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Departamentalización (página 2)




Partes: 1, 2

Jerarquización

Es ordenar las funciones de una organización por orden de rango o importancia, agrupándolas de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relaciones entre sí con precisión. Existen dos reglas indispensables cuando se jerarquizan.

  • a) Los niveles jerárquicos establecidos deben ser los indispensables

  • b) Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel

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Criterios de departamentalización

Los criterios de departamentalización son los que nos permitirán realizar la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con la finalidad de aplicar un modelo de organización especifico. Para llegar a determinar esos criterios se tiene que aplicar el siguiente procedimiento:

  • a) Listar todas las funciones de la empresa

  • b) Clasificar según su función

  • c) Agruparlas según orden jerárquico

  • d) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas

  • e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

  • f) Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

  • g) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades especificas de la empresa y las funciones involucradas.

Ese procedimiento nos permitirá tener un conocimiento especifico de la situación década empresa y la posibilidad de tener diversos criterios de cómo dividimos y agrupamos las funciones y actividades, según los tipos de departamentalización más conocidos y usados.

A partir de los diferentes criterios de cómo dividimos y agrupamos las funciones y actividades, podemos establecer que los tipos de departamentalización mas mencionados por la teoría, son los siguientes:

  • 1) Departamentalización por números simples

  • 2) Departamentalización por tiempo

  • 3) Departamentalización por Función Empresarial

  • 4) Departamentalización por Territorial o Geográfica

  • 5) Departamentalización por tipo de cliente

  • 6) Departamentalización por procesos o equipos

  • 7) Departamentalización por productos

  • 8) Departamentalización Mixta

  • 9) Departamentalización matricial

DEPARTAMENTALIZACION POR NUMEROS SIMPLES.-

DEFINICIÓN.-

El método de departamentalización por números simples consiste en contar las personas que habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollarán esas personas, el lugar donde trabajarán o los materiales que emplearán, sino el hecho de que el éxito de sus empeños depende únicamente del número de personas involucradas.

CARACTERÍSTICAS.-

  • Fue importante en tribus, clanes, y ejércitos.

  • Consiste en contar las personas que habían de desempeñar los mismos deberes y disponer bajo la supervisión de una administrador

VENTAJAS.-

  • Número de personas involucradas para una determinada tarea

  • El éxito depende únicamente del numero de personas involucradas

  • Los grupos integrados por personas especializados son mas eficientes que los basados solo en números

  • Un nivel acelerado en la producción

  • Mayor confraternización en el grupo

  • Distribución equitativa del trabajo

DESVENTAJAS.-

  • La utilidad de este recurso a disminuido, por el avance de la tecnología que demanda diferentes y mas especializadas habilidades

  • A menudo los grupos compuestos por personal especializado son mas eficientes que los meramente basados en números

  • Solo puede resultar útil en el nivel mas bajo de la estructura organizacional

  • Esta en desuso pero puede tener ciertas aplicaciones en nuestra sociedad

APLICACIONES.-

La departamentalización por números simples aunque ahora ha caído en desuso, es probable que siga teniendo ciertas aplicaciones en la sociedad moderna y sobre todo en estructuras simples de tipo militar

Caso práctico.-

La Academia de Música Militar

La Academia de Música Militar fue creada por Decreto Supremo del 20 de mayo de 1889 y organizada mediante Orden General del 14 de mayo del mismo año, durante la presidencia del Dr. Aniceto Arce Ruiz. Inició sus actividades en forma regular a partir de 1890.

El año 1919 fue trasladada como dependiente de la Escuela de Clases de reciente creación. Este destino fue relativamente breve pues el año 1920, volvió a depender de la Intendencia de Guerra.

El 18 de diciembre de 1980, mediante Orden de Ejército Nro. 49/80, se dispone la  reorganización de la Escuela Militar de Música, a la que se asigna el nombre  de «Tcnl. Adrián Patiño Carpio».

Actualmente se encuentra ubicada en sus propias instalaciones de la Av. Montes de la ciudad de Viacha.

La Escuela Militar de Música «Tcnl. Adrián Patiño Carpio», el 20 de mayo de 1989, conmemoró el primer centenario de su creación.

DEPARTAMENTALIZACION POR NUMEROS SIMPLES

JEFE DE LAS F.F.A.A.

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DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO.-

DEFINICIÓN.-

Una de las modalidades más antiguas de la departamentalización, empleada por lo general en los niveles inferiores de la organización, es la agrupación de actividades con base en el tiempo. La existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas, en las que (por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sería suficiente.

CARACTERÍSTICAS.-

  • Consiste en agrupar las actividades basadas en el tiempo

  • Se usaba en los niveles inferiores de la organización

  • El día normal de trabajo no es suficiente y debe ser complementado con otro sistema de tiempos de trabajo

VENTAJAS.-

  • Se pueden prestar servicios más allá del día típico de 8 horas

  • Usar procesos que no se puedan interrumpir, que requieren de un ciclo de continuo

  • El equipo de capital caro se puede utilizar más de 8 horas al día

  • Para algunas personas resulta conveniente trabajar en la noche

DESVENTAJAS.-

  • Puede fallar la supervisión durante el turno de la noche

  • Existe el factor de la fatiga

  • Al tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinación y comunicación

  • El pago de la tasa de tiempo puede aumentar el costo del producto o del servicio

APLICACIONES.-

Se puede encontrar en los hospitales donde la tención al paciente es fundamental las veinticuatro horas del día. De igual forma, el departamento de bomberos.

