Pasos para el diseño de modelos y herramientas de gestión del conocimiento (página 2)

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Esta transformación de la gestión del
conocimiento durante los últimos años refleja la
necesidad cada vez más apremiante de la adquisición
de nuevos conocimientos para las organizaciones. Hoy en
día los directivos deben definir cuidadosamente y revisar
cada cierto tiempo la misión, visión, así
como las estrategias para gestionar el conocimiento con el
objetivo de garantizar la utilización eficiente de los
recursos disponibles.

Estas estrategias deben ser revisadas según los nuevos
requerimientos del mercado, también se debe velar por el
desarrollo del conocimiento en las áreas dentro y fuera de
la organización, así como los resultados de la
iniciativa de gestión del conocimiento en curso.

Cuando una organización decide iniciar un sistema
para gestionar el conocimiento valioso de la empresa, debe
enfrentarse frecuentemente a un grupo de preguntas que le permita
planear dicha iniciativa:

¿Cuál es la situación interna
de la organización?
¿Dónde se quiere estar?
¿Por dónde empezar?
¿Dónde invertir los
esfuerzos?
¿Qué conocimiento debe ser
administrado hoy y en el futuro?

Dado que en ocasiones no es fácil responder estas
preguntas, para determinar el rumbo que se le dará a la
iniciativa de gestionar el conocimiento, la dirección
junto a otros empleados deberían involucrarse para
asegurar que todas las necesidades de la organización son
tenidas en cuenta y que todos sus miembros pueden aportar su
propio conocimiento en el
proceso estratégico con el fin de lograr un
conocimiento corporativo. Lo siguiente puede servir como
guía para ejecutar esta tarea:

1.2. Elementos del marco de referencia

Para comenzar con el diseño de un modelo de la
gestión del conocimiento en la organización, se
deben tener en cuenta algunos elementos que integran su modelo
general o marco de referencia.

1.2.1. Razón de ser de la
organización

Debe estar en el centro de cualquier iniciativa de
gestión del conocimiento, procesos que añaden
valor, como:

Desarrollo de estrategias.
Desarrollo e Innovación de nuevos productos y
servicios.
Producción y entrega de servicios.
Ventas.
Atención al cliente, etc.

Estos procesos representan el contexto organizacional en
el que se aplicará conocimiento de carácter
crítico debido a su grado de importancia, como es el caso
de conocimiento sobre los productos y servicios, los clientes y
la tecnología. Estos procesos se convierten en
ínter organizacionales en la medida en que las
organizaciones operen en redes con diferentes clientes, socios y
suministradores.

1.2.2. Actividades principales de la gestión
del conocimiento

Cinco son las actividades que lleva a cabo la
gestión del conocimiento como:

Identificar
Crear
Almacenar
Compartir
Usar el conocimiento.

Este ciclo se considera como un proceso integrado que
apoya los procesos de negocio más amplio. Su
integración y desempeño dentro de la
organización deben ser apoyados por métodos y
herramientas de gestión del conocimiento, como componentes
apropiados del modelo.

Estas actividades básicas de la gestión
del conocimiento están relacionadas con diferentes campos
del saber. Las organizaciones pueden incluir otras actividades,
como es el caso de filtrar y seleccionar el
conocimiento.

Las más comunes son:

