Acciones para el perfeccionamiento de la Gestión de Capital Humano en la Empresa de Servicios Portuarios (página 2)
Caracterización de la empresa de servicios portuarios "Manuel Porto Dapena"
Esta entidad fue creada por la Resolución No. 94, del 9 de junio de 1994, dictada por el Ministro del Transporte, con personalidad jurídica independiente y patrimonio propio, integrada a la entonces Unión Marítimo Portuaria, actual Grupo Empresarial de la Industria Portuaria, en su forma abreviada ASPORT y tiene como objeto empresarial la prestación de los servicios conexos en la transportación marítima: como son: carga y descarga de buques, entongue y desentongue, estiba y desestiba, recepción y entrega, agrupe y desagrupe, embalaje y pesaje, atraque y desatraque en sus instalaciones de embarcaciones o medios de transporte marítimo, pase a muelle o traslado por las instalaciones portuarias a través de los mismos que demanden, armadores de buques, navieros, fletadores, importadores y exportadores vinculados al comercio de carga o al trasporte de pasajeros por mar, prestar servicios de almacenaje, depósitos y entrega de cargas, incluido remociones, clasificaciones; de alquiler de equipos portuarios, actuar como transitaría de carga y prestar servicios de trasportaciones terrestres de cargas vinculadas con la actividad portuaria, entre otros.
Visión: Somos una empresa líder en los servicios portuarios, con una tecnología avanzada, eficiente, segura y confortable, con una capital humano altamente profesional, capaz de satisfacer las crecientes demandas de la economía nacional e internacional.
Misión: Ofrecer un sistema de servicios portuarios de carga-descarga y entrega de mercancía que satisfaga la demanda, respetuoso del medio ambiente y al máximo nivel de eficiencia para la economía.
Objetivos de trabajo para el año 2010, en el área de gestión del capital Humano:
Determinar e instrumentar las acciones a desarrollar en materia de gestión de capital humano, capacitación, orientación y/o promoción en función de las potencialidades identificadas, acorde a los estándares de los servicios portuarios.
Crear ajustadas a las características de la actividad portuaria las bases indispensables para garantizar el cumplimiento del programa de atención al hombre
Para desarrollar sus actividades cuenta con una plantilla aprobada de 263 trabajadores distribuidos en una estructura empresarial que incluye:
Dirección de Empresa
Unidad Empresarial de Base Servicios Portuarios Isla de la Juventud
Unidad Básica de Servicios Portuarios del Suroeste
Establecimiento Portuario Cayo Largo del Sur
De los cargos aprobados, sólo están cubiertos 208, para un 85 % de completamiento, y desglosados como sigue: 37 dirigentes, (16%), 53 técnicos, (24%), 4 administrativos (0.01%) y 131 trabajadores en las categorías de servicios y obreros (58%). Del total cubierto existen 5 trabajadores en adiestramiento, en la subdirección económica.
El 33% son mujeres y mujeres dirigentes el 3%.
Plantilla por UEB
Plantilla aprobada | Plantilla cubierta | % | Trabajad. Adiestrados | |||||||
UEB Isla de la Juventud | 109 | 99 | 87 | – | ||||||
UEB Suroeste | 93 | 72 | 85 | – | ||||||
Est. Cayo Largo del Sur | 13 | 12 | 93 | – | ||||||
Dirección de Empresa | 48 | 38 | 81 | 5 | ||||||
Total | 263 | 225 | 85 | 5 | ||||||
Situación Problémica
No está consolidada la actividad de gestión del capital humano, predominando el desconocimiento, de modo general, en el significado real de esta actividad.
Planteamiento del problema:
¿Cómo contribuir al perfeccionamiento de la gestión de los recursos humanos de la Empresa de Servicios Portuarios Manuel Porto Dapena, a través de un plan de acción?
Objetivo
1. Caracterizar la gestión de recursos humanos de la Empresa de Servicios Portuarios "Manuel Porto Dapena", mediante la elaboración de la matriz DAFO, así como proponer un plan de acciones para su perfeccionamiento.
