Estudio descriptivo de la estructura organizacional como factor facilitador para el éxito de empresas (página 7)
Aunque a primera vista parecen no coincidir mucho en la definición de valores clave, se puede notar, haciendo un análisis más detenido, que los valores en ambas organizaciones tienden a ser básicamente los mismos: la Honestidad, el respeto a la persona, la cultura empresarial y el trabajo en equipo. Todos estos valores involucran un conjunto de valores, que se detallan a continuación:
Dentro de la Honestidad, que es mejor llamado en una de las organizaciones como "Plataforma de Honestidad" se puede definir el ser leal, reconocer las limitaciones, reconocer los méritos de los demás, ser tolerantes, admitir los propios errores con entereza, no mentir o presentar los hechos de una manera acomodaticia, saber comprometerse, ser objetivo en la evaluación de las personas y no parcializarse por ninguna relación.
Dentro de lo que se ha llamado "Respeto por la persona", se puede incluir los siguientes valores que todos han manifestado, de alguna u otra forma: Lealtad, Igualdad, Reconocimiento.
Dentro de la "Cultura Empresarial" se agrupan los siguientes valores: Iniciativa, Disciplina, Autocontrol, Perseverancia, Creatividad[82]y todos los que tienen que ver con esa capacidad de las personas o grupos de personas para emprender proyectos, para solucionar problemas, para entender y dominar situaciones nuevas y, en fin, para reaccionar eficazmente ante los retos del entorno.
Por último, dentro de la categoría de "trabajo en equipo" se incluyen valores como los siguientes: Solidaridad, Compañerismo, Saber escuchar, y los que tienen que ver con la buena relación entre las personas que trabajan juntas.
Existe algo en lo cual los investigadores han notado una gran relevancia, y que es necesario mencionar para entender mejor el funcionamiento de estas organizaciones: El sentido de pertenencia.
Se incluye aquí el sentido de pertenencia por que se podría definir como un valor: el de pertenecer a una determinada organización o colectivo con el cual hay agrado y afinidad de intereses.[83] El sentido de pertenencia es mutuo, el colectivo pertenece al miembro así como el miembro al colectivo, y se da cuando el individuo ha interiorizado los roles y normas del colectivo. También se puede decir que asociado a ese colectivo hay sentimientos de agrado. Cuando ocurre lo contrario, y asociado a un determinado colectivo no hay sentimientos de agrado, por más que elementos formales declaren la pertenencia a ese colectivo, no existirá sentido de pertenencia.
De ésta manera, las organizaciones en las cuales sus miembros tengan sentido de pertenencia contarán con la disposición de ellos para que los logros del colectivo sean cada vez mejores, por que a su vez son sus logros y se ve reflejado en el desarrollo de la compañía.
En este sentido, las empresas analizadas cuentan con un gran sentido de pertenencia de sus colaboradores o empleados: este se ve reflejado en la actitud de los sindicatos, en la iniciativa, los niveles de participación de los funcionarios en los proyectos que fomentan el mejoramiento y los sentimientos de agradecimiento que manifiestan éstos cuando hablan de la compañía.
Para conseguir éste sentimiento en los trabajadores, la organización se "entrega" a sus funcionarios: ¿Qué te podemos dar para que trabajes mejor? ¿qué ayuda necesitas? ¿Qué quieres estudiar? ¿Cómo crees que esto se haría mejor? ¿Cómo te sientes? ¿Qué opinas de ésta política? ¿Qué problemas notas que existen aquí? Son algunas de las preguntas que continuamente y a través de diversos medios se les están haciendo a los funcionarios, y se les tienen en cuenta sus aportes.
Programas de sugerencias de Ideas, medios de comunicación liberales y abiertos, una alta importancia del funcionario manifestada en rituales de premiación, programas de capacitación, políticas de ascensos y rotación de cargos, son algunas de las estrategias bien visibles que están instaladas en estas organizaciones.
Acerca de los Componentes Explícitos
Aunque los componentes explícitos han sido clasificados dentro de tres categorías, para facilitar su observación (comportamientos, expresiones y artefactos físicos), estas categorías no han podido mantenerse separadas en esta parte del análisis horizontal, de tal modo que indiscriminadamente se mencionarán los componentes explícitos que en común ayudan a definir los valores que se detallaron en la sección anterior.
Por otro lado, este tipo de análisis horizontal no es adecuado para este ítem en el sentido en que ha venido siendo usado en los puntos anteriores, por que no se puede esperar que las mismas expresiones, comportamientos y artefactos sean usados en dos empresas distintas. Pero si se puede dar el caso que sean similares o que cumplan con la misma finalidad y eso es lo que aquí se va a describir.
En las tres empresas los niveles de operarios contratados como ocasionales (bolsas de empleo) es mínimo. En una de ellas, incluso se ha dicho que no contratan ocasionales. Esto es coherente con el segundo valor, por que no es muy razonable que una persona se sienta respetada y valorada si ni siquiera tiene un contrato de trabajo con la empresa.
Analizando, el esfuerzo que se hace en capacitación en estas organizaciones demuestra que estiman a sus empleados y quieren que hagan carrera dentro de la empresa, lo que les permite a estos últimos mirarse a sí mismos a través del tiempo haciendo parte del mismo proyecto y les da seguridad, una seguridad que es básica para que encima de ella edifiquen iniciativa y sentido de pertenencia.
También es una muestra de que este valor se ejercita, el buen clima laboral que se experimenta en las instalaciones de las empresas, de tal modo que en los tres casos han mencionado que personas externas halagan esa característica.
En una de estas empresas no hay sindicato, y en las otras aunque lo hay, éste va en consonancia con los objetivos de la compañía. Este punto puede despertar suspicacias en el lector, que puede pensar en la falta de sindicato o en los sindicatos patronales como un posible síntoma de represión o una política aséptica de la directiva, que elimine cualquier brote de expresión sindical. Pero los investigadores se han atrevido a colocar este punto porque consideran que las empresas analizadas son esencialmente diferentes de aquéllas en las que se reprimen a los empleados. En otras palabras, el contexto de esta investigación comprueba que estas empresas no son del tipo represivo, sino que el hecho de que no haya sindicato o de que éste esté en concordancia con los propósitos de la compañía y no en una dirección contraria, corrobora el alto aprecio con que se trata a las personas.
Otro componente que afirma el primer valor en dos de las tres empresas, es la comunicación que mantienen los altos niveles con cualquier empleado. No hay trabas de jerarquías y en una de las empresas ni si quiera se emplean títulos adelante de los nombres. También es importante mencionar el uso de los posesivos delante de la empresa o el trabajo cuando se van a referir a ellos. O sea, es muy común escuchar que se refieren a "mi" empresa, "mi" trabajo. En una de las empresas usan el término "familia" para referirse a la comunidad de trabajo: "la familia Acesco".