Identificar el Conocimiento: En este
paso las organizaciones deben pensar qué es lo que
quieren lograr y el conocimiento que necesitan para ello. Se
debe incluir un análisis enfocado a identificar los
gaps o brechas para identificar el conocimiento que no se ha
adquirido (sea tácito) a todos los niveles
(estratégico, funcional, de procesos, personal, etc.).
Esta información es vital para la toma de decisiones.
Puntos de referencia a tener en cuenta los constituyen los
requerimientos de los clientes, los pasos de los procesos,
salidas de procesos que agregan valor. Algunas de las
técnicas más utilizadas en la
identificación del conocimiento son: tormenta de
ideas, así como retroalimentación con los
clientes.
Crear Conocimiento: Descubrir como
se crea el conocimiento en la organización, teniendo
en cuenta los individuos y los grupos. Considerar el flujo de
ideas en procesos de innovación y mejora, por ejemplo,
en la creación de nuevos productos y servicios. Los
conocimientos en las organizaciones se pueden adquirir de
diferentes formas como: la compra, el alquiler o la
capacitación de su capital humano, proyectos de
investigación con universidades, u otros centros
interesados.
Almacenar el Conocimiento: Este paso
es significativo en la construcción de activos de
conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a
la organización para facilitar su
re-utilización. Adquiere mayor relevancia en
organizaciones donde existen pocos especialistas en
diferentes temas de importancia, cuya pérdida
podría ser negativa para la organización en
caso de que se retiran o decidan abandonar la
organización por cualquier motivo. Este efecto se
atenuará en gran medida si la organización
fuese capaz de almacenar el conocimiento de esos expertos,
facilitándose su transferencia a otros. Las
herramientas que más se usan son: procedimientos,
manuales, mejores prácticas, así como
sugerencias a proyectos ejecutados.
Compartir el Conocimiento: El
objetivo de esta etapa está dirigido a transferir el
conocimiento al lugar donde se necesita, en el momento
adecuado y con la calidad requerida. El conocimiento se puede
compartir de muchas formas. Se puede compartir mediante el
registro en bases de datos, o distribuirlo en documentos. El
conocimiento se distribuye para que otras personas puedan
encontrarlo y lo utilicen en procesos que añadan
valor. La mayoría del conocimiento se transmite de
mejor forma de persona a persona mediante la
colaboración, talleres, aprendizaje en el trabajo
diario, etc. Las herramientas que facilitan este proceso que
más se utilizan son: Internet, intranet, bases de
datos, comunidades de práctica, rotación de
puestos de trabajo, seminarios, así como los cursos.
Si no se acepta el conocimiento aportado por otros, es muy
probable que no se logre el objetivo más importante de
la gestión del conocimiento: utilizar el conocimiento.
Utilizar el Conocimiento: El
conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza
en la organización. El exceso de conocimiento no se
utiliza a plenitud, por ello es importante asegurarse de que
las actividades que se realizaron previamente se ejecutaron
de forma correcta. Utilizar el conocimiento determina las
necesidades de la organización y debe servir como
referencia para la creación, almacenamiento y las
formas de compartir conocimiento. Es posible que se descubran
otras brechas cuando se aplica el conocimiento, por ello el
proceso global de gestión del conocimiento debe
realizarse de forma continua para asegurar que se integra a
la iniciativa gestión del conocimiento.

1.2.3. Facilitadores

Los facilitadotes constituyen la tercera parte del marco
de referencia, formado por dos categorías principales
denominadas conocimiento organizacional y conocimiento personal,
complementándose una a otra. Los cuáles tienen las
siguientes características:

El conocimiento personal: incluye
capacidades humanas, tales como la ambición,
habilidades, comportamientos, experiencias,
administración del tiempo y otras que deben
desarrollarse a nivel personal y grupal para generar mejoras
a partir de la administración del conocimiento.
El conocimiento organizacional está
constituido por las capacidades que los líderes deben
establecer para facilitar el uso efectivo del conocimiento en
los procesos que añaden valor, sea para las partes
interesadas internas de las empresas (directivos y empleados)
o externas (suministradores y clientes). Estas capacidades
incluyen la misión, visión y estrategia, el
diseño de procesos y estructuras organizacionales,
medidas, análisis y comprensión de la cultura,
el uso de la tecnología y la infraestructura; al igual
que el uso del conocimiento colectivo disponible de una
organización (activos del conocimiento).

Pasos para el
modelo de gestión del conocimiento

Las investigaciones empíricas y la experiencia
práctica muestran que las cuestiones más
importantes que se tienen en cuenta en el momento de realizar una
iniciativa de gestión del conocimiento son:

Describir como se utiliza el
conocimiento.
Realizar cambios culturales para implementar la
gestión del conocimiento.
Reducir la complejidad.
Diseñar una solución de gestión
del conocimiento.

Para esta introducción de la gestión del
conocimiento en una organización debe diseñarse un
modelo que satisfaga las necesidades de conocimiento que se
tengan en el presente. Este modelo debe estar formado por
herramientas de gestión del conocimiento que responda a
cada una de las funciones anteriormente expuestas además
es menester que se integre en función de los objetivos
estratégicos de conocimiento.

