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El proceso de cambio en la organización (página 2)




Enviado por Obed Delfin



Partes: 1, 2

  • Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la
    organización; crean la necesidad de cambios de orden
    interno, por ejemplo, decretos gubernamentales, normas de
    calidad, limitaciones en el ambiente físico y
    económico.

  • Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa
    fundamental el autoconvencimiento de los directivos, y la
    concienciación del personal respecto a la necesidad del
    mismo.

    El proceso de cambio consiste básicamente en tres
    etapas.

    • Recolección de datos: Determinación de
      la naturaleza, disponibilidad de los datos necesarios y de
      los métodos utilizables para su recolección
      dentro de la organización. Incluye técnicas y
      métodos para describir el sistema organizacional, las
      relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
      problemas y asuntos más importantes.

    • Diagnóstico organizacional: A partir del
      análisis de los datos tomados se pasa a su
      interpretación y diagnóstico. Se trata de
      identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias,
      establecer prioridades y objetivos.

    • Acción de intervención: Se selecciona
      cuál es la intervención más adecuada
      para solucionar un problema particular organizacional. Esta
      no es la fase final del proceso de cambio, ya que éste
      es continuo; es una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
      una base de continuidad.

    El cambio organizacional plantea el rediseño
    total o parcial de la estructura de la organización, el
    impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones,
    adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías,
    creación de nuevas unidades de negocios, o, la
    implementación de nuevos procesos, son sólo algunas
    de las tantas causas que generan en una organización, o en
    determinados sectores de la misma, una situación de
    cambio.

    En el proceso de cambio, se dan dos tipos de
    cambios.

    • Los cambios reactivos: Son los que se dan en una
      organización como respuesta a una coyuntura externa o
      interna determinada.

    • Los cambios anticipatorios: Buscan adelantarse a
      situaciones contextuales del entorno o del interior de la
      organización. Pretenden ajustar la organización
      a escenarios futuros, oportunidades y desafíos en lo
      externo y a superar las debilidades en lo interno o a
      explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio
      ambiente.

    Por otra parte, todos los cambios no son iguales. Por
    ello es necesario entender el proceso, para así
    desarrollar las técnicas de intervención más
    apropiadas para cada caso. Tenemos:

    • Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas,
      más que las internas, las que llevan a la necesidad de
      este tipo de cambio. La organización está
      inmersa en un sistema abierto donde el ambiente que la rodea
      interactúa con ella y la obliga a responder a las
      presiones externas. Constituidos por:

    • Cambios en las relaciones de la organización
      con su entorno (proveedores, clientes, etc.)

    • Readecuación de grupos y equipos

    • Ajustes en las relaciones de poder,
      liderazgo

    • Cambios en la gestión de los recursos
      ajustándolos a nuevas realidades

    • Cambios evolutivos: Los cambios evolutivos implican
      un cambio incremental dentro de los parámetros
      establecidos; sirven para mantener y reactivar el ciclo de un
      producto, pero no para la innovación o el cambio de
      paradigma. Consta de:

    • Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora
      continua

    • Cambios parciales en los procesos y
      sistemas

    • Cambios en las estructuras y en los diseños
      organizacionales

    • Cambios en la gestión de recursos humanos (de
      gestión tradicional a gestión por competencias)
      Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la
      organización

    • Cambios en la gestión de los recursos
      tecnológicos y de la innovación

    • Cambios en la cultura organizacional

    • Cambios revolucionarios: Consisten en la
      modificación sustancial y discontinua de la forma,
      estructura y naturaleza de la organización, más
      que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la
      situación actual. Éstos incluyen la
      introducción de un cambio a gran escala, implicando
      cambios importantes en los procesos tecnológicos, en
      la estructura de la organización o en la conducta y
      habilidades de todos los empleados. Lo conforman:

    • Cambio total, integral. Estrategia
      globalista-inmediatista. Cambio de paradigma

    • Reingeniería de las organizaciones

    • Innovación

    • No cambio:

    • El no cambiar también es una acción
      posible de la organización, pero la lleva
      necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

    Otros tipos de cambios son:

    • Cambio drástico: Suele darse en tiempos de
      crisis o de gran oportunidad, cuando el poder está
      concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse
      racionalizando costos, reestructurando la organización
      y reposicionando la estrategia. Debe equilibrarse con el
      orden y el compromiso de toda la
      organización.

