Herramientas de toma de decisiones (página 2)

3.- GRÁFICAS
DE PUNTO DE EQUILIBRIO (CRUZADAS)

Permiten decidir entre dos cambios de métodos
alternativos, esto es, si se debe emplear equipo de uso general
(bajos costos de capital y costos elevados de operación) o
equipo especial (costos elevados de capital y costos bajos de
operación). Para un determinado volumen de
producción los costos de ambos métodos son iguales;
a esto se denomina punto de equilibrio o punto de
cruce.

En la práctica se suele cometer errores en cuanto
a suposiciones incorrectas, para esto se aconseja:

• Considerar los costos de las herramientas. Si es que
  se dispone de ellas, su costo será cero;
  también se puede usar una herramienta en más de
  un proceso, con lo que seduciría su costo

• Tomar en cuenta la eficiencia de la
  operación, es quedar, el tiempo estándar por
  unidad.

• Considerar el efecto de las curvas de aprendizaje.
  La alternativa con menos mano de obra tendrá menor
  efecto del aprendizaje.

• Contar con que las probabilidades sean
  favorables.

• Verificar las suposiciones antes de tomar la
  decisión.

Como ejemplo tenemos la implantación de un torno
revólver y uno horizontal. Después de un
análisis de cada uno se llega a la ecuación
característica mostrada en la figura. Si igualamos ambas
ecuaciones, obtenemos el valor de N = 100 piezas en el punto de
cruce. La teoría aconsejaría utilizar el torno
horizontal si se va a producir menos de 100 piezas, de lo
contrario, sería mejor utilizar el torno
revólver. 

 4. ANÁLISIS
COSTO-BENEFICIO

Es un método más cuantitativo cuyo
objetivo es determinar si los beneficios obtenidos superan sus
costos y cuánto. Requiere cuatro pasos:

• Determinar qué ha variado en virtud del
  diseño.

• Expresar los cambios en unidades monetarias,
  cuantificar.

• Determinar el costo para implantar los
  cambios

• Dividir el costo entre el beneficio, la razón
  menor determina la mejor solución.

Los puntos más críticos son los pasos uno
y dos, pues de no contar con datos próximos a la realidad
y de proseguir con los demás pasos, a pesar de realizar
cálculos complejos, se obtendrá un error muy grande
que llevará a una decisión errónea. El
secreto está en la validez de los datos.

La información requerida para los primeros pasos
es:

• La vida del proyecto o de la
  aplicación.

• Puede estar determinada por la duración del
  equipo o por la vida del producto. También se debe
  tener en cuenta el volumen por año, el costo de la
  mano de obra por hora, los costos indirectos, entre
  otros.

• Los costos anuales.

• Se determinan calculando el costo por unidad y
  multiplicándolo por el volumen anual. Se debe
  incluir:

• La mano de obra directa realizada
  específicamente en esta operación, el costo de
  reemplazo u operador suplente, el tiempo ocioso en que los
  trabajadores están desocupados o en otras estaciones
  de trabajo

• Los costos de inspección del trabajador y los
  inspectores

• El mantenimiento o costo de conservación de
  equipo, el material directo que se emplea en el producto, los
  materiales indirectos como los suministros, las herramientas
  perecederas que se desgastan en el proceso, la
  reparación de las herramientas

• Los costos de servicio como energía
  eléctrica, agua, calefacción y
  alumbrado.

• La calidad del producto (mejoramiento o deterioro)
  en términos de garantías, clientes o
  aceptación. El costo de la calidad (retoque y
  desperdicio) antes de que salga del departamento.

• Costos primos.

Se incluye el costo de compra del equipo incluyendo
impuestos y entrega, las plantillas y accesorios que se requieren
para usar el equipo, el costo de instalación, el
readiestramiento del operador y los costos de
ingeniería.

Además de los pasos mencionados anteriormente, el
analista Ricardo Gómez brinda los siguientes criterios
para el análisis de costo-beneficio:

• El enfoque de sistemas debe utilizarse para evaluar
  los costos y beneficios resultantes de un proyecto en
  particular, es decir, deben tomarse en cuenta los costos y
  beneficios de todos los sistemas afectados por la
  decisión.

• Deben utilizarse los costos y beneficios
  diferenciales o de incremento, es decir, las diferencias en
  costo y beneficio resultantes de la implantación o no
  implantación del sistema.