Para el diseño de este modelo se han determinado
al menos cuatro pasos que servirán de base para su
posterior implementación en la empresa:

1. Determinación de los objetivos
estratégicos de conocimiento
2. Diagnóstico de gestión de
conocimiento
3. Diseño del modelo de gestión
del conocimiento
4. Validación del modelo de
gestión del conocimiento

2.1. Determinación de los objetivos de
conocimiento

Existen varios métodos para desarrollar una estrategia
de gestión del conocimiento. Uno de ellos comienza desde
la estratégica básica de negocios que la
organización está siguiendo. Por ejemplo, si la
organización opera en grandes mercados, usualmente
ofrecerá productos y servicios altamente estandarizados.
Su objetivo es lograr alta eficiencia a través de
productos y procesos de este tipo.

Esta orientación requiere la reutilización del
conocimiento, por ejemplo, dentro del departamento de ventas
mediante el uso de ofertas estandarizadas y dentro de la
función servicio al cliente con el uso de una base de
datos de preguntas y respuestas para proveer a los clientes con
información precisa. Por lo tanto, esas organizaciones
deben esforzarse para codificar su conocimiento, por ejemplo, en
las descripciones de los productos para los clientes y
descripciones de los procesos para los trabajadores y
técnicos. Si la organización opera en un mercado en
el que los clientes requieren soluciones únicas para sus
problemas, las normas no van a satisfacer, debiéndose
ofrecer soluciones personalizadas. En este entorno no hay tiempo
suficiente para documentar y codificar todo el know-how
relevante, debiéndose almacenar en una base de datos la
experiencia básica de los empleados para identificar
fácilmente los expertos internos. En este caso el
conocimiento se intercambiará directamente por
teléfono, cara a cara, en el trabajo, en línea o
soportado por herramientas de colaboración fáciles
de usar. Sin embargo, la elección de una de estas
estrategias no debe implicar una decisión excluyente;
debiendo estar orientada hacia el logro del balance adecuado
entre el nivel de codificación requerido y el intercambio
directo de conocimiento. Estos métodos se conocen con el
nombre de "codificación", "persona – sistema",
"personalización", o "persona-persona".

Experiencias empíricas sugieren que las organizaciones
deben comenzar su primera iniciativa de gestión del
conocimiento en las áreas que consideran como competencias
centrales, tales como marketing y ventas, investigación+
desarrollo o producción. Por ello un método posible
podría comenzar con la selección del área de
negocios o los procesos que deben estar soportados por la
gestión del conocimiento, por ejemplo:

Si la organización se esfuerza en innovar productos, la
iniciativa de gestión del conocimiento podría
incrementar la administración del desarrollo del
conocimiento, construir relaciones en red con unidades de
investigación externas en las universidades y emplear un
agente del conocimiento para buscar de forma constante las
innovaciones y patentes más recientes dentro del
área del negocio. Si la empresa persigue la excelencia en
la producción, sus esfuerzos de gestión del
conocimiento deberán invertirse en esfuerzos de
mejoramiento continuo internos, involucrando los trabajadores de
producción, compartir el conocimiento entre el personal de
mantenimiento, planificación, técnicos y los
trabajadores de línea; así como el entrenamiento en
el uso de nuevas tecnologías y equipamiento.
También existe relación entre los sistemas de
administración orientados a procesos que a menudo existen
en las pequeñas y medianas empresas (PyMES), por ejemplo,
las normas ISO 9000:2000 como interfases para integrar la
gestión del conocimiento. Esto podría hacer
más fácil la entrada de los procedimientos de
gestión del conocimiento para las empresas, dado que la
idea de trabajar con enfoque a procesos y la mejora continua
debería emplearse en estas organizaciones.

Antes de llevar a cabo el proceso para determinar los
objetivos estratégicos de conocimiento, se deben tener en
cuenta algunos aspectos importantes como: selección
correcta de los miembros del equipo, contar con el apoyo de la
alta dirección y considerar la vía para informar a
la organización sobre los resultados.

Proceso para determinar los objetivos
estratégicos de gestión del
conocimiento

La implementación de la gestión de
conocimiento comienza por el análisis de la estrategia de
la organización. Este proceso de estrategia del
conocimiento consta de cuatro pasos básicos.

Este proceso se lleva a cabo con un equipo de trabajo
donde deben estar algunos administrativos o personas encargadas
de áreas clave en la empresa, así como
especialistas que asesoren la actividad con una visión
desde fuera de la empresa.