Estructura del trabajo
Desarrollo: esta encaminado a realizar una caracterización del área de Recursos Humanos, de su organigrama, cantidad de personas, subordinación así como describir una valoración del protagonismo del área de recursos humanos en la organización, análisis de la plantilla general del centro. Para ello nos apoyamos en encuestas realizadas a
trabajadores y directivos, así como la aplicación de la matriz DAFO, para realizar un diagnóstico de los recursos humanos. Para finalmente proponer un conjunto de acciones encaminadas a perfeccionar la gestiona de los recursos humanos en la empresa.
Conclusiones: el diagnóstico realizado mostró que en la empresa de referencia no está consolidada la actividad de gestión del capital humano, existe falta de completamiento de la plantilla, fundamentalmente en el grupo de dirección y control, aparejado a una deficiente capacitación y preparación del personal, además de la Insatisfacción con los sistemas de pagos. Se propone un plan de acción con el objetivo de perfeccionar la gestión de capital humano.
Recomendaciones: que el consejo de dirección utilice este trabajo como una herramienta para el mejoramiento de la gestión de recursos humanos
Bibliografía
Anexos
II. Desarrollo
La subdirección de recursos humanos, subordinada a la dirección de la empresa, cuenta con una plantilla aprobada de cuatro trabajadores: un Subdirector y tres técnicos, de ellos uno designado como especialista principal. Además en cada UEB, existe un área de recursos humanos integrado por un especialista y un técnico y . En total trabajan en esta actividad 10 trabajadores, que representan el 4.4% del total de la plantilla cubierta.
Valoración del protagonismo del área de recursos humanos en la organización
Actualmente el área de recursos humanos en la empresa, incluyendo las unidades que la integran, objeto del presente trabajo, actúa como un ente controlador y regulador del marco legal de la actividad propia.
Centra su actuar en acciones que distan de lo que realmente demanda la dirección del país en cuanto al papel del personal que dirige la actividad del capital humano, desvirtuando en gran medida la proyección real de su trabajo, sin suprimir el grado de control que le corresponde como ente rector, orientador y regulador. En las condiciones actuales de la organización apreciamos que pese al interés en dar un salto cualitativo en su labor, mantienen el accionar anterior, o sea enfocado solamente a una rutina diaria de trabajo, en las siguientes cuestiones:
Control de las tarjetas personales, entrada y salida del personal.
Informes estadísticos y reiterativos, a más de una instancia dentro de la organización, ASPORT, el MITRANS u otros órganos estatales. Evidenciando duplicidad en la información solicitada o enviada, y por ende perdida de tiempo en tareas no productivas a los recursos humanos.
Seguimiento a tareas propias de personal dirigente de la empresa, especialmente vinculado con las evaluaciones del personal.
Capacitación meramente formal del personal de la empresa, no dirigido a una política o necesidad real con una proyección futura de mejoramiento.
Atención sobre asuntos de control interno, que con un buen funcionamiento organizacional y centrado a la actividad fundamental de la empresa, reducirían el marco de tiempo creciente que actualmente dedican a estas acciones.
Además de otras cuestiones netamente técnicas que impiden ampliar su marco de posibilidades e implementación objetiva de lo que realmente se espera del capital humano hoy de la empresa.
Resultados
Análisis estratégico de la organización.
Para el análisis de la situación actual de la gestión de los recursos humanos se
realizó un diagnóstico en la empresa, para lo cual se aplicaron diferentes técnicas, como fueron:
Encuesta a 20 trabajadores y dirigentes lo que representa el 51.3% del total de trabajadores de la dirección de empresa.
Se evaluaron 17 variables de comportamiento teniendo en cuenta la experiencia dentro de la organización y lo que refleja la literatura al respecto.
Entrevistas, análisis estadísticos, observaciones en el desarrollo de los consejos de dirección de la empresa, actas de reuniones y técnicas de trabajo en grupo y de valoración de problemas.
Para la solución o atención de los problemas internos detectados, se confeccionó un plan de acción el cual fue analizado en conjunto con el consejo de dirección de la empresa.
Se efectuaron, para el análisis de los problemas del diagnóstico a nivel de empresa, sesiones de trabajo, con vista a facilitar el trabajo y posteriormente se realizó la valoración en el consejo de dirección de la empresa arrojando los siguientes resultados:
Del total de 18 problemas, internos 10 y externos 8, recogidos en el diagnóstico, se evidencian 11 problemas asociados a la gestión de los recursos
humanos, de ellos 8 constituyen problemas internos en la organización y 3 problemas externos a la misma.
