Presupuestos: es la formulación de resultados
esperados expresados en términos numéricos.
Considera alternativas de maximización de la
rentabilidad, disminución de los costos, el
mejoramiento de los flujos de caja y la obtención de
ahorro.
La organización está integrada por los
siguientes elementos:
Funciones: dentro de estas están la
identificación y la clasificación de las
actividades requeridas, la agrupación de las
actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos,
(la asignación de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de la autoridad, o delegación de
esta, necesario para supervisarlo) y la estipulación
de coordinación horizontal y vertical en la estructura
organizacional.Jerarquías: se fijan la autoridad y la
responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro
de la organización.Puestos: se constituyen las obligaciones y
requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo
susceptible de ser desempeñada por una persona, que
debe ser la más indicada entre varios candidatos para
ocupar el puesto en ese mismo momento o en el futuro, que
continúe capacitándose para elevar la
eficiencia de los grupos de personas y de la
organización o de una unidad importante dentro de
ella.
La ejecución como fase del ciclo administrativo
lleva implícitos los siguientes
aspectos[8]
Trabajo en grupo: pone en práctica la
filosofía de participación de todos los
involucrados en la toma de decisiones o realización de
determinados actos. Intervienen líderes y
subordinados, los primeros ejercen influencia en los segundos
a través de la autoridad y el mando, sobre la base de
la comunicación eficaz y efectiva entre los miembros
de la organización.La delegación de autoridad: es la forma
técnica para comunicar a los subordinados la facultad
de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.
Permite conducir o retar a otros para que hagan su mejor
esfuerzo.La ejecución de las tareas asignadas: es la
realización de las tareas que se habían
orientado, desarrollando el potencial de cada miembro
implicado.Estimulación de los logros obtenidos: se
satisfacen las necesidades de los empleados, incluyendo
recompensas materiales y/o reconocimientos morales, por los
esfuerzos realizados en el trabajo.La supervisión: es revisar si las cosas se
están haciendo tal y como se habían planeado y
ordenado, chequeando la ejecución de las tareas
asignadas a la luz de los resultados del control.
El control como parte del ciclo de administración
concibe los siguientes elementos:
Establecimiento de normas: es sencillamente criterio
de desempeño, son los puntos seleccionados de un
programa de planeación para que los administradores
puedan recibir señales de cómo marchan las
cosas.Medición del desempeño: debe
realizarse idealmente con fundamento en la previsión a
fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que
ocurran y evitarse mediante las acciones
apropiadas.Corrección de las variaciones respecto a
normas y planes: este punto del control puede concebirse como
parte del sistema total de administración y ponerse en
relación con las demás funciones
administrativas.
En el propósito de cada plan y de todos los
planes derivados, las operaciones administrativas de
organización, ejecución y control, están
diseñadas para sustentar el cumplimiento de los objetivos
de la empresa; la planeación lógicamente precede a
la ejecución de todas las otras funciones
administrativas.
Niveles de la gestión.
En las empresas es común hablar de tres niveles
de administración o
gestión[9]
La gestión estratégica
La gestión táctica y
La gestión operativa.
La gestión estratégica es el conjunto de
decisiones y acciones que llevan a la organización a
alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa
relación con la formulación, ejecución y
control del Plan Estratégico de la empresa y se basa en la
comprensión y administración de la relación
e interacción de la empresa con el medio ambiente, es
decir con los proveedores y los clientes por una parte y por
otra, con los demás agentes presentes en el entorno tales
como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos que
constituyen la cadena del valor a la que pertenece la
organización.
De la gestión estratégica se deriva la
gestión táctica, ya que los objetivos de
ésta última se desprenden directamente de la
primera y deben estar alineados con ellos. La gestión
táctica involucra el ámbito interno de la
organización y tiene como finalidad el desarrollo de todas
sus actividades internas, es decir aquellas que componen la
cadena del valor[10]interna de la
organización. La cadena de valor enseguida se puso en el
frente del pensamiento de gestión de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para la
planificación estratégica. Entre sus objetivos
está: maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costos, por consiguiente la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas aportan.
En la cadena del valor interna se distinguen,
fundamentalmente, dos tipos de actividades (Fig. 1.2):
Actividades primarias o de la línea
básica del negocio, que son todas aquellas a
través de las cuales se desarrolla el bien o servicio
que va a satisfacer las necesidades del cliente y dentro de
las cuales se encuentran el aprovisionamiento, la
operación o producción, la distribución,
el marketing y el servicio.Actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con
todas las actividades de soporte a las actividades primarias
y en general al funcionamiento de la empresa: personal,
suministros, financiamiento, etc. A nivel táctico, la
gestión debe ser integral e integradora de todas las
anteriores actividades, integral porque involucra a la
empresa como un sistema, e integradora porque articula cada
una de las actividades de manera que se logren los resultados
esperados.
Otros autores[11]consideran el Margen
como un elemento básico dentro de la cadena de valor
interna, que es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.
Figura 1.2: Cadena del valor interna de la
organización.
Fuente: elaboración propia.
Finalmente, tenemos la gestión operativa, que no
por ser de alcance más limitado es menos importante que la
gestión estratégica y la gestión
táctica. Los objetivos operativos se derivan directamente
de los objetivos tácticos. El nivel operativo involucra
cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto
primarias como de apoyo, por tanto es posible hablar de
gestión de aprovisionamiento, gestión de la
producción, gestión de distribución,
gestión de marketing y gestión de servicio,
gestión de personal, la gestión financiera,
etc.
De manera que la gestión tiene la particularidad
de planearse, organizarse y controlarse de lo estratégico
a lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo
estratégico tal como aparece en la Figura 1.3.
Figura 1.3: Planeación, control y
ejecución en la gestión estratégica,
táctica y operativa.
Fuente: Tomado de: Beltrán, J. M. La
gestión. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/
planeacion_ 3.html.
Lo esencial del concepto de administración o
gestión se refiere a un sistema cuyas funciones son
planear, organizar, ejecutar y controlar todos los procesos que
se llevan a cabo dentro de la compañía para
alcanzar un objetivo; de ahí la importancia de analizar la
administración o gestión por procesos.
Gestión
por procesos
"Las empresas son tan eficientes
como lo son sus procesos"
Amozarraín
(1999).