Las costumbres de igualdad, en una de las empresas, tal como el mismo uniforme para todos los niveles, o la ausencia de preferencias en el casino o en el parqueadero, es también un componente explícito del primer valor.
Con respecto al segundo valor, la Cultura Empresarial, se la abonan las expresiones "no hay que tenerle miedo a la tecnología", "hay que actuar más y quejarse menos" y el conjunto de mecanismos formales de premiación a las iniciativas de los empleados por mejorar sus lugares y operaciones de trabajo. Entre estos mecanismos formales destacan los siguientes artefactos: revistas, carteleras, memos. Además, la política de conceder 2 horas semanales remuneradas a los empleados para que las empleen en pensar, en desarrollar ideas, también muestra coherencia con la intención de que tomen iniciativas y que esas ideas son apreciadas.
Se pueden mencionar unos componentes explícitos que comprueban tanto la cultura empresarial como el trabajo en equipo, tales como la permisividad al error que se expresa en las frases "sin error no hay conocimiento" "equivocarse nunca va a ser una pérdida", en la permisividad y la libertad del "dejar hacer". La ausencia de Manuales rígidos, o la ausencia total de éstos, puede tomarse como componente explícito no tanto por su existencia si no por su inexistencia. Así mismo como la ausencia de supervisores, de "jefes", y el desarrollo de "coordinadores" en algunas de las organizaciones analizadas.
El sistema de comunicación electrónico se puede mencionar como un artefacto que fomenta el trabajo en equipo: la conectividad. El hecho de que casi todos los puestos de trabajo tengan o proyecten tener una terminal, hace más fácil la comunicación y la posibilidad de armar equipos cada vez más universales dentro de la organización.
A través del análisis horizontal se han podido relatar características de las empresas analizadas, en la misma medida en que se ha tratado de responder a las preguntas clave de la investigación.
Éstas preguntas clave estuvieron agrupadas en diez categorías de asuntos, como se muestra en la tabla 7. En estos grupos están incluidas las dos partes del análisis: la socioestructura y la cultura organizacional, ya que los tres últimos asuntos se refieren a los componentes implícito y explícito de la cultura organizacional, mientras que los siete primeros se refieren a la socio estructura.
Se pueden admitir las anotaciones hechas en el análisis horizontal como unas preconclusiones. ¿En qué, pues, consisten las conclusiones? Las conclusiones, que se presentan a continuación, resultan del análisis de las preconclusiones obtenidas con el análisis horizontal. ¿En qué forma?
Seguramente un lector experimentado en el tema de esta investigación puede darse cuenta que muchas de las características observadas en estas empresas no son muy diferentes de las que tienen otras empresas que no son innovadoras. Por ejemplo, efectivamente existen empresas que no poseen Manual de Funciones, pero ello no es muestra de una mejor organización basada en la confianza y en la responsabilidad, sino por el contrario un síntoma de desorden y de desconcierto. Lo mismo puede decirse de la ausencia de Manuales, o una departamentalización inestable.
De esta forma, los investigadores, basándose en la experiencia personal de varios expertos consultados y en la propia, han repasado las preconclusiones y han escogido aquellas características que han parecido las más excepcionales y se han incluido dentro de esta sección, tratando de responder al objetivo de la presente investigación: ¿Qué relación hay entre las características de la organización y su éxito como innovadoras?
Antes de presentar las conclusiones, es preciso enmarcarlas dentro de los parámetros que se mencionaron al principio de este informe: las empresas analizadas pertenecen al sector manufacturero, son de tamaño mediano, tienen una sola planta industrial y manejan procesos industriales complejos. En estas empresas el nivel de educación promedio es el técnico, pero sus empleos son estables y fomentan la educación y el entrenamiento; esto quiere decir que sus operarios son expertos en sus respectivas áreas. Según Vasconcellos[84]estas características (tamaño, nivel de competencia y complejidad de las actividades) favorecen el empleo de la informalidad en la estructura.
Para hacer más fácil la explicación de las conclusiones, éstas se han dividido en dos áreas: la parte socioestructural y la parte cultural.
También, al final, se ha considerado apropiado diseñar una tabla de resumen en la cual se han incluido los aspectos más llamativos de cada organización en comparación con las demás, de tal manera que se le ha dado el nombre de Similitudes y Diferencias.
CONCLUSIONES ACERCA DE LA SOCIOESTRUCTURA.
Varios aspectos resultaron muy llamativos en las observaciones realizadas y se van a mencionar a continuación. Estos aspectos se van a tratar de exponer en una frase clave, que se mostrará en subrayado y a continuación la explicación de lo que se quiere decir con ella.
La Organización Informal, basada en la confianza, es más importante que la Formal basada en el control.
En determinado momento del desarrollo del trabajo, cuando los investigadores notaron la gran informalidad con que se administraban estas compañías, tan diferentes del esquema formal que aún se esta acostumbrado a revisar teóricamente en las aulas universitarias, se planteó la pregunta: ¿Por qué funciona AQUÍ esta forma de administrar? Y las siguientes razones son las que se han podido definir:
En estas empresas se utiliza al ser humano como lo que es: un ser capaz de realizar grandes cosas, le da "cancha" para que se despliegue, se basa en una capacitación suficiente, fomenta el conocimiento y no la información. El ser humano es productivo cuando siente que lo que hace contribuye a algo grandioso, que genera bienestar para su familia, que lo bueno que hace es reconocido y premiado. En ese aspecto, también estas empresas premian los esfuerzos de los colaboradores. Puede suceder que las cosas no siempre salgan bien, pero cuando se valora el esfuerzo, sin critican los fracasos, se nota lo bueno de las personas.
Poseen muchos rituales para premiar a sus colaboradores. Premia con lapiceros, cosa sencilla pero que indica que la organización nota los esfuerzos y los recompensa: le da un valor moral. También premia con almuerzos con el presidente y la familia del colaborador agasajado: esto involucra a su familia, aumenta la imagen del trabajador ante su círculo social primario. Su familia entonces lo admira y esto lo hace sentir valioso, sentimiento que retribuye en la forma de mayor amor por la organización, la cual deja de ser "la empresa" para convertirse en "Mi empresa", aumentando así su sentido de pertenencia: se identifica con las metas de la compañía y le preocupan sus retos, se esmera en ayudar a alcanzarlos.
También es importante la forma de trato que las empresas tienen con sus colaboradores. Por lo general, el contrato es directamente con la empresa y es prácticamente nulo el uso de bolsas de empleo. Esta medida ayuda a fomentar el espíritu de pertenencia.
Este tipo de consideraciones con los empleados no son fruto de políticas maquiavélicas y efectivistas, sino que halla bases en valores que se han fomentado en la misma organización desde tiempo anterior. Estos valores en algunos casos fueron inculcados por los mismos fundadores: valores como el respeto por la persona, el emprendimiento, la solidaridad y lo que uno de los entrevistados llamó la "cultura empresarial", esa conciencia personal de que no hay que quejarse por los problemas si no buscarles solución y que las cosas hay que hacerlas y hay que hacerlas bien desde el comienzo. Según Alfonso Rodríguez de ACESCO, antes de la organización viene la educación, que se entiende, más que la adquisición de destrezas y conocimientos específicos, a la homogenización de ciertos valores fundamentales. Este aspecto se tratará más adelante.