Pero también existen factores tecnológicos para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una acería no se puede encender y apagar a voluntad.

Caso práctico.-

El Hospital General es el centro médico más antiguo de La Paz

La Paz - Bolivia.- Construido sobre un Campo Santo, el Hospital General se constituye en el pionero de la ciudad de La Paz.

Eduardo Chávez, director de este nosocomio, en diálogo con EL DIARIO comentó que la historia de este centro de salud, también conocido como "Hospital de Clínicas", data de 1.905, "hasta esa época teníamos dos hospitales públicos, el Hospital Santa Bárbara y el San Juan de Dios, uno ubicado donde está la iglesia de San Juan de Dios en la calle Loayza el otro en la calle Potosí", relató.

"VALLE DE LOS MUERTOS"

Ambos hospitales fueron vendidos entre 1905 y 1913, para reunir dinero y comprar el terreno donde actualmente está el Complejo Hospitalario de Miraflores, esta zona se llamaba el Valle de los Muertos porque se cree que antes era un cementerio.

A través de una Ordenanza Municipal se hizo la adquisición de los terrenos, en 1913 y se empezó a construir lo que es el pabellón central del Hospital de Clínicas.

"Las primeras especialidades que se atendieron fueron Medicina General, Cirugía, Pediatría y Gineco – obstetricia. Se contaba con 200 funcionarios.

"En este momento el Centro Hospitalario cuenta con 300 médicos, 200 con ítems y 100 a contrato, tenemos un total de 800 funcionarios y 27 especialidades" informó.

CARACTERÍSTICAS FRANCESAS

Las características arquitectónicas hacen que se lo catalogue como el hospital más grande de Bolivia, en extensión.

"Tiene el estilo de construcción francés porque está dividido por pabellones, de tal suerte que eso lo hace extenso", explicó Chávez...

El Hospital General fue levantado desde 1913 hasta el 20 de julio de 1920 y el proyecto se debe a Emilio Villanueva, quien también creó obras como el Estadio Hernando Siles, Palacio Consistorial, entre otros.

Hasta 1993 este nosocomio fue administrado por las monjas de Santa Ana que tenían una dependencia administrativa del Municipio. "Ahora tenemos autonomía de gestión desde el año 2001, eso quiere decir que nosotros nos autoabastecemos, tenemos tres dependencias. En la parte normativa respondemos al Ministerio de Salud, en la parte de Recursos Humanos a la Prefectura a través del SEDES y en la parte financiera administrativa del Gobierno Municipal de La Paz" acotó el entrevistado.

CAPACIDAD

Explicó más adelante que este recinto médico tiene una capacidad de 400 camas y el 90% está constantemente ocupado, atienden más o menos 300 pacientes por día, en las 27 especialidades, además de las emergencias, siendo estas últimas la parte fuerte de la atención.

"Este es un hospital público por lo que tiene todas las vías expeditas, atendemos a toda hora, indudablemente se tiene que respetar la visita médica que se hace de 8 a 11 de la mañana", concluyó el entrevistado

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

HOSPITAL METODISTA

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DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION EMPRESARIAL.-

DEFINICION.-

La departamentalización por función empresarial es el proceso de agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la empresa las cuales son producción, ventas y finanza, tomando en cuenta el principio de especialización ocupacional.

CARACTERISTICA.-

  • No todos los organizamos optan por las mismas denominaciones funcionales.

  • La coordinación de las actividades se hacen mediante reglas y procedimientos teniendo en cuenta aspectos de la planeación.

  • Este tipo de departamentalización es característica de las grandes organizaciones.

VENTAJAS.-

  • Cuando hay una exigencia de producto o servicio d calidad superior la departamentalización funcional garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas.

  • Orienta a las personas hacia una actividad específica concentrando su competencia de manera eficaz y simplifica el entretenimiento del personal.

  • Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.

  • es un método lógico y probado a través del tiempo

  • Permite la especialización dentro de las funciones.

  • Simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección.

DESVENTAJAS.-

  • Se muestra inadecuada cuando la tecnología y la circunstancias externas son cambiantes o impredecibles.

  • Dificulta la adaptación inflexibilidad en cambios externos.

  • Resta los objetivos globales de la organización, especializa demasiado y hace mas estrechos los puntos de vista del personal clave.

  • Tiende a Hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades.

  • Se desarrolla los conflictos entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas

  • Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.

APLICACIONES.-

La estructura funcional es mas indicada para circunstancias estables y de poco cambio que requieran del desempeño constante de tareas rutinarias. Es aconsejable para empresas que tengan pocas líneas de producto o servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja una delos mas altos niveles de auto orientación o introversión administrativa, demostrando la preocupación de la empresa por su propia estructura interna.

ORGANIGRAMA.-

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DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas en lugares geográficos distintos al lugar de donde son originarias; o cuando su crecimiento las conduce a penetrar en mercados nuevos.

En todo caso, la estructura divisional geográfica se recomienda cuando las empresas tienen un ámbito de acción territorialmente extenso.

CARACTERÍSTICAS

  • Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estén física o geográficamente dispersas.

  • Generalmente en compañías comerciales o de servicios.

  • Las actividades en una determinada área del territorio se agrupan y asignan a un gerente.