Estos pasos se realizarán en equipo, los que
podrán hacerse en una o varias sesiones de trabajo en
dependencia de la complejidad de la organización en
términos de conocimiento.

Los pasos son lo siguientes:

Monografias.com

En cada uno de estos pasos se deben hacer preguntas de
apoyo como:

Paso 1:

¿Cuáles son las perspectivas de negocios
más significativas para el futuro
próximo?

Con esta pregunta se intenta identificar las
aspiraciones futuras de incremento de las actividades de la
empresa, como nuevas tareas asignadas por la sociedad o el
estado, planes presentes que aún no se han cumplido,
etc.

Paso 2:

¿Cuáles áreas de conocimiento son
las más significativas para las perspectivas de negocios
seleccionadas?

Aquí se quiere identificar un conjunto de
habilidades, capacidades, información, experiencias que
tienen características comunes o se relacionan entre
sí y deben ser adoptadas o aprendidas por las personas de
la empresa.

Paso 3:

¿Cuál es el estado de las áreas de
conocimiento y dónde se debe mejorar?

Esta pregunta pretende evaluar el estado actual y el
mejoramiento de las áreas del conocimiento identificadas
en el paso anterior, se puede emplear tres dimensiones claves
como:

Habilidades: (Destrezas y experiencias) que
representan la profundidad y abstracción del
conocimiento; siempre está vinculada a personas en
particular dentro de la estructura organizativa.
Difusión: Refleja en qué grado
están distribuidas las habilidades y la experiencia, y
cómo funcionan los procesos de
distribución.
Codificación: Expresa en
qué medida y cómo el conocimiento está
documentado, estructurado o expresado de alguna
forma.

Paso 4:

¿Cuáles son los objetivos de conocimiento
a cumplir, según el estado en que se encuentran las
áreas de conocimiento?

Con esta ultima pregunta basados en las conclusiones
sacadas de los pasos anteriores refiriéndose al
análisis y evaluación, el equipo de la
administración está en condiciones de formular las
propuestas de las áreas del conocimiento más
relevantes como acciones de mejora del conocimiento y el
aprendizaje.

2.2. Diagnóstico de gestión de
conocimiento

En la actualidad es posible que la mayoría de las
empresas que se enfrentan a la necesidad de administrar su
conocimiento ya estén utilizando algunos de los
métodos y herramientas disponibles a este fin, pero no de
una forma organizada y mucho menos alineada con la estrategia de
la organización.

En esta etapa se hace una valoración cualitativa
sobre la base de los objetivos estratégicos de
conocimiento que fueron diseñados en la etapa anterior.
Para la cual pueden realizarse encuestas, entrevistas, acopio de
datos generados por la empresa, entre otras.

2.3. Diseño del modelo de gestión del
conocimiento

En esta fase se diseña el modelo de
gestión del conocimiento, definiéndose las
herramientas o la herramienta, según los resultados de los
pasos anteriores y las funciones de gestión del
conocimiento.

En este contexto es necesario formularse las preguntas
siguientes:

¿Se cuenta con herramientas que pueden
desarrollarse o que puedan ser adaptadas
posteriormente?
¿Es posible obtenerlas, comprarlas,
alquilarlas o implementarlas?
¿Existen soluciones alternativas?
¿Se Necesita ayuda externa?
¿Cuáles son los costos?

Estas herramientas de gestión del conocimiento
deberán estar en correspondencia con las actividades
centrales de ella como: (Identificar, crear, almacenar, compartir
y usar). A continuación se listan algunas de las
herramientas que pueden usarse para desarrollar cada una de las
actividades de gestión de conocimiento antes mencionadas:

Tormenta de idea:

La lluvia de ideas o también denominada tormenta
de ideas, será una herramienta de trabajo grupal que
facilitará el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. El objetivo de esta técnica
será generar ideas originales en un ambiente relajado. La
principal regla del método será aplazar el juicio,
ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe
ser rechazada.

Se buscará tácticamente la cantidad sin
pretensiones de calidad y se valorará la originalidad.
Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de
cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso
tratado. Un análisis consecutivo explota
estratégicamente la validez cualitativa de lo producido
con esta técnica.