Se puede concluir que la confianza es uno de los factores determinantes
en el funcionamiento de la estructura informal de estas empresas, pero la confianza
es el resultado de la suma de los siguientes componentes:
En otras palabras, se puede confiar en la capacidad de los miembros de la organización siempre que éstos tengan el conocimiento y la destreza suficientes para realizar y mejorar los procesos a su cargo y compartan el mismo grupo de valores básicos, como la honestidad, la productividad y la iniciativa. Todo esto basado en una concepción del ser humano que no limite sus verdaderos horizontes.
La confianza se va creando a través del tiempo y no es algo que se consiga fácilmente entre personas que vengan de distintos ambientes culturales. Una vez que se ha conseguido suficiente confianza, se pueden ir desmontando los aparatos de supervisión y control formales, reemplazándolos por el control social y el auto control.
La Productividad es un Valor.
Trabajan sobre la base social de la productividad: la productividad como un valor, una meta y una forma de vida. El silogismo empleado es más o menos como sigue: si todos valoran el tiempo y entienden su importancia en el nivel productivo, si todos aman a la organización, no querrán que ésta fracase.
Entonces, si todos ofrecen sinceramente su mejor esfuerzo por la organización y están conscientes de la productividad, ¿Qué le corresponde hacer a la organización? Suministrarles conocimiento, capacitación, entrenamiento, indicaciones de cómo hacer mejor su trabajo y no perder el tiempo supervisando que el trabajo esté bien hecho, como dando a entender que las personas no hacen bien su trabajo si las dejan solas.
Amor y Entrega: un alto sentido de mutua pertenencia.
Es preciso anotar que para que un empleado ame a su empresa es necesario más que una retribución económica, que a lo sumo produce interés. Si se espera que el empleado o colaborador se entregue a la organización es preciso que también la empresa se "entregue" a él. Es preciso que la empresa sea del empleado. Y esto es lo que han hecho en estas tres organizaciones; ¿Cómo lo hicieron?, poniendo la organización al servicio de su desarrollo personal: patrocinio de sus estudios, tiempo para desarrollar sus iniciativas, espacios "pantalla" para mostrar sus logros y un numeroso repertorio de ritos y costumbres para que todos se den cuenta de que "esos muchachos están ahí" y concederles el crédito al que realmente se lo merece.
Resulta encantador repasar frases mencionadas por los líderes hablando acerca de sus empleados, tales como: "ellos mismos lo hicieron, se sentaron, y lo hicieron",. "una idea que no la tuvo el ingeniero más experimentado, la tuvo un operario raso", "el presidente llega y le pregunta por el proceso a los operarios y no al jefe de línea", "les patrocinamos que vayan a congresos y seminarios y cuenten lo que hacemos aquí", "esa idea sencilla que dio la muchacha de los tintos, nos ahorró millones" y muchas más.
Es muy importante, entonces, resaltar lo siguiente: la empresa se entrega al empleado en la medida en que le colabora a realizarse: le ayuda a realizar sus sueños, a ser importante. El empleado ama a la empresa, en la medida en que ésta hace parte de su realización personal, de sus sueños, de su importancia. En consecuencia, el empleado se entrega a la empresa, para alcanzar sus aspiraciones.
La Innovación no es un proceso: es una forma de pensar.
Aunque en un principio se pensó que iba a ver algo sorprendente en esta área, realmente se encontró un sitio que es común en otras empresas: una unidad que está encargada de la innovación, un personal que se encarga de hacer investigaciones, laboratorio y todo lo demás.
Es verdad que en nuestro medio pocas empresas tienen una unidad destinada a la innovación, pero en cuanto a su estructura y procedimiento, lo que se encontró se le podría ocurrir a cualquier profesional promedio: un coordinador, unos auxiliares, una muy buena comunicación con las demás áreas de la empresa, una excelente comunicación con el exterior: (cliente y mercado), un tipo de banco de ideas, un procedimiento claro para evaluar y efectuar las ideas excelentes, poco nivel de rutina, etc. Estos aspectos están bien explicados dentro de las secciones correspondientes en los análisis vertical y horizontal e incluso en los anexos se encuentran detallados los procedimientos para la innovación en ambas empresas: de Acesco se encuentra la copia del folleto de Ideacesco, el principal programa de mejoramiento que tiene la empresa, de Super Brix, se encuentra la copia del procedimiento de innovación y de Empresa Química se encuentra el instructivo de Capitalice sus Ideas.
Pero nada de eso funcionaría sin el siguiente componente fundamental: El sentimiento común de que tienen que mejorar continuamente y de que pueden hacerlo.
La innovación no es pues una actividad o un proceso. Es una actitud, que se refleja en el extraordinario nivel de participación que tienen los empleados en estas compañías, como se explicará más adelante.
Se hace referencia, principalmente, de la innovación incremental: pequeñas mejoras graduales que sumadas inciden poderosamente en el nivel de la productividad. Pero también hay casos de innovaciones radicales: nuevos productos o procesos, que resultan de esfuerzos concertados y basados en la conciencia colectiva de la necesidad del cambio y el aumento del nivel competitivo.
Podría decirse que la innovación es una responsabilidad de cada uno de los miembros de la organización y que es uno de los principales motivos para sentirse importantes.
La Estructura está para cambiarse.
El organigrama ni los manuales de funciones son estables ni son la guía infalible para encontrarse dentro de la empresa. Lo contrario: son el fruto del cambio continuo de los recursos dentro de la empresa.
En todos los casos se encontraron organigramas blandos y Manuales muy flexibles. Es más, en Super Brix declaran que botaron los manuales, pero se entiende que manejan unas descripciones de cargos. En cuanto a los organigramas, advirtieron que se les estaban haciendo cambios y es posible que hoy ya no sean los mismos que se presentan en este documento.
Básicamente, lo que estos organigramas y manuales muestran es la capacidad que tienen estas empresas para trabajar en grupos, y el gran respeto que tienen por el sentido del compañerismo y la igualdad: son organizaciones planas, pocas jerarquías y casi ningún cargo de control formal.
Se cree que esta situación libera la mente del estaticismo y la estrechez: unos organigrama y manual tradicionales mostraría la situación de cualquier miembro de la organización en términos de su jerarquía, su línea de mando, sus funciones y los canales de comunicaciones que le corresponden, entre otros aspectos. Pero en estas organizaciones informales se vuelve imposible amarrarse a un esquema, ya que una persona puede estarse desempeñando entre dos departamentos distintos. La norma puede ser a veces contraria a lo que se efectúa en otras compañías: el esquema de la organización no se efectúa antes de las actividades sino que, de acuerdo con lo que se está haciendo, se actualizan el organigrama y las descripciones de cargos para que se muestre en forma gráfica y escrita la situación de cada uno dentro de la organización.
