El futuro de la administración (página 2)

Al tomar Hamel el proceso administrativo como los
engranajes mediante los cuales los principios de la
gestión empresarial aterrizan en la práctica
diaria, su cambio debe venir desde al primer y fundamental
eslabón, el hombre como pilar del proceso productivo es
quien puede cambiar la forma de producir, pues por mas
tecnología o automatización que se introduzca a un
proceso productivo, es en ultimas el hombre quien lo manejara,
administrara y regirá los destinos de los misma, basado en
la calidad de sus decisiones y en su aporte como elemento activo
del mismo se dará una mayor o menor capacidad competitiva
a la organización.

Ahora bien Gary Hamel luego de un profundo estudio de
las empresas pioneras en procesos de innovación
administrativa, concluye que existen una serie de factores no tan
evidentes, pero fundamentales dentro de un proceso de
innovación administrativa mismos que les dan ventajas
competitivas que las elevan a la posición de
líderes globales.

Describamos cada una de ellas y revisemos en nuestro
caso particular que tan avanzados vamos.

Administración de la Ciencia: donde se hace un
énfasis en invertir en innovación
tecnológica y análisis científico de los
procesos, y demás ventajas competitivas que la
aplicación de la ciencia podría suministrar a una
organización en este aspecto Ecopetrol, ha tenido a
través del ICP. Una excelente fuente estudios
científicos aplicables a los distintos negocios de la
compañía e inclusive se ha hecho acreedora de
reconocimiento internacional. En este aspecto considero que
nuestro ejemplo a seguir está siguiendo el camino
correcto, Aunque los costos de mantener dicho centro de
investigación son bastante elevados sus beneficios han
sido palpables y ostensibles a través del
tiempo.

Asignación de Capital: Se propone una adecuada
asignación de recursos a proyectos de innovación
con esto se permite hacer la organización más
flexible y adaptable en sus procesos. En este ítem se ha
intentado hacer algo a través del mecanismo de impulso de
ideas por parte de los trabajadores (programa sus ideas valen),
en el cual se brinda apoyo a las ideas nuevas post estudio de
factibilidad por parte de los directivos de la
compañía y se reconocen dividendos dependiendo de
las ganancias que genere la idea nueva. Si bien es un paso
inicial encaminado hacia el camino correcto de la
participación y el empoderamiento de los procesos por
parte de las bases, estamos aun años luz de lo que en este
tema proponen las teorías de Gary Hamel (mas adelante
especificare las razones en las que me argumento para mi
apreciación). Aun así se podría considerar
que aquí también se está trabajando en
algo.

Gestión de los activos intangibles: El autor
menciona el éxito de compañías como P&G
en los procesos de crear valor agregado a la marca a
través de bienes intangibles, lo cual le suministro una
ventaja competitiva envidiable sobre sus competidores más
cercanos, en este aspecto también considero que a
través de la creación de bienes intangibles; su
simple imagen como marca registrada es un buen ejemplo, o acaso
¿quien no reconoce al muisca que represento durante muchos
años una de las marcas de mayor reputación y
respeto en el país? hoy en día y con tan poco
tiempo de creada, quien no reconoce la nueva imagen corporativa
representada en una iguana, símbolo de capacidad de
adaptación pero que hereda el respeto inspirado por aquel
muisca de más de 40 años. Ecopetrol va en el camino
adecuado en cuanto a la gestión de activos intangibles
ítem importante en el proceso de creación de una
administración moderna y que le bridaría ventajas
competitivas en un posible escenario de erradicación de su
monopolio, debiendo que competir directamente con los grandes
monstruos multinacionales del negocio de los
hidrocarburos.

Aprovechamiento de la sabiduría de cada uno de
los empleados: Aquí se pone como ejemplo el sistema de
Toyota donde se considera que cada uno de los empleados comunes y
corrientes tiene la capacidad de resolver problemas complejos. En
este aspecto y tomando en cuenta la complejidad, los riesgos y lo
delicado de los procesos productivos desarrollados en la
industria del petróleo, considero que Ecopetrol ha sido
bastante torpe e incapaz de crear esa capacidad y confianza en
sus empleados de niveles más bajos (pero con mayor
conocimiento de los procesos), quienes están en contacto
directo con los procesos productivos, pues nunca se le ha dado la
confianza al trabajador para tomar decisiones encaminadas a
solucionar grandes (ni pequeños) problemas sin una
supervisión asfixiante, rigurosa y sin la
aplicación de un proceso burocrático establecido
que la absorbe por completo las capacidades e iniciativas de sus
empleados para solucionar problemas de baja mediana y alta
complejidad, Un sistema de procedimientos altamente rigurosos, e
incuestionables sin una tesis comprobada, impide a dichos
empleados intentar soluciones más practicas, espontaneas y
quizá más eficientes a los distintos problemas que
se pudiesen presentar dentro de los distintos procesos que se
desarrollan como parte del negocio.

