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La motivación (página 2)



Partes: 1, 2

d) La estabilidad: Aunque la variabilidad es una
propiedad indiscutible, es también evidente que el estado
motivacional de un individuo puede variar considerablemente en
cuanto a la duración del tiempo en que perdura la
motivación. Hay estados motivacionales que duran muy poco
tiempo: son breves estados marcados por una excitación o
una reacción impulsiva, y se llaman estados
físicos. Frente a ellos, están los estados estables
o tónicos, en los que la motivación persiste.
Durante considerables espacios de tiempo, incluso durante
años: el profesional, o el artesano, o el ama de casa que
encuentra sentido día tras día a lo que
ejecuta.

El proceso
motivacional

Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el
proceso de la motivación. La deficiencia de algo dentro
del individuo es el primer eslabón en la cadena de sucesos
que dirigen la conducta; la necesidad insatisfecha produce
tensión (física y psicológica) dentro del
individuo, llevándolo a adoptar algún tipo de
conducta para satisfacer la necesidad y, por consiguiente
disminuir la tensión. Este proceso se dirige hacia el
objetivo; el logro de éste satisface la necesidad y con
esto finaliza el proceso de la motivación.

Sin embargo, cabe señalar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede
llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

Desorganización del comportamiento (conducta
ilógica y sin explicación aparente). Agresividad
(física, verbal, etc.)

Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción,
nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas
circulatorios y digestivos etc.) Alineación, apatía
y desinterés

Motivación, motivadores y
satisfacción

  • a) Los motivadores son cosas que inducen a un
    individuo a alcanzar un alto desempeño, son las
    recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el
    impulso a satisfacer esos deseos. Son también los
    medios por los cuales es posible conciliar necesidades
    contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad
    sobre otras.

Los motivadores pueden agruparse en diversas
categorías:

  • En primer lugar figuran los motivos racionales y los
    emocionales.

  • Los motivos pueden ser egocéntricos o
    altruistas.

  • Los motivos pueden ser también de
    atracción o de rechazo, según muevan a hacer
    algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que
    se está realizando o que podría
    hacerse.

  • b) La motivación se refiere se refiere
    al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o
    meta.

  • c) La satisfacción se refiere al gusto
    que se experimenta una vez que se ha cumplido un
    deseo

Podemos decir entonces que la motivación es
anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para
conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al
resultado, ya que es el resultado experimentado. Los motivadores
serían las cosas que inducen o impulsan para que exista la
motivación, es decir, la meta a la que se quiere
llegar.

Factores de la
motivación

La motivación también puede ser debida a
factores intrínsecos y factores extrínsecos. Los
primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los
segundos vienen de la incentivación externa de ciertos
factores.

Factores extrínsecos pueden ser:

  • El dinero

  • El tiempo de trabajo

  • Viajes

  • Coches

  • Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en
el espacio alrededor del individuo, sin embargo, los factores
intrínsecos dependen del significado que le de la persona
a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores
extrínsecos también dependen de esta
interpretación de la persona, éstos pueden
cambiarse radicalmente de forma muy rápida mientras que
los intrínsecos requieren de un trabajo de
asimilación más adecuado a la mente del individuo.
Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las
personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes
o interesantes.

Existen tres factores intrínsecos
importantes.

  • Autonomía: El impulso que dirige nuestras
    vidas, libertad para tener control sobre lo
    hacemos

  • Maestría: El deseo de ser mejor en algo que
    realmente importa

  • Propósito: La intención de hacer lo
    que hacemos por servicio a algo más grande que
    nosotros mismos

Importancia de la
motivación en la organización

La motivación se convierte en un factor
importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la
energía y la conducta en general del trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la
misma persona. Por esta razón, los administradores o
gerentes deberían interesarse en recubrir aspectos
relacionados con la motivación, para coadyuvar a la
consecución de sus objetivos.

Teorías
motivacionales

  • a. Jerarquía de las necesidades de
    Maslow.

Propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Este
concibió las necesidades humanas bajo la forma de una
jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y
concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades,
estas dejas de fungir como motivadores. En otras palabras, todas
las personas quieren conseguir cosas, pero en cada momento desean
alguna de ellas con especial intensidad.

Abraham Maslow considera que los individuos tratan de
satisfacer cinco clases de necesidades:

  • Necesidades fisiológicas: Estas están
    vinculadas con la supervivencia del sujeto. Toda persona debe
    cubrir las necesidades de comida, bebida, sueño,
    hogar, abrigo, calor. Estas necesidades son consideradas por
    Maslow como las más prepotentes de todas, ya que, en
    tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado
    indispensable para la conservación de la vida, las
    demás no motivarán a los individuos.

  • Necesidades de seguridad: Las personas tienen
    necesidad de protegerse contra las amenazas, y buscan un
    cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. Estas
    son las necesidades de librarse de riesgos físicos y
    del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o
    el abrigo.

  • Necesidades sociales (de asociación o
    aceptación): El hombre, como ser social, tiene
    necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los
    demás, de amistad, afecto, de interacción con
    otras personas (amigos, compañeros).

  • Necesidades de estima: una vez que las personas
    satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear
    la estimación tanto propia como de los demás.
    Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder,
    prestigio, categoría, seguridad en uno mismo,
    reconocimiento, aprecio.

  • Necesidades de autorrealización: Se considera
    esta como la necesidad más alta de su
    jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que
    se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de
    realizar algo valioso. De Hacer aquello para lo que cada
    persona está especialmente capacitada.

Según esta teoría, las necesidades se
articulan en importancia jerárquica creciente ascendente.
Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente cubierta
antes de que la siguiente pueda empezar a actuar como
motivadora

  • b. Teoría de dos factores de Herzberg o
    enfoque de motivación-higiene de la
    motivación:

Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron
formular una teoría de dos factores de la
motivación. En un grupo de necesidades se
encontrarían cosas tales como políticas y
administración de la compañía,
supervisión, condiciones de trabajo, relaciones
interpersonales, salario, categoría, seguridad en el
empleo, y vida personal. Herzberg y sus colaboradores
determinaron que estos elementos eran exclusivamente
insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia
en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca
insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el
sentido de producir satisfacción; su existencia, en
cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg
denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de
trabajo.

Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos
satisfactores (y por lo tanto, motivadores), relacionados todos
ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el
logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de
satisfacción o no satisfacción (no
insatisfacción)

El primer grupo de factores (los insatisfactores) no
motivarán a las personas en una organización; no
obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario
surgirá insatisfacción. Herzberg determinó
que los factores del segundo grupo o factores del contenido del
trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir
sensaciones de satisfacción.

Este modelo de dos factores amplió la perspectiva
de los administradores, al mostrar el rol potencialmente poderoso
de las recompensas intrínsecas, que se derivan del trabajo
mismo. Ahora los administradores deben tener conciencia de que no
pueden hacer caso omiso de factores que generan al menos un
ambiente de trabajo neutro. Por añadidura, salvo que se
satisfagan razonablemente los factores de higiene, su ausencia
sirve como una distracción significativa para los
trabajadores. Este modelo no es aplicable de manera universal, ya
que está dirigido a empleados administrativos,
profesionales y oficinistas de niveles superiores.

  • c. Teoría E – R – G de
    Alderfer.

Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados
están interesados al principio de satisfacer sus
necesidades de existencia, en la cuales se combinan los factores
fisiológicos y de seguridad. Esas necesidades se
satisfacen con el sueldo, las condiciones físicas del
trabajo, la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las
necesidades de relación ocupan el nivel siguiente e
implican sentirse entendidos y aceptados por las personas que
están arriba, debajo y alrededor del empleado, tanto en su
trabajo como fuera de él. Las necesidades de crecimiento
forman la tercera categoría y comprende el deseo de
autoestima realización personal.

