evalúa con base en el cumplimiento de las mismas se puede crear el ambiente de cinismo en el cual hay tareas "que no me tocan a mí", "por eso no me pagan", "para eso no me contrataron". De esa manera, será muy difícil encontrar a un contador respondiéndole inquietudes a un cliente, o a un ingeniero de producción en labor de ventas. Pero eso es precisamente lo que ocurre en estas empresas: todos pueden llegar a estar volcados hacia el cliente.
En la Empresa Química, por su parte, tampoco existen los Manuales de Funciones y en su lugar, similarmente con las anteriores, se lleva a cabo una descripción de responsabilidades, entre el funcionario y sus superior inmediato, producto de cuyo acuerdo se establecen unos índices de gestión mínima que luego son usados en la evaluación del desempeño al final del año.
Es admirable cómo en Acesco están desarrollando capacitación en todos los niveles acerca de los productos de la empresa, con el fin de hacer de todos unos conocedores en el asunto del Acero, de tal manera que puedan hablar con propiedad de la empresa y eso ayuda inmensamente en la relación con los clientes, quienes son la prioridad uno A en la organización. En cuanto a Super Brix, gracias a su enfoque matricial, permite que profesionales de la ingeniería compartan responsabilidades con los encargados de ventas, facilitando que en la práctica resulten ser los mejores vendedores por la claridad con que pueden explicar los tecnicismos de las maquinarias?. Cuando un compañero se encuentra en dificultades con su tarea, los miembros de su equipo de trabajo le ayudan a terminar con ella pues, al final, el resultado no es individual.
Por último, encajando con lo expuesto anteriormente, se encontró en estas organizaciones un sistema de control de puestos bastante informal, como se explica a continuación:
En Acesco, según manifestaron varias veces todos los entrevistados, no existe el "control policivo", ni existen las figuras de "jefes supervisores". En lugar de jefes existen "coordinadores" que precisamente hacen eso: coordinar, armar grupos, equipos, distribuir tareas, mostrar los objetivos y plantear una ruta para conseguirlos. En Super Brix, algo que se tiene bien claro en la empresa es que cada funcionario dentro de su área especifica tiene la oportunidad de desarrollar su área sin temor a que constantemente se le esté evaluando por el tipo de desempeño o de errores. El sistema de control es más bien relajado, basado en la confianza, dirigido a los resultados y no tanto específicamente al desempeño: semestralmente durante las reuniones de planeación estratégica, se reconocen los logros a los colaboradores que mejor se desempeñaron.
En la Empresa química, el autocontrol es una de las políticas de la organización. No existe coerción ni la supervisión asfixiante, sino más bien se concede confianza al funcionario para que pida lo que necesita para desarrollar mejor su labor: los cargos directivos se pueden considerar de cierto modo como cargos de soporte, de asesoría, de gestión de recursos para que los que tienen que hacer el trabajo tengan todo lo que necesitan.
Es importante notar que en dos de estas organizaciones no existen formalmente puestos de supervisores, o de auditoría, o de control de calidad.
En el caso de Acesco, es bien notable que la organización está basada en la confianza, en la capacidad de las personas y en ese sentido es muy informal: se puede ver toda la organización como una gran grupo de personas que trabajan juntas, para fraseando palabras del propio presidente. En Super Brix es política deliberada de la empresa el dejar libre a sus colaboradores, dejarlos que creen, que tengan ideas, que las sugieran, que las intenten, todo dentro del marco de la productividad: mejorar la productividad.
En el caso de la Empresa Química, por su gran tamaño y por la naturaleza de su propiedad (Mixta), es inevitable que cuente con una auditoría, lo mismo que con métodos de supervisión más rígidos o formales; a pesar de esto, en todo lo que es posible la organización concede autonomía a sus miembros, especialmente a través de las actividades de trabajo en equipos interdisciplinarios.
Acerca de la Unidad Dirigida a la Innovación
En todas las organizaciones hay unidades cuya función es ajena al día de la producción y están orientadas al desarrollo tecnológico e innovación.
En Acesco toma el nombre de "Unidad de Gestión Tecnológica" mientras que en Super Brix el nombre es: "Gestión de I+D". En ambos casos estas unidades no realizan Investigación Básica o Aplicada, sino más bien son unidades de apoyo (específicamente ese nombre tiene la unidad en Acesco), que realizan actividades de ayuda al desarrollo tecnológico de la empresa. Con excepción de algunos casos, cuando en asocio con los centros universitarios se desarrolle algún tipo de investigación básica, la mayoría de las actividades de éstos centros tienen que ver con adquisición y/o adaptación de tecnologías.
