Superación a las barreras del proceso de transferencia de conocimientos (página 2)

• Las aptitudes básicas de los entrenados
para ser capaces de alcanzar los conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias.

• Los participantes deben reaccionar favorablemente
al entrenamiento, es decir, deben ser receptivos a la
capacitación.

En este nivel es importante considerar que el concepto
de aprendizaje debe ser observado como un proceso de
adquisición de nuevos conocimientos y habilidades o como
un cambio en la estructura de cognición y actitud
individual o colectiva.

Las
actitudes

Las actitudes, en este caso, se definen como
afirmaciones evaluativos en relación con respecto al
proceso de capacitación y las posibles barreras a la
aplicación de los mismos en las organizaciones respectivas
de los cursistas. Las actitudes no son lo mismo que los valores,
aunque ambos conceptos están
interrelacionados[1]Durante el proceso de
capitación puede aparecer lo que se le denomina la
disonancia cognoscitiva, esto es cualquier incompatibilidad que
un individuo puede percibir entre dos o más de sus
actitudes, o entre su comportamiento y sus actitudes.

Pueden presentarse discrepancias entre las actitudes y
el comportamiento debido a que las presiones sociales sobre el
directivo para que se comporte de una a manera dada pueden
fuertes. Para conocer e intercambiar las actitudes de los
cursistas durante el proceso de capacitación, teniendo en
cuenta la teoría de la autopercepción, en un
contexto organizacional, la mayor parte de las actitudes que
interesan analizar, a través de una encuesta, son las
asociadas a:

• Condiciones en que se desarrolló el proceso
  de capacitación.

• La metodología empleada en esta
  proceso.

• Los contenido impartidos.

Esta encuesta que se les presenta a los participantes en
el proceso de capacitación contiene diez criterios a
evaluar:

1. Adecuación a sus
necesidades.

2. Posibilidad de aplicación en su puesto de
trabajo.

• Utilidad

4. Cumplimiento de expectativas

5. Actualización

6. Comprensión de las
explicaciones

7. Actividades que propician la
vinculación de la teoría con la
práctica

8. Valoración de los materiales
recibidos

9. Condiciones ambientales y de
aseguramiento

10. Satisfacción por la docencia
impartida.

Procedimiento
para la implicación de los cursistas en el análisis
de las barreras al impacto de la capacitación a los
directivos

• A. PROCEDIMIENTO GENERAL.

Gráfico # 1. Procedimiento general para la
implicación de los cursistas.

Fuente: Elaboración propia

• A. la precisión de las necesidades de
  capacitación se debe asociar a las preguntas;
  ¿Por qué ha decidido formar parte de este
  proceso de capacitación? y ¿Qué espera
  solucionar al concluir esta acción de
  capacitación? la respuesta a estas preguntas pueden
  hacerse de forma individual o en grupo, en este ultimo caso
  debe corresponderse con cierta similitud en cuanto a nivel de
  dirección o pertenencia organizacional.

Lo ideal es que las respuestas coincidan con lo
observado en la determinación de necesidades de
capacitación y con las expectativas del nivel superior que
ha aprobado y demandado la acción de capitación.
Una desviación determinará la aparición de
barreras para la transferencia y por tanto el análisis de
impacto se distorsionará.

• B. El desarrollo del proceso de
  capacitación ha de ser un continuo sistémico
  entre los conocimientos y habilidades necesarias para su
  aplicación. No se debe forzar la cotidianidad de los
  cursistas para que se corresponda con la teoría, que
  por demás ha sido creada en y para otro contexto, sino
  a partir de esa realidad y si es necesario reinventar la
  teoría, es la única forma que la misma
  contribuya a perfección de su la práctica. Esto
  exige que el proceso sea dirigido por faciltadores-
  consultores, no se puede improvisar y demanda un conocimiento
  profundo de la realidad cotidiana y de la didáctica de
  la preparación a los directivos[2]Si
  tales exigencias y demandas no se tienen en cuenta no se
  crearan las actitudes positivas relacionadas con la
  transferencia de conocimiento y habilidades a la
  organización

C. Al concluir todo el proceso de capacitación se
debe ocupar un tiempo para el debate sobre las barreras
específicas que se pueden encontrar en sus organizaciones
y elaborar propuestas de acciones para eliminar o atenuar los
efectos negativos de las barreras. Se pueden utilizar una gama
amplia de herramientas, en las acciones de capacitación
que han facilitado los autores, se le ha propuesto a los
capacitados el "Radar de reacciones" [3]Este
contiene 10 vectores correspondientes a los 10 aspectos evaluados
en el cuestionario. Se agrupan en los tres aspectos principales
de una acción formativa:

Contenido.