Considerando el propósito de este trabajo se abordaron algunos problemas derivados de la no existencia de un sistema integrado de gestión de los recursos humanos. De los 11 problemas propiamente dichos de esta actividad se puede apreciar, un grupo de ellos de carácter interno de la organización que abarcan casi todas las disciplinas de esta gestión; así por ejemplo presentan una insuficiente selección del personal, al no tenerse en cuenta las entrevistas y currículum laboral del solicitante, donde la única fuente de ingreso a la organización es la dirección de trabajo municipal, falta de coordinación con las áreas receptoras del personal de nuevo ingreso, deficiencias en el proceso de verificación del personal, lo que provoca la no existencia de personal preparado e idóneo para actividades de control económico, actividades de comercialización, entre otras.
Agudiza aun más esta situación la no extensión a todas las categorías de la evaluación del desempeño, herramienta muy útil para medir las habilidades actuales y brechas para una recalificación y formación en los casos necesarios, para la elaboración de planes de carreras y motivaciones hacia promociones dentro de la organización, es apreciable además en este diagnóstico la no flexibilidad de las estructuras existentes, esto unido a la existencia de un sistema de pago y estimulación que no satisface las expectativas, la no existencia de un sistema de gestión integrado encaminado a nutrir a la organización de la fuerza capaz y necesaria para el logro de sus objetivos.
Se realizo una evaluación de la posición interna y externa de la organización, sus recursos humanos y su entorno apoyada en diagnóstico estratégico, identificándose como:
Diagnóstico interno y externo (GRH)
VARIABLES INTERNAS
DEBILIDADES:
No contar con un sistema de gestión del capital humano
Sistema de capacitación no orientado a proyecciones estratégicas u objetivas.
Insuficiente preparación, superación o especialización en la actividad portuaria u otras ramas beneficiosas a la organización.
No completamiento de la plantilla administrativa.
Falta de preparación técnico profesional en el personal administrativo.
Alta fluctuación laboral de dirigentes y especialistas.
No se agotan las diversas fuentes de trabajo para el reclutamiento
FORTALEZAS
Estabilidad laboral del personal directo a la producción
Buenas condiciones de trabajo.(alimentación, ropa y calzado, aseo, equipamiento aceptable)
Sistema de pago por resultados del trabajo y estimulación en pesos convertible.
Ser la única empresa de su tipo en el municipio.
VARIABLES EXTERNAS
AMENAZAS:
2) Imagen corporativa de otras entidades del propio sistema MITRANS o del territorio.
3) Situación económica nacional e internacional
OPORTUNIDADES:
1) Mercado seguro, lo que posibilita que en condiciones extremas de crisis la empresa mantiene niveles de actividad.
2) Posibilidad de desarrollo profesional amplio, al ser una empresa compleja por la diversidad de actividades que incluye.
3) Disponer de software existentes en la actividad de capital humano.
4) Contar con un grupo de maestrantes desarrollando los trabajos de los diferentes módulos en la propia empresa.
5) Contar con el sistema integral de la gestión de recursos humanos
En este análisis se determinó una gran incidencia en la empresa en cuanto a sus fortalezas, necesitándose una gestión superior en su consolidación, así como fomentar sus oportunidades y buscar minimizar sus debilidades y amenazas; de esta forma define como su misión principal mantener su liderazgo y traza en este sentido su visión hacia la certificación de un sistema de calidad total que abarca todos los marcos y actividades de la organización, dígase entre ellas la gestión de los recursos humanos.
Referido a ello encaminamos este trabajo a profundizar en los estudios técnico-
organizativos que le permitan satisfacer el mercado nacional, incrementando la eficiencia del trabajo a través de el incremento de la calificación, preparación, homologación de profesionales. Esto unido a las facultades que el brinda el sistema de perfeccionamiento empresarial en materia laboral y salarial crea el marco propicio para posibilitar una gestión integrada de los recursos humanos necesarios para dar respuesta a las estrategias trazadas por la organización.
En la búsqueda de adecuar los intereses organizativos y los de los recursos humanos, inclusive los individuales; se realizaron estudios de valores, de clima laboral y de organización del trabajo, arrojando cuyos resultados exponemos y apoyando así el trabajo de gestión que proyectamos con el objetivo de poder lograr las metas expuestas en la misión y visión de la empresa, siendo imprescindible constar con el compromiso consciente de todos los cuadros, especialistas y trabajadores, que permita desarrollar y consolidar la ejecución de este programa.