En el caso de la Empresa Química ésta unidad toma el nombre de "Departamento de Nuevos Procesos" y a diferencia de las otras empresas, sí desarrolla Investigación Básica y Aplicada.
En Super Brix, este departamento que está dentro de la división de ingeniería, pero que tiene línea directa con la presidencia, tiene actividades de documentación en este momento. Debido a la implementación en la organización de las normas ISO, se está llevando a cabo una documentación de los procesos y un resultado de este proceso es la determinación esquemática del proceso de Innovación en Super Brix. Un esquema de este proceso se encuentra en el anexo. En él se puede ver que este departamento se menciona prácticamente al final, cuando se documenta la innovación. En este sentido, cobra importancia como organismo de consulta, ya que el director se convierte en un conocedor de todos los avances en tecnología de la organización y es un escalón de consulta en la evaluación preliminar de cualquier idea o proyecto. Pero en general, y notando que los miembros del equipo a disposición del director de I+D son los dibujantes, este departamento es en general un grupo de apoyo a los proyectos de innovación.
Por el lado de Acesco, la Unidad de Apoyo de Gestión Tecnológica está encargada de estimular y desarrollar procesos de innovación tecnológica, pero estos proyectos en sí no son desarrollados por los miembros de este equipo exclusivamente, sino que hacen parte de estos proyectos personal multidisciplinario de cualquier parte de la empresa, por lo general en asocio con algún centro académico. La función se considera de apoyo, porque apoya con sus recursos los proyectos de innovación de la empresa.
Un aspecto importante en Acesco y Super Brix es el nivel de entendimiento que tienen con las universidades, específicamente la Universidad del Norte: en Super Brix, el caso más importante que se ha llevado a cabo, el horno que usa cascarilla de arroz, fue realizado en convenio con Uninorte. En Acesco, muchos de los desarrollos alcanzados hasta el momento han sido realizados en convenio con la Universidad del Norte. Este entendimiento puede tener muchas formas: estudiantes en práctica, profesionales en pasantía, visitas de profesionales académicos que ayudan a actualizar a los profesionales de las compañías en mención, etcétera.
A diferencia de éstas, la Empresa Química tiene poca interacción con las universidades, en el sentido de tener proyectos de investigación conjunta.
Se puede referir el caso de Acesco, de un profesional egresado de la Universidad Industrial de Santander con PHD en metalurgia, que frecuentemente visita la organización e intercambia información relevante acerca del acero, desarrollos que están llevando a cabo en otros lugares del planeta, investigaciones de tipo básico que están realizando en laboratorios científicos o en universidades extranjeras, en fin, información a la que él tiene mejor acceso o aquella en la cual , como profesional especializado y conocedor del área, puede entender mejor sus posibilidades. Por eso se convierte en una fuente importante de ideas, que luego pueden convertirse en proyectos y éstos en innovaciones incrementales o radicales que incrementen la productividad de la organización.
En cuanto al personal y a la ubicación de estas unidades, las dos primeras tienen el mismo nivel: el siguiente escalón después del presidente. La Empresa Química muestra, a diferencia de las anteriores, dos niveles desde la presidencia. En el caso de Acesco, es importante notar que a pesar de que la empresa tienen pocos niveles, tiene dos vicepresidentes; y la Unidad de Gestión Tecnológica reporta directamente a la presidencia. En cuanto al personal, en todos los casos los directivos de estas unidades son profesionales (no son másteres ni doctores) y cuentan con muy poco personal directamente involucrado: en Acesco lo conforman unos cinco laboratoristas, en Super Brix son unos cuatro dibujantes y en la Empresa Química unos dos laboratoristas.
En cuanto al tipo de innovaciones que se realizan en las organizaciones analizadas, es común en las dos primeras orientarse principalmente a las innovaciones de tipo incremental, como sustento de los programas de innovación instituidos en las mismas. La empresa Química, en cambio, además de las innovaciones incrementales también lleva a cabo innovaciones de proceso con mucha frecuencia.
En Super Brix el proceso de innovación es el que está esquematizado y que se incluyó entre los anexos. En Acesco, el principal programa de innovación incremental se llama Ideacesco, y una copia de los pasos de este programa también se encuentra entre los anexos de este trabajo. En el caso de la Empresa Química, la innovación puede partir de una idea de cualquier miembro de la organización, pero también puede resultar de un proceso de investigación interno. En ambos casos, el proceso lo lidera el Dpto de Nuevos Procesos y uno de los programas que más ideas ha recopilado es el de Capitalice sus Ideas, el se detalla entre los anexos de ésta investigación.