Es necesario aclarar fuertemente que no se está planteando que en estas empresas lleven un nuevo procedimiento administrativo; en la mayoría de los casos la planeación y la organización preceden a la ejecución. Pero en lo que se refiere a la estructura, se tiene que aceptar que los casos analizados llevan a la conclusión de que aunque se puede planear, muchas veces la realidad resulta distinta y por eso han tenido que cambiar el organigrama. En caso de que hayan cambiado el organigrama varias veces, como lo manifestaron, es por que varias veces se encontraron con que la forma en que estaban haciendo las cosas, no era la forma en que lo habían planeado.
En un sentido más amplio, la estructura es muy permeable al cambio y los recursos y talentos de la empresa pueden usarse donde más se necesiten en cualquier momento.
"No hay que Pedir Permiso "
Ésta puede ser la frase que resume las capacidades de un operario capacitado para tomar decisiones respecto a su proceso, que muestra hasta dónde llega la descentralización de la autoridad y el nivel de empoderamiento.
Estas empresas muestran que están orientadas a la acción, al desarrollo, basadas en la confianza, el conocimiento y una plataforma de valores compartidos.
Respecto a la confianza, se entiende en los términos que se trataron antes en esta misma sección, lo mismo que de los valores que se profundizarán más adelante. Pero del conocimiento hay que decir lo siguiente: la capacidad de un operario de responder por su área está en concordancia con la experiencia y la destreza adquirida a través del tiempo. Es por eso que se valora mucho la capacidad de un operario raso experimentado, en comparación con la de un excelente ingeniero recién egresado, eso explica en parte la igualdad con que se tratan todos en estas organizaciones.
Un positivo programa diseñado para reconocer este valioso recurso, el conocimiento, estaba a punto de empezarse en Acesco, bajo el nombre de "Universidad Acesco". Este programa incluye entre sus propósitos el de promover una especie de graduación, con certificado y ceremonia incluidos, de los puestos de trabajo: algo así como otorgar un título llamado "Experto en operación de grúa". Para obtener este título se requeriría un tiempo de experiencia mínimo y unos cursos que el mismo programa ofrecería.
Parafraseando a un jefe de línea, la siguiente anotación explica mejor que muchas palabras: "mis operarios pueden parar la producción si creen que es necesario, sin pedirme permiso. Luego, me explican los motivos que tuvieron y si se equivocaron les explico en qué, para que sepan reaccionar adecuadamente en la siguiente ocasión"
La Comunicación es "Enjámbrica".
Si se pretendiera hacer un mapa de los canales de comunicación en estas empresas habría que trazar una línea desde cada puesto de trabajo hasta cada otro. Todos pueden hablar con todos y hay múltiples formas de hacerlo: No hay rutas prohibidas, ni conductos irregulares.
Para que esto sea posible están establecidos muchos espacios e instrumentos que facilitan la comunicación en cualquier nivel: los directivos pasan mucho tiempo en las plantas, en el casino cualquiera puede sentarse al lado del presidente y hablar con él, hay mucha igualdad en el trato, funcionan esquemas de trabajo en grupo a través de programas como los Grupos Naturales, hay muchos espacios para reuniones en la planta física y en Acesco casi todos los puestos de trabajo tienen una terminal de computador a través del cual se comunican.
Es muy importante notar que la principal ventaja de esta característica es la velocidad de reacción que gana la organización ante los estímulos externos (cliente, competencia, desarrollo tecnológico) e internos (mejoramiento interno, innovación).
Todos Ponen, Todos Ganan: la organización participativa.
La creatividad es una de las características más notables de estas organizaciones. No porque los miembros de éstas sean mágicamente más creativos e inteligentes que el promedio, sino porque esa creatividad que es común en todos los seres humanos aquí es aprovechada, estimulada y a veces exigida, por la presión de los compañeros.
Basados en un sentido de pertenencia superior al promedio, fruto de una valoración auténtica de las personas por parte de la empresa, los programas de mejoramiento continuo tienen soporte en las ideas de los mismos operarios, quienes conocen el proceso mejor que nadie. Estas ideas son estimadas y premiadas, para lo cual existen numerosos mecanismos de premiación y estímulo moral, más simbólicos que monetarios, que aumentan recurrentemente el sentido de pertenencia.
CONCLUSIONES ACERCA DE LA CULTURA
Sistema Ideológico: La mejor estructura es la confianza, las personas son las que producen el conocimiento y para llegar a él es necesario equivocarse.
Los líderes coinciden en pensar de la misma manera en como actúan. Aunque este aspecto fue considerado superficialmente, pues la estrategia metodológica es delatadamente insuficiente para detectar componentes culturales, se pueden mencionar los conceptos que dieron de la estructura, de las personas y del riesgo
Con respecto a la estructura organizacional u orientación técnica, al menos en dos de los casos manifiestan acentuadamente que la confianza es un factor determinante o fundamental sobre el cual se arman los aparatos de la estructura.
En cuanto a la orientación a las personas, las asocian con el conocimiento y no con las habilidades. Este concepto se deja interpretar a través del fundamento de la estructura: la confianza.
En cuanto al riesgo, asumen que la mayor parte de las veces la equivocación viene antes del acierto y ese es el camino del conocimiento, y la orientación es marcadamente al desarrollo y no al control
Valores Centrales: Respeto a la persona, Iniciativa y Trabajo en Equipo.
Estos tres grupos de valores, que como se aclaró en el análisis horizontal representan un número mayor de valores, son la base de la confianza y el empoderamiento en las compañías analizadas.
Para recordarlos se detallan a continuación:
Dentro de lo que se ha llamado "Respeto por la persona", se puede incluir los siguientes valores: Lealtad, Honestidad, Igualdad, Disciplina, Autocontrol, Reconocimiento.
Dentro de la "Iniciativa" o "Cultura Empresarial" se agrupan los siguientes valores: Iniciativa, Perseverancia, Creatividad, y todos los que tienen que ver con esa capacidad de las personas o grupos de personas para emprender proyectos, para solucionar problemas, para entender y dominar situaciones nuevas y, en fin, para reaccionar eficazmente ante los retos del entorno.
Por último, dentro de la categoría de "trabajo en equipo" se incluyen valores como los siguientes: Solidaridad, Compañerismo, Saber escuchar y los que tienen que ver con la buena relación entre las personas que trabajan juntas.
Estos valores son los que permiten la estructura flexible, la ausencia de manuales, la ausencia de jefes y el escaso control formal de estas organizaciones.
Algunos rituales para considerar.
Siempre pueden encontrarse ejemplos de características organizacionales que ingenuamente algunos podrían considerar dignos de imitarse. Esto sucede cuando tratan de darse soluciones mágicas a problemas culturales y los investigadores han tratado de evitar caer en estos errores: de conclusiones facilistas. Esta prevención es válida para el lector que pretenda encontrar en lo que se relata a continuación alguna receta para solucionar problemas que tienen fundamento en la cultura.