    • Cambio sistemático: Es menos ambicioso,
      más gradual, se focaliza y desarrolla en forma
      ordenada y cuidada. Suele ser promovido por equipos y
      consultores que gestionan la planificación y el
      desarrollo organizacional. Ejemplos son: el mejoramiento de
      la calidad, reprogramación de tareas,
      incorporación de mejores prácticas y
      planificación estratégica.

    • Cambio orgánico: Involucra procesos complejos
      bajo denominaciones vagas o amplias (aprendizaje, proyectos
      de riesgo, etc.). Este abordaje es anárquico y a veces
      fragmentado; puede haber equipos trabajando con
      propósitos encontrados, y disputándose los
      recursos. Este cambio no está sistemáticamente
      organizado ni es necesariamente lógico en sus
      intenciones.

    En necesario considerar el ritmo del cambio. Pues, si el
    cambio drástico no se integra con otros abordajes, puede
    terminar en drama; el sistemático debilitarse, y el
    orgánico tornarse caótico. Es necesario combinar
    los tres. Cuando operan simbióticamente, el cambio
    drástico brinda impulso, el sistemático infunde
    orden y el orgánico genera entusiasmo.

    Necesidad de
    cambio

    Tres aspectos básicos se consideran en el proceso
    de cambio, a saber:

    • Primero: La capacidad que debe tener la gerencia al
      manejar los cambios. Ya que éstos implican costos,
      riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
      turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden
      obligar a la gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar
      otros asuntos claves para la empresa.

    • Segundo: Una vez que se inicia el cambio,
      éste adquiere una dinámica propia e
      independiente de quien lo promueve o dirige. Este
      fenómeno es motivado, entre otras cosas, por el hecho
      de que una vez que se desencadena el proceso de cambio
      ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
      consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser
      anticipados y controlados por completo.

    • Tercero: El cambio en una empresa es un proceso
      lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre
      a través de ciertas etapas más o menos
      comunes.

    Es importante, por una parte, diseñar y
    planificar la situación futura deseada. Por otra, es
    necesario analizar el estado de transición para que la
    organización se mueva hacia el objetivo deseado. El cambio
    requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y
    dedicación para el logro de la nueva situación. Ya
    que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo
    de quienes tienen el poder de toma de decisión, es
    probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que
    es perjudicial para la organización.

    Los cambios son producto del crecimiento de las
    organizaciones; en cuanto a los planes que ésta
    desarrolla, la diversificación de sus acciones,
    especialización de sus actividades, el liderazgo de sus
    direcciones y las características del ambiente donde
    actúa.

    La necesidad del cambio es un proceso lógico
    dentro de la dinámica de una organización; ya que
    los avances tecnológicos, por ejemplo, juegan un rol muy
    importante en los aspectos de la eficiencia organizacional. Por
    tanto, la organización que usa y aplica tecnología
    está constantemente adaptándose a nuevas formas de
    hacer las cosas. Por otra parte, el hecho de que los individuos
    son proclives al cambio se hace evidente cuando se mira el
    entorno. Por eso, el cambio en lugar de ser una opción es
    una necesidad inevitable.

    La necesidad de un cambio organizacional se da por
    múltiples factores, entre éstos cuando:

    • Existen señales del contexto que determinan
      como conveniente o urgente un cambio.

    • Existe una dinámica de innovación que
      impulsa al cambio.

    • Se necesitan cambiarse las relaciones
      individuales

    • Se necesitan realizarse cambios en unidades y
      equipos de la organización.

    • Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje
      organizacional.

    • Se necesitan realizar cambios en las estrategias de
      innovación y gestión del
      conocimiento.