Lo que se resalta es que estos programas están orientados principalmente hacia el personal directamente involucrado con el proceso en la empresa: los operarios, los que dominan el proceso y quienes más lo conocen. En los tres casos las mejores ideas vienen de parte de los técnicos y la creatividad es fuente de muchas pequeñas mejoras que en el caso de Acesco ayudaron a hacer economías de hasta $ 200䰰0.000 en el año de 1999.
Estas unidades tienen una amplia interrelación con el resto de departamentos. En Super Brix, por ejemplo, las ideas de innovación pueden venir de cualquier lado de la organización y el Departamento de I+D tiene la función principal de coordinar los proyectos, los cuales son ejecutados por equipos que pueden estar conformados por personas de distintos departamentos de la organización. Por el lado de Acesco, la Unidad de Gestión Tecnológica también coordina los distintos proyectos de innovación, sean de tipo incremental o radical. También ocurre algo similar en la Empresa Química, en donde las ideas que son que son presentadas en el Plan Capitalice y aprobadas, para ser implementadas tienen que ser coordinadas por Nuevos Procesos.
Acerca de la Departamentalización
Este punto es uno de los que más distinguieron a algunas de estas empresas de las empresas convencionales, a juicio de los investigadores.
Una buena medida de la estructura formal de una organización se deja ver en el esquema organizacional con el que se define, o sea, el organigrama.
En el caso de Acesco, el organigrama muestra una organización muy plana, con niveles concéntricos que no muestran jerarquización en el sentido de quién está "más alto" que los demás, muestra niveles concéntricos que detallan el nivel de responsabilidad que cada miembro tiene dentro de la organización y como un detalle de suma importancia aparece el cliente en el centro de toda la estructura, simbolizando el lugar más importante en toda la organización.
Esta estructura delata la intención de igualdad y respeto por el objetivo que persigue la empresa, y el espíritu de trabajo en equipo, pues muchas de las actividades de la organización se nombran en esta estructura como realizadas por "Equipos".
Esta estructura cuenta con dos presidentes: uno ejecutivo y uno corporativo, quien es el que despacha desde Bogotá. Es preciso mencionar que este trabajo se limitó a la planta que se encuentra en Malambo, y por lo tanto cuando se refiere a un Presidente, lo hace refiriéndose al Ejecutivo. También cuenta con dos Vice presidentes, pero no a la división de funciones tal como "Vicepresidente Comercial" y "Vicepresidente de Operaciones", si no que estas dos vicepresidencias apoyan varias unidades de la compañía cada una y debido a su experiencia profesional, sus conocimientos técnicos y conocimiento de la compañía, estos vicepresidentes pueden agregar diversas situaciones en las unidades que tienen a cargo y ayudar a solucionar problemas. Por ejemplo: uno de los vicepresidentes, que coordina dos unidades de Negocio: Teja y Laminado en Frío, descubre que en una unidad tienen problemas con determinada rutina y que en la otra unidad tuvieron un problema similar en el pasado y fue resuelto de determinada manera. Entonces este vicepresidente reúne a los dos coordinadores y los pone a trabajar juntos para resolver el nuevo problema, colocando su conocimiento para apoyar el proceso. Ésta es una de las funciones de los vicepresidentes, que sobresale de lo común.
Por otro lado, en Super Brix, la estructura muestra los mismos principios de igualdad y trabajo en equipo. La estructura matricial en esta organización muestra la pronunciada disposición de la empresa a trabajar en equipos: la gran mayoría de las actividades se realizan por medio de comités, equipos de proyecto y grupos de trabajo. La estructura matricial mezcla las diversas habilidades de una persona con las de sus compañeros, de tal manera que se puedan desempeñar en varios frentes de trabajo simultáneamente y de esa forma se adquiera un conocimiento más amplio de la empresa. Además se presenta mucho la rotación de cargos, de tal manera que cada funcionario se convierte en un supernumerario, que conoce muchos aspectos de la organización y eso le permite a la organización moverse con más agilidad frente a los cambios y entender mejor los retos que impone el entorno, ya que muchos miembros están en capacidad de entender mejor la organización.
