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Rediseño Estratégico y Desarrollo Organizacional. Experiencias de un hotel en Varadero (página 5)

Partes: 1, 2, 3, 4, 5

Se definieron como Áreas de Resultados Clave, ARC, son cinco áreas, que se nombraron respectivamente Componente Humano, Económico Financiera, Procesos Internos de Servicios, Logística, Comercialización y Posicionamiento Competitivo, cada una con Direcciones estratégicas definidas y Gestores responsables del accionar con esta estructura estratégica, diferente a la estructura funcional formalmente institucionalizada. Su cumplimiento contribuirá a alcanzar la Visión o propósito estratégico de la organización.

ARC Componente Humano. Dirige estratégicamente a los Recursos Humanos, su gestor será el Subdirector de Recursos Humanos.

ARC Económico-financiera. Su dirección estratégica es Economía, gestiona el Subdirector Económico.

ARC Procesos Internos de Servicios. La constituyen varias direcciones estratégicas, estas son Alojamiento, integrada a su vez por los procesos de Recepción y Ama de Llaves; Restauración, para la dirección estratégica de Gastronomía, Cocina y Sanidad. Por las características de los procesos que la integran se gestionará por el Subdirector de Calidad y Atención a Clientes.

ARC Logística. Comprende las direcciones estratégicas de Almacenes, Servicios Técnicos y Seguridad y Protección. Se gestionará por el Jefe de la Comisión de Compras.

ARC Comercialización. Abarca las direcciones estratégicas Comercial y Ventas, Contratación y Reservas.

Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos están formulados según las ARC descritas. Constituyen estrategias maestras, asegurados a su vez por las tácticas o pasos. Se retoman en un epígrafe final de la presente estrategia donde toman forma de Planes de Acción diseñados con las siguientes características: Formulación de un Objetivo Estratégico General para cada Área de Resultado Clave. Derivación de un Objetivo Específico para cada Dirección Estratégica y sus Criterios de Medida. Criterios de Consecución en tres años, período 2007 – 2010. Acciones concretas que tributen a su cumplimiento. Fecha de Cumplimiento. Implicados. Responsable. Quién Controla y el Modo de Control. A continuación se precisa en detalles los Objetivos estratégicos para el período 2007 – 2010 que a su vez forman parte de los Planes de Acción.

En correspondencia con la Estrategia de Superación y Preparación de los Cuadros del Estado y del Gobierno, la Estrategia de Superación y Preparación de Cuadros y Reservas del MINTUR Y de los objetivos definidos en la Estrategia del territorio se establece como Estrategia Maestra La Preparación político-ideológica canalizada a través de un grupo de acciones que fortalecen la tarea principal del sector y la participación consciente y de conducción de los colectivos de trabajadores. Se garantizará el estudio y debate de documentos e intervenciones de nuestros principales dirigentes, temas abordados en las Mesas Redondas, asistencia a cursos diseñados por la escuela municipal, provincial y superior, la implementación de los cinco pilares que sustentan esta labor, así como la sistematización de los talleres Nuestro Marabú. De esta forma se enuncia como objetivo número uno "Preservar la moral revolucionaria de los cuadros y trabajadores del sector turismo".[39]

El Área de Resultados Clave Gestión de del Componente Humano se propone implementar un sistema de gestión del componente humano que permita poner al hombre como centro de la organización a través del desarrollo un sistema de superación de directivos y colaboradores, tomando como punto de partida las necesidades organizacionales e individuales, concretadas en condiciones y útiles de trabajo, atención al hombre, la gestión de Capital Intelectual, las potencialidades de los Cuadros y sus reservas, para la elevación de la productividad, cada año estratégico con respecto al año anterior. Lograr los índices presupuestados de estancias por empleados / día y promedio anual de costo por empleado. Poner en práctica sistemas de comunicación que permitan la gestión oportuna de necesidades y expectativas de trabajadores y clientes utilizando las potencialidades internas orales y escritas.