• Adecuación a sus
  necesidades.

• Posibilidad de aplicación en su puesto de
  trabajo.

• Utilidad

• Cumplimiento de
  expectativas

• Actualización

Metodología.

• Comprensión de las
  explicaciones

• Actividades que propician la
  vinculación de la teoría con la
  práctica

• Valoración de los materiales
  recibidos

Condiciones.

• Condiciones ambientales y de
  aseguramiento

• Satisfacción por la docencia
  impartida.

Su interpretación es sencilla, ya que cuanto
más se acerque a la periferia del círculo formado,
mejor será la valoración obtenida, y viceversa. Las
únicas operaciones a realizar es definir la
puntuación y poner una cruz en el punto correspondiente
del vector. Finalmente trazar una línea que vaya uniendo
sucesivamente las cruces dibujadas. De esta manera se obtiene una
representación gráfica, que facilita una
interpretación rápida y global de las reacciones
obtenidas ante un curso de formación.

Una vez aplicada la encuesta, los participantes en la
acción de capacitación se organizan en
pequeños grupos, si pertenecen a la misma
organización o de forma individual para
analizar:

• Las barreras que pueden encontrar en su
  organización para aplicar lo aprendido.

• Las acciones que considera se deben realizar para
  eliminar o atenuar tales barreras.

Cómo lograr una buena dinámica de
grupo.

1. No perder nunca de vista la tarea del grupo como
punto de referencia, creando un clima grupal
agradable.

2. Organizar la presentación o el encuadre
inicial y mantenido en alto la curva de atención,
explicando al grupo qué se quiere lograr; efectuando la
presentación tomando en cuenta la experiencia previa del
grupo; jerarquizando las ideas y actividades, y distribuirlas de
acuerdo con la disponibilidad de tiempo. Es importante centrar el
enfoque de los debates al área de la transferencia de los
conocimientos y habilidades adquiridos a su organización,
para los cual se propone al auditorio un pequeño
párrafo para antes de ir al debate en grupo, con la
intención que exploren lo más posibles el campo de
las barreras. El párrafo es el siguiente:

3. Estar bien preparado teórica y
prácticamente; estudiando los fundamentos básicos
de la capacitación a los directivos, siendo
empático a las observaciones que haga el grupo.

4. Aplicar en determinados casos, cuando el
número o composición de los participantes
así lo recomiende, el mecanismo del subagrupamiento de sus
miembros. El subgrupo tranquiliza a los individuos y
atenúa la rigidez y posibles bloqueos que pueden ponerse
en juego en el grupo.

5. Aplicación de la encuesta de medición.
Instrumento aplicado.

Lo debates asociado a esta temática suelen ser
profundo y a veces delicados. Esto resultados deben ser conocidos
y debatidos por el ápice estratégico de cada
organización demandante de las acciones de
capacitación.

Encuesta

Para conocer su opinión sobre la acción
de capacitación que concluye, se le pide que defina una
puntuación para cada variable y poner una cruz en el punto
correspondiente del vector. Finalmente trazar una línea
que vaya uniendo sucesivamente las cruces dibujadas. Una vez
concluida su valoración, se discutirá en
pequeños grupos sus criterios sobre el punto # 2 y se
definirán las barreras y soluciones. Gracias por su
colaboración.

Resultados
obtenidos

Los resultados obtenidos con la aplicación de
esta herramienta.

Gráfico # 2. Valoración de los cursistas
sobre el proceso de capacitación.

Fuente: Encuesta a participantes en los Cursos
Básicos y la Maestría de
Dirección.

Evidentemente los resultados son buenos (Gráfico
# 2), pero existe una gran diferencia entre ambos procesos de
capacitación, sobre todo en lo referente a las condiciones
donde se realizan los cursos, los materiales recibidos, llevando
la peor parte los cursos básicos, por las limitaciones de
recursos existentes. En cuanto al cumplimiento de las
expectativas, actualización y adecuación a sus
necesidades, la diferencia a favor de los Cursos básicos
se explica por lo específico de la preparación del
programa y pirque los debates se centran en la
problemática d cada organización.

Se debe destacar que lógicamente los objetivos no
son los mismos, ni el nivel de integración de los
grupos.

Gráfico # 3. Valoración
general.

Fuente: Encuesta a participantes en los Cursos
Básicos y la Maestría de
Dirección.

Los resultados consolidados (Gráfico # 3),
corroboran las observaciones anteriores y permite concentrar al
atención en las deficiencias en cuanto al suministro de
materiales docentes a los cursos básicos, por parte de los
oferentes y a la creación de mejores condiciones para la
capacitación por parte de los demandantes.