En estas primeras dos empresas analizadas se resalta el hecho de que el organigrama descrito no es en ningún caso antiguo ni estaba hecho con la intención de durar años. Estos organigramas fueron realizados pocos meses antes y la organización lo tenía, en ambos casos, como el resultado de muchos cambios en el pasado, y sujeto a mejoras en el futuro. En el caso de Acesco, incluso, conseguir el organigrama no fue fácil, por que aún no estaba publicado, ni estaba colgado de las paredes. En Super Brix éste sí estaba expuesto, en hojas pequeñas, en cada oficina administrativa y se obtuvo de primera mano durante las entrevistas, pero estaba siendo sujeto de análisis por que se habían encontrado aspectos por mejorar. Por ejemplo, antes de terminar este trabajo es muy probable que al Sr. Gerente de Logística le hayan disminuido la responsabilidad en el área de Mercados, por que la naturaleza de su función como Gerente de Logística le permitía desarrollarse mejor en determinadas tareas y le mermaba la capacidad desarrollándose como Gerente de Mercados.
En el caso de la Empresa Química, por el contrario, el organigrama es jerárquico, funcional y muestra a lo menos cuatro niveles, por la falta de detalle, pero pueden ser más de siete. Es el menos plano de los analizados, y el más formal de todos. Pero esto es consecuente con esto el que ésta es la empresa de mayor tamaño de las tres, y cuando las otras dos tienen un origen familiar, ésta tiene origen estatal, aunque sea de propiedad mixta y se maneje con criterio privado. Sin embargo, en esta organización abundan, lo mismo que en las otras, el trabajo en grupos, en equipos, en comités.
Algo en lo que se puede profundizar, muy importante, es la abundancia de grupos de trabajo.
Como ya se mencionó, en las dos primeras organizaciones existen muchas formas de trabajo en equipo, y algo que se pudo observar es que casi todas las actividades no rutinarias importantes de estas organizaciones se realizan a través de equipos de trabajo. Es decir, tienen una alta susceptibilidad a los cambios, y son muy permeables a él, gracias a que su estructura es muy blanda y flexible. Por estructura blanda y flexible se puede entender: la completa ausencia de rigurosos conductos regulares, la escasez de puertas, y las que hay siempre están abiertas, la alta posibilidad de comunicación verbal y no verbal, a través de múltiples medios ubicados con ese fin (esta parte de la comunicación se ampliará más adelante), la completa libertad de interactuar con quien se necesite para cumplir un objetivo o para pedir una consulta, el clima adecuado para que se consulten unos a otros, la ausencia o la amplia flexibilidad de los manuales de funciones, entre otros aspectos.
Por otro lado la empresa química no cuenta con la misma blandura ni flexibilidad, ni tiene todas las puertas abiertas y sí existen conductos regulares que hay que respetar y utilizar. Pero éstas condiciones no dejan de permitir la alta interacción informal entre las personas: el trabajo en equipo, el uso de comités de proyectos. Es política de la empresa fomentar el trabajo en equipo, y para ello cuentan con salas, proyectores, tableros, y una alta autonomía en el horario de trabajo para que puedan reunirse y luego compensar el "escritorio". Toda esta organización informal no se puede ver en el organigrama formal, y aunque sólo se indagó en algunas partes de la vicepresidencia de operaciones, se puede intuir que lo mismo ocurre en el resto de la organización: hay instalados equipos de trabajo interdisciplinarios para resolver problemas, como el mencionado "Trouble Shooting". Es mas: en la empresa se considera una fortaleza la formación de sus empleados, por que así pueden interactuar los ingenieros con los operarios y enriquecer las alternativas al momento de escoger una solución par cualquier problema. Es preciso recordar, que de las tres empresas, ésta es la que mejor formación exige y concede a sus funcionarios: el 100% son técnicos o superiores.
Gran cantidad del trabajo en las otras dos organizaciones se realiza a través de grupos, de forma interdisciplinaria, y el trabajo en grupos es la norma en la estructura, la que está adecuada para que éstos funcionen y sean exitosos.
Por ejemplo, en Super Brix cada lunes se reúne en Gerencia, en un ambiente agradable, un grupo de personas que conforman el Comité Gerencial, las cuales planean la semana subsiguiente, y exponen los aspectos que consideren relevantes para la organización, los cuales pueden ir desde un reconocimiento a un empleado, una idea para aumentar la productividad de un puesto de trabajo en una máquina, hasta la exposición de algún caso de desarrollo experimental en otro lado del mundo, que pueda cambiar la forma de secar granos para siempre. Luego, si se quiere trabajar en una idea, o desarrollar un proyecto, se conforma otro comité, o grupo o equipo.
Por otro lado, cuando se va a emprender un desarrollo de un mercado específico, se tiene por fuerza que conformar un grupo de trabajo que involucre al gerente o a los gerentes de la línea o líneas de producto que se van a comercializar, que involucre también al Gerente del Mercado específico y a gente de finanzas, por decir algo, o del departamento de costos, si hay que establecer política de precios.
