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El proceso de cambio en la organización (página 2)

Enviado por Obed Delfin



Partes: 1, 2

  • Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización; crean la necesidad de cambios de orden interno, por ejemplo, decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en el ambiente físico y económico.

  • Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos, y la concienciación del personal respecto a la necesidad del mismo.

    El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

    • Recolección de datos: Determinación de la naturaleza, disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

    • Diagnóstico organizacional: A partir del análisis de los datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

    • Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que éste es continuo; es una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

    El cambio organizacional plantea el rediseño total o parcial de la estructura de la organización, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio.

    En el proceso de cambio, se dan dos tipos de cambios.

    • Los cambios reactivos: Son los que se dan en una organización como respuesta a una coyuntura externa o interna determinada.

    • Los cambios anticipatorios: Buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del interior de la organización. Pretenden ajustar la organización a escenarios futuros, oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.

    Por otra parte, todos los cambios no son iguales. Por ello es necesario entender el proceso, para así desarrollar las técnicas de intervención más apropiadas para cada caso. Tenemos:

    • Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas, más que las internas, las que llevan a la necesidad de este tipo de cambio. La organización está inmersa en un sistema abierto donde el ambiente que la rodea interactúa con ella y la obliga a responder a las presiones externas. Constituidos por:

    • Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores, clientes, etc.)

    • Readecuación de grupos y equipos

    • Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo

    • Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades

    • Cambios evolutivos: Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parámetros establecidos; sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la innovación o el cambio de paradigma. Consta de:

    • Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua

    • Cambios parciales en los procesos y sistemas

    • Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales

    • Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a gestión por competencias) Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la organización

    • Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación

    • Cambios en la cultura organizacional

    • Cambios revolucionarios: Consisten en la modificación sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organización, más que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situación actual. Éstos incluyen la introducción de un cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los procesos tecnológicos, en la estructura de la organización o en la conducta y habilidades de todos los empleados. Lo conforman:

    • Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma

    • Reingeniería de las organizaciones

    • Innovación

    • No cambio:

    • El no cambiar también es una acción posible de la organización, pero la lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

    Otros tipos de cambios son:

    • Cambio drástico: Suele darse en tiempos de crisis o de gran oportunidad, cuando el poder está concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse racionalizando costos, reestructurando la organización y reposicionando la estrategia. Debe equilibrarse con el orden y el compromiso de toda la organización.

    • Cambio sistemático: Es menos ambicioso, más gradual, se focaliza y desarrolla en forma ordenada y cuidada. Suele ser promovido por equipos y consultores que gestionan la planificación y el desarrollo organizacional. Ejemplos son: el mejoramiento de la calidad, reprogramación de tareas, incorporación de mejores prácticas y planificación estratégica.

    • Cambio orgánico: Involucra procesos complejos bajo denominaciones vagas o amplias (aprendizaje, proyectos de riesgo, etc.). Este abordaje es anárquico y a veces fragmentado; puede haber equipos trabajando con propósitos encontrados, y disputándose los recursos. Este cambio no está sistemáticamente organizado ni es necesariamente lógico en sus intenciones.

    En necesario considerar el ritmo del cambio. Pues, si el cambio drástico no se integra con otros abordajes, puede terminar en drama; el sistemático debilitarse, y el orgánico tornarse caótico. Es necesario combinar los tres. Cuando operan simbióticamente, el cambio drástico brinda impulso, el sistemático infunde orden y el orgánico genera entusiasmo.

    Necesidad de cambio

    Tres aspectos básicos se consideran en el proceso de cambio, a saber:

    • Primero: La capacidad que debe tener la gerencia al manejar los cambios. Ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

    • Segundo: Una vez que se inicia el cambio, éste adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, por el hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo.

    • Tercero: El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.

    Es importante, por una parte, diseñar y planificar la situación futura deseada. Por otra, es necesario analizar el estado de transición para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado. El cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación para el logro de la nueva situación. Ya que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión, es probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que es perjudicial para la organización.

    Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones; en cuanto a los planes que ésta desarrolla, la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y las características del ambiente donde actúa.

    La necesidad del cambio es un proceso lógico dentro de la dinámica de una organización; ya que los avances tecnológicos, por ejemplo, juegan un rol muy importante en los aspectos de la eficiencia organizacional. Por tanto, la organización que usa y aplica tecnología está constantemente adaptándose a nuevas formas de hacer las cosas. Por otra parte, el hecho de que los individuos son proclives al cambio se hace evidente cuando se mira el entorno. Por eso, el cambio en lugar de ser una opción es una necesidad inevitable.