Mapas del conocimiento

Identifican la ubicación del conocimiento en las
organizaciones, así como los diferentes niveles
alcanzados por él dentro de la cadena de valor, sus
fuentes, relaciones y ámbitos de aplicación,
así como las personas que lo poseen. Permitiendo de ese
modo que el usuario clasifique el nuevo conocimiento en
relación con el actual y vincule actividades con expertos
o activos del conocimiento.

Topografías del conocimiento

Esta herramienta identifica las personas que tienen
habilidades y conocimientos específicos, así como
su nivel y se representa de una forma simbólica, la que
debe tener junto a ella una leyenda que precise el significado a
fin de que pueda ser identificado adecuadamente por todos los
miembros de la organización.

Lecciones aprendidas

Muchos proyectos terminan sin una evaluación de
su éxito o fracaso; ocasionando la pérdida de
información valiosa que puede ser crucial para su
seguimiento. "Lecciones aprendidas" facilita una
evaluación sistemática de un proyecto determinado
respondiendo varias preguntas durante las diferentes etapas, por
ejemplo:

¿Qué se hizo bien?

¿Qué no se hizo bien? ¿Por
qué?

¿Qué podría mejorarse?

¿Qué deberíamos mantener en el
futuro?

Este tipo de evaluación beneficia tanto a los
miembros del equipo como otros colegas; por ello las lecciones
aprendidas deben transferirse a otros equipos de proyecto. Esto
se puede lograr mediante su publicación en una base de
datos diseñada al efecto o en la Intranet
corporativa.

Uso del conocimiento de los clientes

Puede encontrarse bajo varias formas. De una parte
describe la adquisición y uso sistemáticos del
conocimiento acerca de los clientes que ya están presentes
en la organización (ejemplo: a través de la
evaluación de los reportes de ventas, quejas, etc.)
mientras que por otra parte denota la integración efectiva
de los clientes en el desarrollo de nuevos productos o procesos
mejorados. Ambos casos proveen conocimiento de gran valor que no
puede ser generado dentro de la organización.

Páginas amarillas

Son instrumentos para identificar las fuentes de
conocimiento dentro de una organización. Al mismo tiempo
muestran el conocimiento que está presente en la
actualidad y el que debe ser adquirido externamente. Puede
encontrarse en directorios externos que recopilen la experiencia,
competencias, etc., de los empleados de la organización.
Por ejemplo, pueden encontrarse en forma de organigramas
organizacionales extendidos o simples directorios
telefónicos.

Bibliotecas

Las bibliotecas son los lugares donde se archivan
documentos, libros y revista, de una forma organizada y bien
clasificada de fácil localización en el momento
deseado, estas fuentes de conocimientos antes mencionadas pueden
encontrarse en formato digital, o escrito.

Estos lugares cuentan con determinados requisitos, para
una mejor eficacia de las consultas realizadas por las personas a
diferentes fuentes de conocimiento, como son mesas de estudio,
sillas, una buena iluminación y un buen clima.

Talleres

Los talleres son espacios donde las personas exponen y
adquieren conocimientos sobre un determinado tema, las personas
explican mejores prácticas basándose en la
experiencia y estudio en determinada actividad, Estos tienen como
objetivos también, adiestrar al personal en un nuevo
procedimiento a seguir de la organización, así como
comunicar experiencias tomadas por una persona en otros
talleres.

Gestor o agente del conocimiento

Es un especialista, cuya tarea es llevar a cabo el
aprendizaje organizacional y el proceso de la gestión del
conocimiento, es el encargado de iniciar, impulsar y coordinar
los programas de gestión del conocimiento.

Las tareas del gestor de conocimiento son «poner a
rendir el capital intelectual de su organización y
optimizar la configuración y explotación de estos
recursos así como crear y promover un entorno creativo,
estimular el intercambio y maximizar el mayor grado posible de
intercambio de comunicación dentro de la propia
organización» (Blaise Cronin). Un buen gestor del
conocimiento debe reunir una serie de características
como:

Control: Ya que controla el conocimiento,
además sabe para qué, cómo y dónde
están los datos e información requerida.
También debe controlar que los distintos departamentos
registren su conocimiento, por el que este pasa a formar parte de
la propiedad corporativa.

Metódico, ordenado y organizado: Puesto
que la cantidad de material que tiene que manipular y distribuir
es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use
agenda y registre la entrada y salida de documentación del
departamento de gerencia de la gestión del
conocimiento.