También cuando sucede lo siguiente: si un cliente hace un pedido, por lo general no pide una máquina o un motor específico, si no que, debido a la naturaleza del mercado agrícola al que está dirigida la organización, es frecuente que el cliente necesite una estructura junto con las maquinarias que necesite que le instalen. De tal modo que es posible que el pedido incluya una secadora de granos, silos para el almacenamiento de los granos y un molino para granos, además de los elementos que acompañan todas estas maquinarias, como son los elevadores, los transportadores, motorreductores, entre otros. Para montar toda esta maquinaria, cuyas especificaciones varían de cliente a cliente, se conforma un equipo de proyecto. Este equipo está orientado a elaborar el proyecto del cliente y finaliza cuando se termina el proyecto.
Otro aspecto por mencionar, en producción existe un lugar llamado CAL (centro de atención a logística) en donde se reúnen los superintendentes de planta y de productividad, con el gerente de logística y los líderes de planta que sean necesarios para resolver o prever problemas de planta. Esto también es trabajo en grupo.
Analizando el caso de Acesco, la presentación de grupos no es menos importante. Los grupos y equipos se presentan bajo la forma de comités, grupos naturales, equipos de acero, comités de trabajo, equipos de trabajo, equipos de proyecto, equipos de área y otros que no tienen nombre, como las reuniones de cada funcionario con el grupo o grupos que están bajo su coordinación.
De esta forma, la mayoría de las cosas importantes en estas organizaciones se realizan por medio de equipos de trabajo, grupos interdisciplinarios que unen esfuerzo y conocimientos persiguiendo un mismo fin, y que se forman y se reforman con mucha facilidad, pues la estructura se los permite. No hay limitaciones de horario, ni limitaciones funcionales ni filosóficas que impidan desarrollar el entusiasmo hacia determinada área que se perciba como clave para la organización.
Por lo general, el control que se lleva de las actividades se realiza de forma social y por resultados. Es decir, cada uno sabe que tiene que mostrar resultados al final del periodo, o en las fechas que él mismo se ha impuesto, y sus resultados son del dominio público: sus compañeros lo instan a que dé más, cuando notan que está dando menos de lo necesario para cumplir con los objetivos de equipo propuestos.
Aparentemente esta forma de administrar podría resultar caótica en el medio industrial corriente, porque tiene una supervisión muy baja, unos mecanismos de control muy informales o sociales y un alto empoderamiento. Se basan en la confianza y en el conocimiento y destreza de cada persona. Pero esta forma de administrar les da resultados a estas dos empresas.
Acerca de la Autoridad
En Acesco la autonomía es una de las constantes en toda la empresa. A través de muchas actividades se puede notar que la autonomía es clara: los Grupos Naturales, los Equipos de Ideacesco, las concesiones de horas libres para pensar, los comités, los equipos de trabajo, las facilidades para tomar decisiones, las coordinaciones y la confianza. Es que se entiende que gran cantidad de los procesos de la empresa son nuevos y los han ido montando y adquiriendo experiencia todos juntos: valoran las competencias de todos los miembros de la organización y son tratados como una fortaleza.
En Super Brix la autonomía es también una de las características más sobresalientes de la organización y en ambos casos ésta se basa en una valoración del conocimiento técnico y especializado de los miembros de la organización.
En la Empresa Química también se permite la autonomía, especialmente en los miembros de las llamada nóminas uno y dos. Existe autonomía para programar reuniones, para definir los objetivos de mejoramiento del puesto de trabajo, para resolver problemas a través de equipos interdisciplinarios.
En los dos primeros casos el diseño de la estructura, en una empresa matricial y en la otra por unidades de negocios, es de descentralización: la estructura matricial distribuye la autoridad en un grupo interdisciplinario y la organización por unidades de negocios divide la organización en pequeñas unidades y en ellas delega las decisiones más importantes de negocios. En el último caso, la estructura es de centralización: las decisiones más importantes de negocios se hacen en la alta jerarquía, o deben llevar el visto bueno de ella y es especialmente centralizada en el aspecto económico: las decisiones que involucren inversión se toman a nivel de Presidencia o de Junta Directiva.
En todos los casos la autoridad, por sobre todo, se muestra mejor representada por los grupos. Diversos grupos. Las decisiones importantes siempre se desarrollan en el seno de una reunión, un comité, un equipo, un ejercicio creativo grupal o una idea que, aunque es individual, siempre se materializa a través de un equipo o comité. Existe y se fomenta el ánimo de consulta: preguntar a los colegas, preguntar en los comités, consultarse entre los diversos empleados.