El Área de Resultados Clave Gestión Contable-financiera se propone cumplir al 100% el presupuesto de ingresos; obtener una eficiencia económica presupuestada, un Costo más gasto por Peso de ingreso igual al año anterior, como resultado de la implementación del sistema de gestión de los recursos de la entidad, a partir del cumplimiento de los principales indicadores económico-financieros, así como mantener el ciclo de cobros de las ventas a crédito en 30 días, las cuentas envejecidas que no excedan el 5% del total de la deuda y el ciclo de pago por debajo de los 60 días, de acuerdo a lo expresado en los contratos con proveedores. No exceder el presupuesto por conceptos de Responsabilidad Material y roturas.

El Área de Resultados Clave Calidad de los Servicios Internos tiene como propósito implementar un programa de calidad de los servicios con un todo único que permita sobrepasar las expectativas de los clientes, sobrepasando las expectativas de percepción de calidad en el proceso de Alojamiento; en el proceso de Restauración; en el proceso de Actividades de Entretenimiento y Animación diurna y nocturna y en los procesos generales que se brindan de Atención a Clientes por la Certificación Medioambiental y capacitar al personal en esta actividad, la implantación del programa Guest Experience y una media general de encuestas a clientes externos de 1.36. Lograr el costo presupuestado de comida y bebida.

El Área de Resultados Clave, Logística, se propone implementar de un sistema de mantenimiento preventivo y de respuesta temprana para el mantenimiento de equipos y de la instalación hotelera propiamente dicha, sobrepasando las expectativas de calidad de los clientes en estos aspectos, así como alcanzar los índices de eficiencia energética presupuestados a través de la implementación del Programa Energético que reduzca los consumos a partir del 2008 en Carburante Mantener la Condición de Listos para la Defensa en su Tercera Etapa. Incorporar tres actividades de control en los planes mensuales de cada Dirección estratégica

El Área de Resultados Clave denominada Comercialización se propone implementar un sistema de comercialización que permita una ocupación lineal de más de un 70% durante todo el año y alcanzar la cifra presupuestada de turistas días, incrementos en el precio medio del hotel sucesivamente durante los presentes tres años estratégicos, para lo que garantizará una gestión que permita minimizar la estacionalidad del turismo en dos etapas opuestas de baja y alta ocupación, potenciando el segmento de golf, de bodas y luna de miel y de incentivos.

El Área de resultado Clave Posicionamiento Competitivo, se nutre del logro de los objetivos propuestos por el resto de las Áreas de resultados Clave del hotel, contando con un componente humano de alta moral revolucionaria, comprometido en sus respectivas funciones a garantizar que se alcance la Misión con horizonte hacia la Visión del hotel y el desarrollo del turismo en el país. Lograr el perfeccionamiento, consolidación y aseguramiento integral de la preparación para la defensa, los niveles de seguridad y protección incrementando los controles y la supervisión.

La información contenida en los Planes de Acción forma parte de la Base de datos con que operará el CMI que se diseñe. Construir un Cuadro de Mando Integral en proceso de cambio es un acierto. La razón se encuentra en la definición actual de qué es y para qué sirve un Cuadro de Mando Integral: es un instrumento de gestión; integrado con la planificación estratégica, con los procesos de toma de decisiones y con el análisis del rendimiento de una empresa; sirve para monitorizar la ejecución de los planes estratégicos y operativos; mediante el seguimiento de objetivos claves, proyectos e indicadores; por lo tanto, Un Cuadro de Mando Integral es un instrumento para ejecutar el cambio y medir su progreso. Va a transformar un plan teórico en un plan ejecutable para la realidad del hotel. (Jaume, J. 2007). Se propone utilizar una metodología creada en el año 2005 por dos investigadores del Grupo de Investigación en Estrategia, Competitividad, Innovación y Territorio (RECIT), (sigla en catalán del Grupo –Recerca– de Investigación en Estrategia, Competitividad, Innovación y Territorio) radicado en la Universidad de Girona, Cataluña, España, el Dr. Jordi Balagué i Canadell de la Universidad de Girona, Cataluña, España y el Dr.C. Vladimir Vega Falcón, del Centro de Estudios Turísticos, CETUM, de la Universidad de Matanzas, Cuba.