• Los costos y beneficios externos al sistema deben
  ser considerados en todo lo posible

• Deben considerarse apropiadamente los costos de
  oportunidad.

• Deben considerase proyectos de duración
  comparable.

• No deben agregarse depreciación o
  amortización, como un costo adicional, porque la
  recuperación de capital ya esta incluida en el
  procedimiento de descuento cuando se calcula valor presente
  de costos y beneficios

• Es aconsejable utilizar costos y beneficios totales,
  sin reducir ningunos costos de los beneficios totales, debido
  a que esto puede cambiar la consistencia de la
  relación costo-beneficio y las relaciones
  obtenidas.

5.- TABLAS DE
DECISIONES

Las tablas de estructura de decisiones, también
denominadas tablas de acciones ante riesgos o tablas de
contingencia, son una herramienta que permite evaluar con
bastante antelación todas las condiciones que
podrían presentarse al implementar diversos métodos
y su respectivo tratamiento, de esta forma se puede determinar
cuál de los tantos métodos es el más
adecuado, para luego implantarlo; además, permiten tomar
decisiones de mayor calidad dado que se cuenta con dos aspectos
de bastante importancia:

• Es examinado por personas bien calificadas,
  aplicando técnicas complejas al análisis, si es
  necesario.

• Se cuenta con menor presión en cuanto a
  tiempo, en el momento de tomar una
  decisión.

Se supone, por simplicidad, la existencia de un
número finito de estados y alternativas. El formato
general de una tabla de decisión es el
siguiente:

Algunos analistas consideran que es una
exposición de condiciones de los programas de computadora
pues, al igual que en éstos se utilizan condiciones
("Si…") y acciones ("…entonces…") . Se utilizan con
frecuencia como medidas de seguridad ante condiciones de riesgo,
en este caso se emplean dos variables: frecuencia y severidad,
como se muestra en el siguiente cuadro:

Al contar con muchas más situaciones posibles
para las variables, es evidente que se necesitaría un
programa de computador que trabaje con tablas, de no hacerlo
resultaría imposible recordar todas las condiciones y el
método no sería fiable. Si se trata de hacer este
tipo de representaciones (de absolutamente todas las condiciones
posibles) con más de dos variables, el problema
llegaría al campo matemático de trabajar con
espacios tridimensionales (para tres variables) y
multidimensionales (para más variables) siendo la
única solución utilizar un software de
asistencia.

Una forma alternativa de presentar las tablas de
decisiones cuando se cuenta con más de dos variables es
brindando una combinación verbal de las condiciones, como
se muestra en el siguiente ejemplo donde se muestra una tabla
para 5 posibles opciones (A, B, C, D, E):

El beneficio en su uso radica en que no se cuenta con
presiones instantáneas, luego, las decisiones son
más fiables.

6.- FUNCIONES DE LA
PROBABILIDAD

La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene
que ver con combinar información sobre probabilidades con
información sobre deseos e intereses. Abordar las
decisiones como si fueran apuestas es la base de la teoría
de la decisión. Significa que tenemos que compensar el
valor de un cierto resultado contra su probabilidad.

Para operar según los cánones de la
teoría de la decisión debemos hacer cálculos
del valor de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir
de allí de las consecuencias de nuestras
elecciones.

El origen de la teoría de la decisión para
la toma de decisiones se deriva de la economía, en el
área de la función de la utilidad del pago. Propone
que las decisiones deben tomarse calculando la utilidad y la
probabilidad de rangos de opciones, y establece estrategias para
una buena toma de decisiones. La teoría de la
decisión no describe lo que las personas hacen en
realidad, porque pueden surgir dificultades con los
cálculos de la probabilidad y la utilidad de los
resultados. Además, las decisiones pueden verse afectadas
por la racionalidad subjetiva de las personas y por la manera en
que cada persona percibe cada problema de decisión. Por
ejemplo, algunas personas tienen la tendencia a evitar el riesgo
cuando hay perspectivas de ganancia, y buscan el riesgo cuando
las perspectivas son de pérdida.

• Modelo Probabilístico.- Resultado incierto.
  En consecuencia, la toma de decisiones puede no generar
  buenos resultados.

• Modelo Determinista.- Decisiones acertadas generan
  buenos resultados, es decir sin riesgo.