Antes de conceptualizar el término gestión
por procesos, es importante referirse a la definición de
proceso, que a partir de la revisión bibliográfica
se pueden listar las siguientes[12]
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.Secuencia ordenada y lógica de actividades
repetitivas que se realizan en la organización por una
persona, grupo o departamento, con la capacidad de
transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados
programados (outputs) con un valor agregado, para un
destinatario, que es el cliente de cada proceso y que puede
estar dentro o fuera de la empresa.Conjunto de actividades interrelacionadas entre
sí, que a partir de una o varias entradas de
materiales o información, dan lugar a una o varias
salidas también de materiales o información,
con valor añadido.Secuencias ordenadas y lógicas de actividades
de transformación que parten de unas entradas
(informaciones en un sentido amplio: pedidos, datos,
especificaciones y medios materiales: máquinas,
equipos, materias primas, consumibles, etcétera-),
para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a
quienes los han solicitado, los clientes de cada
proceso.Un proceso es un conjunto de actividades que se
desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener
unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias
primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que
entran y salen materiales) o de gestión (en los que
entra y sale información).
En resumen un proceso (Figura 1.4) no es más que
el encadenamiento de un grupo de actividades, que logran a partir
de unas entradas (inputs) y el consumo de recursos, el alcance de
determinado objetivo -entiéndase salidas
(outputs)-.
Conociendo entonces el concepto de proceso generalizado
por los estudiosos del tema, la gestión por procesos
consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones
o procesos que la empresa realiza[13]
Otros términos relacionados con la gestión
por procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar
su identificación, selección y definición
son los siguientes (E. Negrín y
otros)[14]:
Figura 1.4: Diagrama de descripción de un
proceso.
Fuente: elaboración propia
Proceso relevante: es una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor añadido sobre una
entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente
los objetivos, las estrategias de una organización y
los requerimientos del cliente. Una de las
características principales que normalmente
intervienen en los procesos relevantes es que estos son
ínter funcionales, siendo capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la
organización.Proceso clave: es aquel proceso extraído de
los procesos relevantes que inciden de manera significativa
en los objetivos estratégicos y son críticos
para el éxito del negocio.Subprocesos: son partes bien definidas en un
proceso. Su identificación puede resultar útil
para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo
proceso.Sistema: estructura organizativa, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para implantar una
gestión determinada, como por ejemplo la
gestión de la calidad, la gestión del medio
ambiente o la gestión de la prevención de
riesgos laborales. Normalmente están basados en una
norma de reconocimiento internacional que tiene como
finalidad servir de herramienta de gestión en el
aseguramiento de los procesos.Procedimiento: forma específica de llevar a
cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se
expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; qué debe hacerse y
quién debe hacerlo; cuándo, dónde y
cómo se debe llevar a cabo; qué materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe
controlarse y registrarse.Actividad: es la suma de tareas, que se agrupan en
un procedimiento para facilitar su gestión. La
secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso y se desarrolla en un departamento o
función.Proyecto: suele ser una serie de actividades
encaminadas a la consecución de un objetivo, con un
principio y final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la
no repetitividad de los proyectos.Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan
a medir objetivamente la evolución de un proceso o de
una actividad. Es definido
también[15]como la expresión
numérica representativa de la consecución de un
resultado.
La gestión tiene unos signos vitales, es decir,
factores claves de éxito que indican si la gestión
está dando los resultados esperados o si, por el
contrario, existe alguna desviación que se aleje de los
objetivos establecidos. Estos signos vitales de la gestión
son: la eficacia, la eficiencia, la efectividad y la
productividad y se miden a través de indicadores de
gestión[16]que permiten establecer el grado
o niveles adecuados de los factores claves de éxito
anteriormente mencionados, así como identificar las
acciones correctivas a emprender.
Características de los
indicadores.
Los indicadores presentan las siguientes
características:
Representa el resultado obtenido de uno o varios
procesos.Debe ser lo más representativo posible de la
magnitud que se pretende medir.Se expresa normalmente a través de un dato
numérico.El beneficio que se obtiene del uso del indicador
supera al esfuerzo de capturar y tratar los datos.Es comparable en el tiempo para poder analizar su
evolución.
Requisitos que deben cumplir los indicadores:
Útil, que sirva realmente para la
mejora.Expresable en forma de índice.
Ligado a un objetivo.
Fácil de calcular.
Autoexplicativo.
Sensible, capaz de detectar
irregularidades.Referido a un período de tiempo
definido.No manipulable, concreto, se parte de datos
claramente identificables y fórmulas
precisas.Numerador y denominador relacionados y
correspondientes a los mismos períodos de
actividad.Priorizar los indicadores que mejor midan en
calidad, plazo y respuesta de la actividad.
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama
o esquema, que describe en forma gráfica el modo en que
las personas desempeñan su trabajo. Estos diagramas o
esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades
que se repita y que pueda medirse, independientemente de la
longitud de su ciclo o de su complejidad, aunque para que sea
realmente útil debe permitir cierta sencillez y
flexibilidad.
Características de los
Procesos.
Los procesos poseen las siguientes
características:
Generalmente, cruzan repetidamente las fronteras
funcionales, forzando a la cooperación.Cada proceso tiene una salida global
única.Tiene un cliente que puede ser interno o
externo.Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay
ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas
que a su vez, generan variabilidad en los resultados del
mismo. "Nunca dos output son iguales".Repetitividad. Los procesos se crean para producir
un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez.
Esta característica permite trabajar sobre el proceso
y mejorarlo. "A más repeticiones más
experiencia".
Para representar gráficamente un proceso, se
recurre habitualmente a la construcción de un Diagrama de
flujo o Mapa de procesos[17]utilizando
convencionalmente determinados símbolos (Figura
1.5).
Existen diferentes tipos de Mapas de
procesos:
1. Mapa de procesos general de la
empresa.2. Mapa de un proceso
específico.
Los mapas que representan procesos son de gran utilidad
para:
Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos
actualmente.Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo
de tiempo o aumentar la calidad.Utilizar el proceso actual como punto de partida
para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del
proceso.Orientar a nuevos empleados.
Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo
en momentos críticos.Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o
medidas de resultados.