Construcción de consorcios globales: En esta
propuesta se asume que la asociación con empresas del
sector podrían hacer la organización mas fuerte
permitiéndole competir internacionalmente generando un
mejor desempeño por complementación mutua.
Ecopetrol está iniciando el proceso de de
asociación con compañías del sector que le
permiten diversificar su portafolio de productos y servicios la
adquisición de empresas constituidas como monómeros
de Colombia y la asociación con Petrobras para explorar el
bloque norte del Perú en busca de nuevos yacimientos de
petróleo podrían ser el camino a seguir en pro de
lograr ventajas competitivas basadas en esta
propuesta.

Según el autor; en ultimas el objetivo es la
construcción de ventajas perdurables para las empresas y
para ello la innovación administrativa importa y
mucho.

Ahora bien nos podríamos preguntar,
¿Cómo convertir una innovación
administrativa en una ventaja competitiva? Pues bueno,
según la publicación de Gary Hamel se requiere
cumplir una o más de tres condiciones para lograrlo,
dichas condiciones son:

La innovación debe estar apoyada en un principio
administrativo novedoso. Podríamos traer a colación
el proceso de innovación ejecutado por Toyota, el cual se
basa en una serie de principios completamente diferentes;
relacionados con las capacidades de sus empleados y
responsabilidades de sus líderes, en este caso la empresa
reconoce en sus trabajadores el ingenio necesario para un
mejoramiento continuo, acelerado y permanente. Lo cual le permite
obtener de sus trabajadores un rendimiento muy superior a la
media de los trabajadores de la competencia. En Ecopetrol, esta
condición planteada por el autor no ha sido valorada lo
suficiente como para explotarla en beneficio propio, más
bien podríamos asegurar que su régimen
administrativo con altísimo contenido del modelo
burocrático (colmada de vicios burocráticos), ha
propiciado la fuga de ideas e iniciativas que le podrían
haber dado ventajas competitivas sustanciales; más bien,
el bloqueo del desarrollo creativo de los empleados por parte de
los mandos medios, quienes ven como una amenaza el desarrollo de
dichas capacidades e iniciativas por parte de los empleados al
comprometer su estatus quo fundamentado en el modelo
burocrático, esto ha propiciado la deserción de
elementos altamente creativos, con gran capacidad de aportes
innovadores y generadores de desarrollo de los procesos
productivo.

Las innovaciones deben ser sistémica y abarcar
una amplia gama de métodos y procesos. Ejemplo de ello es
el proceso de innovación administrativa implementado por
Whirlpool, cuyo desarrollo estaba encaminado a catalizar la
innovación de productos y procesos de manera constante, lo
cual le produjo resultados bastante favorables a la
compañía. En nuestro caso de estudio, Ecopetrol se
ha limitado a las innovaciones que se puedan generar a
través de su centro de desarrollo e investigación
tecnológica (ICP), siendo irrisorias las propuestas,
investigaciones y desarrollo de productos provenientes de las
plantas de proceso, sub explotando con ello una excelente fuente
de conocimiento y desarrollo de productos y servicios nuevos, en
planta simplemente se limitan a aplicar lo propuesto (o
impuesto), sin cuestionamientos y con muy pocas propuestas de
mejora.