En el caso de la Empresa química las decisiones que suben son básicamente las económicas y los informes de las actividades que realizan los diferentes equipos. Pero esta supervisión y esta dependencia económica son tomadas como estímulo moral toda vez que el apoyo a las ideas nuevas por lo general es positivo.
Existe mucha permisividad para actuar, tomar la iniciativa en todos los niveles, con el fin de aumentar las ventajas de la empresa o para evitar amenazas que podrían mermar los resultados de sus compañías. La filosofía en una de estas empresas es "actuar más y quejarse menos", en otra es "Dejar Hacer" y en la otra es el empoderamiento. En contra de las estructuras centralizadas que favorecen la elevación de todas las decisiones, con lo cual se fomenta la elevación, también, de los problemas, potenciándose así esta vía de comunicación en una formalización de las quejaderas.
En contra de las estructuras centralizadas, donde los cargos directivos concentran el poder y la toma de decisiones, penalizan el error y fomentan el racionalismo, la certidumbre y la planeación, las organizaciones en estudio creen en la capacidad de sus miembros y les facilitan las cosas para que puedan emprender acciones para mejorar su puesto de trabajo, tomar decisiones a pesar de que algunas puedan ser equivocadas. En Acesco los operarios pueden parar la producción si creen que eso es necesario, en Super Brix todo el staff puede programar sus propios viajes y en la Empresa Química los problemas técnicos se solucionan a niveles de equipos técnicos.
Esta autoridad, por supuesto, está soportada en los valores compartidos (que se detallan más adelante) que brindan a la dirección la confianza en los empleados, condición necesaria para tal delegación.
Acerca de las Comunicaciones
Una de las características más singulares en la estructura de las dos primeras empresas la constituye la comunicación. Una comunicación informal, abierta, sin rótulos ni procedimientos preestablecidos que la limiten, sin prejuicios y sin distinción de niveles. Resulta muy esclarecedor decir que la comunicación contribuye significativamente a definir las organizaciones como planas, a pesar de las estructuras formales que parezcan decir lo contrario.
La comunicación es la llave de la igualdad, es la clave de la horizontalidad. Cualquier miembro puede comunicarse con cualquier compañero o colega, en cualquier nivel de la empresa. Puede hacerlo verbalmente, o por vía electrónica, telefónicamente o por cualquier otro medio. Puede dirigirse a cualquier nivel de la organización, al presidente, al coordinador, al colega, al jefe inmediato.
En la Empresa Química, por el contrario, las comunicaciones formales tienen conductos regulares y están diseñadas de manera recurrentemente vertical. A pesar de que formalmente no hay muchos canales de comunicación con direcciones diferentes a las vertical ascendente y descendente y a la horizontal por niveles jerárquicos, si se pudo observar la gran importancia de las comunicaciones informales, a través de los comités y equipos interdisciplinarios.
En Acesco la comunicación institucional tiene un nombre propio: Grupos Naturales. A través de los grupos naturales se transmiten todas las políticas y objetivos de la dirección, así como los reportes desde el exterior, las notificaciones de cambios y es la interfaz con los clientes para los operarios: ese es el medio para comentar casos de clientes insatisfechos y de clientes satisfechos. En el grupo natural también se resuelven los problemas de la cotidianidad, los que conciernen a la unidad involucrada y genera espacio para la iniciativa.
Los grupos naturales son, en fin, una estrategia de comunicación y de autoridad muy efectiva e informal. No tiene reglamentos internos como los que dentro de ella misma se consientan, tienen la autonomía de programar sus reuniones al menos una vez cada quince días y en esos ejercicios de charla se exponen problemas pequeños y grandes, pero la importancia está en que se tratan los problemas que se pueden solucionar por los miembros de esa misma unidad.
Se trató de hacer formalidad dentro de estos grupos, de tal manera que se estableció en el papel que debían hacerse actas de cada reunión, pero esa medida cayó en desuso, por que se impuso la informalidad. Sin embargo, esto no quiere decir que no se lleven registros, sino que se llevan registros de los compromisos, no de todo lo que se habló durante la reunión. Siempre se procura realizar un orden del día.
En Super Brix, similarmente la comunicación informal es la que impera en la organización. La planta administrativa es pequeña, las oficinas están distribuidas en un espacio no mayor a los 400 m2 y no es difícil ir de una oficina a otra para sostener una comunicación. Tampoco existen las barreras de los niveles jerárquicos, prácticamente cualquier persona puede hablar con el presidente, esto se facilita por el continuo contacto que mantiene éste último con la planta.