  • Tienen numerosos puntos de venta y atención al cliente.

  • Consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutara al trabajo o área de mercado que cubrirá la empresa.

  • Proporciona servicios similares en forma simultánea en todo el país.

VENTAJAS

  • Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.

  • Se mejoran las coordinaciones en una región.

  • Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.

  • Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.

  • Insiste en los mercados y problemas locales.

  • Aprovecha las economías de las operaciones locales.

DESVENTAJAS

  • Se complica el control por parte de la dirección.

  • Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.

  • Requiere mas personas con capacidad de gerente general y la escasez de ellas con frecuencia es el factor que limite el crecimiento de la empresa.

  • Es difícil mantener lo económico centralizado.

  • Aumenta el problema del control de la alta gerencia.

  • Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.

APLIACIONES

La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a través del área de mercado descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la producción (a través del área de producción descentralizada)

CASO PRÁCTICO

McDonald`s

McDonald's es una cadena de restaurantes de comida rápida. Sus principales productos son las hamburguesas, sándwiches, papas/patatas fritas, menús para el desayuno (burritos, café y huevos), refrescos, batidos, postres y, recientemente, ensaladas y fruta. En la mayoría de los restaurantes se han incluido distintas áreas con juegos para niños. Atiende aproximadamente a 47 millones de clientes al día.

En 1940, los hermanos Dick y Mac McDonald decidieron crear la empresa, introduciendo la comida rápida 8 años después. Pero su salto cualitativo fue en 1955 con la primera franquicia, asumida por el ejecutivo Ray Kroc.

A lo largo de los años se ha ido extendiendo hasta ser uno de los restaurantes con mayor presencia en el mundo, convirtiéndose en un símbolo de Estados Unidos, la comida rápida, el capitalismo y la globalización. McDonald's es la cadena más grande en el mundo y provee una gran variedad de emparedados, bocadillos y otros productos de comida rápida.

En el 2010, McDonald's tiene presencia en 119 territorios y países alrededor del mundo. Se estima que atienden a 58 millones de clientes al día en un total de 31,000 restaurantes que emplean a más de 1.5 millones de personas. Organigrama de McDonald América

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Mapa de países de América donde existe Macdonald

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DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE

DEFINICION

La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. Constituyen la base para este tipo de departamentalización.

CARACTERISTICAS

La departamentalización por cliente presenta las siguientes características:

  • Alienta la concentración en las necesidades del consumidor.

  • Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de

Servicios claramente definidos.

  • Se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización.

  • Es un criterio importante, en especial cuando esta última atiende diversas clases de clientes cuyas características y necesidades también son diferentes.

  • Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico.

  • Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

VENTAJAS

La departamentalización por cliente presenta las siguientes ventajas:

  • Desarrolla destrezas en área de la clientela.

  • Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente.

  • Le da a los clientes la impresión de que tienen un proveedor comprensivo.

  • Permite a la organización, concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

  • Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más critico de la organización. La departamentalización por cliente es el enfoque mas orientado hacia el exterior de la organización, preocupada mas por el cliente que por si misma.

  • Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, estos son más importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.

DESVENTAJAS

La departamentalización por cliente presenta las siguientes desventajas:

  • Es difícil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor.

  • Requiere gerentes generales y "staff" expertos en los problemas de los clientes.

  • Hay dificultas en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base.

  • Las demás actividades de la organización pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente

  • Se da una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atención particular.

  • En periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual.

APLICACIONES

Constituye el enfoque más orientado hacia el exterior de la empresa cuyo énfasis esta mas dirigido hacia el cliente que hacia si misma. El cliente es más importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a el y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno.

Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfacción de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.

EN 3M, QUIEN DA LAS ORDENES ES EL CLIENTE

¿Conoce usted el post-it, ese bloque pequeño de recados auto adheribles? 3M es quien los hace. ¿Ha visto usted los dilatadores nasales de los deportistas que utilizan para mejorar su desempeño? 3M los hace. ¿Y el protector para la pantalla de su computadora?, ¿La esponja de la cocina la cinta adhesiva que fija el pañal del bebé? También los hace 3M. Con mas de 25000 productos en el mercado nacional, la subsidiaria brasileña de 3M, siglas de Minnesota Mining and Manufacturing Company, fue elegida como la mejor empresa del sector de química y petroquímica en 1998 por la revista Exame.

Con una facturación anual de 5ª2 millones de dólares, tuvo 17.3% de rentabilidad del patrimonio. La dirección de 3M no esperaba dicho desempeño, porque la empresa estaba en medio de un proceso de reestructuración. Para hacerse más competitiva, creo un proyecto bautizado de Transformación. ¿El objetivo? Colocar su enfoque en el cliente y modificar sus procesos. Antes, las áreas de negocios se dividían por productos. Un cliente que comprara mas de un articulo del catalogo de 3M, tenia que hablar con distintos vendedores y hacer varias ordenes. Ahora, los grandes clientes, responsables de 90% de la facturación de la empresa, son atendido por un unió grupo de vendedores. Y los pequeños y medianos clientes pasaron a comprar a los distribuidores.

Además, 3M cambio a organizarse por sectores de mercado para identifica necesidades y anticipar soluciones. O sea, crear oportunidades de negocios en lugar de desarrollar ideas y después ir atrás de alguien para comprarlas.