Las innovaciones deberían formar parte de un
programa constante de invención acelerada que permita la
acumulación del proceso en el tiempo, crear ventajas
administrativas a base de perseverancia es el principio
básico de esta condición, como ejemplo se plantea
el proceso de General Electric, organización que a base de
insistir en un programa de desarrollo de líderes ha
conseguido ventajas significativas en materia de gestión
empresarial, entre otras. Para nuestro caso podríamos
afirmar que en Ecopetrol no existe un programa constante,
continuado y perpetuo de desarrollo de líderes o referente
que jalonen los procesos de innovación de la
compañía, Inclusive es cuestionable el hecho de que
gran parte de sus mando medios de procesos productivos no tengan
las mas mínima idea de la administración ni de que
es un proceso productivo, pues se han posicionado en sus cargos
por su antigüedad, recomendación y/o fidelidad con
las políticas burocráticas de la
compañía y no por sus capacidades administrativas o
conocimientos técnicos respecto al tema, ahora bien si no
conocen nada de administración menos podríamos
esperar que pudiesen ser líderes o catalizadores de
procesos de innovación que otorguen ventajas competitivas.
Al tener implantado un sistema altamente Burocrático,
estandarizado y protocolizado, sus procesos administrativos para
el nivel medio de la organización, son altamente
mecanizados, inertes, carentes de herramientas que generen la
perturbación tan necesaria para que de manera espontanea
se generen necesidades inmediatas cuyo desenlace desencadene en
innovación tecnológica de procesos o de
productos.

Existen muchos modelos de innovación;
innovación operativa (depende en gran parte de la calidad
de la infraestructura de los sistemas de computo y se puede ver
muy afectada por la aplicación de procesos de
subcontratación) , innovación de de productos y/o
servicios( El cual se ve afectada por la escaza protección
de patentes y los acelerados procesos de innovación
tecnológica), Innovación estratégica ( Que
es estable cuando se tienen ventajas competitivas que no puedan
ser igualadas por la competencia, pero en un mercado globalizado
las diferenciaciones de este tipo son temporales y duran lo que
la competencia tarda en descifrarlas) y la Innovación
administrativa ( la cual difícilmente es descifrable e
imitable pues se fundamenta en una revolución de los
conceptos y creencias administrativas férreamente
arraigadas en las mentes de los administradores y cuya
aplicación y supuesta eficacia comprobada, no permiten
asimilar cambios sustanciales).

Durante los últimos años todos los
aspectos del aparato productivo han venido evolucionando a
través de la innovación; aspectos como la
tecnología, la técnica, los productos, la
estrategia y los modelos empresariales, se han visto afectados en
su esencia por el proceso innovador. En cambio procesos como
gestión empresarial, gestión organizacional,
gerencial y administrativo muy poco has sufrido cambios desde
principios del siglo pasado, el autor culpa de esta escasez de
ideas evolutivas a una serie de paradigmas infundados como lo
son: la mayoría de los gerentes no se consideran
inventores, nadie espera que los gerentes sean innovadores sino
que conviertan en rentabilidad y crecimiento las ideas de otras
personas, muchos administradores dudan que la innovación
administrativa audaz sea posible y eso hace que su creatividad
evolutiva se vea muy limitada.

Ante la escasez evolutiva de la administración
Gary Hamel plantea una serie de pautas que podrían ayudar
a un administrador a innovar su gestión.

Lo primero que propone el autor es audacia, pues se cree
que los administradores son poco audaces a la hora de elegir los
problemas que se deben resolver en pro del proceso innovador, se
debe intentar asumir desafíos sin precedentes, sin guiarse
por la experiencia de los demás. Si bien no siempre, la
solución de grandes problemas genera avances
significativos, los pequeños problemas menos podrán
aportar al proceso que se quiere ejecutar. Ahora bien los
problemas grandes no siempre deben generar grandes riesgos para
su solución, la innovación suele ser un proceso
iterativo en el cual las soluciones se van presentando con base
en ensayos y errores. Además solucionar problemas grandes
demanda ingenio, animo y perseverancia condiciones a las cuales
se debe acostumbrar si se quiere convertir una innovación
administrativa en una ventaja competitiva.

Tras identificar audazmente, ese gran desafío, se
deberá descomponerlo en elementos más
pequeños y manejables dedicándose así a
aquellos sub problemas de mayor impacto, impulsando con ello el
proceso innovador.

Para Hamel los principales retos a los que se
verán avocadas las empresas de este siglo son:

Acelerar el ritmo de la renovación
estratégica , construir una empresa tan ágil como
el cambio mismo, aquellas empresas dinosaurio que no logren
reinventarse oportunamente tendrán que pagar un alto costo
por ello .Pues mientras se percatan que están siendo
rezagadas por las que se innovaron oportunamente perderán
grandes cantidades de dinero deberán invertir aun mas
capital en el proceso de intentar recuperar su posición en
el mercado que muy difícilmente lograran recuperar, cuando
se pierde por este concepto.