Figura 1.5: Símbolos más utilizados
para la descripción de un proceso.
Fuente: elaboración propia a partir de la
bibliografía consultada[18]
Dentro de cada símbolo se coloca la
descripción de la actividad. Para simplificar su
elaboración se recomienda utilizar una técnica
basada en una estructura de frases sencillas para etiquetar las
etapas del diagrama. Esta técnica se conoce como
Paradigma: Recurso – Acción –
Objeto[19]Consiste en definir el sujeto de la
acción, o sea, el que la realiza (Recurso); la
acción a realizar representada por un verbo
(Acción); y el objeto de la acción (Objeto). Por
ejemplo: Contabilidad (Recurso) revisa (Acción) la orden
del cliente (Objeto).
La gestión por procesos en una
organización encierra un significado diferente a lo que
podría ser un simple enfoque, o una aproximación
para mejorar una tarea o varias, implica la planificación,
organización, control y ejecución de las
actividades que integran a cada uno de los procesos de la
empresa.
Ventajas de la gestión por
procesos.
La gestión por procesos es un sistema de
gestión de calidad, y como tal, su principal objetivo es
aumentar los resultados de la empresa a través de
conseguir niveles superiores de satisfacción de sus
clientes. Entre sus ventajas se
encuentran[20]
Analiza las limitaciones de la organización
para mejorar la competitividad de la empresa.Reconoce la existencia de los procesos internos
(relevantes):
a) identifica los procesos relacionados con los
factores críticos para el éxito, lo que
proporciona ventaja competitiva,b) mide su actuación (calidad, costo y
plazo) y la relaciona con el valor añadido percibido
por el cliente.
Identifica las necesidades del cliente interno y
externo, midiendo su satisfacción.Entiende las diferencias de alcance entre la mejora
orientada a los procesos (qué y para quién se
hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a
las funciones (cómo se hace):
a) productividad del conjunto, frente al
individual (eficacia global frente a efectividad
parcial),b) el departamento es un eslabón de la
cadena, proceso al que añade valor.
Asigna responsabilidades personales a cada
proceso.Incorpora actividades adicionales de servicio, de
escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el
cliente (por ejemplo: información).Establece en cada proceso indicadores de
funcionamiento y objetivos de mejora, lo que permite
mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y
dependencia de causas no aleatorias.
a) se utilizan gráficos de control y
estadísticos, haciendo predecibles calidad y
costo.
En esencia, la gestión por proceso implica una
buena coordinación, basada en el conocimiento entre los
miembros de la organización. Las actividades y funciones
que se realizan deben estar bien especificadas, lográndose
la total participación por parte del cliente interno,
designando responsables que serán los encargados de
asegurar y vigilar el mantenimiento de los procesos así
como su eficacia.
Los indicadores de proceso deben establecerse de manera
tal que, mediante ellos, se pueda verificar el cumplimiento de
los parámetros de eficacia de cada proceso con el fin de
realizar un seguimiento de objetivos. De esta manera se
podrán localizar los puntos susceptibles de
mejora.
Uno de los procesos que se lleva a cabo en la
gestión financiera de la empresa es precisamente el
análisis de la gestión del Capital de Trabajo,
elemento base de la presente investigación.
La gestión
del Capital de Trabajo como un proceso
"La Administración del Capital
de Trabajo determina la posición de
liquidez
de la empresa, y la liquidez es
necesaria para la sobrevivencia".
F. Weston y E. Brigham
(1994).
A lo largo del tiempo, los investigadores han
identificado conceptos que se han incorporado paulatinamente al
Capital de Trabajo[21]empresarial, como por
ejemplo: liquidez y flujo de fondos.
Para abordar adecuadamente los elementos relacionados
con el Capital de Trabajo, es necesario presentar la
definición de este, como terminología a seguir,
puesto que innumerables son los investigadores que se han
dedicado al estudio de la gestión financiera operativa
refiriéndose particularmente al análisis del
Capital de Trabajo, el cual también ha sido denominado por
algunos autores como: fondo de maniobra, capital circulante,
Capital de Trabajo neto, recurso o fondo neto de rotación
y tesorería neta. Así mismo, diferentes son los
criterios de los especialistas sobre la definición del
término, observándose una homogeneidad. Entre estos
autores se destacan: L. Gitman (1986); J. Tracy (1993); F. Weston
y E. Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); Van
Horne y Wachowicz (1997); R. Brealey (1998); O. Amat (1998); R.
Kennedy (1999); E. Santandreu (2000); A. Demestre (2002); A.
Blanco (2004); G. Gómez (2004); R. Arévalo (2004) y
F. Munilla et al., (2005).
Definición de Capital de
Trabajo.
Un análisis de las definiciones ofrecidas por los
autores anteriormente mencionados, demuestran que el
término Capital de Trabajo se ha utilizado por los
contables, administradores e investigadores en general, en dos
direcciones: la primera cualitativa o estática y la
segunda cuantitativa o dinámica, según los
criterios de R. Kennedy (1999) y E. Santandreu (2000).
La primera definición se utiliza de forma
general, para referirse al excedente del activo circulante sobre
el pasivo circulante. Esto significa que el Capital de Trabajo es
el importe del activo circulante que ha sido suministrado por los
acreedores a largo plazo y por los accionistas, o
equivalentemente, que no ha sido suministrado por los acreedores
a corto plazo. Entre los autores que defienden lo anterior se
encuentran: L. Gitman (1986); J. Tracy (1993); F. Weston y E.
Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); R. Brealey
(1998); O. Amat (1998); A. Demestre et al. (2002); A. Blanco
(2004); G. Gómez (2004); R. Arévalo (2004) y F.
Munilla et al. (2005).
Algunas de las interpretaciones que se asocian a esta
definición señalan: es la medida en que la empresa
resuelve sus problemas de liquidez y los recursos con los cuales
esta atiende sus actividades operativas y financieras, sin tener
que acudir a fondos extraordinarios[22]
La liquidez se refiere a la habilidad que adquiere una
empresa para tener disponibilidad de activos de fácil
conversión en efectivo, reafirmando su capacidad para
cubrir en forma oportuna y sin retrasos sus obligaciones
financieras a corto plazo (E. Gómez, 2004).