En la Empresa Química la principal vía de comunicación formal es la de los grupos primarios, es vertical y descendente en la medida en que los jefes comuniquen a sus subalternos las políticas y decisiones de la alta dirección, y ascendente en la medida en que se suban las opiniones y reacciones de los empleados a las altas jerarquías.
En todas las empresas se encuentra que, para ayudar a la comunicación rápida y clara, se han instalado redes internas con los computadores, de tal manera que por medios electrónicos se pueden enviar mensajes, reportar avances en determinados proyectos, etcétera, sin tener que abandonar sus puestos de trabajo.
Aunque las redes, los comités y los encuentros verbales no son extraños en cualquier otra empresa, lo que sí es notable de todo esto en las dos primeras empresas es la falta de barreras y protocolos: la informalidad. En medio de esta informalidad han encontrado formas de optimizarse, de tal manera que los mismos empleados deciden qué problemas o ideas le comunican al presidente y cuáles no, y cuáles se las dicen al gerente de producción, por decir algo. Ellos son conscientes de que no pueden hacer perder el tiempo al presidente con asuntos que pueden resolver a un nivel más bajo, de tal manera que se ejerce un control social en este aspecto.
Acerca de la Creatividad
Si se ha dicho que la comunicación ayuda a definir algunas de las empresas analizadas como planas, se puede decir de la creatividad permite describir las organizaciones analizadas como participativas.
En los casos analizados se pueden observar con múltiplos ejemplos la atención que organizacionalmente se le ha dado al poder creativo de los miembros de dichas empresas. Por ejemplo, en Acesco el folleto del Programa Ideacesco dice: "Convencidos que el futuro de Acesco está en nuestras Ideas", por otro lado en Super Brix, es muy notable la atención que le dan a las ideas, pues toda la organización se mueve a través de ellas, pues prácticamente todos los proyectos de producción son susceptibles de ingenio (no hay que perder de vista que cada producto es tratado como un proyecto). Por su lado, la Empresa Química manifiesta "la creencia de que los resultados obtenidos… son primariamente impulsados por el esfuerzo y el desempeño de sus funcionarios".
La capacidad del ser humano para producir ideas es bien capitalizada en las organizaciones analizadas, de tal manera que todas tienen diseñados programas y mecanismos para capturar y analizar todas las ideas que sean posibles y además delegan la autoridad que sea necesaria para poner en marcha los proyectos que resulten prometedores después de un, por lo general rápido y ágil, análisis.
Se puede decir que estas organizaciones utilizan el reconocimiento a las ideas y a los proyectos innovadores como estimulo para el desarrollo de la creatividad en sus colaboradores, principalmente cuando se realizan en equipo.
Éste reconocimiento es formal en algunas ocasiones, pero más que todo es informal casi todo el tiempo: En Acesco no hacen si no repetir, ante cuanto visitante les llegue, que la idea del año fue tal o cual otra, que la idea del semestre fue tal otra, que la empresa se ha ahorrado tanto dinero por esas ideas, que aunque la mayoría han sido sencillas, no se le habían ocurrido a los ingenieros si no a los operarios más sencillos. Algo parecido ocurre en Super Brix, cuando cualquier empleado puede ser escuchado en el comité de Gerencia, es tratado con importancia y escuchado con atención, y las anécdotas de innovaciones sencillas pero que inciden en la productividad no dejan de mencionarse, como el caso de los operarios que acoplaron un motor a una segueta para incrementar diez veces su productividad.
En el caso de la Empresa Química, la divulgación de dichas ideas y de los reconocimientos alcanzados encuentra una importante pantalla en la publicación trimestral que se reparte en toda la organización y está dirigida principalmente para los familiares de los funcionarios.
Formalmente abundan los reconocimientos, pero siempre se perciben como más importantes los reconocimientos morales, de tal manera que algunas veces se parecen mezclar en una hermosa combinación de formalidad e informalidad, como cuando en Acesco el premio consiste en una comida con el presidente. Lo importante en todos los casos, lo que hace que tengan sentido los reconocimientos, es que los directivos tienen una plena conciencia de las capacidades del ser humano, y la incidencia que tiene sobre la organización una mejor utilización de este talento. Por eso, en consecuencia de esta realidad, actúan estimulando, capacitando, reconociendo y volviendo a estimular.