    • Se deben modificar los procesos, es necesaria una
      reingeniería.

    • Se debe modificar la estructura
      organizacional.

    • Se desea modificar la cultura, la ideología y
      los valores organizacionales imperantes.

    • Se debe transformar las relaciones de poder y las
      formas de conducción de la
      organización.

    • Existen conflictos en la organización que
      requieren de una intervención para
      resolverlos

    Etapas del
    proceso de cambio

    En el proceso de cambio se dan tres etapas, a
    saber:

    • Etapa de cuestionamiento: De retar el status, de
      fijar metas y de diseñar. De una u otra forma, se
      cuestiona la forma actual de hacer las cosas.

    • Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar.
      Aquí se hace el trabajo de cambio, al crear
      estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando por
      fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

    • Etapa de consolidación: De
      institucionalización y de evaluación. Esta es
      la etapa donde se hace que el cambio, se consolida
      asegurándose que la gente piense que es algo que va a
      perdurar en la organización.

    La transición, en el proceso de cambio, es la
    etapa más confusa. En ésta influye el proceso
    psicológico por el que las personas van pasar para
    encontrarse en sintonía con la nueva situación. La
    transición es el momento intermedio entre la
    situación actual y la deseada. Durante la
    transición, por una parte, se proyectan los beneficios que
    generará la situación deseada; por otro, se sigue
    operando según la práctica que se desea abandonar,
    porque aún no se cuentan con los medios, los procesos, las
    personas, las estrategias, la información o la
    tecnología necesaria para operar de acuerdo a la
    situación deseada.

    En esta etapa, los actores involucrados no ven
    totalmente claro el norte de la situación y emergen las
    trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del
    mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación
    les podría traer a cada quien. Como es el caso de
    pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de
    tareas, posibles nuevos jefes. Por lo que emergen
    cuestionamientos acerca de su capacidad personal de cada quien e
    interrogantes de diversa índole.

    Lo que caracteriza a la transición es la
    incertidumbre. La misma tiene un impacto directo en el
    desempeño y motivación de las personas afectadas,
    lo que genera reacciones de la más variada magnitud; que
    al no ser atendidas pueden dificultar el camino hacia el objetivo
    deseado. Es el momento en que el cambio tiene más
    posibilidades de fracaso.

    Para superar exitosamente la etapa la transición,
    es necesario:

    • Entender el por qué del cambio, y asumir la
      propia transición personal.

    • Visualizar la situación de manera
      sistémica entendiendo el todo, sus partes, las
      interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas,
      y el impacto que una decisión puede generar en toda la
      organización.

    • Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad
      a medias. Muchas empresas se aferran al paradigma de la
      resistencia para justificar de antemano el fracaso del
      cambio. La resistencia es una reacción natural,
      predecible y humana.

    • Aceptar reacciones de toda índole, al menos
      en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso
      de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe
      que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente
      canalizada, siempre suma.

    • Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda
      situación de cambio genera, sin por ello resignar la
      profundidad y la toma decisiones, a veces no deseadas, que
      todo proceso de cambio conlleva.

    • Acortar, al máximo posible, el período
      de transición suministrando información acerca
      de la marcha del proceso, generando coaching y
      compartiendo la incertidumbre.

    • Comprender que las personas no son artefactos que
      cambian en una fracción de segundo de un estado al
      otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar
      el acompañamiento por medio de la capacitación
      formal o informal.

    Resistencia al
    cambio

    Frente a la incertidumbre que representa un proceso de
    cambio, las personas adoptan diversas actitudes, que van desde el
    temor hasta el optimismo ante un nuevo desafío. En algunos
    casos, surgen cuestionamientos abiertos. En otros, la resistencia
    está latente generando una tensión tácita
    que acarrea una disminución en el rendimiento.
    Generalmente, las posturas de los empleados, ante el cambio,
    pueden encuadrarse en tres perfiles:

    • El impulsor: El empleado considera al cambio como
      una posibilidad de aprendizaje y de mejora de sus tareas o
      funciones.