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A nuestro criterio, el modelo Misión – Visión del Departamento de Técnicas de Dirección de la Universidad de Matanzas presenta varias limitaciones para la realización de un Ejercicio Estratégico con una secuencia lógica en que cada paso prepare y sea la génesis del paso siguiente. Estas limitaciones hacen que el ejercicio pierda organicidad y se fuercen variables y conclusiones parciales previendo su uso posterior. Por ejemplo se da tratamiento de ápice estratégico a la Misión, sin embrago no recibe retroalimentación según se expresa en el diseño del modelo; hay un excesivo uso de formulación de estrategias; define la los Factores Clave de una forma muy general, inconexos con el resto del modelo y sólo en función de los Escenarios Estratégicos, no contempla una fase de implementación de las estrategias contenidas en los Planes de Acción.

Conclusiones

  • 1- La presente tesis da respuesta a la necesidad de disponer de una Planeación Estratégica formal para el perfeccionamiento de la función de Dirección es6tratégica del Hotel Meliá Las Américas en las condiciones del modo de operación Todo Incluido para el período 2007 – 2010.

  • 2- Se desarrolla un modelo de Ejercicio Estratégico a la medida del cambio y el redimensionamiento estratégico de la organización que tuvo como resultado el rediseño de la Planeación Estratégica existente acorde al nuevo modo de operación Todo Incluido y la aportación de los datos necesarios para la implementación de un Cuadro de Mando Integral para la mejora de la función de dirección en esas nuevas condiciones.

  • 3- Se puede concluir que la mayor parte de los problemas que presenta el hotel en su tránsito de la modalidad Convencional a Todo Incluido, están relacionados con cinco problemas principales, de manera que si se eliminan las causas que los provocan, desaparecería la mayor parte del resto. Los mismos están relacionados con: condiciones de trabajo en el puesto; métodos, estilos y liderazgo de la dirección; nexos entre proveedor interno – cliente interno; transportación del personal hacia y desde el hotel; percepción que tienen las personas acerca de la carga de trabajo y la cantidad de trabajadores existentes.

  • 4- Se determina que las principales Fortalezas y Debilidades son, como Fortalezas: poseer nueve tipos de habitaciones, un alto nivel profesional de la fuerza de trabajo, un proyecto constructivo integrado al entorno, una cultura de capacitación consolidada, ostentar la marca Meliá Hoteles y un fuerte capital relacional. Como Debilidades: poseer tecnologías e instalaciones no ajustadas al cumplimiento de la Misión, una estrategia medioambiental no desarrollada, insuficiente preparación del relevo, insuficiencias en el servicio personalizado y deficiente comunicación con énfasis en las áreas de Recepción y Servicio Gastronómico.

  • 5- Se determina que las principales Oportunidades y Amenazas son, como Oportunidades: la ubicación del hotel, ser el único establecimiento con acceso directo al campo de golf, poseer una magnífica franja de playa, ser administrado por la prestigiosa compañía hotelera Sol Meliá, poseer colaboración de las instituciones del conocimiento y ser preferidos por el segmento oficial. Como Amenazas: las regulaciones oficiales administrativas, el surgimiento de hoteles Cinco Estrellas en Sistema Todo Incluido, diseñados a tal efecto con modernas tecnologías, presentar irregularidades en los servicios de aseguramiento, los cambios climáticos del planeta y los eventos meteorológicos propios de Caribe, así como los efectos del bloqueo norteamericano contra Cuba.

  • 6- La Síntesis que da valor cualitativo a la puntuación resultante de la DAFO expresa que "Somos buenos comercializadores, pero necesitamos superar la calidad del servicio que se da a los clientes".

  • 7- Se formula una estrategia de manera independiente con relación al nivel corporativo, a la que se le denomina Enfoque a nivel dual. El plan fue conformado de acuerdo a las situaciones particulares de la organización y revisado por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas más vastas que el de la organización.

  • 8- El modelo seleccionado presenta insuficiencias en cuanto a las fases de Formulación, Implantación, Ejecución y Control. La fase a la que se le brinda mayor atención es la fase de Formulación. La fase más afectada es la de Implantación.

Recomendaciones

  • 1- Que se presenten los resultados de la investigación del rediseño de la Planeación estratégica en función del Cambio y el Desarrollo Organizacional del hotel para el período 2007 – 2010 a nivel del Consejo de Dirección ampliado de la organización.