La segunda definición, cuantitativa o
dinámica, se utiliza para referirse al activo circulante,
lo que define al Capital de Trabajo como la inversión que
se realiza en activos a corto plazo. Entre los defensores de lo
anterior se destacan: F. Weston y E. Brigham (1994). Esta
definición tiene sentido, en tanto explica el
interés del administrativo en atender la inversión
circulante proporcionada -entiéndase el importe total de
los recursos usados en las operaciones normales-, y sus niveles
correctos (Van Horne y Wachowicz, 1997).
En el transcurso de esta investigación, en el
afán de presentar los fundamentos teóricos y
conceptuales del Capital de Trabajo, se entenderá como tal
y de manera general, a la inversión en los niveles de
activo circulante que se necesita para sostener el nivel de
operaciones empresariales. Gráficamente esta
definición global se observa en la Figura 1.6.
En los orígenes conceptuales del Capital de
Trabajo queda plasmada la gestión del mismo como uno de
los objetivos fundamentales del administrador financiero,
observándose una homogeneidad entre los investigadores del
tema al definirla como el manejo o administración de todas
las cuentas corrientes de la empresa, que incluyen activos
corrientes. Autores como L. Gitman (1986), F. Weston y E. Brigham
(1994) y Van Horne y Wachowicz (1997) incluyen el efecto del
Capital de Trabajo sobre el riesgo y la rentabilidad de la
empresa.
Figura 1.6: Concepto de Capital de Trabajo acogido en
el desarrollo de la investigación.
Fuente: elaboración propia.
En el contexto de esta investigación, se comparte
la definición dada por Daisy Espinosa (2005) para el
término de gestión del Capital de Trabajo, luego de
revisar los criterios expuestos por los autores F. Weston y E.
Brigham (1994), E. Santandreu (2000), A. Demestre et al. (2002) y
F. Munilla (2005), el cual se muestra en la Figura 1.7, y queda
definido de la siguiente forma:
Figura 1.7: Concepto de gestión del Capital de
Trabajo acogido en el desarrollo de la
investigación.
Fuente: Espinosa, Daisy. 2005. Artículo
disponible en el Departamento de Contabilidad y Finanzas, de la
Facultad Industrial y Economía de la Universidad de
Matanzas Camilo Cienfuegos.
"La gestión del Capital de Trabajo es el proceso
de la Gestión Financiera Operativa, que se dedica a la
planeación, ejecución y control del manejo de los
componentes del Capital de Trabajo y sus adecuados niveles y
calidad, que permitan minimizar el riesgo y maximizar la
rentabilidad empresarial"[23].
Un análisis de la definición anterior
permite distinguir el fundamento de la gestión del Capital
de Trabajo, el cual se concreta en una decisión esencial y
la influencia de ésta en el riesgo y la rentabilidad
empresarial. Esta decisión se concreta en: el nivel
óptimo de inversión en cada uno de los componentes
del activo circulante.
Todo lo anterior conduce al estudio de tres elementos
fundamentales que se interrelacionan en la gestión del
Capital de Trabajo y que conforman su base conceptual, a saber:
componentes del Capital de Trabajo, intercompensación
riesgo – rentabilidad y políticas de inversión a
corto plazo.
Componentes del Capital de
Trabajo.
Teniendo en cuenta tanto la definición más
generalizada de Capital de Trabajo, como lo referido a su
gestión, se deduce que está compuesto por las
cuentas corrientes del activo circulante.
El activo circulante es uno de los componentes del
activo total[24]de una empresa y contiene sus
activos más líquidos, incluyendo las cuentas
más representativas de los bienes y derechos que se
convertirán en dinero en un período de tiempo no
mayor de un año (Demestre, A. et al., 2002); es
decir, son aquellos activos que se esperan convertir en efectivo,
vender o consumir, ya sea en el transcurso de un año o
durante el ciclo de operación.
Las categorías más comunes de activos
circulantes son el disponible, el realizable y las existencias
(Demestre, A. et al., 2002) y el avance de las diferentes formas
de activo circulante a efectivo se muestra en la Figura
1.8.
Figura 1.8: Ciclo de transformación de los
activos circulantes en efectivo.
Fuente: Espinosa, Daisy. Procedimiento para el
análisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en
opción al título de Máster en Ciencias
Económicas. Matanzas, 2005.
Las principales características del activo
circulante son, fundamentalmente, su disponibilidad e
intención de convertirse en efectivo dentro del ciclo
normal de operaciones y su uso para la adquisición de
otros activos circulantes, para pagar deudas a corto plazo y en
general, para cubrir todos los gastos y costos incurridos en las
operaciones normales de la organización durante un
período.
El disponible[25](Figura 1.9) está
constituido por las partidas representativas de aquellos bienes
que pueden ser utilizados para pagar las deudas a su vencimiento.
Éstas son efectivo en caja, efectivo en banco e
inversiones temporales.
El efectivo en caja incluye las existencias de monedas y
billetes propiedad de la empresa, tanto en moneda nacional como
extranjera, el efectivo destinado al fondo para pagos menores
(caja chica), al fondo para cambio y cualquier otro fondo de uso
específico, sellos de correo y los cheques recibidos
pendientes de depositar en banco y el ingreso en efectivo
extraído del mismo para pagos de nóminas y otros.
Este efectivo es un fondo limitado para enfrentar erogaciones de
monto pequeño y cuya naturaleza y oportunidad exige que el
pago sea en efectivo y no con cheques.
El efectivo en banco contiene las existencias de monedas
y billetes en depósitos a la vista con los bancos que
opera la empresa a través de cuentas corrientes, contra
las que se giran los pagos y se depositan y reciben los cobros y
transferencias, por lo que es conveniente mantener niveles
aceptables en promedio dentro de las
mismas[26]
Las inversiones temporales son inversiones de
carácter financiero que realizan las empresas con los
excedentes de efectivo, con el objetivo de rentabilizar los
recursos monetarios temporalmente
libres[27]Incluyen las acciones y bonos emitidos
por otras compañías comprados para rentabilizar el
efectivo o con fines especulativos, bonos de tesorería,
instrumentos de deuda a corto plazo, certificados de
depósitos, depósitos a plazo fijo y otras formas de
inversiones temporales, que por sus características y el
mercado en que se negocian, son consideradas como cuasi
dinero (A. Demestre et al. 2003).