La empresa evaluaba su desempeño por índices internos. "si se despachaba 98%, de los pedidos del día, era excelente. Eso no tiene ningún otro significado para nosotros", dijo el presidente de 3M.lo que importa ahora es que el cliente reciba la mercancía como y cuando quiera ¿Por qué 3M cambio su forma de trabajar? "Porque necesitábamos desarrollar tecnologías que tengan una utilidad practica para nuestro cliente ", dijo el presidente. "Por esta razón creamos un ambiente que permite el aprendizaje continuo .El trabajo en equipo fue motivado, el banco de datos unificado y la comunicación interna fortalecida".

Además, las diversas áreas de la empresa tuvieron que integrarse. Todos los 2800 empleados (incluidos todos los niveles jerárquicos), recibieron capacitación .Como juegos sencillos de simulacro, cada uno pudo ver como su función afecta los resultados financieros de la empres. Para mejorar la competitividad, 3M también invirtió mucho en tecnología. Los cambios en la empresa se suman a otras estrategias que 3M mundial mantiene para seguir siendo la mas innovadora. Como una forma de estimular la creatividad, todos los empleados tienen 155 de su tiempo de trabajo libre para hacer lo que quieran, sin necesidad de presentar resultados. Mundialmente, la empresa emplea cerca de 6.5% de su ingreso total (15 mil millones de dólares) en investigación y desarrollo de nuevos productos. Razón: 30% de la facturación debe provenir de productos creados en los cuatro años anteriores. 3M es una de las empresas más innovadoras del mundo: un producto nuevo y diferente cada tres días, en promedio.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO

DEFINICION

También denominada departamentalización por las fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación, se establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribución y disposición racional del equipo utilizado. El proceso de producción de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y agrupación.

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El proceso como secuencia de eventos

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas dedicadas a fábricas, un procesos específico para un cliente o mercado. En consecuencia las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la acción.

CARACTERISTICAS

  • Agrupación por fase del proceso, el producto o la operación

  • Énfasis en la tecnología utilizada. Orientada hacia adentro

VENTAJAS

  • Desarrollo de productos o servicios

  • Atención al cliente"

  • Identificación de las exigencias del cliente

  • Fabricación y manufactura u operaciones

  • Logística

  • Administración de pedidos

  • Administración de recursos humanos

  • Planeación y asignación de recursos

  • Monitoreo del desempeño organizacional

DESVENTAJAS

  • Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su ;lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes

  • La departamentalización funcional tradicional es sustituida por una red compleja de equipos de procesos

  • La estructura organizacional jerárquica, alta y alargada se transforma en una estructura plana, chata y horizontal

  • Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su autonomía y responsabilidad

  • La evaluación del desempeño humano ya no se encuentra en la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado

  • Los gerentes deja de ser supervisores de la acción dotados de las habilidades técnicas y se convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades interpersonales

APLICACIONES

Este tipo de agrupamiento esta también ligado al producto /servicio obtenido a través de proceso. La estructura del proceso utilizada por las empresas está relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnología empleada para lograr un producto/servicio determinado

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DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

DEFINICION

Línea de productos diversificadas, frecuentemente departamentalizan por producto. Generalmente se combina con la departamentalización por funciones pero se le da mayor importancia al desarrollo operativo de los productos.

Se da en las empresas que estaban departa mentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Se organiza alrededor de determinados productos o líneas de productos

Característica.-

  • Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

  • La agrupación de actividades con base en productos

O líneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y

Multiplicidad de líneas de producto. Habitualmente las compañías que adoptan esta

Modalidad de departamentalización se hallaban organizadas anteriormente por función

Empresarial

  • Cada departamento tiene completa autonomía y autosuficiencia en sus propias unidades de producción, ventas ,investigación y desarrollo

Ventajas.-

  • Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo , una prensa para moldear carrocerías de automóviles )

  • Se concentra atención y esfuerzo en líneas de productos.

  • Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios.

  • La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.

  • Ofrece un campo de capacitación medible para gerente generales

  • Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la empresa.

Desventajas.-

  • Se requiere de más personas con habilidades de gerente general.

  • Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.

  • Se acentúa el problema de control por parte de la alta dirección.

  • La necesidad de contar con más personas con capacidad administrativas generales

  • Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.

  • Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

APLICACIONES.

La estructura por productos/servicios es indicada en circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto/ servicio. Además de eso, cada departamento para tener completamente autonomía y hacer autosuficiente en sus propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo, etc.

Caso Práctico

Bienvenido a Batz, un proveedor de clase mundial para el mercado automotriz. En nuestra área de troqueles, ofrecemos una solución integral, incluyendo el diseño, fabricación, pruebas de espera y servicios de mantenimiento de la producción. Los sistemas de un desarrollo de productos de automoción, siempre como Nivel 1, proporcionándoles todo el mercado global actual. Nuestra amplia experiencia de más de 45 años garantiza unos resultados óptimos y explica por qué BATZ trabaja para los fabricantes de automóviles líderes. BATZ ha de personas en más de 20 instalaciones que van desde plantas de fabricación a las ventas, el apoyo y las oficinas administrativas que abarcan todo el mundo, trabajando en colaboración con los fabricantes de vehículos y las industrias emergentes en nuestro conocimiento y experiencia nos permite ofrecer soluciones innovadoras y sistemas para resolver sus retos . Nuestro esfuerzo para innovar y añadir valor, basado en el know-how del equipo de profesionales de Batz, nos permite hacer frente a nuevos sectores donde nuestra pasión por el trabajo bien hecho y nuestra vocación internacional, hacen la diferencia. Servicio La colaboración con nuestros clientes va más allá de la fase de desarrollo. Una vez que nuestros productos han sido satisfactoriamente adaptados a sus especificaciones, nuestro personal ofrece el mejor servicio posible con la energía, la motivación y la capacidad para resolver cualquier desafío.