Lo que se relata a continuación es un grupo de rituales que hacen parte del componente explícito de la cultura organizacional y que se practican en una o ambas organizaciones.
Un solo uniforme para todos: Todos en la empresa usan el mismo uniforme básico: Jean y camiseta con el logo de la empresa: desde el presidente hasta el operario más raso, con la excepción debida de los uniformes que implican elementos de seguridad personal. Esta costumbre materializa el sentimiento de igualdad y permite transmitir la valoración que la empresa hace de las personas.
Un Casino sin Preferencias: En el casino no hay preferencias para nadie, desde el presidente hasta el operario más raso hacen la misma cola y comen del mismo menú. Además de materializar el sentimiento de igualdad, como el uniforme, también favorece la comunicación interdisciplinaria e informal.
No usar títulos delante de los nombres: Al presidente le gusta que lo llamen por su nombre de pila y todos usan la misma costumbre. Esta costumbre facilita la comunicación entre las personas y las libera de trabas mentales o de status.
No tener trabajadores ocasionales: En Super Brix lo dicen con orgullo: no tienen ocasionales, por que así no le sirve a la empresa. En Acesco sí usan este tipo de contrato, pero en casos excepcionales y cuando las condiciones lo permiten en seguida pasan a trabajar con la empresa. Esta medida aumenta el nivel global de compromiso de los trabajadores con la organización. Transmiten un poderoso mensaje: "Yo te necesito aquí". Pero esta política esta acompañada de una rigurosa selección del personal, antes de darle la entrada. Por ejemplo, en Súper Brix tienen un convenio con el Sena, para que los estudiantes hagan sus prácticas en la empresa. Esto le concede tiempo a la organización para conocer al joven y verificar si es coherente con los valores de la compañía. Luego de su período de práctica, le sugieren quedarse en la organización.
Apoyar sin reservas la capacitación, el mejoramiento personal: Es común en ambas empresas apoyar la capacitación. En Acesco incluso conceden un apoyo valioso para estudios que pueden no tener nada que ver con el puesto de trabajo de quien estudia, pero igual lo apoyan por que consideran que esa actividad ayuda a desarrollar la inteligencia y, por ende, la capacidad para resolver problemas.
Reconocer y Premiar la iniciativa, moral y económicamente: Usando cosas que pueden parecer muy sencillas, se le otorga reconocimiento a las personas por sus logros. No son nada despreciables los efectos morales de un lapicero que diga: "mejor idea de la semana" y el nombre de la persona, si junto con ese lapicero se demuestra un auténtico interés y agradecimiento por los logros realizados.
Conceder tiempo remunerado para el desarrollo de ideas y proyectos de mejoramiento: Es política en Acesco conceder tiempo de la jornada laboral para que los empleados lo dediquen a desarrollar ideas y proyectos que no sean de sus puestos de trabajo. Se cree que es un poderoso elemento para la creatividad, por que además de los resultados directos que pueda ofrecer (más ideas) también transmite vigorosamente el mensaje de que la organización cree en las personas y en sus ideas y las necesita.
Tener Coordinadores en lugar de Jefes: Usar otros nombres para los cargos directivos, en lugar de los que denotan superioridad y jerarquía. Lo mismo que la costumbre de no usar títulos delante de los nombres, esta costumbre libera de trabas mentales la comunicación de un equipo de trabajo.
Facilitar la comunicación a través de una red interna: Los computadores son un instrumento indispensable en el mundo empresarial de hoy. Usarlos en la cantidad adecuada y con programas que permitan intercambiar información desde los mismos puestos de trabajo, es una herramienta que ha dado muchos beneficios y ha aumentado la capacidad para resolver problemas de manera interdisciplinaria en las empresas analizadas.
Por último, se presenta a continuación la tabla de similitudes y diferencias, en la cual se ha procurado mostrar en palabras o frases cortas las características organizacionales de las empresas analizadas, en una forma que permita ver fácilmente el contraste o la igualdad.
Tabla 11: Similitudes y Diferencias.
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ROBERTS Edward B. Gestión de la Innovación Tecnológica. Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica, Madrid: 1997. 606 p. (Colección Clásicos COTEC No.1).
ROJO, Jaime. Teorías del Crecimiento Económico y el Cambio Técnico. Documento Electrónico, Institute for Prospective Technological Studies ART5-SP.DOC http://www.jrc.es/iptsreport/vol05/spanish/art-tc1.doc
SÁNCHEZ Mª.Paloma y CHAMINADE Cristina El Proceso De Innovacion En Las Empresas Españolas: Análisis De Las Encuestas De Innovación. Documento Electrónico, Fundación COTEC, http://www.cotec.es/cas/index.html
TUSHMAN, Michael y O"REILLY III, Charles. Innovación. Mexico: Prentice Hall, 1998 258 p.
VARELA VILLEGAS, Rodrigo. Innovación Empresarial: un nuevo enfoque de desarrollo. Santiago de Cali: ICESI, 1996. 295 p.(Serie textos universitarios del ICESI, No. 13).
Estructuras Organizativas para un Centro de I+D
Una unidad de I+D puede tomar diversas Estructuras Organizativas, fácilmente identificables por su departamentalización. Estas estructuras pueden ser: por productos, por proceso, funcional, por proyectos concretos, por proyectos, matricial balanceada y matricial funcional.
En este trabajo se han tomado como base las descripciones hechas por el Dr. Eduardo Vasconcellos acerca de estas diversas estructuras, que se detallan a continuación.
a) Por Producto
b) Por Proceso
c) Funcional
d) Por Proyectos Concretos
e) Por Proyectos
f) Matricial Balanceada
g) Matricial Funcional.
a) Por Producto
Investigadores agrupados conforme a los productos o línea de productos de la empresa
Condiciones que favorecen la participación
Alta diferenciación en los productos que exigen atención individualizada
Volumen mínimo de investigaciones en cada producto o línea de productos para justificar la existencia de una unidad organizacional.
No hay proyectos que involucres a investigadores de varias unidades del centro.
Consecuencias del uso:
Mayor aproximación de los investigadores en relación con las peculiaridades tecnológicas de cada producto.
El Investigador es estimulado a acompañar de cerca el uso efectivo de los resultados de las investigaciones.
Riesgo de duplicación de esfuerzos, recursos humanos, equipamientos si no hay gran diversificación tecnológica.
Con el tiempo las unidades se estancan dificultando los trabajos integrados del futuro.
b) Por Proceso:
Características
Investigadores agrupados conforme a etapas de un proceso productivo.
Condiciones que favorecen la participación
Elevada diferenciación entre las investigaciones hechas para cada etapa del proceso.
Volumen mínimo de investigaciones en cada etapa del proceso para justificar la existencia de una unidad organizacional.