Inteligente: Porque tiene que dirimir entre
tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las
peticiones de información según la prioridad de las
mismas.

Saber delegar: Ya que debe rodearse de un buen
equipo y delegar parte de sus funciones. El gerente además
coordina a los integrantes de su equipo, los que debe responder a
las peticiones de información.

Experimentado: Para lograr un buen conocimiento
de la empresa, el gerente debe acumular años de
experiencia en la firma.

Político y diplomático: Un
gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el
conocimiento y quien lo gestiona.

Administración de documentos:

La información que las personas necesitan para su
trabajo diario se encuentra generalmente en documentos u otros
objetos (gráficos, fotografías, videos). La
administración de documentos trata de proveer soluciones
para procesar, almacenar, cambiar, administrar, buscar y borrar
documentos. Es de suma importancia tener disponibles de forma
más eficiente la información y el conocimiento
contenido en documentos para que puedan ser consultados con el
mínimo esfuerzo.

Bases de datos

Son las bases de datos tradicionales
–básicamente de números o de cadenas de
caracteres cortas, pero también las bases de datos
documentales, cada vez más importantes, que permiten
realizar búsquedas, catalogar los documentos, etc. Esto en
lo que concierne al conocimiento más
explícito.

Portales del empleado

Son los que contribuyen a hacer que haya
comunicación, que permiten depositar documentos sin un
grado tan alto de estructuración, etc.

Directorios de expertos

Pueden formar parte de una intranet. Donde la
información se pone a la disposición de los
miembros de la organización para que puedan saber
quiénes son los expertos en cada cosa, es decir,
qué personas son las que tienen más conocimiento en
cada actividad; por otra parte, además de mostrar la
persona y algún documento que esta persona haya escrito,
también ofrecen la posibilidad de ponerse en contacto con
ella y que esta persona, por teléfono o mediante un
encuentro personal, pueda comunicar el conocimiento que es
más difícil de comunicar por otras
vías.

Literatura especializada

La literatura especializada es la bibliografía
relacionada con los temas específicos en determinada
materia, de lo que se quiera adquirir o profundizar
conocimientos, escrita y validada por reconocidos autores a nivel
mundial.

Estas bibliografías, si no son propiedad de las
organizaciones, se pueden encontrar en bibliotecas, centros de
documentación fuera de la organización, en Internet
y revistas especializadas. La forma de adquirirla es a
través de Internet, así como mediante el
préstamo, alquiler o compra.

Manuales

Los manuales son documentos en forma escrita o de
dibujo, pueden encontrarse en soporte digital o papel, en estos
están plasmados procedimientos a seguir para el logro de
un objetivo, los especialistas pueden utilizarlos como
guía para realizar determinada actividad en las
organizaciones, como procesos en una tarea específica en
determinado departamento, así como montaje o mantenimiento
de una máquina herramienta.

Estos manuales pueden encontrarse en el centro de
documentación o intranet de la organización y en
manos de los especialistas, La forma de adquirirlos es a
través de Internet, así como mediante el
préstamo, alquiler o compra, otra forma de obtenerlos es
mediante la elaboración, explicitando el conocimiento
tácito de las personas.

La importancia de estos manuales es que al salir de la
organización personas con determinado conocimiento
tácito por diferentes motivos, la persona que ocupe su
lugar y no tenga los conocimientos necesarios, puede consultar el
conocimiento explicitado en los manuales, para realizar
determinada actividad.

Internet

Es una red mundial de redes de computadoras que permite
la comunicación instantánea con cualquier
computadora del mundo en la que cada computadora tiene un
número que la identifica de forma única. A
través de esta se puede acceder a cualquier tipo de
información en cualquier rincón del
mundo.

Intranet

Es una red local que utiliza los mismos protocolos que
la Internet independientemente que esté conectada o no a
esta, para trabajar en esta se evitan tener que aprender sistemas
nuevos, lo que redunda en un ahorro de formación, por otra
parte esta dota de una velocidad mayor que la habitual de
Internet, lo que permite una comunicación más
fluida. En esta red los empleados podrán encontrar la
información necesaria acorde al perfil de la
organización donde se desempeñan, con un gran
ahorro de tiempo si existe un buen sistema de gestión del
conocimiento.