    La necesidad de un cambio organizacional se da por múltiples factores, entre éstos cuando:

    • Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio.

    • Existe una dinámica de innovación que impulsa al cambio.

    • Se necesitan cambiarse las relaciones individuales

    • Se necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización.

    • Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.

    • Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovación y gestión del conocimiento.

    • Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniería.

    • Se debe modificar la estructura organizacional.

    • Se desea modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes.

    • Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conducción de la organización.

    • Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para resolverlos

    Etapas del proceso de cambio

    En el proceso de cambio se dan tres etapas, a saber:

    • Etapa de cuestionamiento: De retar el status, de fijar metas y de diseñar. De una u otra forma, se cuestiona la forma actual de hacer las cosas.

    • Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar. Aquí se hace el trabajo de cambio, al crear estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando por fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

    • Etapa de consolidación: De institucionalización y de evaluación. Esta es la etapa donde se hace que el cambio, se consolida asegurándose que la gente piense que es algo que va a perdurar en la organización.

    La transición, en el proceso de cambio, es la etapa más confusa. En ésta influye el proceso psicológico por el que las personas van pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. La transición es el momento intermedio entre la situación actual y la deseada. Durante la transición, por una parte, se proyectan los beneficios que generará la situación deseada; por otro, se sigue operando según la práctica que se desea abandonar, porque aún no se cuentan con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la situación deseada.

    En esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer a cada quien. Como es el caso de pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes. Por lo que emergen cuestionamientos acerca de su capacidad personal de cada quien e interrogantes de diversa índole.

    Lo que caracteriza a la transición es la incertidumbre. La misma tiene un impacto directo en el desempeño y motivación de las personas afectadas, lo que genera reacciones de la más variada magnitud; que al no ser atendidas pueden dificultar el camino hacia el objetivo deseado. Es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso.

    Para superar exitosamente la etapa la transición, es necesario:

    • Entender el por qué del cambio, y asumir la propia transición personal.

    • Visualizar la situación de manera sistémica entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en toda la organización.

    • Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias. Muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible y humana.

    • Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.

    • Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y la toma decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio conlleva.

    • Acortar, al máximo posible, el período de transición suministrando información acerca de la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo la incertidumbre.

    • Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado al otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar el acompañamiento por medio de la capacitación formal o informal.

    Resistencia al cambio

    Frente a la incertidumbre que representa un proceso de cambio, las personas adoptan diversas actitudes, que van desde el temor hasta el optimismo ante un nuevo desafío. En algunos casos, surgen cuestionamientos abiertos. En otros, la resistencia está latente generando una tensión tácita que acarrea una disminución en el rendimiento. Generalmente, las posturas de los empleados, ante el cambio, pueden encuadrarse en tres perfiles:

    • El impulsor: El empleado considera al cambio como una posibilidad de aprendizaje y de mejora de sus tareas o funciones.

    • El opositor: El empleado se resiste al cambio ya sea por hábito, por incertidumbre o porque no fue informado adecuadamente.

    • El neutral: el individuo no toma una postura inicial firme, pero luego se inclina hacia el compromiso o la oposición de acuerdo a la tendencia y opinión de la mayoría.

    Ahora bien, en todo proceso de cambio es necesario realizar un análisis del nivel de compromiso inicial y definir e implementar herramientas para lograr que todos los empleados de la empresa asuman positivamente el cambio.

    Las etapas que una persona o una organización atraviesan cuando algo cambia se parecen a las etapas de un proceso de duelo, conocer éstas da un mapa útil para transitar el proceso de cambio. Estas etapas son:

    • La negación: Se asume que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que van a cambiar, se niega que el cambio está ocurriendo o que va a ocurrir. En las organizaciones es frecuente que algunos grupos tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa.

    • La cólera: Hay enojo contra la organización como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. Se culpa a otros de lo que está ocurriendo y se siente cierta injusticia. En etapa se debe proveer al personal de información abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera conduce a la invención de historias terribles (rumores), lo que empeora la situación.

    • La negociación: Es una etapa de regateo interno. En la cual, para poder asimilar el cambio que representa la nueva situación, se producen un conjunto de quejas al interior de la persona, también hacia fuera. Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema. Este es un período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna.

    • El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) o la Depresión Transitoria (DT): Acá la realidad se ha vuelto innegable, por ejemplo, el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresará jamás. La persona no está enojada, ha dejado de regatear y se da el fenómeno de que, transitoriamente, se siente vacía, sin energía ni entusiasmo, está desalentada. Tanto a nivel personal como organizacional se pone en duda la propia competencia, la estima es frágil en esta etapa. En el contexto organizacional esta es la etapa más difícil. Las personas están claras de que el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo.