Además de condensar los cinco niveles de
necesidades de Maslow en tres que son más compatibles con
las investigaciones, existen otras diferencias entre estos
modelos, como por ejemplo, el modelo ERG no supone una
progresión rigurosa de un nivel a otro, sino que acepta la
posibilidad de que los 3 niveles estén activos en un
momento dado, o incluso de que solo esté uno de los
niveles superiores. Además hace pensar que una persona
frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores
regresaría a concentrarse en el nivel inferior, para luego
avanzar de nuevo.

  • d. Teoría de las necesidades sobre la
    motivación de McClelland

Las teorías sobre las necesidades de McClelland,
fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La
teoría se enfoca en tres necesidades: necesidad de poder
(n/POD), necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de
logro (n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociación y
logro) son de especial importancia para la administración,
puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una
empresa organizada funcione adecuadamente.

  • Necesidades de Poder: es la necesidad
    de hacer que otros se comporten en una forma en que no se
    comportarían. McClelland y otros investigadores han
    confirmado que las personas con gran necesidad de poder se
    interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo
    general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo;
    son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto
    dados a discutir; son empeñosos, francos obstinados,
    exigentes, les gusta enseñar y hablar en
    público.

  • Necesidad de asociación: el deseo de
    necesidades amistosas y cercanas. Las personas con una gran
    necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente
    que se les tenga estimación y tienden a evitar la
    desazón de ser rechazados por un grupo social. Como
    individuos, es probable que les preocupe mantener buenas
    relaciones sociales, experimentar la sensación de
    comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y
    auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables
    interacciones con los demás.

  • Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el
    logro en relación con un grupo de estándares,
    la lucha por el éxito. Las personas con una gran
    necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y
    un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos,
    y se proponen metas moderadamente difíciles (no
    imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable
    que sean temerarios, puesto que mas bien prefieren analizar y
    evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del
    cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especifica y
    expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden
    a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no
    se preocupan excesivamente por el fracaso, en caso de que
    este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos
    mismos de sus asuntos.

En esta teoría los empleados hacen comparaciones
sobre sus aportes individuales al trabajo y los beneficios que
obtienen en relación con los demás. Si ellos
perciben que su razón es igual a las de aquellos con
quienes se compara, se dice que existe un estado de equidad; se
percibe que la situación es justa.

El referente que un empleado selecciona agrega
complejidad a la teoría de la equidad. Existen cuatro
referentes de comparación que un empleado puede
usar:

1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en
una posición diferente dentro de su organización
actual.

2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en
una situación o posición fuera de su
organización actual.

3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o
grupo de individuos dentro de la organización del
empleado.

4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de
individuos fuera de la organización del
empleado.

Los empleados podrían compararse con amigos,
vecinos, compañeros de trabajo, colegas en otras
organizaciones, etc. La investigación muestra que tanto el
hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo,
también demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que
los hombres en trabajos semejantes y tienen menos expectativas de
sueldo que ellos por el mismo trabajo.

De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando
los empleados perciben una desigualdad, pueden tomar alguna de
las siguientes acciones.

  • Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.

  • Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el
    empleado recibe paga en base al número de unidades
    producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor
    cantidad pero de menor calidad.

  • Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por
    ejemplo si yo pensaba que trabajaba a un ritmo moderado,
    ahora me doy cuenta que trabajo con más esfuerzo que
    los demás.

  • Distorsionar las percepciones sobre los
    demás, por ejemplo, si expreso que el trabajo de mi
    colega Luis "no es tan bueno como pensaba".

  • Escoger una referencia diferente por ejemplo, no
    gano tanto como mi cuñado, pero gano mucho mas que lo
    que ganaba mi Papa cuando tenía mi edad.

  • Retirarse del campo, ejemplo renunciar al
    trabajo.