6.1. Pronóstico

Calcula o pronostica un valor futuro a través de
los valores existentes. La predicción del valor es un
valor y teniendo en cuenta un valor x. Los valores conocidos son
valores x y valores y existentes, y el nuevo valor se pronostica
utilizando regresión lineal. Esta función se puede
utilizar para realizar previsiones de ventas, establecer
requisitos de inventario o tendencias de los
consumidores.

6.2. Tendencia

Devuelve valores que resultan de una tendencia lineal.
Ajusta una recta (calculada con el método de
mínimos cuadrados) a los valores de las matrices definidas
por los argumentos conocido "y" y conocido "x". Devuelve, a lo
largo de esa recta, los valores y correspondientes a la matriz
definida por el argumento "nueva matriz x"
especificado.

6.3 Varianza.

Medida de Riesgo; por lo tanto cuanto mayor es la
varianza, mayor el riesgo:

Varianza = [?xj * xi * P(xi)]-(Valor
Esperado)

La Varianza es difícil de entender porque es el
termino al cuadrado de su calculo. Este problema puede resolverse
trabajando con la raíz cuadrada de la varianza, llamada
Desviación Estándar.

7. TOMA DE DECISIONES
CON CRITERIOS MÚLTIPLES (TDCM)

Es un enfoque relativamente nuevo desarrollado en 1980
por Saaty. Se basa en criterios matemáticos de
probabilidad, de acuerdo a si deseamos maximizar o minimizar
algún efecto o circunstancia.

Supongamos que se dan en una tabla tres alternativas
(a1, a2, a3) para tres estados posibles del mercado (E1, E2, E3).
Y otro

Se brindará algunas estrategias para aplicar el
TDCM a la tabla anterior, cuando se tiene valores de la
probabilidad del mercado:

Consideraciones simples

Se toma una decisión basándose
únicamente en los datos reflejados en la tabla. Si los
datos reflejan ganancias, es deseable maximizarlos y suponiendo
que el estado de mercado es E3, la alternativa será a3;
pero si los datos representan riesgo de accidentes, la
alternativa a elegir será a2, porque se desea
minimizar.

Cálculo del retorno esperado con cada
alternativa de decisión

El valor esperado está dado por:

• E(a1) = 0.12*0.3 + 0.16*0.6 + 0.20*0.1 =
  0.152

• E(a2) = 0.31*0.3 + 0.10*0.6 + 0.09*0.1 =
  0.162

• E(a3) = 0.03*0.3 + 0.08*0.6 + 0.12*0.1 =
  0.069

Para maximizar se escogería la alternativa a2
porque sería la mayor tomando en cuenta las posibilidades
del mercado, para minimizar se emplearía la a3.

Considerar el estado con mayor
probabilidad

En este caso se observa que el mercado con mayor
probabilidad de ocurrir es E2 y se escogerían las
alternativas basándose únicamente en ese
mercado.

En caso que no se pueda dar valores de probabilidad al
mercado se tienen que emplear las siguientes
estrategias:

Principio de razón insuficiente

Los valores esperados son:

• E(a1) = ( 0.12 + 0.16 + 0.20 ) / 3 =
  0.160

• E(a2) = ( 0.31 + 0.10 + 0.09 ) / 3 =
  0.167

• E(a3) = ( 0.03 + 0.08 + 0.12 ) / 3 =
  0.077

Criterio del pesimismo

Para el caso de minimizar se emplea el valor más
alto de las tres alternativas y para el caso de maximizar se
emplean los valores más pequeños, es decir, los
peores valores que podrían ocurrir y sobre la base de
ellos se decide.

Criterio del optimismo

También se denomina criterio de
especulación y es antagónico al anterior. Para
maximizar se escoge los valores mayores y para minimizar se hace
lo contrario. Se puede establecerse un coeficiente de optimismo
CO y luego A"i, donde:

A"i = (CO)(max Aij) + (1-CO)(min Aij)

Se decide sobre la base del valor de A. Por ejemplo,
considerando CO como 0.7, se tendría:

• A"1 = ( 0.7 )( 0.20 ) + ( 0.3 )( 0.12 ) =
  0.176

• A"2 = ( 0.7 )( 0.31 ) + ( 0.3 )( 0.09 ) =
  0.244

• A"3 = ( 0.7 )( 0.12 ) + ( 0.3 )( 0.03 ) =
  0.093

Criterio del máximo
arrepentimiento

Incluye el cálculo de una matriz de
arrepentimiento, los valores de dicha matriz (valores de
arrepentimiento) se obtienen hallando para cada estado posible el
máximo valor y luego se restan de éste los
demás valores. En el ejemplo:

Luego se escoge para cada alternativa los
arrepentimientos máximos y en base a ellos se
decide.