No hay proyectos que involucren investigadores de diversas unidades del centro.
Consecuencias del uso:
Mayor aproximación de los Investigadores a los problemas tecnológicos de cada etapa del proceso productivo.
Especialización en las etapas del proceso
Investigador es estimulado a acompañar de cerca la utilización efectiva de los resultados de la Investigación.
Riesgo de duplicación de esfuerzos, recursos humanos, equipamientos si no hay gran diversificación tecnológica.
Con el tiempo las unidades se estancan dificultando los trabajos integrados del futuro.
c) Funcional
Características
Investigadores agrupados conforme a la formación técnica.
Condiciones que favorecen la participación
Eleva diferenciación entre las especialidades técnicas de los investigadores
Necesidad de especialización dentro de cada área técnica
Investigación unidisciplinaria
Poca variedad de productos
Consecuencias del Uso
Más fácil formar la "memoria técnica" del centro
Se facilita la formación de capacitación científica
Mayor tendencia a la especialización por área del conocimiento
Eficiente uso de recursos humanos y materiales evitando duplicaciones
Con el tiempo las unidades se estancan dificultando los trabajos integrados del futuro.
d) Por Proyectos Concretos
Características
Investigadores agrupados conforme a los proyectos que desarrollan.
Condiciones que favorecen la participación
Proyectos utilizan recursos materiales y humanos a tiempo completo
Proyectos de larga duración
Centro de investigación de tamaño reducido
Poca diversificación tecnológica.
Consecuencias del uso
Formación de capacitación en Gerencia de Proyectos
Eficiente integración en el equipo de proyecto, facilitando el cumplimiento de plazos y modificaciones exigidas por la producción
Ineficiente formación en capacitación tecnológica.
Riesgo alto de duplicación de recursos y materiales.
Capacidad ociosa
Hay un solo responsable del proyecto que atiende a la fábrica y a las demás unidades de la empresa
e) Por Proyectos
Características
– Investigadores agrupados conforme a los proyectos que desarrollan, aunque cada Investigador puede estar dedicado a más de un proyecto.
Condiciones que favorecen la participación
Proyectos que usan recursos de tiempo parcial
Centro de investigaciones de tamaño reducido
Poca diversificación tecnológica.
Consecuencias de Uso
Formación de capacitación en Gerencia de Proyecto.
Eficiente integración del equipo de proyecto, aunque en grado menor que en el ejemplo anterior, facilitando cumplimiento de plazos y modificaciones exigidas por la producción
Ineficiente formación de capacitación tecnológica
Riesgo de duplicación de recursos y capacidad ociosa
Hay un único responsable del proyecto
Riesgo de conflictos es mayor
Trabajo del gerente general para resignar recursos es mayor
f) Matricial Balanceada
Características
Investigadores están asignados simultáneamente a áreas de especialidades y a proyectos interdisciplinarios.
Condiciones que favorecen la participación
Necesidad de especialización y al mismo tiempo existencia de proyectos interdisciplinarios que exigen alto nivel de integración entre las áreas.
Volumen mínimo de investigadores para viabilizar la existencia de las áreas.
Proyectos usan recursos humanos y equipos en tiempo parcial y hay oscilaciones en este uso.
Consecuencias del uso
Formación de capacitación tecnológica
Formación de capacitación en gestión de proyectos interdisciplinarios
Lleva a una eficiente integración entre las áreas.
Eficiente uso de recursos humanos y materiales.
Posibilita el cumplimiento de plazos y alta calidad técnica.
Mayor nivel de conflictos
g) Matricial Funcional.
Características
Investigadores están asignados simultáneamente a áreas de especialidades y a proyectos interdisciplinarios. Los gerentes de proyectos interdisciplinarios están subordinados al gerente del área de especialidades en la cual el proyecto tiene más énfasis.
Condiciones que favorecen la participación.
Necesidad de especialización y, al mismo tiempo, existencia de proyectos interdisciplinarios que exigen alto nivel de interacción entre la áreas.
Volumen mínimo de investigadores para viabilizar la existencia de las áreas.
Proyectos usan recursos humanos y equipos en tiempo parcial y hay oscilaciones en este uso.
Gerentes de las áreas especializadas dan buena atención a los gerentes de proyectos interdisciplinarios, aunque estos estén en nivel jerárquico inferior
Consecuencias del Uso.
Presenta las mismas consecuencias de uso que la anterior, aunque como el nivel jerárquico del gerente de proyecto interdisciplinario es más bajo, el énfasis en el proyecto será un poco menor, el cumplimiento de plazos y la integración podrán ser afectados. Por otra parte, el énfasis en formación de capacitación, uso de recursos humanos y materiales será un poco mayor.
Mayor nivel de conflictos
Los siguientes documentos y trascripciones se encuentran en el diskette titulado "Anexos", que acompaña este informe.
Encuestas diligenciadas
Formato de la Encuesta
Encuestas Acesco
Encuesta Alfonso Rodríguez
Anotaciones de la Encuesta Alfonso Rodríguez
Encuesta Luis Vives
Encuestas Super Brix
Encuesta David Ghisays
Encuesta Eliseo Ortega
Anotaciones de la Encuesta Eliseo Ortega
Encuesta Empresa Química
Encuesta Gerente Dpto. Desarrollo Personal y Comunicaciones
Guía de Preguntas Encuesta Gerente Nuevos Procesos
Respuesta Encuesta Gerente Nuevos Procesos.
Entrevistas
Entrevistas Acesco
Guía Entrevista Acesco
Entrevista Ing, Billy Pérez
Guía Preguntas Dr. Carlos Arturo
Transcripción Conferencia Dr. Carlos Arturo
Entrevistas Super Brix
Guía Entrevista Super Brix
Entrevista Dr. Barraza
Entrevista Ing. Wilson Zapata.
Entrevista Empresa Química
Guía Entrevista Empresa Química
Entrevista Empresa Química
Organigramas
Organigrama Acesco
Organigrama Super Brix
Organigrama Empresa Química
Programas de Ideas:
Ideacesco
Procedimiento de Innovación Super Brix Innobrix
Capitalice sus Ideas.
"3 pasos para el cambio" de Acesco: Resumen de una exposición
Formatos de evaluación de desempeño en Super Brix.
Personal Administrativo
Personal Operativo
Autor:
María Elena Bravo Bossio
Elkin Bilardo Márquez Fernández
Estudio Interinstitucional: Universidad del Atlántico – Universidad del Norte
Barranquilla
Universidad del Norte
Centro de Investigaciones Uninorte
2001
Documento presentado como Informe final de investigación y trabajo de grado ante Semilleros de Investigadores de la Universidad del Norte y el Comité de Grado del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad del Atlántico, respectivamente.
BARRANQUILLA
UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2001
[1] BADAWY, Michael K. Temas de la Gesti?de la Innovaci?para Cient?cos e Ingenieros. Fundaci?COTEC para la innovaci?tecnol?ca. Madrid: 1997,606 p.