Nuestra era se distingue por la aceleración
vertiginosa del cambio, la adaptabilidad de las organizaciones e
individuos pasara por sus más duras pruebas en los
próximos decenios. De ahí que se requiera convertir
el cambio profundo en una especie de proceso autónomo para
construir organizaciones capaces de renovarse continuamente sin
necesidad que haya una crisis que la avoque a ello.

Existe una tendencia administrativa a la negación
cuando se es exitoso y se deja de serlo, inicialmente los
gerentes desechan los sucesos preocupantes por considerarlos poco
probables o inconsecuentes, después se racionalizan y se
les califica de aberrantes o irremediables, luego se mitigan a
través de acciones defensivas y finalmente (aunque no
siempre) se encaran como debe ser un ejemplo de ello fue el gran
fracaso de las casas disqueras quienes nunca vieron como amenaza
la música descargada desde la red.

Muchas estrategias no son favorable a los procesos de
innovación, pues es muy difícil predecir cuales
ideas serán prosperas y productivas y cuáles no, de
ahí que el proceso de innovación sufra de sobre
manera cuando altos ejecutivos exigen garantías solidas de
un éxito futuro antes de invertir capital y talento en
nuevas ideas. Muchas veces el verdadero obstáculo para la
renovación no es la falta de talento y alternativas, sino
la falta de flexibilidad en la asignación de recursos.
Pues al tener objetivos económicos con sus procesos
productivos muchos administradores son rehaceos a invertir en
procesos nuevos con un alto grado de incertidumbre., y si a ello
le sumamos que cuando un empleado de nivel medio o inferior tiene
una nueva idea, solo hay una fuente de recursos, la cadena de
mando con lo cual el proyecto está destinado a confluir
con las prioridades de corto plazo del jefe o destinado a morir
por falta de inversión. En Ecopetrol esto sucede
constantemente, pues por ser empresa mixta tiene un
altísimo grado de exigencia económica y los
gerentes de negocios jamás desvían su enfoque en
los procesos productivos instalados para dedicarse a procesos
nuevos sin conocer su grado de rendimiento económico,
máxime cuando los procesos instalados son de altos
rendimientos financieros y les permiten llegar mas
fácilmente a lograr sus objetivos económicos. Si a
ello le sumamos la rígida estructura piramidal de
Ecopetrol, una idea nueva de un empleado de bajo nivel
está prácticamente destinada a morir antes de nacer
pues requiere un filtro tan amplio (aproximadamente 15 ó
20 escalas jerárquicas y multidisciplinarias) que es casi
imposible llegar a la persona que le pudiese interesar y que
podría asignar recursos, una prueba de ello es que en una
ocasión intente obtener una cita con el presidente de
Ecopetrol en una visita a las oficinas centrales de Ecopetrol en
Bogotá para hacerle un planteamiento nuevo respecto a un
conflicto sindical que viene generando altos costos
económicos a la administración de la empresa y se
me informo por parte de su secretaria personal que solo me
podría atender 4 meses después de mi solicitud,
esto cuando debía regresar a mi sitio de trabajo a los 2
días después mi visita.

A mi modo de ver existían muchos factores que
hacían innecesaria una evolución de la
administración, pero hoy por hoy vemos como esos factores
que protegían la producción y permitían un
estatus quo de la administración gracias a la estabilidad
de resultados que ofrecían dichos factores, enumeremos loa
más importantes factores de estabilidad derrumbados por el
proceso de evolución de los mercados: uno de ellos es la
desreglamentación y liberalización del comercio, el
poder de la red hace innecesaria una infraestructura global para
llegar al mercado mundial, la desintegración de las
compañías grandes por vía de la
desverticalización y la tercerización ha ayudado a
incursionar a nuevas empresas en el mercado, alta competencia de
múltiples empresas con costos excesivamente bajos,
aniquilación de márgenes por parte de los clientes
gracias a la información obtenida a través de la
red, eliminación de costos de transacción a
través de la red, aniquilación de los monopolios de
distribución cada vez se ven más amenazados por las
facilidades ofrecidas por la internet, en pocas palabras cada vez
se eliminan mas las barreras de ingreso a nuevos mercados y por
ende a nuevos competidores, que desestabilizan dicho estado de
estabilidad de los mercados establecidos.