Como primer paso se realizó un estudio de identificación de los valores compartidos y deseados en cada uno de los niveles estructurales y en cada uno de los miembros, ya que con este pensamiento estratégico se facilitara crear en la empresa el ambiente adecuado que permita a las personas desarrollar su propia estima y participar en ellas activamente, aportando lo mejor de si misma. Formando parte integradora de nuestra cultura organizacional.
El estudio de valores fue apoyado en una encuesta dirigida a la generalidad de los trabajadores independientemente de su categoría ocupacional y una especifica para los cargos de dirección aplicada a su máximo órgano colegiado de dirección, con un 60% de participantes, lo que permitió reconocer los valores hasta aquí compartidos por la mayoría de los miembros de la organización y los deseados fomentar o educar.
Los valores compartidos que han guiado el proceso y que fueron identificados son los siguientes:
Lealtad a los principios de la revolución.
Decisiones colegiadas.
Consagración.
Asimismo se propusieron como valores deseados los siguientes:
Resultados de encuestas y entrevistas
El resultado final de las encuestas y entrevistas personales a miembros de la organización muestran que la empresa ha adolecido de un sistema de gestión de capital humano, lo que ha provocado deficiencias en la determinación de las necesidades de aprendizaje, no se agotan las diversas fuentes de trabajo para el reclutamiento, no se ha desarrollo un sistema de formación, capacitación y desarrollo del capital humano, técnico profesional con un perfil amplio, tomando en cuenta situación actual y perspectivas de la organización, así como el sistema de estimulación salarial no cubre las expectativas del personal y que se reflejan en el grado de insatisfacción en el comportamiento grupal en los siguientes aspectos:
El 65% de los trabajadores encuestados expresan que no se cuenta con un sistema de gestión de capital humano que sustente la estrategia de la empresa.
El 60% es del criterio que no se realiza la determinación de necesidades de acuerdo a la estrategia proyectada. Plantean que no se agotan las diversas fuentes de trabajo para el reclutamiento del trabajador. Así como no se ejecuta un sistema de formación, capacitación y desarrollo del capital humano, teniendo en cuenta las necesidades actuales y perspectivas de la organización.
El 80% de los trabajadores encuestados señalan estar insatisfechos con el sistema de estimulación ya que no garantiza los niveles de expectativas, lo que constituye una afectación de la variable sistema de estimulación, que se ve afectado por el no cumplimiento de las utilidades.
Sin embargo el 80% plantean que se garantizan los medios y condiciones necesarias (confort, higiene, seguridad, etc.), para el desarrollo del trabajo y son del criterio que están determinados los parámetros de evaluación del desempeño del capital humano, garantizando la relación objetivo-resultados-competencias.
También el 65% expresa que se tiene establecido un proceso de incorporación y adaptación del nuevo trabajador al puesto de trabajo, se establece un proceso de selección que garantiza la calidad en la entrada del capital humano, identificando las necesidades especificas de capacitación (DNA) para todos los puestos de trabajo.
Un 70% plantea que las auditorias a la actividad del capital humano, permite ejecutar análisis y valoraciones de su eficacia y eficiencia.
En cuanto a los tres problemas más importantes que consideran los encuestados que tiene la organización en cuanto a la gestión del capital humano son:
Completamiento de la plantilla (65%)
Necesidades de capacitación (55%)
Insatisfacción con el sistema de estimulación (35%)
Como resumen podemos concluir como principales dificultades asociadas a la GRH las siguientes:
La innovación y expectativas de los trabajadores dentro de la organización, la atención al hombre, las posibilidades de capacitación, de incremento salarial, reconocimiento al esfuerzo y las condiciones de seguridad e higiene. Se consideran a los dirigentes experimentados, que saben dirigir y son exigentes, pero deben mejorar en el tacto en las relaciones con las personas y en la aceptación de criterios.
La participación de los trabajadores en la organización presenta dificultades también, aunque se manifiesta que las decisiones son colegiadas, pero existen criterios de falta de información y de vías adecuadas para canalizar la misma.
Así mismo se expresan deficiencias con el reconocimiento al esfuerzo y los salarios que no estimulan, provocando un ambiente laboral no deseado, en que la dirección de la organización basado en los valores que se comparten tiene que trabajar buscando prioridades en el compromiso y participación de todos a través de la comunicación directa y la capacitación a todos los niveles de la organización.