[2] ABRAVANEL, ALLAIRE y otros. Cultura Organizacional: aspectos te?cos pr?icos y metodol?cos. Fondo Editorial LEGIS, Bogot?1992.
[3] SEMINARIO Cultura Organizacional, Hernando Sierra y Julio Mart? Alianza Estrat?ca SIMAR. Comisi?Regional de Ciencia y Tecnolog?del Caribe. Barranquilla, Noviembre de 1999.
[4] Vasconcellos, Eduardo. Estructura Organizacional para la Innovaci?en la Empresa. En: ?sti?Tecnol?ca en la Empresa? Colecci?Ciencia y Tecnolog? No. 27. Cinda. Santiago de Chile: Ago. de 1990.
[5] Al momento de escribir el documento mencionado, Eduardo Vasconcellos era Gerente del Programa de Administraci?en Ciencia y Tecnolog?(PACTo), del Instituto de Administraci?de la Universidad de Sao Paulo.
[6] Vasconcellos, Eduardo. ?ganization design for interdisciplinary R&D projects?IV International Conference on Interdisciplinary R & D projects. Insterstudy, USA , 1986. En: ?sti?Tecnol?ca en la Empresa? Colecci?Ciencia y Tecnolog? No. 27. Cinda. Santiago de Chile: Ago. de 1990.
[7] Vasconcellos, Op cit, p.169
[8] DICCIONARIO de la Lengua Espa?a. Real Academia Espa?a. Madrid: Espas-Calpe, 1982. 6v.
[9] FREEMAN, C. (1982). The Economics of Industrial Innovation, 2a ed. London, Franes Printer, p?na 7. Citado por: MEDINA, Cesar y ESPINOSA, M?ca. La innovaci?en la organizaciones modernas. En: Gesti?y Estrategia. Departamento de Administraci?UNAM. Edici?Internet, 1999. No.5
[10] CAIRD, Sally (1992). "What support is needed by innovative small business?" En: London, Journal of General Management, Vol. 18, No.2, pp. 45-68. Citado por: MEDINA, Cesar y ESPINOSA, M?ca. La innovaci?en la organizaciones modernas. En: Gesti?y Estrategia. Revista del Departamento de Administraci?UNAM. Edici?Internet, 1999. No.5
[11] Sistema Nacional de Innovaci?Colombiano: Nuevo Escenario de la Competitividad. Colciencias, Santaf?e Bogot?septiembre de 1998.
[12] SHUMPETER, J.. (1939). Business Cycles. A theoretical, historical and statistical analysis of the capitalist process, T. 2, New York-Londres. Citado por: MEDINA, Cesar y ESPINOSA, M?ca. La innovaci?en la organizaciones modernas. En: Gesti?y Estrategia. Departamento de Administraci?UNAM. Edici?Internet, 1999. No.5
[13] MACHADO, Op cit., p.88
[14] C? act? la empresas innovadoras: las mejores pr?icas en direcci?del cambio en las 50 empresas m?innovadoras en Inglaterra. En: Sistemas y procesos para la innovaci?en la peque?y mediana empresa. Instituto para la formaci?de la comunidad de Madrid. 1984
[15] Economista Profesor del Mag?er de la Facultad de Econom?de la Universidad Nacional de Colombia. Consejero econ?co de la administraci?Samper.
[16] MISAS, Gabriel. La Apertura ha Desindustrializado al Pa? En: Deslinde. Revista de Cedetrabajo, No.23 Bogot?Ago-Sept 1998 p.56
[17] Ibid.
[18] PARADA, Jairo. Ciudad y Apertura Econ?ca: El caso de Barranquilla, 1991-1996. Ponencia presentada en el Seminario ? ciudad y su territorio?Uniatl?ico mayo de 1997 En: Investigaci?y Desarrollo. Ediciones Uninorte, Barranquilla: 1998. No 7 p 18-28
[19] TUSHMAN Michael y O?ILLY Charles. Innovaci? Prentice Hall, M?co, 1998. p 22
[20] TOVAR De Andreis, Felipe. El gran reto de Barranquilla y la Costa Atl?ica En: C?ra de Comercio, revista de la. Vol. XVII NO. 169, Barranquilla: 1er. Trimestre de 1991, p 21
[21] SISTEMA NACIONAL DE INNOVACI?: Nuevo escenario de la competitividad. Colciencias: Bogot?1998 p 34.
[22] ?lombia compite? El World Competitiveness Report 99: C? tener un pa?ganador. En: Dinero, publicaciones dinero. No. 88, a?7 (julio 16 de 1999); p 24-31
[23] ?lombia compite? El World Competitiveness Report 99: Op cit. p 27
[24] D.N.P. Panorama de la Innovaci?Tecnol?ca en Colombia. Bogot?dnp, 1998. p.9
[25] L?EZ, Sa?y RODR?UEZ Paola. Dise?de un Modelo de Estructura Organizativa para el ?a de Investigaci?y Desarrollo en las Empresas Manufactureras del Sector de Barranquilla. Barranquilla, 1999. 154 p. Tesis (Ingenier?Industrial) Universidad del Atl?ico. Facultad de Ingenier? Departamento de Ingenier?Industrial.
[26] SNCHEZ M?aloma y CHAMINADE Cristina. El proceso de Innovaci?en las empresas espa?as: an?sis de las encuestas de innovaci? Fundaci?COTEC para la innovaci?tecnol?ca. Madrid: 1996 158 p.
[27] ABELLO, Raimundo. RAMOS, Jos?CORREA, Juan. Ciencia y Tecnolog?para el Caribe Colombiano: Plan de Desarrollo Regional, 1996 ?001. Barranquilla: Comisi?Regional de Ciencia y Tecnolog?del Caribe Colombiano, 1997.
[28] MENDOZA, Jos?. La capacidad competitiva de la gran industria manufacturera de Barranquilla. Monograf?CERES No.8. Barranquilla: Universidad del Norte, 1996. p.53 En: ABELLO, Raimundo. RAMOS, Jos?CORREA, Juan. Ciencia y Tecnolog?para el Caribe Colombiano: Plan de Desarrollo Regional, 1996 ?001. Barranquilla: Comisi?Regional de Ciencia y Tecnolog?del Caribe Colombiano, 1997. p. 196.
[29] CORREA, J., G?EZ, E. Y QUESADA, V. Tendencias empresariales ante el desarrollo tecnol?co en el Caribe Colombiano. Cartagena: Universidad de Cartagena, 1996. En: Raimundo. RAMOS, Jos?CORREA, Juan. Ciencia y Tecnolog?para el Caribe Colombiano: Plan de Desarrollo Regional, 1996 ?001. Barranquilla: Comisi?Regional de Ciencia y Tecnolog?del Caribe Colombiano, 1997. p. 196.