    Sugerencias para disminuir la resistencia al cambio

    La gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de la gestión organizacional, pues cuando la organización comienza a enfrentar complejas situaciones de cambio, éstas deben ser atendidas a partir de una plataforma mínima que asegure el éxito del cambio en la organización.

    Para acometer un proceso de cambio se debe estar seguro de que la organización puede absorber los cambios, y que el recurso humano está capacitado para comprender la importancia de éste, para que se comprometa en el desempeño de tal cambio; se debe tener presente que el mismo es un proceso continuo, y hay que tratarlo como tal.

    En este sentido, es necesario realizar un diagnóstico previo de la organización, que permita apreciar la verdadera situación y definir los lineamientos estratégicos que deben orientarla; al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables que puedan incidir negativa o positivamente en el proceso de cambio, y así disminuir la resistencia al cambio. Veamos algunas herramientas para lograr disminuir tal resistencia:

    • Comunicación: La migración o cambio de un modelo a otro llegará a buen término si los colaboradores conocen los motivos y las ventajas que proporciona el cambio.

    • Identificación de mejores prácticas: Los nuevos procesos deben contener aquello que ya se hace bien y funciona correctamente, de manera que sean adoptados por todas las personas como forma habitual de trabajo.

    • Motivación: Ya que la reingeniería consiste en nuevas formas de hacer las cosas, se deben considerar nuevas formas de motivación asociadas a las mismas, a través de incentivos materiales e inmateriales en un nivel individual y grupal.

    • Coaching: En todo proceso de cambio es fundamental acompañar al colaborador. El mando debe proporcionar feedback para ayudar a que reconozca qué cambios debe realizar y cómo hacerlo fomentando el autoconocimiento y el autodesarrollo.

    • Reconocimiento: A medida que las personas asumen su nuevo rol y desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos definidos es importante comunicar los logros, reconocer los esfuerzos realizados y celebrar los resultados.

    En definitiva, es necesario un nuevo enfoque estratégico para asegurar que la reingeniería de procesos logre la sustentabilidad de la organización; lo que se traduce en mejoras en la eficiencia de las operaciones, optimización en la estructura de los procesos y en la calidad del servicio. La clave es entender la forma en que las personas se adaptan el cambio, para realizar las acciones precisas para impulsarlo.

    Comentarios finales

    Para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con tecnología adecuada. Lo más importante es contribuir a que las personas transiten de forma armónica por una situación compleja, pero que a su vez es sumamente enriquecedora, como lo es la transición.

    El advenimiento de un nuevo paradigma organizacional impone una nueva forma de pensar y una conducta alineada con las exigencias innovadoras del proceso; el nuevo estilo de gerencia y la implementación de sistemas de apoyo permitirán a la organización moverse hacia adelante, manteniendo a ésta enfocada en un proceso sostenido de aprendizaje y de cambio.

    Las condiciones actuales han determinado que existe una vinculación recíproca entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos; lo que genera desafíos permanentes en los retos que debe enfrentar toda organización.

    La gestión organizacional tiene sentido en la medida en que los procesos de cambio sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere creatividad en el manejo y control del ambiente tan cambiante. Por otra parte, la inversión en la capacitación del personal es un aspecto fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.

    El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.

    Es imprescindible conocer los valores culturales en la organización, a fin de que puedan ser promovidos y reforzados mediante un plan de acción. Esto permite determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional. Para ello, la organización debe mantener una visión de la eficacia y efectividad fundamentada en una concepción asertiva de cambio; lo que permite crear nuevos paradigmas organizacionales.

    Fuentes consultadas

    KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones, una introducción al comportamiento organizacional, Buenos Aires, editorial Pearson, 2001.

    HAMPTON, David R. Administración, México, Ediciones Mcgraw-Hill, 2002.

    DENISON, Daniel. Cultura corporativa y productividad organizacional, Bogotá, Editorial Legis, 1992.

    DAVID, F. Conceptos de Administración Estratégica, México, Prentice Hall, 1997.

    GAITHER, N. y FRAZIER, G. Administración de Producción y Operaciones, cuarta edición, México, Thomson Editores, 1999.

    ROBBINS, S. Administración: teoría y práctica, cuarta edición, México, Prentice Hall, 1994.

     

     

     

    Autor:

    Obed Delfín

    Lic. en Filosofía

    Partes: 1, 2


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