SCM y su impacto positivo en los procesos administrativos (página 2)
Creación de círculos de confianza en
la empresa, lo que permitirá una mejor
motivación y orientación a la
consecución de objetivos.
Control integral de proveedores, abstecimiento just
in time.
Control integral de los clientes, a través de
bases de datos actualizadas en tiempo real.
Monitoreo integral de las estaciones de trabajo, a
través de video vigilancia en tiempo real.
Implementación del Sistema de Control de
Pedidos en tiempo real.
Mejora en la motivación del personal,
principalmente en el área de choferes, a través
de la creación de incentivos por objetivos.
Implementación del call center post
venta.
IMPORTANCIA DE LA
INVESTIGACIÓN
Debido a la importancia que posee lograr un desarrollo
eficaz en la cadena de suministros en la empresa, es necesaria la
implementación de un sistema de gestión que permita
administrar de manera correcta todas las operaciones relacionadas
y los sectores involucrados con los procesos de abastecimiento de
la compañía.
Para tener éxito en los negocios, no sólo
basta con ofrecer los productos que los clientes desean consumir,
sino que además es importante mantener una estructura de
administración precisa para controlar el desarrollo de las
operaciones comerciales.
Es por ello, que uno de los aspectos fundamentas para el
correcto funcionamiento y rendimiento de una organización
es la implementación de un eficaz administración de
las redes de suministro de la empresa.
CAPÍTULO II
Fundamentos
teóricos de la investigación
MARCO TEÓRICO
MARCO HISTÓRICO
Historia de la cadena de
suministro
La administración de la cadena de suministro ha
tenido sus inicios desde tiempos anteriores, por lo que ha
ido evolucionando con el paso del tiempo, ya que va mas a
allá de la simple transportación para convertirse
en la administración de la logística por lo que en
los años 50" se enfoco a la logística
integral basado en el costo, es decir la red de suministro
estaba dando en mantener un equilibrio entre costo de
fabricación y las demás etapas del proceso que
implica el abastecimiento de suministros (equilibrio
costo-costo).
Luego en al año de 1955 la logística
se enfoco mas a la satisfacción del cliente, lo que
provoco que en cada etapa del proceso de la logística
tenían como fin último dejar satisfecho al cliente
pero tomando de igual manera el costo que incurriría el
cumplimiento de lo objetivos. También en este periodo lo
que se buscaba era obtener ganancias y lograr una ventaja
competitiva a través de la satisfacción del
cliente.
Después de 10 años la
logística tomo un nuevo enfoque donde el outsourcing
era el mecanismo más adecuado para llegar a los clientes,
ya que tenía como objetivo principal la
subcontratación de otras empresas para que el flujo de
bienes o información sea eficiente y llegue a todas las
partes que estén al alcance de la empresa.
Para los años 70" empezó a surgir la
tecnología por la revolución industrial que se dio
en esos tiempos, por lo que se redujo el costo de
tecnología de información para mejorar la calidad,
lo que provoco un mecanismo mejorado para el abastecimiento de
los bienes o información de manera exacta y precisa
en el momento que el cliente realice su pedido, dicho mecanismo
lo llamaron Just in time (JIT), es decir justo a tiempo
con la calidad que se requería.
En el periodo que corresponde a 1985 el enfoque de
Just in time fue modificada para convertirse en
quick responsse (QR) y efficient consumer
response (ECR) el cual su único objetivo era buscar
una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se
necesitara, para satisfacer al cliente.
En el año de 1995 la logística se
fue convirtiendo en un proceso más integrado en lo que se
refiere a su entorno externo e interno, es decir sus procesos
internos de la empresa eran administrados con forme a las
relaciones que se tenían con sus clientes y proveedores
entre otros.
Dicho proceso de integración ocasiono
que la administración de la logística empiece con
un plan estratégico en cuanto al diseño de
cómo llegar a los clientes finales, con el fin de
sobre salir y minimizar la competencia, estableciendo planes
eficientes para el abastecimiento de los
productos.
Todos estos cambios que se fueron adaptando con el
paso del tiempo en la administración de la
logística ocasionó que no solo se
administre un proceso interno que va desde la fabricación
del producto hasta que lo adquiera el cliente, sino que ahora se
analizan todo una red de suministros que
implica varios flujos de procesos, lo que ahora
se conoce como la administración de la cadena de
suministros, la cual debe tener en cuenta
también a los clientes intermedios como los distribuidores
y los minoristas en el proceso que se hace para que el producto
llegue al cliente.
Dicha cadena de suministros implica varias etapas
como el de proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas
y los clientes, el cual la nueva administración de
está los integra interfuncionalmente, y que cada uno es
autosuficiente en un mercado cada vez más
competitivo.
La administración de la cadena se
suministros actualmente busca la integración en todas las
fases de decisiones en su cadena, la cual ha tenido
más auge por la revolución de la tecnología,
el cual ha hecho que las estrategias se basen en la calidad de
las relaciones entre los participantes de la cadena de
suministros, el cual se busca alinearlos con los objetivos de la
empresa. Todo esto con el fin de dar un mejor servicio al cliente
final, además de darle mayor valor de satisfacción
y que el cliente se vuelva fiel a la empresa.
Gráfico N° 1
Evolución del SCM
Fuente: Propia
Evolución de la cadena de
suministro
Los niveles evolutivos de la cadena de suministros se
mueven metódicamente hacia el modelo optimo de negocios
que tiene sentido para la compañía y sus
circunstancias. Estos niveles, junto con sus principales
características, se detallan a
continuación.
Nivel 1: Interno/Funcional
Se enfoca en la obtención de los suministros
y/o materias primas y en la logística.Concentrado en necesidades internas y en la
eficiencia de las unidades de negocios.No existe sinergia organizacional.