  • f. Teoría de la expectativa

Uno de los primeros en proponer y explicar esta
teoría fue el psicólogo Víctor H. Vroom.
Éste sostuvo que la gente se sentirá motivada a
realizar cosas en favor del cumplimiento de una meta si
está convencida del valor de ésta y si comprueba
que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.
Esta teoría postula que la motivación de las
personas a hacer algo estará determinada por el valor que
otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo)
multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos
ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta. En
otras palabras, Vroom sostiene que la motivación es
producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a
una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea
cumplida.

Uno de los mayores atractivos de la teoría de
Vroom es que en ella se reconoce la importancia de diversas
necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en
consecuencia de algunas de las características simplistas
de los enfoques de Maslow y Herzberg, gracias a lo cual adopta
una apariencia más realista. Concuerda además con
el concepto de armonía entre los objetivos: las metas
personales de los individuos difieren de las metas
organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.

Pero la fuerza de la teoría de Vroom es
también su debilidad. El supuesto de que las percepciones
de valor varían entre un individuo y otro en diferentes
momentos y lugares parecen ajustarse más precisamente a la
vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de
los administradores consiste en diseñar las condiciones
ideales para un mejor desempeño, para lo cual
necesariamente se deben tomar en cuenta las diferencias entre
diversas situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom
es difícil aplicar en la práctica. Pero a pesar de
la dificultad de su aplicación, la verosimilitud
lógica de esta teoría deja ver que la
motivación es mucho más compleja que lo que los
enfoques de Maslow y Herzberg permiten suponer.

  • g. Teoría del reforzamiento

El psicólogo B. F. Skinner de Harvard,
creó un interesante, aunque controvertida, técnica
de motivación, conocido como reforzamiento positivo o
modificación de la conducta, el cual sostiene que los
individuos pueden ser motivados mediante el adecuado
diseño de sus condiciones de trabajo y el elogio por su
desempeño, mientras que el castigo al desempeño
deficiente produce resultados negativos.

Pero Skinner y sus seguidores van más allá
del elogio al buen desempeño. Analizan la situación
del trabajo para determinar las causas de las acciones de los
empleados y después emprender cambios para eliminar
áreas problemáticas y obstáculos al buen
desempeño. Posteriormente se fijan metas especificas con
la participación y ayuda de los trabajadores, se ofrece
pronta y regular retroalimentación sobre resultados y se
compensan con reconocimientos y elogios las mejoras de
desempeño. Pero aun si el desempeño no responde por
completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y
elogiarla por lo que hace bien. Se ha comprobado que es sumamente
útil y motivante informar detalladamente al personal de
los problemas de la compañía, especialmente de
aquellos en los que está involucrado.

Esta técnica parece demasiado simple y en efecto
muchos científicos de la conducta y administradores dudan
de su eficacia. Sin embargo, varias importantes
compañías han comprobado sus beneficios.

Quizá la mayor virtud del enfoque de Skinner es
que enfatiza la eliminación de obstrucciones al
desempeño, la cuidadosa planeación y
organización, el control por medio de la
retroalimentación y la ampliación de la
comunicación.

Existen varios modelos o teorías motivacionales,
todos tienen sus fortalezas y debilidades, defensores y
críticos. Aunque ninguno es perfecto, todo añaden
algo a la comprensión del proceso motivacional. En una
organización, el modelo motivacional usado debe adaptarse
a la situación, además de mezclarlo con otros
modelos.

Técnicas
motivacionales especiales

El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador.
Ya sea bajo la forma de salario, pago a destajo (pago por
unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro
pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por
la compañía o todo lo demás que se le puede
dar a la gente a cambio de su desempeño, el dinero es
importante.

Los administradores y economistas le dan un alto sitio
al dinero en la escala de los motivadores, mientras que los
científicos tienden a restarle importancia.

  • b. Participación:

El tipo correcto de participación produce la
misma motivación que conocimientos útiles para el
éxito de las compañías. Cuando se habla de
participación, se refiere a que se le consulte al empleado
respecto a acciones que le afectan., es decir, que "se le tome en
cuenta".