Se dice que la creatividad viene innata en todos los
seres humanos, todos los hombres son creativos en algún
ámbito de su existencia y la historia demuestra que la
innovación casi siempre proviene de donde menos se espera.
La creatividad como una aptitud humana puede ser reforzada por
medio de la instrucción y la práctica, es por eso
que si las personas no son creativas en el trabajo, no es por
falta de imaginación sino por falta de oportunidades y
dicha falta de oportunidades conducen a que las empresas
desperdicien constantemente una cantidad prodigiosa de talento
creativo, el creer que un grupo de talentosos creativos
ingeniosos puede remplazar a toda una multitud de empleados dando
rienda suelta a sus instintos creativos es un error común
en el medio empresarial, ejemplos como Toyota, certifican que es
más productivo aprovechar la capacidad de todos los
empleado y no solo unos pocos para resolver los problemas
más complicados de la compañía.

Existen muchos riesgos en el proceso de la
innovación, que por lo general es muy difícil
decidir si se asumen o no por la serie de incertidumbres
mencionadas hasta el momento, pero en muchos casos incluido el
caso de estudio (Ecopetrol) las grandes compañías
están prestas a asumir dichos riesgos con tal de
incentivar la evolución de sus procesos, pero existe en
esas mismas organizaciones un lastre que frena de lleno los
procesos; son los modelos mentales anticuados (que en Ecopetrol
existen por cantidades). Los directivos anticuados (que en
Ecopetrol son casi todos, porque recordemos que en su burocracia,
la antigüedad es importante para escalar en la
pirámide organizacional), suelen tener buena parte de su
capital emocional invertido en la estrategia
imperante.

En un mundo donde la necesidad de responder de inmediato
fragmenta la atención humana, no hay tiempo para pensar y
la innovación requiere tiempo, tiempo para soñar,
para reflexionar, para aprender, para inventar y tiempo para
experimentar sin interrupciones, de ahí que sea imposible
crear cosas interesantes en medio de la prisa constante o bajo un
esquema de trabajo rígido de 6am a 6pm y más. De
ahí que las empresas exitosas en innovación han
permitido a sus empleados dedicar un porcentaje de su tiempo en
el trabajo a proyectos que nada tengan que ver con su trabajo
diario, dedicado a sus pasiones a sus sueños, etc. Pero
hoy en día pareciera que a los empleados se le esfumaran
en el aire su creatividad y flexibilidad, esto en gran parte se
debe a los principios y procesos que fomentan la disciplina, la
puntualidad, la economía, la racionalidad y el orden,
aniquilando de antemano el espíritu artístico, la
rebeldía, la originalidad, la audacia y el entusiasmo
pilares del proceso creativo de ahí que estudios recientes
concluyan que cerca del 85% de los integrantes de la fuerza
laboral del mundo da menos de lo que podrían dar, es por
ello que se requiere una revolución administrativa sin
precedentes para inspirar a esos seres humanos y aprovechar todo
ese potencial sub explotado.

Hay una serie de capacidades humanas que contribuyen al
éxito competitivo y se pueden organizar en orden de menor
a mayor aporte al éxito.

La de menor aporte es la obediencia, luego tenemos la
diligencia, más arriba y con un mayor aporte están,
el conocimiento y el intelecto, más arriba, la iniciativa,
por encima de ella está la creatividad y en la cima
tenemos la pasión pues es el medio por el cual la
intención se convierte en realización, los
mecanismos administrativo actualmente instalados en la
mayoría de las organizaciones pueden obligar a las
personas a ser obedientes pero difícilmente logran
fomentar la creatividad y el compromiso, así que quien
desee contribuciones de sus empleados tendrá que mantener
el gerente tipo principio de siglo atado muy dentro donde no
pueda coartar la iniciativa de sus empleados con
metodologías consideradas casi primitivas.