En todas las organizaciones se encontró que utilizaban técnicas que asemejan a las del tipo de Banco de Ideas: en Acesco, Ideacesco, en Super Brix un sistema de documentación de las ideas, En la Empresa Química, Capitalice sus Ideas. En estas organizaciones también se observó gran agilidad para armar equipos de trabajo, comités, grupos con diversos nombres, que facilitan el intercambio de ideas y potencializan la creatividad. Además, estos grupos gozan de autonomía y apoyo; en algún momento el presidente de Acesco dijo que su compañía era un "grupo" de "grupos", y el presidente de Super Brix dijo que el "dejar hacer" era uno de las razones de su éxito, y en la Empresa Química el presidente dijo una vez: "La empresa espera que usted promueva el Trabajo en Equipo".[81]
Otro factor que se pudo observar que incidía en la creatividad, aunque de manera indirecta, en ambas organizaciones fue la amabilidad de la planta física: dispuesta para permitir reuniones y tertulias en cualquier momento. Esto resultó ser más acentuado en el caso de Empresa Química y Acesco, pero se entiende que son las que tienen mayor tamaño. Hay salas para reuniones con recursos audiovisuales en caso que lleguen a ser necesarios, salas para conferencias y otros lugares en que se pueden mantener conversaciones informales con cualquier persona de cualquier nivel, como el comedor o las salas de recreación.
Acerca de la evaluación de factores que afecten la innovación
En todas estas organizaciones las innovaciones son sistemáticas en tal punto que resulta lógico que involucren sensores que permitan notar si algo está incidiendo negativamente o perjudicando los resultados en todas las categorías de innovación.
Pero estos sensores no tienen la forma de un ejercicio dirigido exclusivamente a detectar los factores que estén afectando la innovación, si no que parecen hacerse en conjunto con la planeación estratégica de la empresa, o como se quiera ver, de manera permanente es una tarea que realiza el responsable del área de innovación de cada organización.
Básicamente, en la práctica cotidiana se monitorea si las cosas van bien en innovación con el número de ideas presentadas. Algunas veces este número ha descendido de manera llamativa de tal manera que ha generado una reacción en la organización. Por ejemplo, según un caso relatado, alguna vez el nivel de ideas presentadas por mes en una empresa bajó tanto que, luego de preguntar a los operarios el motivo, se logró establecer que cuando el proceso de selección de ideas (las ideas presentadas deben ser evaluadas por un comité quien les concede viabilidad) emplea más de dos semanas, el entusiasmo declina.
Sin embargo, es necesario aclarar que este punto del análisis se está refiriendo al tipo de innovación incremental, que impacta la productividad a través de pequeñas mejoras a todo nivel. En este aspecto resulta muy importante que los coordinadores de estos procesos en estas organizaciones son ingenieros que conocen muy bien las personas y los procesos en todos los niveles de la empresa; esto los habilita para entender y comprender los problemas que puedan existir en casi cualquier área. Además, todo esto lo facilita enormemente la liberalidad en las comunicaciones informales que gozan las empresas analizadas, como se vio anteriormente.
Para otros tipos de innovación, como la radical y tecnológica, o para la innovación de producto que tiene como origen la investigación externa o la competencia, este punto no se desarrolló.
Análisis del Sistema Cultural
Acerca del Sistema Ideológico
Aunque este aspecto no pudo ser indagado profundamente, entre las respuestas recogidas se hallan similitudes entre las tres empresas, que son las que se relatan a continuación.
En cuanto a la estructura organizacional, los líderes consultados en estas empresas coinciden en que la mejor estructura sería la que combinara aspectos cruciales como la confianza, el empoderamiento (iniciativa, libertad), el trabajo en equipo y enmarcado en una organización de pocos niveles, de puertas abiertas, sencilla y de pocos controles formales, con la responsabilidad de la innovación en todos los cargos.
Este concepto de estructura organizacional tiene bases en una alta valoración del conocimiento y del ser humano que lo asimila y produce. También coinciden los entrevistados en manifestar una auténtica apreciación del talento humano como el recurso más valioso de las organizaciones y creen que con una buena formación y estímulo son los pilares del continuo mejoramiento.
Referente a la innovación, coinciden en que es necesaria y que involucra riesgos de equivocarse y que equivocarse es normal en el camino al conocimiento. Creen que es necesario tomar riesgos, que de las acciones del presente depende el futuro. Ayuda a comprender esto la historia las tres empresas, ya que debido al atrevimiento en el pasado agradecen los frutos que se cosechan en el presente, como el traslado de Acesco, el incursionamiento en otros mercados de Super Brix o el mejoramiento escalonado en la Empresa Química. Resalta un comentario expresado por un alto funcionario de esta última: "la innovación vale la pena, así sea un fracaso".
Acerca del Sistema de Valores
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