  • 2- Socialización hacia los clientes internos y externos de la Misión, Visión, Valores y Objetivos estratégicos de la organización a través de diferentes vías.

  • 3- Que el cliente interno conozca que se utiliza un sistema de alerta temprana, integrador de la Planeación estratégica desarrollada para el perfeccionamiento de la función de Dirección del hotel, y que se reconozca como parte importante de él.

  • 4- Que se desarrollen acciones de formación tendientes a reafirmar actitudes positivas y cultura de servicio en los trabajadores, para la creación de experiencias memorables en los clientes.

  • 5- Reinducir al cliente interno con acciones orientadas a enfrentar con éxito las fisuras producidas en el cambio del sistema de operación del hotel.

  • 6- Que durante la próxima revisión del Ejercicio Estratégico se valore la selección de un nuevo modelo de Planeación Estratégica que enmiende las deficiencias que presenta el utilizado y clarifique la fase de implementación del tipo de estrategia que el mismo indique que se debe desarrollar.

  • 7- Que se valore la posibilidad de implementar un Balance ScoreCard, para observar en qué medida se cumplen los objetivos propuestos y se retroalimenta el sistema; la ejecución efectiva de las fases Implantación, Ejecución y Control del modelo para el Rediseño Estratégico elaborado y el aprovechamiento de las potencialidades del capital intelectual con que cuenta el hotel.

Bibliografía

http://www.infocomercial.com/articulos/barticulos.php?tipo_art=unico&id_articulo=9400&cod_sitio=3

http://www.laboris.net/static/em_diccionario_analisis-dafo.aspx

Tesis presentada en opción al Título Académico de Máster en

Psicología Laboral y de las Organizaciones

 

 

Autor:

David Huerta Navarro

formador.mla[arroba]solmeliacuba.com

Tutora: Maiky Díaz Pérez, Dr.C.

2008

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

UNIVERSIDAD DE LA HABANA

[1] Una de las etapas del ciclo de vida de un producto: inicio, crecimiento, madurez, reestructuraci?n / declive.

[2] Tomado de la Convocatoria de la Facultad de Psicolog?a de la Universidad de La Habana para la Maestr?a en Psicolog?a Laboral y de las Organizaciones, Versi?n Varadero 2006.

[3] Sun Tzu el m?s antiguo de los estrategas modernos (s. IV a.C). Durante 25 siglos ha influido en el pensamiento militar del mundo.

[4] La?versi?n?castellana fue recopilada por orden de Alfonso X con el t?tulo de El libro de Calila e Dimna. Su finalidad era la instrucci?n de j?venes pr?ncipes, lo que se realiza por medio de f?bulas. Las cinco historias nucleares son: ?El le?n y el toro?, ?La paloma y los animales amigos suyos?, ?Los b?hos y los cuervos?, ?El mono y la tortuga? y ?El asceta y la mujerzuela?. Conforme este texto fue pasando de versi?n a versi?n se le incorporaron nuevas historias, interpretaciones y estilos narrativos diferentes, y es la ?rabe, realizada por Ibn al-Muqaffa, conocida como Calila e Dimna, la m?s elaborada y famosa, raz?n por la cual fue la que goz? de mayor difusi?n. La mayor?a son f?bulas sobre animales que alcanzaron gran popularidad y se difundieron por Europa asimil?ndose y transform?ndose seg?n el lugar y despu?s aparecieron en la literatura moderna europea en las formas de cuentos tradicionales; algunos de ellos, como El gato con botas, procede del Calila e Dimna. Microsoft ? Encarta ? 2007. ? 1993-2006 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

[5] Informaci?n elaborada por Juan Miguel Rosa ? Laboris http://www.laboris.net/static/em_diccionario_analisis-dafo.aspx

[6] Ib?dem.

[7] Planeaci?n Estrat?gica. Trabajo enviado por Jeftee Evoli www.monografias.com

[8] Planeaci?n Estrat?gica ? Apuntes de Administraci?n de Empresas p.20 elprisma.com

[9] Matriz DOFA y PEYEA. http://www.joseacontreras.net P?gina atendida por [joseacontreras.net] [miaulavirtual.com] Copyright ? 2000. reservados todos los derechos. Revisado: Sunday, 16 de july de 2006 05:22:06 AM

[10] Derechos reservados 2008 12manage ? Comunidad de aprendizaje en l?nea sobre administraci?n. V9.9 ? ?ltima actualizaci?n: 2008-01-12.