El administrador financiero deberá vigilar que se
mantengan niveles aceptables de disponible en proporción a
las necesidades de la empresa y prever futuros requerimientos,
pues éste es el rubro del balance que debe ser muy bien
aprovechado para que genere una administración oportuna y
utilidades sanas a la empresa.
El realizable (Figura 1.9) reúne aquellos bienes
y derechos que habrán de convertirse en disponibles.
Dentro de éstos se encuentran los efectos y cuentas por
cobrar y los pagos anticipados.
Cuando una empresa vende productos a otra empresa o a un
organismo estatal, por lo general no espera cobrar
inmediatamente[28]Estas facturas no pagadas o
crédito comercial forman el grueso de cuentas por cobrar.
Las empresas también venden algunos productos a
crédito al consumidor final, formando el resto de las
cuentas por cobrar[29](R. A. Brealey,
1997).
A partir de lo anterior, las cuentas por cobrar
representan los derechos del negocio contra deudores, que
normalmente surgen de la venta de mercancías o por la
prestación de servicios dentro de las operaciones normales
de la empresa[30]
Los efectos por cobrar, por su parte, incluyen letras de
cambio y pagarés – que son aceptados o emitidos por
los clientes y que se encuentran pendientes de cobrar-,
constituyen derechos de cobro a favor de la empresa, respaldados
por instrumentos formales de pago. Estos efectos pueden ser
descontados en el banco o en alguna institución
financiera.
Los pagos anticipados[31]representan
futuras partidas de gastos que ya han sido pagados a cambio de
recibir en fecha futura bienes y/o servicios que se van a
consumir dentro de un año (A. Demestre et al., 2002). Si
es mayor el ciclo normal de operaciones, se clasificará
como activo no circulante, específicamente dentro de
cargos diferidos.
Las existencias (Figura 1.9) recogen el valor de los
inventarios que posee la empresa y que son de su propiedad,
incluyendo inventarios tanto de materias primas, en proceso y
terminados, como de materiales.
Los inventarios de materias primas comprenden los
artículos que compra la empresa, los cuales representan
materiales básicos para la actividad operativa. Los
inventarios de producciones en curso o en proceso incluyen todos
los elementos que se utilizan de forma actual en el proceso de
producción, mientras que los inventarios de productos
terminados reúnen aquellos artículos que han sido
producidos pero aún no han sido vendidos. Así mismo
se incluyen en las existencias, partes y piezas de repuesto,
combustibles, insumos de oficina y cualquier otro material
auxiliar; mercancías para la venta o mercadería de
las empresas comercializadoras al por mayor y al detalle (A.
Demestre et al. 2002).
El inventario es considerado como una inversión
puesto que el encargado de la administración de la empresa
debe controlar sus niveles y asegurar que no existan demasiadas
acumulaciones del mismo. Esto requiere el desembolso de efectivo
que se espera que genere un rendimiento en el corto plazo (L.
Gitman, 1986). En el proceso de "producción – ventas" de
la empresa, es necesaria la presencia de inventarios para que
ésta prevea un mínimo de interrupciones. Se
necesita una existencia tanto en materia prima como de productos
en proceso para asegurarse de que los artículos necesarios
estén disponibles cuando se necesiten. Debe haber un
inventario de artículos terminados disponible que
representen las existencias amortiguadoras para que la empresa
pueda satisfacer la demanda de ventas a medida que se presentan.
Todo lo anterior conlleva a la determinación del
inventario óptimo[32]
Figura 1.9: Esquema de las partidas que integran el
Activo Circulante.
Fuente: elaboración propia.
En general, los diferentes niveles de activos
circulantes, influyen directamente en los niveles de Capital de
Trabajo y, por consiguiente, en los diferentes grados de riesgo y
rentabilidad. Por lo anterior, se precisa el análisis de
este binomio y su repercusión en las políticas de
inversión a corto plazo.
Riesgo y rentabilidad.
Las decisiones financieras tomadas por los
administradores de la empresa afectan positiva o negativamente el
grado de liquidez y de rendimiento (F. Weston y E. Brigham,
1994). A partir de lo anterior, dos cuestiones u objetivos
fundamentales del manejo del Capital de Trabajo son maximizar la
rentabilidad y minimizar el riesgo. Sin embargo, ambos son
directamente proporcionales, lo que significa que cuando una de
las variables aumenta, también lo hace la otra y
viceversa.
Una vez introducidos los elementos anteriores, se hace
necesario definir los componentes del binomio riesgo –
rendimiento.
Van Horne y Wachowicz (1997) define el rendimiento como
el ingreso recibido sobre una inversión, la cual
generalmente se expresa en porciento, en tanto F. Weston y E.
Brigham (1994) la generaliza indistintamente como la corriente de
flujo de efectivo y la tasa de rendimiento sobre los
activos[33]Por su parte L. Gitman (1986) y G. E.
Gómez (2004) consideran la rentabilidad como las
utilidades después de gastos. Estos investigadores
concuerdan en que por fundamentación teórica esta
se obtiene y aumenta por dos vías esenciales: la primera,
aumentando los ingresos por medio de las ventas y la segunda,
disminuyendo los costos pagando menos por las materias primas,
salarios, o servicios que se presten. En el marco de esta
investigación, el análisis de la rentabilidad en
forma de tasa, indicando la capacidad de los recursos para
generar utilidades, se acoge como vía más eficaz
para los análisis posteriores.
Por su parte, la categoría riesgo en su
definición, se asimila con mayor dificultad (Van Horne y
Wachowicz, 1997). En términos muy simples, existe riesgo
en cualquier situación en que no se conozca con exactitud
lo que ocurrirá en el futuro[34]El riesgo
es sinónimo de incertidumbre, que es la dificultad de
poder predecir lo que ocurrirá en el futuro.
En la gestión financiera, el riesgo se asocia con
la variabilidad de los resultados que se esperan (Van Horne y
Wachowicz, 1997), derivándose de esto que es más
arriesgado aquello que ofrece resultados más variables,
sean positivos o negativos. Con respecto al análisis de
los riesgos en un negocio, se pueden identificar tres
fundamentales a evaluar: el riesgo comercial, el riesgo
financiero y el riesgo operativo.