Esta organización necesita que la gestión de sus recursos humanos esté a tono a este contexto de desarrollo, atemperado a sus necesidades actuales y futuras, acorde al desarrollo de sus servicios actuales, a los procesos inversionistas y de ampliaciones de sus servicios que se le avecinen, que transitan desde la adecuada y perspectiva evaluación y plantación de sus recursos, la selección del personal, la forma de incorporarlos paulatina y puntualmente a la organización, su formación y desarrollo diferenciado por actividades y materias, sus potencialidades actuales a seguir desarrollando, así como de crear un ambiente de compromiso adecuado con la organización vinculando cada vez mas los salarios y estimulaciones a resultados del trabajo y los reconocimientos de los trabajadores, para lograr el clima necesario para desarrollar sus funciones y objetivos a corto, mediano y largo plazo.
De esta forma fueron redefinidas las acciones claves del área de recursos humanos en este sentido:
PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN
No. | Tarea | Responsable | Participan | Fecha | Observaciones | |||||||||
| Completamiento de la plantilla de cuadros, dirigentes, especialistas y técnicos:
| Directora | Subdirector de Recursos Humanos y Especialista de Cuadro y capacitación | Enero- Diciembre | Solo se cubrió la plaza de Subdirector comercial | |||||||||
| Coordinar con los Centros de estudio propios del MITRANS (PREGER) u otros externos, Cursos para dirigentes en las temáticas de Administración, Dirección, Gestión de Capital Humano. | Subdirector de Recursos Humanos | Especialista de Cuadro y capacitación | Trimestral | En proceso | |||||||||
| Coordinar con ASPORT la preparación teórica práctica de cuadros, dirigentes y reservas en los procesos de la actividad portuaria, en otras empresas del sector. | Subdirector de Recursos Humanos | Especialista de Cuadro y capacitación | Permanente | En proceso | |||||||||
| Materializar las tareas relacionadas con la selección, formación y preparación de las reservas de cuadros y dirigentes. | Directora | Subdirector de Recursos Humanos y Especialista de Cuadro y capacitación | Permanente | No esta cubierta la plantilla | |||||||||
| Diseñar e implementar sistema de pago por resultados por cada actividad. | Directora | Subdirector de Recursos Humanos | Febrero 2010 | En proceso | |||||||||
| Diseñar e implementar un Sistema de Gestión del Capital Humano | Directora | Subdirectores, especialistas y técnicos | Primer semestre 2010 | Incumplido | |||||||||
Conclusiones
No está consolidada la actividad de gestión del capital humano, predominando el desconocimiento, de modo general, en el significado real de esta actividad, aparejado al no completamiento de la plantilla, deficiente determinación de las necesidades de capacitación e Insatisfacción con el sistema de estimulación. El desconocimiento y la falta de experiencia de la actividad portuaria fundamentalmente en los directivos, obstaculiza la toma de decisiones en el proceso de transformación y organización de los procesos en la empresa, la que cuenta con un colectivo de trabajadores, que a pesar de sus insatisfacciones actuales, confía y espera mejores resultados en la gestión del capital humano, fortaleza que puede utilizar la dirección en la gestión administrativa con las participación y colaboración de los trabajadores.
Con la aplicación de las acciones propuestas, relacionadas con el completamiento de la plantilla mediante la coordinación con los centros de estudios, el desarrollo de la capacitación a través de cursos de preparación teórica y práctica para cuadros, dirigentes y especialistas, así como el diseño e implementación de sistemas de pago por resultados, la dirección de la empresa podrá lograr mejores resultados en el perfeccionamiento de la gestión del capital humano.
Teniendo en cuenta la importancia de la proyección de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones, por lo que repercute en el logro de los objetivos y metas que la misma se trace, es que el equipo se propone la elaboración de un modelo de gestión de recursos humanos, encaminado a resolver las deficiencias existentes y diseñar las acciones a fin de erradicar la situación actual y lograr cumplir las expectativas en este aspecto vital de la organización.
Recomendaciones
1. Presentar al consejo de dirección de la Empresa de Servicios Portuarios Manuel Porto Dapena los resultados de este trabajo para su utilización como proyecto de soluciones a las insatisfacciones mostradas por el colectivo de trabajo de la empresa sobre la actividad de gestión del capital humano.