Departamentalización por Producción

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ORGANIGRAMA

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DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL 

DEFINICION

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

La principal característica para identificar una organización matricial es que algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las

Empresas adoptan formas matriciales cuando es crítico reaccionar rápido ante cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente equipos de proyecto con buen desempeño, que comiencen a producir entregables rápidamente.

Este esquema matricial provee flexibilidad, pero a cambio de complejidad de gestión. "No hay almuerzo gratis". Debe haber un sistema de evaluación y control doble (horizontal y vertical en la matriz) y debe existir en la organización una cultura matricial, en donde uno de los dos managers se retire de la escena cuando sea necesario. Sin la administración de los diferentes intereses y sin un equilibrio de poder, la organización matricial no funciona.

La mayoría de las organizaciones matriciales asignan responsabilidades duales de mando a los departamentos funcionales (marketing, sistemas, producción, ventas, etc.), todo esto para poder controlar el desempeño de los procesos rutinarios del área, y a la vez para poder gestionar exitosamente los proyectos que van surgiendo.

VENTAJAS:

1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

DESVENTAJAS:

1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

CASO PRÁCTICO-.

Uno de los fabricantes de bienes de consumo más grandes en todo el mundo es indudablemente la legendaria 3M que produce y comercializa alrededor de 5 mil productos diferentes mediante sus plantas y oficinas administrativas ubicadas en diferentes países. Si bien es bastante factible que organice algunas de sus actividades administrativas con base en la zona geográfica en la cual se ubica sus plantas, por la gran diversidad de productos de manera natural es indispensable manejar las actividades de producción y comercialización agrupándolas en líneas de producto. Así, como por ejemplo, encontrarse sus principales operaciones organizadas en torno a su producción de artículos para oficina, de productos para la industria y de los productos para el uso domestico.

DEPARTAMENTALIZACIÓN VIRTUAL

Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologías de coordinación disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organización, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeñas o reducen su tamaño.

Las tecnologías de coordinación de la era industrial el tren, el telégrafo, el carro, el teléfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacían que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las compañías eran capaces de administrar grandes organizaciones centralmente, logrando economías de escala en la manufactura, mercadeo, distribución y administración. En esta situación era lógico y aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayoría de las operaciones realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno.

La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la información puede ser compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralización y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrónicos con otros individuos. Ahora se pequeño es bueno.

Las tecnologías de coordinación permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeñas autónomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeñas en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las rede electrónicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de información, tecnología y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad.

Esto le puede parecer una historia de ciencia ficción o fantasía pero el mundo de los negocios nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya esta aquí y llego para quedarse. Durante los años 1920´s y 1940´s la industria del cinérea controlada por grandes estudios como MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores, directores, escritores, publicistas e infinidad de otro personal. Los estudios cinematográficos eran el modelo de la gran organización industrial. Pero para los años 1950´s el este modelo se empezó a desintegrar y el poder cambio gradualmente de los grandes estudios a los individuos. Actores, directores y escritores se volvieron independientes "freelancers", ellos decidían en que proyecto trabajar, la duración del proyecto y su remuneración. En la actualidad productores independientes inician proyectos cinematográficos, contratan, financian y forman equipos de "freelancers" para trabajar juntos temporalmente. Una ves el proyecto se finaliza la organización desaparece, pero sus miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la industria del cine de organizaciones grandes y permanentes a organizaciones pequeñas y temporales demuestra como toda una industria puede cambiar de un paradigma de organizaciones jerárquicas, grandes y centralizadas a uno de redes, pequeñas y ágiles. Estos cambios no se limitan a Hollywood, grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de " outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).

Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresaTopsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los productos y empaques y una red independiente de almacenadoras, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).

El entorno competitivo esta forzando a que cada día mas empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada redde socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences".

A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama Organización Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo "una organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicación electrónica.

Características de una Organizaciones Virtual

  • Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.

  • Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".

  • Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor.

  • Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.

  • Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".

Ventajas

a)       La virtualidad agiliza los procesos:

Con la virtualidad desaparecen buena parte de las fases intermedias de los procesos de selección, causantes muchas veces de la paralización de los procesos y la demora del resultado final. Actualmente, el proceso de publicación, comunicación, reclutamiento y primera preselección se hace todo al mismo tiempo, mediante un mismo sistema y en muchos casos bajo la supervisión de la misma persona que gestiona el proceso global. Y, lo que es más importante, el sistema informático hace de una manera automática buena parte de este proceso sin necesidad de ningún intermediario entre los interesados.

La calidad de las bolsas de trabajo virtuales reside en la rapidez a la hora de gestionar la información solicitada y en la garantía de veracidad de los datos introducidos por profesionales y empresas. Es decir, se valora la potencia del sistema de comunicación y la calidad de la información.

b)       Un mercado de trabajo global:

Internet no tiene fronteras; tampoco las tienen los procesos de selección gestionados desde la red: una misma oferta es visible desde cualquier rincón del mundo y un buen profesional puede ser identificado por cualquier empresa independientemente de su ubicación geográfica.