[11] Partes interesadas; cualquier persona o entidad que es afectada por las actividades de la organizaci?n. Internas: empleados, gerentes, propietarios. Externas: Proveedores, sociedad, gobierno, acreedores, clientes.

[12] Garc?a Falc?n, J. M. y Medina, D. (1999). El proceso de formulaci?n de estrategias deliberadas en las cadenas hoteleras espa?olas.

[13] Ib?dem.

[14] Ponencia presentada en el 4? Congreso Internacional de Educaci?n Superior, Universidad de La Habana. In: Folletos Gerenciales.

[15] Dr. C. Guillermo A. Ronda Pupo. Vicerrector de Investigaciones y Postgrados, Universidad de Holgu?n, Cuba.

[16] El trabajo, en l?nea, no esboza los modelos analizados, por lo que se toma de referencia los modelos que publica Venegas J. E.

[17] T?rmino ingl?s encontrado en varios tecnicismos. La traducci?n literal al castellano es "racimo" o "grupo":

[18] Dr.C Roberto A. Fr?as Jim?nez, Director del Centro de Estudios Tur?sticos; Dr.C Vladimir Vega Falc?n y la MSc. Rebeca Jaquinet, profesores de dicho centro y el MSc. Carlos A. Olivera Rodr?guez profesor del Departamento de T?cnicas de Direcci?n, todos de la Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas.

[19] Departamento de T?cnicas de Direcci?n Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos.

[20] Modificado por Helena Moros, Dra. Facultad de Psicolog?a Universidad de La Habana.

[21] Nombre del Estudio de Clima Laboral, Sol Meli? Cuba.

[22] Menguzzato y Renau, 1991

[23] Hoyo: conjunto formado por el lugar de salida, la calle por donde se conduce la bola y el green. Green: lugar que contiene el hoyo donde se emboca la bola.

[24] Par: cantidad de golpes establecidos para cada hoyo.

[25] PGA: sigla en Ingl?s de Professional Golfers? Association.

[26] Flor del Cerezo, en idioma Japon?s.

[27] Voz caribe?a para designar casas r?sticas con techo de hojas de cocotero sostenido por pilares.

[28] Glorieta situada en el jard?n o frente a la playa.

[29] Ejemplificada en Diagrama de Pareto, cedido por Uch RR.HH, portal de estudiantes de RR.HH www.uch.edu.ar/rrhh aportado por Mat?as Sales ? Marcelo P?rez http://gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/diagramapareto.htm

[30] Del art?culo Misi?n Visi?n de Iv?n Thompson, publicado en la p?gina Web http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.htlm 2006

[31] Tomado de Proceso Administrativo: Misi?n. http://uproadmon.blogspot.com/2007/02/misin.html

[32] Etn?logo y Folclorista cubano, tercer descubridor de Cuba. Citado por el profesor Calvi?o en el art?culo Los Valores y el desarrollo espiritual. Actos de Comunicaci?n desde el compromiso y la esperanza.

[33] Cinco Fuerzas Competitivas (Porter) http://.www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.htlm

[34] Del art?culo Misi?n Visi?n de Iv?n Thompson, publicado en la p?gina Web http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.htlm 2006

[35] Ib?bem

[36] Del art?culo Misi?n Visi?n de Iv?n Thompson, publicado en la p?gina Web http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.htlm 2006

[37] El "Brainstorming", Tormenta de Ideas o Lluvia de Ideas, fue la primera entre t?cnicas creativa s que se aplicaron a la gesti?n. Alex F. Osborn la puso en pr?ctica en el a?o 1938. El t?rmino ha sido incluido en el Webster?s International Dictionary, defini?ndose como: "La pr?ctica de una t?cnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la soluci?n a un problema espec?fico, juntando todas las ideas aportadas en forma espont?nea por sus integrantes".

[38] Menguzzato y Renau, 1991

[39] Planificaci?n Estrat?gica del Turismo 2001 ? 2006 Provincia de Matanzas.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5
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