El riesgo comercial es el inherente al propio mercado en
que se desempeña la empresa, donde es vital el
análisis de la línea de negocios, la rama en la
cual se opera y el entorno económico – financiero. El
riesgo operativo se encuentra vinculado a las dimensiones
óptimas de plantas y equipos, la utilización de los
recursos y la relación con los niveles de venta; es decir,
las condiciones de tecnología. El riesgo financiero es el
relacionado con el nivel de endeudamiento y la relación
entre financiamiento ajeno y propio; es decir, el análisis
relacionado con la estructura financiera.
Vinculado al Capital de Trabajo, el riesgo significa
peligro para la empresa por no mantener suficiente activo
circulante para:
Hacer frente a sus obligaciones de efectivo a medida
que éstas ocurran. En este sentido, L. Gitman (1986)
define el riesgo como la insolvencia que posiblemente tenga
la empresa para pagar sus obligaciones y expresa
además que el riesgo es la probabilidad de ser
técnicamente insolvente.Sostener el nivel apropiado de ventas (Van Horne y
Wachowicz, 1997).Cubrir los gastos asociados al nivel de
operaciones[35]
Ya consideradas las definiciones anteriores, es
necesario analizar los puntos claves para reflexionar sobre una
correcta gestión del Capital de Trabajo frente a la
maximización de la rentabilidad y la minimización
del riesgo, sobre los cuales autores como L. Gitman
(1986)[36], F. Weston y E. Brigham
(1994)[37] y G. E. Gómez
(2004)[38] y Munilla (2005)[39],
coinciden en que éstos son:
La naturaleza de la empresa, siendo necesario
ubicarla en un contexto de desarrollo social y productivo,
pues la administración financiera en cada una es de
diferente tratamiento. Así mismo, es importante
destacar que la empresa es un subsistema del sistema sociedad
y como tal, mantiene una relación de interdependencia
con los otros subsistemas de la misma.La capacidad de los activos en la generación
de utilidades, haciendo énfasis en la mezcla de cada
uno de los componentes del activo circulante y velando por el
tiempo que cada uno de ellos necesita para avanzar a la forma
de efectivo.
En resumen, un administrador financiero debe buscar
aquel punto de equilibrio particular entre el riesgo y la
rentabilidad que se derivan de las diferentes decisiones o
políticas del Capital de Trabajo, tal como lo muestra la
Figura 1.10. Este punto de equilibrio se denomina
intercompensación riesgo – rendimiento. Al
análisis de las políticas que inciden sobre la
relación antes mencionada, se dará paso.
Figura 1.10: Intercompensación riesgo –
rendimiento.
Fuente: Espinosa, Daisy. Procedimiento para el
análisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en
opción al título de Master en Ciencias
Económicas. Matanzas, 2005.
Políticas del Capital de Trabajo y su
influencia en el riesgo y la rentabilidad.
Las políticas del Capital de Trabajo están
asociadas a los niveles de activo circulante que se fijen para
realizar las operaciones de la empresa, teniendo en cuenta la
relación entre ellos, así como con los niveles
operativos, por lo que se pueden categorizar dos elementos
fundamentales en este sentido (L. Gitman, 1986; F. Weston y E.
Brigham, 1994; Van Horne y Wachowicz, 1997 y E. Santandreu,
2000):
Nivel fijado como meta para cada categoría de
activo circulante: política de inversión
circulante.Los efectos de estos niveles en el binomio riesgo –
rentabilidad.
Existe una estrecha relación entre la
inversión y las operaciones de la empresa, aspecto
fundamental en la comprensión de las políticas del
Capital de Trabajo, para lo cual, antes de establecer los
elementos teóricos relacionados con éstas y su
influencia sobre el riesgo y la rentabilidad, se hace necesario
establecer las bases que sustentan la problemática de la
asociación de los niveles de activos circulantes con los
niveles de operación.
F. Weston y E. Brigham (1994)[40], en su
afán de establecer métodos para el
pronóstico financiero, se refieren a relaciones, una de
ellas relevante en este marco: la relación entre las
ventas y la inversión en activo circulante. Esta
relación los autores la definen de causalidad,
puesto que la demanda de ventas es la causa de que se invierta en
inventarios, en cuentas por cobrar y en la mantención de
efectivo. Por otro lado definen la importancia de la
estabilidad para lograr pronósticos más
cercanos a la realidad. En su modelo de cálculo de los
EFR[41]o Requerimiento de Fondos Externos, estos
autores muestran una relación lineal entre las ventas y
las cuentas por cobrar e inventarios, asumiendo el crecimiento de
los activos circulantes en relación directa con las
ventas, y suponiendo de esta forma linealidad en la
relación: ventas – activos circulantes.
Por su parte, Van Horne y Wachowicz (1997) reconocen
estas relaciones, pero así también la
inconsistencia de crecimientos estables. Respecto a lo anterior
explican que para cada nivel de ventas pueden establecerse
diferentes niveles de activos circulantes, pero que esta
relación no es lineal, sino exponencial. Esto se muestra
en la figura 1.11.
Las políticas que se pueden implementar se
clasifican en: relajada o conservadora, restringida o agresiva y
moderada o intermedia (F. Weston y E. Brigham, 1994 y Van Horne y
Wachowicz, 1997), las cuales se argumentan a
continuación.
La política relajada o
conservadora[42]es una política bajo la
cual se aseguran elevados niveles de activos circulantes. Con
ella se considera a la empresa preparada para cualquier
eventualidad, manteniéndose cantidades relativamente
grandes de efectivo e inventarios y a través de lo cual,
las ventas se estimulan por medio de una política liberal
de crédito, dando como resultado un alto nivel de cuentas
por cobrar. En la Figura 1.11 a), la curva A es la exponente de
esta política. Como resultado de la aplicación de
esta política, será mayor la liquidez y por lo
tanto menor el riesgo de insolvencia, así como menor la
rentabilidad.