8. DECISIONES
ECONÓMICAS

Las herramientas que se emplean con mayor frecuencia
para decidir si se hace o no una inversión en un
método propuesto son:

8.1 El retorno sobre ventas

Proporciona información sobre la efectividad del
método sin tomar en cuenta la inversión
original.

GPA = Ganancia promedio anual obtenida usando el
método

VPA = Ventas promedio anuales o incremento en el valor
agregado en dólares (estimación
pesimista)

RV = Retorno sobre ventas

8.2 El retorno sobre la
inversión

Mide el grado de ganancia con respecto a la
inversión inicial. Su inverso se denomina
recuperación

GPA = Ganancia promedio anual con el método
(estimación pesimista)

IO = Inversión Original

RI = Retorno sobre la inversión

R = Recuperación

8.3. Flujo de efectivo descontado

Calcula la tasa de flujo de dinero en la empresa y el
valor del dinero en el tiempo

VP = Valor presente del flujo de efectivo basado en un
porcentaje de rendimiento deseado.

FE = Flujo de efectivo

i = Tasa de interés para un período
dado

n = Número de períodos de
interés

• Rendimiento

Interés Simple:

Siempre que el cargo por concepto de intereses de
cualquier periodo se base únicamente en la cantidad
principal y no en ninguna acumulación de interés,
se dice que el interés es simple.

I = P * s * N

P = Cantidad Invertida

s = Tipo de Interés Simple

N= Numero de periodos anteriores al reintegro

Interés Compuesto

Siempre que el cargo por intereses en cualquier periodo
se basa en la cantidad principal restante más cualesquiera
intereses acumulados hasta el principio de ese periodo, se dice
que el interés es compuesto.

P = Cantidad Actual de Dinero ( P inicial de
presente)

i = Tipo de efectivo de interés por cada
periodo de intereses.

N= Numero de periodos a interés
compuesto

F = Cantidad futura de Dinero ( F inicial de
Futuro)

A = Movimiento (flujo de Dinero al final de
periodo en una serie uniforme que se prolonga por un numero
especifico de periodos).

G = Aumento uniforme de periodo tras periodo; o
disminución en el flujo de dinero o de cantidades.
(Gradiente Aritmético)

Las siguientes formar de representar en el calculo de
interés compuesto son:

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PRESENTACIÓN E
INSTALACIÓN DEL MÉTODO

1. EL CAMBIO

• Necesidad del cambio

Entre las muchas y numerosas razones que hacen necesario
un cambio en la empresa y sus procesos tenemos:

• El medio social y el entorno competitivo lo exigen
  al haber una divergencia importante entre su sistema de
  valores y el de la empresa.

• Presiones de los propietarios sobre el equipo de
  gestión.

• Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de
  los mecanismos clásicos de
  actuación.

• Los cambios constantes y profundos en el mercado y
  en la competencia.

• Los riesgos de supervivencia misma de la
  empresa.

• La baja productividad de la empresa, y la
  consecuente imperiosa necesidad de reducir costos.

• La baja moral colectiva.

• Una situación de crisis
  generalizada.

• La empresa experimenta un fuerte y rápido
  crecimiento, con lo cual deben adoptarse medidas para
  apuntalar dicho crecimiento y lograr una posición
  ventajosa en el mercado.

• La necesidad de reposicionarse de cara al futuro,
  producto de cambios en las ventajas competitivas de la
  empresa.

• Aparición de una nueva
  tecnología.

• Cambios en empresas líderes.

• Necesidad de dar satisfacción a los nuevos y
  más amplios reclamos de los clientes y
  consumidores.

• Modificación en el marco legal que regula la
  actividad.

• Importantes cambios políticos y
  económicos a nivel nacional e internacional, lo cual
  lleva a replantear los procesos y actividades de la
  empresa.

• Conociendo el punto de partida y definida con total
  claridad los problemas existentes (sean estos actuales o
  futuros) se debe determinar a donde se quiere llegar y por
  qué. Es aquí donde la planificación y el
  pensamiento estratégico pasan a ocupar un lugar
  primordial a la hora de definir la misión, los
  valores, la visión, los objetivos, las ventajas
  competitivas, las fortalezas y las debilidades de la
  corporación.