Tenemos claro que el mercado está abierto a la hora de importar o exportar productos, pero la globalización también empieza a tener que ver con las personas. Se tendrá que facilitar la movilidad geográfica de los profesionales para dar respuesta a las necesidades del mercado y -¿por qué no?- dar salida a las corrientes migratorias que hace tiempo que vienen empujando.

c)       Un contacto directo entre empresas y profesionales:

El poder de decisión recae directamente sobre los protagonistas del proceso: profesionales y empresas, candidatos y oferentes son quienes tendrán que decidir ante quién quieren presentarse, qué información quieren transferir de ellos mismos y qué grado de confidencialidad quieren establecer con sus interlocutores. Igualmente podrán decidir qué rol quieren desempeñar en este sistema de comunicación. A veces puede preferirse una toma de posición pasiva: uno introduce los datos y espera a que lo reclamen. Pero el sistema posibilita un contacto más directo, más activo por parte de los interlocutores; hay la posibilidad de intervenir en el proceso de selección, gestionar los propios procesos de sondeo para identificar qué encaja con los propios intereses e ir a buscarlo personalmente. Hemos visto que hay quien incluso utiliza la red como un entorno para subastar su propio talento. Éstos son casos muy extraordinarios, de profesionales muy solicitados por su gran especialidad.

Pero el motivo de la comunicación no es siempre la inserción laboral. La bolsa de trabajo es utilizada cada vez más para establecer contacto con profesionales autónomos o tele trabajadores que ofrecen su talento y sus servicios para colaborar con las empresas generadoras de actividad.

d)       Una comunidad de profesionales:

Las bolsas de trabajo también se van configurando como entornos donde se agrupan los profesionales y las empresas dinamizadoras de la nueva economía, comunidades virtuales que van más allá de responder a necesidades puntuales de inserción; quieren constituirse en entornos referentes de ocupación que acompañen a los profesionales a lo largo de su vida laboral y donde puedan encontrar información, recursos y servicios que les permitan estar al día y adaptarse a la evolución permanente del mercado.

e)       Aumenta la competencia:

En un entorno tan transparente como es Internet, y visto el momento actual de rápidos movimientos económicos, la competencia entre profesionales, y también entre empresas, es palpable. Hay quienes la utilizan como un arma, pero hay quienes buscan sistemas para esquivarla. Esta competencia requiere nuevos aprendizajes; las empresas tendrán que aprender a hacerse atractivas para los profesionales, a mostrar sus políticas de recursos humanos, a proponer nuevas maneras de fidelizar sus equipos.

Vemos cómo las empresas compiten para atraer a los profesionales de más talento, buscan los medios para salir destacadas en las cabeceras de las bolsas virtuales, insertan su logotipo para prestigiarse ante la comunidad de profesionales y despliegan procesos activos de búsqueda de profesionales en la red.

Al mismo tiempo, los profesionales también tendrán que aprender a desarrollar su profesionalidad de manera permanente para no perder competitividad en el mercado de trabajo, sea para conservar su puesto de trabajo actual o, sobre todo, para promocionarse en la propia organización o cambiando de empresa.

f)         Un observatorio permanente del mercado de trabajo:

La rápida gestión de los datos ofrece una información clave para entender cómo evoluciona el mercado de trabajo y valorar quién está bien situado para mantenerse en una buena posición.

Los profesionales pueden utilizar las bolsas virtuales de trabajo como termómetro para medir la calidad de su talento, pueden comparar su perfil con el del resto de los profesionales de la red y, sobre todo, con el perfil que buscan las empresas. También pueden valorar la capacidad de atraer el interés de las empresas oferentes de nuevos puestos de trabajo y, por lo tanto, su capacidad de insertarse.

Al mismo tiempo, una bolsa virtual de trabajo es un observatorio permanente y actualizado para la empresa que compite en la nueva economía. Conocer de primera mano quién genera nuevos puestos de trabajo y de qué perfiles y cuál es el volumen de ofertas que las empresas del propio sector tienen en activo puede representar una información clave a la hora de tomar decisiones estratégicas.

DESVENTAJAS

  • La cantidad de personas conectadas a internet no es la totalidad de la población. Esto influirá en función del puesto a cubrir, ya que empleos más calificados son más fáciles de cubrir debido al perfil de usuarios de internet.

  • En mucho de países el uso de internet todavía no está muy difundido, por ejemplo, en España se realizó un estudio que reveló que tan solo el 31% de los hombres y el 16% de las mujeres utilizan internet.

  • Estos datos indican que hoy en día muchos profesionales y empresas ofertan y demandan trabajo utilizando métodos tradicionales como los anuncios laborales que aparecen en los periódicos. Sin embargo, nos damos cuenta que en Panamá esta tendencia ha ido cambiando, ya que en tan solo unos años han abierto sus puertas varios de estos negocios, y uno de ellos indica que recibe hasta 3,000 visitas diarias, que 59,000  profesionales han dejado su currículum y han publicado 3,500 ofertas de servicios. En este momento tienen 800 empresas registradas y se encuentra entre uno de los sites más visitados en Panamá.