Las burocracias (como la de Ecopetrol) son muy buenas
para agregar esfuerzos y coordinar actividades de muchas personas
con funciones diversas, pero no son muy buenas para movilizar
esfuerzos, para inspirar a las personas a dar mucho mas de si
mismas, para este objetivo son mas practicas las comunidades.
Prueba de ello se puede dar cuando en los últimos estudios
de clima laboral contratados por Ecopetrol con la firma
internacional especializada en el tema Great Place to Work, los
resultados dijeron que un alto porcentaje de los empleados del
común se sentían muy orgullosos de trabajar en la
empresa mas grande del país, pero contradictoriamente, muy
pocos de esos empleados sentían responsabilidad por los
resultados corporativos, considerando eso una responsabilidad de
la alta administración que estaba muy lejos de su
influencia y que su aporte simplemente , se debería
limitar a hacer lo que le corresponde según el
régimen burocrático, lo que demuestra que no existe
un propósito común alineado con los objetivos
organizacionales, el cual movilice a todos los elementos de la
compañía hacia una meta única,
permitiéndoles ahondar esfuerzos y suministrar aportes que
permitan lograr dichos objetivos macro.

La creación de una comunidad demanda muchos
mecanismos de seguimiento y control que no sean invasivos,
entonces es cuando el ejemplo de Whole foods nos sirve como
referencia pues sus políticas están enmarcadas por
una serie de conceptos arraigados en sus empleados, quienes
tienen el control y la responsabilidad de las operaciones de la
compañía, dándoles libertades y
responsabilidades, conformando pequeñas comunidades
competitivas entre ellas, teniendo una misión social, pero
con utilidades jugosas, todos estos contrastes cuidadosamente
manejados han dado ventajas competitivas al negocio.

También se puede optar por la creación de
una democracia innovadora, como lo hecho por W.L. Gore una
organización donde los asociados pasan más tiempo
innovando que lisonjeando al jefe, su sistema democrático,
nace de la necesidad de crear un sistema administrativo propicio
para la innovación. Acabando de plano con el precepto de
la estructura jerárquica, basa su innovación
administrativa en una estructura completamente plana, donde no
hay niveles dentro de la gerencia ni tampoco organigrama, pocas
personas ostentan cargos y nadie tiene jefe, al igual que Whole
foods market las unidades operativas son unos grupos reducidos de
autogestión cuyas metas son ganar dinero y pasarla bien.
En su estructura tipo entramado donde todos y cada uno de los
individuos de la organización están conectados
entre sí con líneas de comunicación directas
de persona a persona y de equipo a equipo, con el objetivo de
servir a pares y no a un jefe.

Si bien en Gore no hay rangos, ni títulos, ni
jefes, algunos empleados han ganado el apelativo de
líderes, el cual no se gana por antigüedad,
títulos o recomendaciones, simplemente se otorga este
apelativo cuando sus pares piensan que se merece. Los
líderes elegidos por sus pares deben ganarse una y otra
vez la lealtad de sus colegas para conservar su autoridad. Esto
garantiza que la principal responsabilidad del líder sea
para con sus seguidores. En nuestro país aun resulta
difícil creer que se pueda implantar un sistemas de este
tipo, máxime cuando estamos acostumbrados a ver
líderes políticos, populistas y corruptos, me
parecería un buen laboratorio intentar aplicar un
mecanismo de este tipo para nombrar los lideres de una empresa
como Ecopetrol, máxime cuando la innovación
gerencial de este tipo, siempre trae con sigo una
redistribución del poder hacia abajo y hacia
afuera.

Pero lo más importante no es crear una ventaja
competitiva en un momento del tiempo sino una ventaja que
evolucione y perdure en el tiempo, pues la rentabilidad del
mañana depende de la capacidad para evolucionar hoy, y las
innovaciones que humanizan el trabajo son las que tienen la mayor
oportunidad de prosperar y existe la certeza que contribuyen a
reclutar los mejores elementos del mercado laboral.

Para los administradores el conjunto de creencias muchas
veces tacitas y jamás cuestionadas les atan al estado
actual de las cosas, convirtiéndose en el enemigo mortal
de la innovación. Los paradigmas dominantes trasmitidos
hereditariamente de una generación a otra sin ser
cuestionados en su pertinencia ante los nuevos contextos
productivos y evolutivos; bloquean la innovación
fundamentada en el saber convencional, pero el futuro castigara
ese aferramiento a la concentración del poder, y mientras
más se consolide el poder en manos de unos pocos, menos
maleable y adaptable será el sistema.