• El reto del cambio

Todo cambio provoca un cierto temor natural, por
desconocer los efectos que producirá. Sin embargo, estamos
rodeados de un mundo de cambios, las demandas de antaño no
son las mismas que las de hoy en día. Lograr cambio es uno
de los procesos más difíciles, tanto con la
gerencia como con los propios trabajadores. Las fuerzas que
pueden llevar al cambio son internas o endógenas, debidas
a las propias demandas de los trabajadores o cambios en el
proceso de producción, y externas o exógenas.
Existen dos puntos de vista con respecto al cambio. Por un lado
se dice que el cambio viene de manera ocasional y una vez
resuelto el problema se ingresa nuevamente a una etapa de
tranquilidad y continuismo. Por otro lado, un enfoque
japonés, dice que el cambio es permanente, siempre existe,
es como navegar con una pequeña balsa en aguas turbulentas
en donde existe un río con rápidos
contrastes.

F. Leisman comentó: "La habilidad que demostremos
al ejecutar el cambio determinará la medida y la prontitud
con que nuestros supervisores y nuestros colegas
reconocerán que poseemos la habilidad necesaria para
asumir una mayor responsabilidad en la organización. Esa
habilidad, en conjunto, consiste en un 85% de acercamiento y un
15% de aplicación técnica". Un nuevo sistema puede
encontrar no sólo falta de cooperación e
indiferencia sino que puede enfrentarse a intentos deliberados
por hacerlo fracasar.

1.3 El proceso de cambio

El Proceso de cambio comprende cinco etapas que pueden
ser sintetizadas en el siguiente cuadro:

1.4 Resistencia al cambio

La resistencia al cambio se puede definir como la falta
de voluntad para aceptar una modificación,
basándose esa actitud en algo diferente a los
deméritos del cambio en sí. La frecuencia con que
se encuentra esa resistencia hace que este problema sea de
importancia primordial para el ingeniero, ya que la mayor parte
de su tiempo está dedicada a planear cambios. Es necesario
poseer una facultad de convencimiento o desarrollarla

Causas básicas de la resistencia al
cambio:

• La incertidumbre con respecto a la manera en la cual
  el cambio puede repercutir en su posterior desenvolvimiento a
  futuro.

• Los intereses personales no siempre son los
  intereses de la empresa y pueden ser: lograr ascender en la
  organización, ser de importancia ante los superiores o
  familiares, ser estimados por los compañeros, ganar
  más dinero, recibir alguna satisfacción por el
  trabajo realizado, participar en la toma de decisiones,
  obtener seguridad respecto al empleo o salario,
  etc.

• La creencia de que el cambio no vaya de acuerdo con
  los intereses de la empresa o no reditúe el beneficio
  esperado.

Lo importante es que una persona puede resistir al
cambio, a pesar de que éste aumente las ganancias de la
industria, si es que el cambio está en conflicto con los
objetivos personales.

• Formas de reducir la resistencia

Para introducir una modificación y hacerla
más aceptable debe tenerse en cuenta las siguientes
recomendaciones:

• Explicar convincentemente la necesidad del
  cambio

• Explicar detalladamente la naturaleza del cambio con
  un lenguaje claro, directo y bien organizado

• Estimular la participación o por lo menos la
  sensación de participación en la
  formulación del método propuesto. Se puede
  infundir sensación de participación consultando
  a los operarios, inspectores, supervisores, mecánicos
  sus sugerencias e incluirlas en la proposición
  final.

• Introducir la proposición con "tacto",
  evitando las críticas o lo que se podría
  interpretar como tal.

• Ser oportuno al proporcionar las ideas, evitar
  presentarlas cuando la otra persona esté molesta o
  enojada, permitir que los demás se tomen su tiempo en
  pensarlo

• Introducir los cambios por etapas en lo
  posible

• "Plantar " la idea en la mente de los
  demás

• Demostrar interés personal en el bienestar de
  la persona afectada directamente.