  • Es principalmente útil para puestos orientados a personas con menos de cinco años de experiencia y técnicos (especialmente para personas relacionadas con las nuevas tecnologías), siendo desaconsejable para puestos de dirección, así como para perfiles de baja calificación (por sus dificultades y poco hábito de uso de internet).

  • Alrededor del 80% de los usuarios que se postulan para un trabajo por internet tienen hasta 35 años, lo que demuestra una dificultad para las empresas que buscan personas de más de 35 años.

  • Queda aún mucho trabajo por hacer para conseguir redefinir los procesos de la empresa en el departamento de recursos humanos, así como os sistemas de información para poder aprovechar todas las oportunidades que internet nos ofrece.

Caso practico

Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresaTopsy Tail que fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los productos y empaques y una redindependiente de almacenadotas, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).

El entorno competitivo esta forzando a que cada día mas empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada redde socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences".

A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama Organización Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo "una organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de

Unidad estratégica de negocio

DEFINICION

Es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables.

Las Unidades Estratégicas de Negocios, UEN, son un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, lo mismo que factores claves comunes para el éxito.

CARACTERISTICAS

Las características que se derivan de esta definición son pues:

· 1) Una misión única y diferenciada · 2) Unos competidores perfectamente identificados · 3) Un mercado totalmente identificado · 4) Control de sus funciones de negocio

VENTAJAS

  • Proporciona un medio estratégicamente relevante para organizar la cartera de las unidades de negocio de una compañía sumamente diversificada.

  • Facilita la coordinación de las actividades relacionadas dentro de una UNE, lo cual ayuda a obtener los beneficios de los ajustes estratégicos en la UNE.

  • Promueve una mayor cohesión entre las nuevas iniciativas de negocios separadas pero relacionadas.

  • Permite hacer la planificación estratégica en el nivel más importante de la empresa.

  • Propicia que la tarea de la revisión estratégica por parte de los altos ejecutivos sea más objetiva y efectiva.

  • Ayuda a distribuir los recursos al as áreas que tienen las mayores oportunidades de crecimiento.

DESVENTAJAS

  • Es fácil que la definición y el agrupamiento de los negocios en las UNE sea tan arbitraria que éstas sólo sirvan para la conveniencia administrativa.

  • Si los criterios para definir las UNE son racionalizaciones y no tienen nada que ver con la parte más sustancial de la coordinación estratégica, los agrupamientos pierden su importancia estratégica real.

  • Las UNE pueden ser miopes para trazar su dirección futura.

  • Añade otro nivel a la alta dirección.

  • Se tienen que definir muy bien las funciones y la autoridad del presidente, del vicepresidente del grupo y del gerente de la unidad de negocio o de lo contrario el vicepresidente del grupo se verá atrapado en el medio con una autoridad mal definida.

  • A menos que el jefe de la UNE tenga una voluntad firme, es probable que haya muy poca coordinación de la estrategia entre las unidades del negocio de la UNE.

  • Se diluye el reconocimiento del resultado; el reconocimiento a las unidades de negocio con éxito tiende a otorgarse al presidente corporativo, después al jefe de la unidad empresarial y finalmente al vicepresidente del grupo.

CÓMO SE DELIMITAN LAS UEN Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestión de orden práctico que se plantea es la de cómo se delimitan las UEN. Cada ámbito producto mercado (P-M) en que quede dividida la empresa, dependerá del mercado de referencia utilizado. La delimitación del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores:

· a) La amplitud de la oferta del producto. · b) La extensión del mercado.

La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, deberá estar definida desde el punto de vista del catálogo. Pero esto depende de factores exógenos y no de la libre voluntad de la empresa. Alguno de los factores reconocidos como influyentes en la fijación de la amplitud de la oferta es:

· Reducción de los costes por la ampliación de la oferta. · Gastos del catálogo. · Efecto relativo de la calidad. · Hábitos de compra. · Estructura de las necesidades. · Etc.

El segundo factor que interviene en la identificación del mercado de referencia es la extensión del mercado, lo que tiene que ver con la geografía del mercado: mercado local, mercado regional, mercado internacional. En este aspecto se deberán tener en cuenta: las barreras aduaneras, las barreras no tarifarias (normas internas restrictivas), la importancia de la proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hábitos de la clientela. En la práctica también juegan otros factores en la delimitación de las UENs, tales como: la importancia de los clientes, los canales de distribución, los destinatarios (minoristas, mayoristas). Etc.

Llegado este punto, se pueden extraer los rasgos representativos de la filosofía tenidos en cuenta por las empresas que utilizan este recurso organizativo:

· Como reacción a los cambios del mercado, la empresa identifica y diferencia diferentes ámbitos producto - mercado. · La empresa diversificada en ámbitos producto-mercado está dirigida como un portafolio de negocios en los que cada unidad de negocio sirve a un segmento producto-mercado claramente definido con una estrategia claramente diferenciada. · Cada unidad de negocio del portafolio desarrolla una estrategia diseñada de acuerdo a sus posibilidades y necesidades competitivas, aunque consistente con las capacidades y necesidades de la empresa como un todo. · El conjunto de los negocios del portafolio se manejan asignándole los recursos de capital y de dirección, de acuerdo con los intereses de la empresa como un todo, para alcanzar un crecimiento equilibrado en ventas, beneficios y conjunto de activos, con un aceptable y controlable nivel de riesgo. En esencia, el portafolio está diseñado y manejado para alcanzar una estrategia general empresarial (estrategia básica, master plan, etc.), de la que más adelante se hablará.