La participación es también un medio de
reconocimiento. Apela a la necesidad de asociación y
aceptación. Pero, sobre todo genera en los individuos una
sensación de logro. No obstante, alentar la
participación no significa que los administradores
debiliten su posición. Aunque promueve la
participación de sus subordinados en asuntos en los que
puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda
atención, en cuestiones que imponen que ellos decidan
deben decidir por sí solos.

  • c. Calidad de la vida laboral (CVL)

Este método consiste en un enfoque se sistemas
del diseño de puestos y en un prometedor avance en el
amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una
profundización en el enfoque de sistemas socio
técnicos de la administración.

Motivación, liderazgo y
administración

La interacción de la motivación y el
ambiente organizacional subraya el hecho de que esta depende e
influye en los estilos de liderazgo y en la práctica
administrativa. Lideres y administradores deben responder a las
motivaciones de los individuos si pretenden diseñar
condiciones en las que la gente se desempeñe gustosamente.
Así también puede diseñar un ambiente que
intensifique o atenue la motivación. Los administradores
deben contribuir a la creación de condiciones de eficacia,
confirmando que las herramientas, la información y los
métodos de control aportan a las personas los
conocimientos de retroalimentación que necesitan para
contar con una motivación eficaz.

Monografias.com

Proceso motivacional

Monografias.com

Pirámide de
Maslow

Conclusión

Sabemos que la motivación son todos aquellos
anhelos, estímulos, deseos que llevan al ser humano a
realizar acciones para lograr objetivos. La motivación se
inicia cuando hay una necesidad que cubrir, de esta forma la
persona se impulsa a ejecutar las actividades necesarias para
cubrir esa determinada carencia. Los factores que motivan al ser
humano pueden ser de dos clases, por un lado están
aquellos que provienen de la incentivación externa
(factores extrínsecos como el dinero) y por otro lado se
encuentran aquellos que dependen del entendimiento personal del
mundo (factores intrínsecos como la
autorrealización).

En materia de administración es importante el
manejo de la motivación, ya que este elemento
permitirá a los gerentes o administradores lograr
maximizar el desempeño y rendimiento de sus empleados, lo
que será importante en el crecimiento de la empresa y en
el logro de un buen ambiente laboral. El administrador debe tener
la capacidad de usar la motivación para lograr unificar
los intereses de la empresa con los intereses de los empleados y
así alcanzar las metas de una forma eficaz y
eficiente.

El administrador tiene la posibilidad de echar mano a
diferentes teorías o enfoques acerca de la
motivación según sea la necesidad o combinarlos
para lograr motivar a sus subordinados de la mejor
manera.

Las teorías motivacionales son diversas, cada una
tiene sus fortalezas y debilidades y podemos hacer uso de ellas
de la forma que más nos parezca adecuada, lo importante es
lograr que el empleado realice su trabajo de la mejor y
más satisfactoria manera posible.

Bibliografía

Libros consultados:

Donelly, J., Gibson J: e Invamcevich (1998).
Dirección y Administración de empresas. (Octava
edición). Colombia (Editoria Mc Graw-Hill Interamericana,
S.A.)

Koontz, H. y Weihrich. (1998). Administración.
Una perspectiva global (Décima primera edición).
México (Editorial Mc Graw-Hill).

Stephen P. R. (1994). Administración
teoría y práctica. (Cuarta edición).
México. (Editorial Prentice – Hall Hispanoamericana,
S.A)

Páginas Web visitadas:

www.wikipedia.com

www.degerencia.com

 

 

 

Autor:

Karla M. Hernández
P.

Francy Rengifo S.

Lucía D. Pérez
R.

José G. Ferrante
S.

Enviado por:

Mary Hermelyz

Profesor: Lusmila Marcano

Administración de Empresas
II

Maturín, 22 de Junio de
2010

UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE MONAGAS

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE
CONTADURÍA

Partes: 1, 2
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