Ferias del conocimiento

Son actividades o actos, donde se fomenta que toda la
gente de una organización o de un grupo de personas,
comparta su conocimiento para extraer de ello un beneficio para
todo el mundo.

Videoconferencias

Es la función de voz e imagen en tiempo real, que
permite a usuarios distantes disfrutar de las sesiones que se
realicen, así como de participar en las mismas. Para
organizar estas videoconferencias se necesita un hardware y un
software especializados.

Grupos de noticias

Es un servicio para entablar debates sobre temas
técnicos. Se basa en el servicio de correos
electrónicos. Los mensajes que se hacen a los grupos de
noticias se hacen públicos y cualquier persona puede
mandar una respuesta. Esta herramienta es de gran utilidad para
resolver dudas difíciles, cuya respuesta la sepan algunas
personas en el mundo. Estos grupos de noticias se clasifican por
temas ejemplo. Computación, alpinismo, medicina, etc. Para
poder acceder a estos grupos de noticias hay que estar suscrito a
él, según el tema de interés.

Encuentros de conocimiento
(internos)

En los encuentros de conocimientos internos las personas
intercambian conocimientos adquirido a través de los
estudios o de la experiencia de los años en determinada
actividad con el objetivo de compartir conocimientos
personales.

Capturar y usar el conocimiento de expertos que
salen de la organización:

Cuando las personas con experiencia dejan la empresa,
(por ejemplo, las que se retiran), su conocimiento y experiencia
también se van, constituyendo una pérdida para la
organización a no ser que se tomen medidas oportunas.
Algunas opciones están disponibles, por ejemplo, la
persona que se retira y la que ha sido seleccionada para ocupar
su puesto podrían trabajar juntas por algún tiempo
(siguiendo el modelo tutor – aprendiz), o el experto que se
retira podría ser recontratado como consultor a tiempo
parcial. En cada caso es importante analizar la forma en que el
conocimiento se asegura y se transfiere.

Centros de información

Los centros de información soportan la
transferencia e intercambio de conocimiento entre colegas de
diferentes departamentos y niveles jerárquicos. Ya sean
formales o informales, deben estar diseñados
apropiadamente para jugar el papel de "puntos de reunión"
donde se intercambie conocimiento, por ejemplo, lugares donde el
personal se reúne para recesar, terminales de
computadoras, boletines de noticias de la dirección u
otros departamentos. Los centros de información fomentan
las interacciones, intercambios de información,
intercambios de puntos de vista; en pocas palabras, pueden ser
descritos como sitios de intercambio de conocimiento.

Circulares

Las circulares son las decisiones dictadas por
órganos del estado o por la administración con el
objetivo de que se cumplan, con el fin de lograr alguna tarea
acordada. Estas pueden encontrarse en las organizaciones en
soporte digital o en papel y debe de estar al alcance de todas
las personas, pueden estar localizadas en la intranet o en el
centro de documentación de la
organización.

2.4. Validación del modelo de gestión
del conocimiento

En este paso debe utilizarse el criterio de expertos
para validar la propuesta que se ha hecho a la
organización en cuestión. Para ello deben seguirse
los pasos siguientes:

1) Elección de los expertos: se
tomaran especialistas en la materia de gestión del
conocimiento que tengan conocimientos sobre la labor que
desarrolla la institución en la cual se hace el
modelo. Pueden ser también especialitas en la
actividad de la organización y tener nociones de
gestión del conocimiento. No existe un número
limitado de informadores, pueden ser entre ocho y
diez.
2) Sesión en profundidad: se
invitarán a los expertos a una sesión en
equipo. Donde debe existir un moderador que conozca la
investigación. Lo más recomendable es que sea
el propio investigador. El moderador hará una
explicación del modelo propuesto. Posteriormente
recibirá las opiniones y sugerencias de cada uno de
los expertos. A partir de lo anterior el investigador debe
hacer los arreglos convenientes. Este paso debe repetirse
hasta que todo el equipo de expertos quede satisfecho con la
propuesta.
3) Elaboración de la propuesta
final: después de varias sesiones con los
expertos se redacta la versión final del modelo.

Conclusiones

La organizaciones necesitan tener una guía para
la confección de herramientas a la medida en el plano de
la gestión del concomiendo.

El procedimiento propuesto puede servir de base para el
diseño racional de modelos que sirvan de canal para el
flujo de conocimiento en las organizaciones.

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