ESTRUCTURA DEL TIPO DE ORGANIZACIÓN UNE

CASO PRÁCTICO

En Costa Rica, por ejemplo, el Instituto Costarricense de Electricidad fue fundado para manejar la generación y distribución de la energía eléctrica y las comunicaciones en general (teléfonos, telégrafos, teletipo etc.) Con el paso de los años la asignación de los recursos no fue la mejor, las ganancias en un campo se trasladaban al otro sin una definición muy clara. Hace unos pocos años (no más de 4) decidieron establecer dos grandes negocios: Electricidad y Comunicaciones.

Dentro de cada uno de estos núcleos de negocios establecieron las llamadas UEN, un ejemplo claro es la Telefonía Celular, que es más que vender líneas, ya que incluye localización, servicio de Internet, noticias etc. Esta es una UEN del sector empresarial estatal. Hoy tienen nuevas UEN por ejemplo para Transmisión de Datos e Internet etc.

CASO PRÁCTICO

La Coca-Cola Company tiene una empresa (Sede), segmento que se encarga de dar a la Compañía una dirección general y la prestación de apoyo a la estructura regional.

Decisiones estratégicas fundamentales en la Compañía Coca-Cola se hizo cargo de un Comité Ejecutivo de 12 funcionarios de la empresa. Este comité ayudó a dar forma a las seis prioridades estratégicas establecidas anteriormente.

El Presidente del Comité Ejecutivo actúa como un mascarón de proa de la Sociedad y preside las reuniones de la junta. También es el Chief Executive Officer (CEO) y, como tal, él es el encargado de tomar decisiones de alto nivel.

Otros ejecutivos son responsables, ya sea para las regiones más importantes (por ejemplo, África) o tener una especialización de negocio importante por ejemplo,

El director financiero.

Regional de estructura que combina la centralización y localización

Como una empresa cuyo éxito se basa en su capacidad de conectar con los consumidores locales, tiene sentido que la Compañía Coca-Cola que se organizan en una estructura regional. La compañía opera seis segmentos operativos geográfica - también llamados Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) -, así como el segmento corporativo (Sede).

Cada una de estas unidades de negocios regionales se subdivide en divisiones. Tome la Unión Europea, la SBU, por ejemplo.

El Reino Unido se inscribe en la división noroeste de Europa.

Se reconoce la estructura geográfica que:

  • los mercados están geográficamente separados

  • gustos y estilos de vida varían de una zona a otra. Al igual que los ingresos y los patrones de consumo

  • los mercados se encuentran en fases diferentes de desarrollo.

A un nivel más local la gestión de la Compañía Coca-Cola implica una serie de especialidades funcionales. La estructura de gestión para Gran Bretaña ilustra esto.

La estructura de la Coca-Cola Gran Bretaña combina elementos de la centralización y la descentralización. Divisiones y regiones funcionar como equipos de las unidades de negocios, con cada presentación de informes Director de la Gerencia General, es decir, el presidente de la División. Sin embargo, hay una estructura de matriz para cada función, por ejemplo, el Director de Finanzas de la División GB informes al Presidente GB, pero también (línea punteada), el Director de Finanzas de la División Noroeste de Europa. Además, las funciones dentro de la compañía operar a través de las fronteras geográficas para compartir las mejores prácticas.

Para dar otro ejemplo de toma de decisiones locales a nivel regional (local) de la UEN varios son los responsables de investigación de mercado específico de la región, y para el desarrollo de la publicidad local, por ejemplo, utilizando las lenguas de los países en los que la Compañía Coca-Cola Company opera.

Una de las principales regiones como Gran Bretaña tiene su propia estructura de comercialización, organizados de la siguiente manera:

Soporte de productos

La forma en la Compañía Coca-Cola trabaja refleja los muchos países y culturas en las que opera. De su propiedad o certificados de cerca de 400 marcas de bebidas no alcohólicas, sirviendo a consumidores en más de 200 países. Una parte esencial de la estructura de la organización por lo tanto se centra en garantizar que los productos individuales se dan el mejor apoyo posible en los mercados regionales.

Dentro de la Compañía, los diferentes equipos se concentran en determinados productos y utilizar sus conocimientos especializados de las marcas y las necesidades de los consumidores para apoyar las ventas y el esfuerzo de promoción. En algunos casos, un producto ha sido desarrollado exclusivamente para el consumo local y un ejemplo de esto es el producto Lilt, que sólo está disponible en Gran Bretaña e Irlanda. Ejemplos de otros productos disponibles en Gran Bretaña incluyen:

  • Refrescos carbonatados - Coca-Cola, Fanta, Sprite

  • Jugos y bebidas de zumo - Tomate Schweppes Jugo de cóctel, Oasis, Five Alive

  • Aguas - Malvern

  • Las bebidas energéticas - Grabar

  • Las bebidas deportivas - Powerade

  • Calabazas / licores - Kia-Ora, cordial Rose cal

Elaborado por: Lic. DAEN Nora Beatriz Durán Tapia

Univ. Gabriela Caballero Pabon y Universitarios de ADM II Segundo Semestre Carrera de Ing. Comercial - UNIVALLE

 

 

Autor:

Gabriela Caballero Pabón

Partes: 1, 2


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