Por su parte, la política restringida o
agresiva[43]es una política bajo la cual el
mantenimiento de efectivo, inventarios y cuentas por cobrar es
minimizado; es decir, se mantienen cantidades relativamente
pequeñas de activo circulante. Como consecuencia de esta
política, el riesgo y la rentabilidad de la empresa se
verán elevados. Esta política en la Figura 1.11 a),
se corresponde con la curva C.
La política moderada o intermedia, sin embargo,
se encuentra entre la política relajada y la
política restringida, donde se compensan los altos niveles
de riesgo y rentabilidad con los bajos niveles de éstos.
En la Figura 1.11 a), la curva B se corresponde con este
comportamiento.
De manera general se puede enfatizar en el impacto que
tienen las políticas sobre el riesgo y la rentabilidad,
tal como lo muestra la Figura 1.11 b).
Todo lo anterior conlleva a interiorizar que al
determinar la cantidad o nivel apropiado de los componentes del
activo circulante, el análisis del Capital de Trabajo debe
considerar la compensación entre rentabilidad y riesgo,
donde mientras mayor sea el nivel de activo circulante, mayor
será la liquidez de la empresa, si todo lo demás
permanece constante; así mismo, con una mayor liquidez es
menor el riesgo, pero también lo será la
rentabilidad.
Figura 1.11: Políticas de inversión en
activo circulante y su impacto en el riesgo y la
rentabilidad.
a) Políticas de inversión en | b) Impacto en el riesgo y la |
Fuente: Espinosa, Daisy. 2005. | |
Conclusiones
parciales del Capítulo
Después de analizar los elementos teóricos
y conceptuales de la Gestión del Capital de Trabajo como
un proceso se puede arribar a las siguientes
conclusiones:
1. La gestión integra las funciones de
planeación, organización, ejecución y
control, retroalimentándose de esta última las
anteriores para lograr los objetivos propuestos.2. Las funciones planeación,
organización y control, se desarrollan de lo
estratégico a lo operativo, mientras que la
ejecución, de lo operativo a lo
estratégico.3. La Gestión por procesos, es la forma
de gestionar toda la organización basándose en
los procesos que se llevan a cabo en la misma, cuyo resultado
final es satisfacer los requerimientos del
cliente.4. La Gestión del Capital de Trabajo
constituye un proceso de la Gestión Financiera
Operativa, cuya entrada es la planeación,
ejecución y control del manejo adecuado de los niveles
y calidad de sus componentes (activos circulantes), para
conseguir un resultado: minimizar el riesgo y maximizar la
rentabilidad en la empresa, de tal manera, que satisfaga las
expectativas del cliente.
[1] Disponible en: http:
html.rincondelvago.com/ciclo-administrativo.html
[2] Diccionario ubicado en: Microsoft ®
Encarta ® 2008. © 1993-2007 Microsoft Corporation.
Reservados todos los derechos.
[3] Su vocablo equivalente en inglés es
performance.
[4] J. L. Pérez Rodríguez.
Administración del personal. Procedimientos y Proyectos de
Planeación. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/
administracion-de-personal_los-procedimientos-y-proyectos-de-planeacion.html.
[5] Seidel, H. Planeación. Disponible
en:
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/planeacion.htm
[6] J. A. Giraldo López. La
Planeación Administrativa. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/plnadm.htm
[7] Planeación y Administración
de Empresa. Disponible en:
http://html.rincondelvago.com/planeacion-y-administracion-en-la-empresa.html
y Planeación. Disponible en: http://www.elprisma.com/
apuntes/administraciondeempresas/planeacion/default5.asp. Proceso
Administrativo. Disponible en:
http://html.rincondelvago.com/planeacion_3.html.
[8] Tutoriales de Administración.
Proceso Administrativo. Disponible en:
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/administracion/tema16.html.
[9] La gestión. Disponible en:
http://www.revista-mm.com/rev31/gestion.htm
[10] La cadena de valor fue descrita y
popularizada por Michael E. Porter en su best-seller de1985:
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York, NY The Free Press. La cadena de valor es
una forma de análisis de la actividad empresarial mediante
la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esta ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y diferenciada de sus
rivales. Podemos definir también la cadena de valor como
aquellas actividades que, vistas por el cliente final, son
necesarias para proporcionar el output que el cliente está
esperando. Representa un conjunto de procesos que hace que el
producto fluya desde la materia prima hasta las manos del
cliente. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadenadevalor.
[11] Cadena de Valor. Disponible en:
http://miriam-marca-ccmk27.nireblog.com/comment/2007/10/17/cadena-de-valor.
[12] Fernández Rico, J. E. (2005),
Nogueira, D. et al. (2004), Zaratiegui, J. R. (1999), Rey
Peteiro, D. (2007) y Navarro, E. (2007).
[13] Gestión por Proceso. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm.
[14] Negrín, E. (2006).
Metodología para el perfeccionamiento de los procesos en
empresas hoteleras. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos10/ hotel/hotel.shtml.
Zaratiegui, J. R. (1999). ¿Por qué la
Gestión por procesos? Disponible en:
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm. Gestión
de procesos. Disponible en:
http://www.aiteco.com/web/index.php/gestion-de-procesos.html
(aitecoconsultores)
[15] Fernández Rico, J. E. (2005).
[16] La gestión. Disponible en:
http://www.revista-mm.com/rev31/gestion.htm
[17] Zaratiegui, J. R. (1999). ¿Por
qué la Gestión por procesos? Disponible en:
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm. Nogueira, D.
et al. (2004). Fernández Rico, J. E. (2005)
[18] Diagrama de flujo. Artículo
confeccionado por la Sociedad Latinoamericana de Calidad,
disponible en el Departamento de Ingeniería Industrial de
la Facultad Industrial y Economía de la Universidad de
Matanzas Camilo Cienfuegos. Software Excel de Microsoft Office
2007.
[19] Trischler, W. E. (1998)
[20] Gestión por Proceso. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm
y Gestión por Proceso: conocer la Empresa supone mejorar.
Disponible en:
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/15.doc
[21] En la literatura de habla inglesa este
término se conoce como: management of net working
capital.