    • El opositor: El empleado se resiste al cambio ya sea
      por hábito, por incertidumbre o porque no fue
      informado adecuadamente.

    • El neutral: el individuo no toma una postura inicial
      firme, pero luego se inclina hacia el compromiso o la
      oposición de acuerdo a la tendencia y opinión
      de la mayoría.

    Ahora bien, en todo proceso de cambio es necesario
    realizar un análisis del nivel de compromiso inicial y
    definir e implementar herramientas para lograr que todos los
    empleados de la empresa asuman positivamente el
    cambio.

    Las etapas que una persona o una organización
    atraviesan cuando algo cambia se parecen a las etapas de un
    proceso de duelo, conocer éstas da un mapa útil
    para transitar el proceso de cambio. Estas etapas son:

    • La negación: Se asume que no es cierto que
      las cosas hayan cambiado o que van a cambiar, se niega que el
      cambio está ocurriendo o que va a ocurrir. En las
      organizaciones es frecuente que algunos grupos tiendan a
      quedarse estancados por un tiempo en esta etapa.

    • La cólera: Hay enojo contra la
      organización como una manera de lidiar con la
      realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir
      siendo negada. Se culpa a otros de lo que está
      ocurriendo y se siente cierta injusticia. En etapa se debe
      proveer al personal de información abundante,
      frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera
      conduce a la invención de historias terribles
      (rumores), lo que empeora la situación.

    • La negociación: Es una etapa de regateo
      interno. En la cual, para poder asimilar el cambio que
      representa la nueva situación, se producen un conjunto
      de quejas al interior de la persona, también hacia
      fuera. Cuando esta etapa se da en las organizaciones,
      usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y
      han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo
      sistema. Este es un período de transición en el
      cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque
      por supuesto, algunos colaboradores aún estarán
      en la etapa de negación y otros en la etapa de
      cólera. Por ello, la empatía juega un papel
      importante en esta fase de negociación
      interna.

    • El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) o la
      Depresión Transitoria (DT): Acá la realidad se
      ha vuelto innegable, por ejemplo, el nuevo sistema de trabajo
      ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no
      regresará jamás. La persona no está
      enojada, ha dejado de regatear y se da el fenómeno de
      que, transitoriamente, se siente vacía, sin
      energía ni entusiasmo, está desalentada. Tanto
      a nivel personal como organizacional se pone en duda la
      propia competencia, la estima es frágil en esta etapa.
      En el contexto organizacional esta es la etapa más
      difícil. Las personas están claras de que el
      nuevo sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo
      manejan del todo, y tienen que lidiar con esta
      frustración. Por otra parte, saben que no pueden
      regresar al sistema antiguo.

    Sugerencias para
    disminuir la resistencia al cambio

    La gerencia del cambio constituye uno de los aspectos
    más relevantes del proceso de la gestión
    organizacional, pues cuando la organización comienza a
    enfrentar complejas situaciones de cambio, éstas deben ser
    atendidas a partir de una plataforma mínima que asegure el
    éxito del cambio en la organización.

    Para acometer un proceso de cambio se debe estar seguro
    de que la organización puede absorber los cambios, y que
    el recurso humano está capacitado para comprender la
    importancia de éste, para que se comprometa en el
    desempeño de tal cambio; se debe tener presente que el
    mismo es un proceso continuo, y hay que tratarlo como
    tal.

    En este sentido, es necesario realizar un
    diagnóstico previo de la organización, que permita
    apreciar la verdadera situación y definir los lineamientos
    estratégicos que deben orientarla; al mismo tiempo que
    facilite la identificación de aquellas variables que
    puedan incidir negativa o positivamente en el proceso de cambio,
    y así disminuir la resistencia al cambio. Veamos algunas
    herramientas para lograr disminuir tal resistencia:

    • Comunicación: La migración o cambio de
      un modelo a otro llegará a buen término si los
      colaboradores conocen los motivos y las ventajas que
      proporciona el cambio.