Genera interés una frase del Gary Hamel que
afirma que quien desee ser un líder importante debe
desarrollar un producto que atraiga a millones de usuarios; eso
hace que los desarrolladores mantengan su atención puesta
en problemas del mundo real, además la fe ciega en la
eficacia de las retribuciones económicas puede impedirle a
los gerentes reconocer el poder del propósito y la
pasión como mecanismos generadores de esfuerzo
individual.

Para el autor hay 9 frases que funcionarían como
guía espiritual en pro de jalonar procesos innovadores los
cuales me parece de vital importancia dejar
consignados:

• 1. Para resolver un problema sistemático
  es necesario conocer sus raíces
  sistémicas.

• 2. Es más fácil y seguro, por lo
  menos inicialmente complementar un proceso de gestión
  existente que remplazarlo. (adelantar el nuevo en paralelo
  con el viejo).

• 3.  Hay que comprometerse con metas
  revolucionarias pero proceder a pasos evolutivos.

• 4. Hay que tener claridad de que los
  indicadores de desempeño de la innovación
  estén diseñados para mejorar.

• 5. Comenzar por experimentar en el "patio
  trasero" , donde los riesgos políticos sean
  menores

• 6. Hay que apoyarse en voluntarios siempre que
  sea posible

• 7. Se debe disipar las posibles objeciones
  haciendo que los experimentos sean amenos e
  informales.

• 8. Se debe proceder de manera iterativa:
  experimentar, aprender, experimentar nuevamente, aprender
  más, etc.

• 9. No se debe tirar la toalla, los innovadores
  persevera y logran.

Conclusiones

• Las teorías administrativas del siglo pasado
  fueron muy practicas en su momento dadas las condiciones de
  la época en las que se implementaron, pero hoy en
  día; debido las nuevas exigencias de los mercados, se
  hace necesario innovar y evolucionar los procesos
  administrativos, en pro de hacer las organizaciones
  más adaptables a los cambios.

• La tendencia de la administración moderna es
  a la humanización de los sistemas productivos, para
  con ello obtener ventajas competitivas apoyados en la
  creatividad del pleno de la nomina de empleados y no de unos
  pocos creativos.

• La democratización en las decisiones y la
  implicación y el empoderamiento de los trabajadores
  hace las organizaciones más adaptables a los cambios
  exigidos por los nuevos mercados.

• La supervisión se debe ir disminuyendo cada
  vez mas tendiendo a sistemas de autogestión, que han
  demostrado ser más eficientes.

• Se deben desechar todos los conceptos y preceptos
  administrativos heredados e intentar cambiar paradigmas
  administrativos que perjudican seriamente el proceso creativo
  en todos los niveles de la organización, acarreando
  con ello un atraso en los procesos de
  innovación.

• Las organizaciones que no inicien un proceso de
  innovación administrativa, y creatividad evolutiva
  constante, están llamadas a desaparecer o a pagar muy
  caro su retraso, pues está comprobado que por insistir
  en procesos tradicionales administrativos, muchas de las
  grandes organizaciones han perdido su posición en el
  mercado y muy difícilmente llegaran a
  recuperarlo.

• No se debe tener a invertir en innovación y
  se debe ser equitativo a la hora de juzgar la productividad
  de un proceso innovador, pues si se compara con procesos
  establecidos, se condenaran a muerte procesos que a mediano o
  largo plazo pueden generar ventajas competitivas
  ostensible.

• El proceso innovador debe ser constante y permanente
  e insistente, inclusive se debe considerar como
  política organizacional.

• Podríamos concluir que en nuestro país
  estamos bastante atrasados en procesos de innovación
  administrativa (si tomamos como referente la primera empresa
  del país Ecopetrol S.A) si bien se han dado unos
  primeros pasos el ritmo de innovación es bastante
  lento y poco evolutivo, hay mucho por hacer y proponer desde
  la academia en pro de contribuir con dicha evolución
  organizacional, para con ello ayudar a que nuestras
  organizaciones sean sostenibles en tiempo en un mercado cada
  vez más exigente y cambiante.

Bibliografía

Teoría Administrativa – MBA
Beatriz Herrera Meza Mayo, 2009.

El futuro de la Administración
– Gary Hamel & Bill Breen – Editorial Norma,
2008

Autor:

Ing. Edwin Piedrahta
Macias

Maestría en Administración de
Empresas

Cohorte 40

Universidad Santo Tomas
Bucaramnaga

2010