2. Aplicar el plan de acción presentado para dar solución a las insatisfacciones detectadas.
Bibliografía
Pérez, Guevara, José Salvador. La administración de los recursos humanos: en la pequeña y mediana empresa. [en línea]. Universidad Abierta. Disponible en: http://www.universidadabierta.edu.mx [Consultado: 4 de febrero 2010].
2. Cuesta S,A. Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. Tomo 1 /A. Cuesta S.– Academia. La Habana, 1999.–119 p.
3. Cuesta S,A. Gestión del Conocimiento. Análisis y Proyección de los Recursos Humanos/ A. Cuesta S.– Academia. La Habana, 2002.–117p.
Anexos
Análisis de la encuesta.
CUESTIONARIO DIAGNÓSTICO: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
RESUMEN
No. | PREGUNTAS | CRITERIO:
SI % | CRITERIO: MAS O MENOS Y NO % | |||||||||||
1 | Su organización tiene elaborada y aplicada una estrategia? | 11 | 55.0 | 9 | 45.0 | |||||||||
2 | Se cuenta con un Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) que sustente esa estrategia? | 7 | 35.0 | 13 | 65.0 | |||||||||
3 | Se realiza la determinación de necesidades de Recursos Humanos de acuerdo a la estrategia trazada? | 8 | 40.0 | 12 | 60.0 | |||||||||
4 | Existe un diseño de puesto que sirva de base para desarrollar el proceso estratégico- funcional de los Recursos Humanos? | 10 | 50.0 | 10 | 50.0 | |||||||||
5 | Se garantizan los medios y condiciones necesarias (confort, higiene, seguridad, etc), para el desarrollo del trabajo? | 16 | 80.0 | 4 | 20.0 | |||||||||
6 | Se agotan las diversas fuentes de trabajo para el reclutamiento de los Recursos Humanos? | 8 | 40.0 | 12 | 60.0 | |||||||||
7 | Se establece un proceso de selección que garantice la calidad en la entrada de los Recursos Humanos? | 13 | 65.0 | 7 | 35.0 | |||||||||
8 | Se tiene establecido un proceso de incorporación y adaptación del nuevo trabajador al puesto de trabajo? | 13 | 65.0 | 7 | 35.0 | |||||||||
9 | Se identifican las necesidades específicas de capacitación (DNA) para todos los puestos de trabajo. | 13 | 65.0 | 7 | 35.0 | |||||||||
10 | Se desarrolla un sistema de formación, capacitación y desarrollo de los Recursos Humanos teniendo en cuenta necesidades actuales y perspectivas de la organización? | 8 | 40.0 | 12 | 60.0 | |||||||||
11 | Se realiza una evaluación del desempeño periódicamente, que posibilite estimular, promover y/o capacitar? | 13 | 65.0 | 7 | 35.0 | |||||||||
12 | Están determinados los parámetros de evaluación del desempeño de los Recursos Humanos garantizando la relación objetivos- resultados- competencias? | 16 | 80.0 | 4 | 20.0 | |||||||||
13 | Esta establecido una política de promoción y desarrollo de los Recursos Humanos de la organización? | 12 | 60.0 | 8 | 40.0 | |||||||||
14 | Los estímulos se vinculan a los resultados y desempeño del trabajo? | 10 | 50.0 | 10 | 50.0 | |||||||||
15 | El sistema de estimulación garantiza niveles aceptables de satisfacción laboral? | 4 | 20.0 | 16 | 80.0 | |||||||||
16 | Se audita la actividad de Recursos Humanos que permita hacer análisis y valoración de su efectividad y eficacia. | 14 | 70.0 | 6 | 30.0 | |||||||||
17 | Señale los tres problemas mas importante que usted considera tienen la organización en cuanto a la Gestión de Recursos Humanos: | 1-Completamiento de la plantilla (65%) 2-Insatisfacción con el sistema de estimulación (35%) 3-Necesidades de capacitación (55%) | ||||||||||||
Autor:
Lic. Biolkis García Martínez
Noviembre 2010
CENTRO UNIVERSITARIO "JESÚS MONTANÉ OROPESA"
FACULTAD DE ECONOMIA
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESA
Tesina 1er Diplomado
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