    • Identificación de mejores prácticas:
      Los nuevos procesos deben contener aquello que ya se hace
      bien y funciona correctamente, de manera que sean adoptados
      por todas las personas como forma habitual de
      trabajo.

    • Motivación: Ya que la reingeniería
      consiste en nuevas formas de hacer las cosas, se deben
      considerar nuevas formas de motivación asociadas a las
      mismas, a través de incentivos materiales e
      inmateriales en un nivel individual y grupal.

    • Coaching: En todo proceso de cambio es
      fundamental acompañar al colaborador. El mando debe
      proporcionar feedback para ayudar a que reconozca
      qué cambios debe realizar y cómo hacerlo
      fomentando el autoconocimiento y el
      autodesarrollo.

    • Reconocimiento: A medida que las personas asumen su
      nuevo rol y desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos
      definidos es importante comunicar los logros, reconocer los
      esfuerzos realizados y celebrar los resultados.

    En definitiva, es necesario un nuevo enfoque
    estratégico para asegurar que la reingeniería de
    procesos logre la sustentabilidad de la organización; lo
    que se traduce en mejoras en la eficiencia de las operaciones,
    optimización en la estructura de los procesos y en la
    calidad del servicio. La clave es entender la forma en que las
    personas se adaptan el cambio, para realizar las acciones
    precisas para impulsarlo.

    Comentarios
    finales

    Para que un cambio sea efectivo, no basta con tener
    buenas ideas y contar con tecnología adecuada. Lo
    más importante es contribuir a que las personas transiten
    de forma armónica por una situación compleja, pero
    que a su vez es sumamente enriquecedora, como lo es la
    transición.

    El advenimiento de un nuevo paradigma organizacional
    impone una nueva forma de pensar y una conducta alineada con las
    exigencias innovadoras del proceso; el nuevo estilo de gerencia y
    la implementación de sistemas de apoyo permitirán a
    la organización moverse hacia adelante, manteniendo a
    ésta enfocada en un proceso sostenido de aprendizaje y de
    cambio.

    Las condiciones actuales han determinado que existe una
    vinculación recíproca entre la cultura
    organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología
    en la gerencia de recursos humanos; lo que genera desafíos
    permanentes en los retos que debe enfrentar toda
    organización.

    La gestión organizacional tiene sentido en la
    medida en que los procesos de cambio sean superados
    satisfactoriamente, para lo cual se requiere creatividad en el
    manejo y control del ambiente tan cambiante. Por otra parte, la
    inversión en la capacitación del personal es un
    aspecto fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de los
    procesos de transformación.

    El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas
    organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más
    allá de la retórica, al personal como centro de la
    transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre
    la adaptación de éste y los cambios en los
    procesos.

    Es imprescindible conocer los valores culturales en la
    organización, a fin de que puedan ser promovidos y
    reforzados mediante un plan de acción. Esto permite
    determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
    organizacional. Para ello, la organización debe mantener
    una visión de la eficacia y efectividad fundamentada en
    una concepción asertiva de cambio; lo que permite crear
    nuevos paradigmas organizacionales.

    Fuentes
    consultadas

    KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones,
    una introducción al comportamiento organizacional, Buenos
    Aires, editorial Pearson, 2001.

    HAMPTON, David R. Administración, México,
    Ediciones Mcgraw-Hill, 2002.

    DENISON, Daniel. Cultura corporativa y productividad
    organizacional, Bogotá, Editorial Legis, 1992.

    DAVID, F. Conceptos de Administración
    Estratégica, México, Prentice Hall,
    1997.

    GAITHER, N. y FRAZIER, G. Administración de
    Producción y Operaciones, cuarta edición,
    México, Thomson Editores, 1999.

    ROBBINS, S. Administración: teoría y
    práctica, cuarta edición, México, Prentice
    Hall, 1994.

     

     

     

    Autor:

    Obed Delfín

    Lic. en Filosofía

    Partes: 1, 2
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