[30] CORPES, C.A. Monitor Industrial Regional No. 5. Santa Marta: La Corporaci? 1995. En: Raimundo. RAMOS, Jos?CORREA, Juan. Ciencia y Tecnolog?para el Caribe Colombiano: Plan de Desarrollo Regional, 1996 ?001. Barranquilla: Comisi?Regional de Ciencia y Tecnolog?del Caribe Colombiano, 1997. p. 196.
[31] MULLIN Consulting, Desarrollo Tecnol?co y Servicios de Extensi?y Difusi?en Colombia. Informe presentado al Departamento Nacional de Planeaci? Canad?Bogot?1996 En: Simposio Internacional Ciencia, Innovaci?y Desarrollo Regional (Julio 29 a 31:1998:Bucaramanga. Memorias del Simposio. Bucaramanga: UIS, 1998. p.36.
[32] ________ ? (no menciona la fuente) Citado por: MULLIN, James. Innovaci? Gesti?Tecnol?ca y Desarrollo Regional: Perspectivas para Am?ca Latina p.3 En: Simposio Internacional Ciencia, Innovaci?y Desarrollo Regional (Julio 29 a 31:1998:Bucaramanga. Memorias del Simposio. Bucaramanga: UIS, 1998. p.36
[33] PORTER, Michael. Creando las Ventajas del Ma?a p 61. En: GIBSON, Rowan. Repensando el Futuro. Bogot?Norma, 1997.
[34] MACHADO, Op cit., p.88
[35] Este Nombre no es el real. Por pol?cas internas de ?a compa?, sus datos deben mantenerse en anonimato, y por tanto no se menciona tampoco su ubicaci?expl?ta.
[36] Tomado de: Sistema Nacional de Innovaci? Nuevo Escenario de la Competitividad, Colciencias, Bogot?Septiembre de 1998. Pag.51: Acesco S.A.
[37] Ibid.
[38] Tomado de: Sistema Nacional de Innovaci? Nuevo Escenario de la Competitividad, Colciencias, Bogot?Septiembre de 1998. Pag. 66: Maquinarias Super brix S.A.- Universidad del Norte.
[39] Esta definici?fue tomada de la P?na Web de la empresa, en la direcci? www.superbrix.com.co en febrero del a?2000.
[40] Ibid.
[41] El nombre real de ?e instituto fue ocultado.
[42] Los datos correspondientes en estos espacios fueron suprimidos para cumplir con el convenio de anonimato con la Empresa Qu?ca.
[43] Informe del Presidente, Informe Anual, 1998, p. 5.
[44] Informe de la Vicepresidencia de Operaciones, Informe Anual, OpCit, p 6.
[45] Tomado de la p?na web de la compa?.
[46] Carlos Arturo Zuluaga, Presidente Acesco. Conferencia ofrecida en la Universidad del Atl?ico para responder a las preguntas de la investigaci?
[47] El Ingeniero Billi P?z es Coordinador (Jefe) de la Secci?de Decapado de Acesco.
[48] El Ingeniero Alfonso Rodr?ez se desempe?como Director de la Unidad de Gesti?Tecnol?ca en Acesco
[49] Para una mejor informaci? ver en anexos copia escaneada autorizada del programa Ideacesco.
[50] Tomado del ?ograma Ideacesco?folleto instructivo interno, pag. 3.
[51] Anotaciones tomadas de una charla ofrecida por el Ing. Luis Vives, coordinador del Programa Ideacesco, durante una visita organizada por la Comisi?Regional de Ciencia y Tecnolog?de Bogot? las instalaciones de la empresa en noviembre de 1999.
[52] Tomado del ?ograma Ideacesco?folleto instructivo interno, pag. 3.
[53] Informaci?suministrada por Super Brix en febrero del a?2000 V?e la encuesta del Ingeniero Eliseo Ortega.
[54] El Dr. Hugo Barraza se desempe?como Director de Relaciones Industriales de Super Brix.
[55] Entrevista realizada a la revista Dinero, publicaci?colombiana. Publicada en la secci?Top Executive, en el No. 102 a?7, del 25 de febrero del 2000.
[56] El Ingeniero Wilson Zapata se desempe?como Director del Departamento de I+D en SuperBrix.
[57] El Ingeniero Eliseo Ortega se desempe?como Gerente de Producci?de SuperBrix.
[58] DINERO, Ibid.
[59] Entrevista realizada a la revista Dinero, Op Cit.
[60] El nombre del funcionario(a) se reserva en la publicaci?de este informe, por solicitud de la empresa.
[61] Nota: Este resultado no incluye las especializaciones.
[62] Bienvenido! Folleto de introducci?para empleados nuevos, Empresa Qu?ca, Pag. 8.
[63] Principios B?cos de Direcci?para Empleados: Publicaci?del Departamento. De Desarrollo de Personal y Comunicaciones, Empresa Qu?ca. Segunda Edici? Barranquilla 1992.
[64] BIENVENIDO! Folleto de introducci? para nuevos empleados, Departamento de Desarrollo de Personal y Comunicaciones, Empresa Qu?ca, Tercera Edici? Barranquilla. 1997.
[65] Gerente Nuevos Procesos, Empresa Qu?ca. Respuesta a Cuestionario enviado, 9 de febrero de 2001 (Ver Anexos)
[66] Gerente Nuevos Procesos, Empresa Qu?ca. Respuesta a Cuestionario enviado, 9 de febrero de 2001
[67] Responsabilidades del Gerente de Mantenimiento. Entrevista con Gerente Departamento Desarrollo de Personal y Comunicaciones. Ver Anexos.
[68] Por petici?de la empresa, se suprimieron los datos y referencias a su nombre.
[69] Balance de Calidad Total de 1999. En: ____ , Publicaci?de la Gerencia de Relaciones Humanas, A?19 No. 57, Octubre ?iciembre de 1999, p.3.
[70] Bienvenido! Folleto de introducci?para empleados nuevos, Empresa Qu?ca, Pag. 9.
[71] Ibid.
[72] Declaraci?de la Empresa, colocada en su P?na Web.
[73] El instructivo escaneado se encuentra entre los anexos del presente trabajo.
[74] Bienvenido! Folleto de introducci? para nuevos empleados, Departamento de Desarrollo de Personal y Comunicaciones, Tercera Edici? Barranquilla. 1997. p. 10
[75] Bienvenido! Op. Cit, p. 9
[76] Balance de Calidad Total de 1999. En : ___, Publicaci?de la Gerencia de Relaciones Humanas, Op. Cit, p.3.
[77] Principios B?cos de Direcci? Op Cit. p. 8
[78] Bienvenido! Op.Cit. p. 8
[79] Principios B?cos de Direcci?para Empleados, Segunda Edici? Empresa Qu?ca, 1992. p.3
[80] Ibid.
[81] Carta de Presidencia. Principios B?cos de Direcci? Op.Cit. p 4
[82] Ibid.
[83] Bienvenido! Op Cit, p.8
[84] Ver anexo: Formato de Evaluaci?Super Brix
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