Selección de barreras y soluciones expuestas
por los cursistas.

Barreras.

Soluciones.

Conclusiones

Las especificidades metodológicas en la
medición del impacto de la capacitación, no
sólo pasan por una adecuada aplicación de
instrumentos, dado que en el contexto del proceso total de
capacitación aparecen un conjunto de factores que pueden
afectar al mejor sistema de metodologías y herramientas,
pero la incorporación de los cursitas en el
análisis de los factores específicos que pueden
limitar lo recibido en la acción de capacitación es
de suma importancia para su posterior aplicación en las
organizaciones y ha demostrado que puede influir en el
comportamiento de los mismos y sobre todo el intercambio se
convierte en un importante medio para alinear a la
organización a el proceso de transferencia de los
conocimientos y habilidades recibidas.

Bibliografía

• 1. García Colina, Fernando (2001): La
  capacitación en Dirección. Herramienta para el
  cambio estratégico en la organización: Un
  sistema para la formación y superación de los
  Cuadros y sus Reservas. En Folletos Gerenciales, Año
  V, No. 9, septiembre 2001, CCEED, MES, Ciudad de La Habana,
  pp. 18-39.

• 2. García Vidal, Gelman (2001): La
  formación: una moneda con sus dos caras. En Folletos
  Gerenciales, Año V, No. 7, julio 2001, CCED, MES.
  Ciudad de La Habana, pp. 26-31.

• 3. López Gutiérrez Juan Carlos.
  (2004) El impacto de la capacitación desde la
  perspectiva de los modelos didácticos. II Taller sobre
  impacto de la capacitación. Universidad de Matanzas.
  24-25 de Febrero

• 4. Pérez. Cruz, María del Carmen,
  et, al. (2007). Metodología para la evaluación
  del impacto de la capacitación. El caso de un
  diplomado. 15 de octubre de 2007 EHT .Playas del Este. Ciudad
  de la Habana. Cuba

• 5. Rabaza F y col. (2000). Valoración de
  la capacitación. Vías para su ejecución.
  En Folletos Gerenciales Año IV No 4 Abril. CCED. MES.
  C. Habana.

• 6. Robbins Stephen P. Comportamiento
  organizacional. Capitulo 5. Valores, actitudes y
  satisfacción con el puesto. Séptima
  edición. Prentice -Hall Hispano Americana,
  S.A.

• 7. Valiente Sandó, Pedro (2001): El
  proceso de enseñanza aprendizaje de los dirigentes:
  Características y exigencias. En Folletos Gerenciales,
  Año V, No. 4, CCED, MES, Ciudad de La Habana,
  pp:13-20.

• 8. Villanueva Roa. (2001). El aprendizaje de
  los adultos. Medicina de Familia (And) Vol. 2, N.º
  2, junio 2001 165-171

• 9. Zapata C. Rolando. (2005). Medir el Impacto
  de la Capacitación. "Actualizaciones para el
  desarrollo organizacional". Primer seminario. Ed. Patagonia
  Impresores Ltda. Primera Edición: Noviembre. En
  Viña del Mar, Chile. Pag. 122 – 127.

Autor:

Lic. Marta Marrero Araujo
MSc.

Lic. Genaro Maqueiras Paz

gmaqueiras[arroba]uij.edu.cu

Lic. Ramón Ledesma
Céspedes MSc.

rledesma[arroba]uij.edu.cu

Bleittys Fajardo Soto

bfajardo[arroba]uij.edu.cu

GTD. Profesores del Grupo de Técnicas de
Dirección de la Universidad. I.J.

[1] Robbins afirma que Los valores
representan las convicciones básicas de que un modo
específico de conducta o estado final de existencia es
personal o socialmente preferible al modo opuesto o contrario
de conducta o estado final de existencia”. Los valores
establecen las bases para la comprensión de las
actitudes.

[2] Juan Carlos López
Gutiérrez. El impacto de la capacitación desde la
perspectiva de los modelos didácticos. 2004, donde
afirma que didáctica es la ciencia que se ocupa de los
procesos de enseñanza/aprendizaje en contextos
educativos, pero que este proceso tiene como particularidad:
que se desarrolla con la participación de
“adultos”, personas portadoras de experiencias
alcanzadas a lo largo de su vida. Heredero de su infancia,
salido de su adolescencia y preparando su vejez, el adulto es
un DESARROLLO HISTÓRICO… (Villanueva, 2001)

[3] María del Carmen Pérez.
Cruz, et, al. (2007). Metodología para la
evaluación del impacto de la capacitación. E caso
de un diplomado. Es destacable que esta metodología
aborda, con algunas limitaciones el tema de las barreras.