Otro enfoque plantea como estrategias reducir las
negativas (del presente) en vez de aumentar las positivas (de lo
que se propone). Explicar siempre las razones del cambio, las
personas se resisten si no entienden No utilizar las amenazas
porque en tal caso las personas tienden a resistirse más
al cambio social que al cambio técnico

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Otro factor es la negociación entre los expertos
externos (técnicos o ingenieros interesados en los hechos)
y los internos o locales (operarios y supervisores interesados en
las emociones y actitudes) y el orgullo que puede surgir por
parte de los primeros ante las propuestas de los segundos, es
necesario equilibrar a ambos. Al interactuar ambos pueden
establecer las áreas de libertad donde las limitaciones
pueden estar dadas por índole económico, sindical,
político o legal.

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MATRIZ FODA

Es un ejercicio que se recomienda lleven a
cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que
estado se encuentra y que factores externos la
afectan.

Permite resolver dos preguntas:
¿qué tenemos? ¿en dónde estamos?,
ejemplo:

Fortalezas

Experiencia de los recursos
humanos

Procesos técnicos y administrativos
para alcanzar los objetivos de la organización

Grandes recursos financieros

Características especiales del
producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de
alto nivel

DebilidadesCapital de trabajo mal
utilizadoDeficientes habilidades gerencialesSegmento del mercado
contraídoProblemas con la calidadFalta de
capacitaciónOportunidadesMercado mal
atendidoNecesidad del productoFuerte poder
adquisitivoRegulación a favor del proveedor
nacionalAmenazasCompetencia muy agresivaCambios en la
legislaciónTendencias desfavorables en el mercadoAcuerdos
internacionales

Estrategias

E1: Diferenciación con base en el
costo / beneficio y calidad en el servicio (oferta de servicio de
visitas guiadas a escuelas de nivel básico y medio
básico, en la Asociación de Scouts de
México, A. C. lugar de campamento, montañismo y
caminata entre otros).

E2: La oferta principal de atractivos no
deberá ser afectada por el clima, siempre que sea
posible.

E3: La lluvia deberá ser
acompañada de un producto de modo que el turista lo vea
como un atractivo extremo y no como un
obstáculo.

E4: Iniciar con productos turísticos
que no requieran gran inversión (senderos, caminata,
montañismo, campismo, entre otros).

E5: Capacitación en venta y
promoción de sus productos (por intermedio de la su
agrupación obtener los recursos para la
capacitación y asesoría en promoción y
venta)E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que
impulsen el deporte (Gatorade, Martí-Sportcity, Cocacola,
Benotto, puede ser en especie o económicos en apoyo a los
eventos como ciclismo de montaña).

E7: Organizarse en pequeños equipos
de trabajo que compartan los mismos objetivos.(Con el
propósito de crear células de trabajo para los
diferentes productos turísticos)

E8: Capacitación en turismo
alternativo (los recursos pueden obtenerse de su
organización)

E9: Obtención de los apoyos
económicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos
recursos se obtienen de la organización que los
está representando.

CONCLUSIÓN

Un administrador es aquella persona dentro de la empresa
que soluciona problemas, mide recursos, planea su
aplicación, desarrolla estrategias, efectúa
diagnósticos de situaciones, Ext., exclusivos de la
organización a la que pertenece.

A un administrador se le puede enseñar lo que
debe de hacer para llevar a cabo el proceso administrativo, pero
eso no lo capacitara efectivamente para hacerlo en todas las
organizaciones , el éxito de un administrador en una
organización no esta enteramente relacionado con sus
conocimientos académicos, eso es un aspecto muy importante
sin embargo el administrador debe tener ciertas
características de personalidad, de conocimiento
tecnológico de administración, para llevar a cabo
de manera eficiente la administración el administrador de
ve tener un perfil adecuado

En nuestro trabajo como profesionales abarcaremos muchos
puntos referentes de la administración, un de ellos y muy
importante es la toma de decisiones, este tema abarca desde la
vida diaria de una persona hasta las decisiones en grandes
empresas.

Son muchas las herramientas que podemos utilizar para la
toma de decisiones y una de las mas importantes y resaltante es
la Matriz Foda, en la cual se evalúan los aspectos mas
importantes a la hora de tomar una decisión, ya sea
personal o gerencia, como lo son las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.

Nosotros como Ingenieros en Sistemas debemos ser capaces
y manejar estas herramientas a la hora de tomar decisiones, ya
que en nuestras manos tendremos muchas responsabilidades y
tenemos que ser responsables es este aspecto y tener todas las
variables a la mano para poder de esta forma tomar la mejor
decisión.

Autor:

Miguel Machado