[22] Con respecto a esta definición, el
sitio monografías.com emitió una crítica
argumentando que al definir Capital de Trabajo mediante activos y
pasivos a corto plazo, daría la impresión de que
está afectado por las transacciones diarias, mientras que
es crucial reconocer que el Capital de Trabajo es el impacto
financiero neto de una política a largo plazo. El Capital
de Trabajo no cambia cada día, sólo depende de la
estrategia de la empresa con respecto a sus decisiones a largo
plazo. Todo lo anterior concuerda plenamente con lo argumentado
por Van Horne y Wachowicz (1997) cuando explica que
administrativamente no es relevante gestionar una diferencia
entre activos y pasivos circulantes, puesto que ésta es
cambiante de forma continua.
[23] En aproximación a: Espinosa, Daisy.
2005. Procedimiento para el análisis del Capital de
Trabajo. Tesis presentada en opción al título de
Máster en Ciencias Económicas. Matanzas.
[24] Un activo es un conjunto de bienes y
derechos que posee la empresa para el desarrollo de sus
operaciones y comprende la inversión de activos que
serán usados o forman parte del ciclo operativo, es decir,
activos de corta duración. Los activos pueden ser
tangibles o intangibles y subdivididos en circulantes y no
circulantes.(R. Brealey, 1998).
[25] Es la medida fundamental del activo
circulante puesto que permite enfrentar los problemas más
importantes a los que está expensa la empresa: la
insolvencia y la falta de capital. Insolvencia significa no
contar con la suficiente disponibilidad en el tiempo y lugar
adecuado para hacer frente a las obligaciones y financiaciones de
la empresa. El incumplimiento de este objetivo puede tener serias
consecuencias, tales como el descrédito, la necesidad de
acudir a sistemas poco favorables de financiación,
pudiendo llegar finalmente a la quiebra por falta de liquidez.
Falta de capital significa no mantener un saldo de
tesorería que permita a la empresa sostener decisiones
empresariales del corto, mediano y largo plazo, referidos al
financiamiento del Capital de Trabajo operativo, a la
ampliación de sus mercados (lanzamiento de un nuevo
producto), a la actualización tecnológica (la cual
es sumamente acelerada) u otras inversiones en planta o
equipos.
[26] Mantener niveles aceptables en promedio en
la cuenta de cheques facilitará: que la institución
bancaria con que se trabaje pueda satisfacer todos los
requerimientos empresariales; mantener dinero extra para
aprovechar oportunidades que se pretendan (una rebaja excelente
en la compra de materias primas, algún faltante de un
producto que sea de adquisición urgente).
[27] Los excedentes temporales de efectivo son
depositados en cuentas de inversiones con el objetivo de mantener
un rendimiento que no se obtendría en caso de depositarse
en una cuenta de cheque normal. Estas inversiones a corto plazo
del efectivo que excede a los requerimientos actuales, se
efectúan con el propósito de obtener una
rentabilidad de los fondos. Estas inversiones se deben realizar a
corto plazo y tienen que ser de la más alta calidad,
asegurando así que se puedan vender sin incurrir en
pérdidas (L. A. Bernstein, 1997).
[28] La política de crédito de
una empresa marca las pautas para determinar la concesión
o no de créditos al cliente y el monto de éste,
para lo cual deben desarrollarse fuentes adecuadas de
información y métodos de análisis de
crédito. Las variables fundamentales de la política
de crédito son: los estándares de crédito
que son el criterio mínimo para conceder crédito a
un cliente y la política de cobros que constituyen los
procedimientos que ésta sigue para cobrar sus cuentas a su
vencimiento (L. Gitman, 1986).
[29] Una alternativa en la optimización
de la gestión de las cuentas por cobrar es la
factorización, mediante la cual una tercera empresa
llamada factor, generalmente un banco comercial, realiza el
financiamiento extraempresarial de las cuentas,
compensándose la gestión de cobro mediante una
comisión (A. Ravelo, 2005).
[30] Las cuentas por cobrar a clientes incluyen
una estimación para cuentas malas o incobrables, que se
restan a las primeras para determinar el valor que se espera
cobrar (A. Demestre et al., 2002). La condición para que
sea considerada cuenta por cobrar consiste en que sea cobrable
dentro de un período de un año o dentro del ciclo
normal de operaciones de la empresa.
[31] También denominados gastos pagados
por adelantado.
[32] Las últimas tendencias en la
gestión de inventarios son las siguientes: líneas
de producción mucho más versátiles, trabajar
con inventarios de materia prima casi nulos, utilización
de sistemas informáticos y líneas de
comunicación, aplicación de sistemas Just In Time
(JIT) y reducción de los productos en proceso. Todo esto
implica que: los almacenes intermedios de productos en las
cadenas sean innecesarios; integración entre los clientes
y los proveedores prácticamente total; órdenes de
compra, facturación y producción que viajan con
seguridad, disminuyendo los tiempos de espera; trasladado de
materias primas a proveedores, asegurando un suministro fluido y
casi inmediato; sustitución de cadenas de
producción por grupos de producción que abordan
todas las tareas; y la producción de cada unidad sin dejar
productos intermedios (A. Ravelo, 2005).
[33] Para determinar la tasa de rendimiento
sobre los activos, se utiliza la expresión: Utilidad antes
de intereses e impuestos / Activos totales.
[34] Gestión financiera. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/dirgp/fin/gestion.htm.
[35] Espinosa, Daisy.2005. Procedimiento para
el análisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en
opción al título de Máster en Ciencias
Económicas. Matanzas.
[36] L. Gitman. 1986. Fundamentos de
administración financiera.
[37] F. Weston y E. Brigham. 1994. Fundamentos
de administración financiera.
[38] G. E. Gómez. 2004.
Administración del Capital de Trabajo.
[39] F. Munilla. 2005. Dinámica del
origen y aplicación de fondos en la gestión de la
liquidez. Trabajo presentado en el Evento CONTAHABANA 2005.
[40] F. Weston y E. Brigham. Fundamentos de
administración financiera. 1994.
[41] Del término en inglés:
External funds required.
[42] También denominada Política
de gato gordo por F. Weston y E. Brigham (1994).
[43] También denominada Política
de apoyo mediano por F. Weston y E. Brigham (1994).
[44] En aproximación a Van Horne y
Wachowicz. Fundamentos de administración financiera. 8va
edición. Prentice Hall Hispanoamericana. 1997.
Autor:
Lic. Ansoumane Camara
Enviado por:
Semassa Pierre Avoce
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