Existe casi nula cooperación entre las
distintas unidades internas.El ahorro proviene al reducir costos de
logística, transporte y bodegaje.Presencia de Sistemas de Gestión de
Transporte (TMS) y Sistemas de Gestión de Bodegaje
(WMS).Una empresa que se mueve en este nivel puede
aumentar su porcentaje de ganancias de 1 a 1.5 %.
Nivel 2: Interno/Funcional-Cruzado
Se enfoca en la excelencia interna.
Se rompen las murallas y comienza la
integración intra-empresarial.La empresa se mantiene concentrada en su
interior.Las distintas unidades de negocios empiezan a
comunicarse entre sí para dar paso a la
colaboración.Utilización de software para mejorar la
planificación y programación de ventas y
operaciones.La empresa segmenta sus clientes según su
importancia para esta.Comienzan a aparecer métricas relativas a la
satisfacción de los clientes.Utilización de una intranet destinada a
compartir información dentro de la
organización.Presencia de sistemas
ERP[3]El porcentaje de ganancias puede aumentar nuevamente
de 1 a 1.5% en este nivel.
Nivel 3: Formación de la Red
Externa
Se enfoca en el cliente mediante la
colaboración de partners seleccionados, aunque
aún se realizan esfuerzos para mejorar la parte
interna.Se comienza a utilizar una extranet para comunicarse
con los partners.La perspectiva de la empresa cambia al percatarse de
que es solo una parte de la red de empresas que componen el
mercado.Surgen conexiones ERP-to-ERP.
Presencia de sistemas VMI[4]y
CRP[5]El porcentaje de ganancias puede aumentar en un 2
%.
Nivel 4: Cadena de Valor Externa
Se enfoca en el cliente con los partners y se
establece sincronización interempresarial.Tecnología usada como una pieza clave para el
mejoramiento.La empresa comienza a moverse a una posición
de liderazgo dentro de la industria donde se empieza a formar
una constelación de cadenas de
valor[6]La compañía es ahora una parte de una
red de compañías que representan la cadena de
valor de principio a fin.Se busca la externalización de las etapas de
la cadena de suministros, a través de los componentes
más capaces.La empresa centra sus esfuerzos en el grupo de
consumidores finales.La cadena de suministros se transforma en una cadena
de valor.En este nivel las empresas trabajan
colaborativamente con proveedores, distribuidores y clientes
para construir nuevos modelos de negocios orientados al
consumo final.Nuevamente se logra un aumento de un 2% en las
ganancias al alcanzar este nivel.
Nivel 5: Conectividad Completa de la
Red
Se enfoca en la cibertecnología como el
facilitador de la cadena de valor para lograr la
optimización de la red.Este nivel de progreso es más teórico
debido a que son muy pocas las empresas que alcanzan tal
nivel de desarrollo.Se logra un nivel tal de conectividad que todas las
transacciones más importantes son visibles en forma
online.La información vital entre los partners se
comparte electrónicamente.Se logra la total visibilidad de la cadena de
suministros, los inventarios se pueden consultar en tiempo
real y los errores se reducen a niveles
mínimos.La oportunidad de crear ahorros mientras se generan
nuevos ingresos es posible para todas las partes en la cadena
de valor.El aumento en el porcentaje de ganancias puede
alcanzar hasta un 8 %.
Gráfico N° 2
Evolución de la cadena de suministros
Fuente: Propia
Marco Teórico
Gestión de la Cadena de Suministro
(SCM)
a) ¿Qué es la Gestión
de la Cadena de Suministro?
La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM
– Supply Chain Management) es el término utilizado
para describir el conjunto de procesos de producción y
logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto
a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro
incluye las actividades asociadas desde la obtención de
materiales para la transformación del producto, hasta su
colocación en el mercado.
La Gestión de la Cadena de Suministro consiste en
asegurar la optimización económica integral de
todas las tareas involucradas en los procesos de
aprovisionamiento, almacenamiento, flujo y distribución en
los ámbitos de organización, planificación,
operación e información mediante una
concepción transversal de dichos
procesos[7]
¿Por qué definimos en los
términos anteriores?
1) Optimización económica porque
la Gestión de la Cadena de Suministro, como cualquier
otra parte de la gestión empresarial global,
está en último término supeditada a la
consecución de una rentabilidad.2) Optimización integral y
concepción transversal porque la optimización
no admite compartimentación alguna. La suma de
óptimos no suele ser el óptimo de la
suma.3) Planificación de las operaciones y
Operación en sí porque la optimización
ha de potenciarse en todos los niveles de decisión y
porque en todos los casos una optimización de las
operaciones pasa por una optimización previa de las
tareas de planificación.4) Información porque la pieza clave del
engranaje logístico, como de cualquier otro, es la
información para la toma de decisiones.
La gestión de ésta influye de manera
decisiva en la fiabilidad de todo el proceso.
5) Organización porque ésta se
constituye en el catalizador o la barrera infranqueable para
que el flujo transversal de proceso que se
propugna.6) Flujo, y no exclusivamente transporte, para
hablar del movimiento de productos en el sentido más
amplio de la palabra evitando la asociación a medios
concretos y así recoger de forma global cualquier
maniobra física independientemente de su
duración, localizaciones origen y destino, distancia
entre éstas, recursos utilizados y asignación
de la propiedad de éstos.
Gráfico N° 3 La
Gestión de la Cadena de Suministros
Fuente: Propia.
b) Las nuevas
tecnologías
La integración de la cadena de suministro no es
nueva, muchas grandes compañías han dedicado
esfuerzos a construir una arquitectura tecnológica que les
permita ganar competitividad.
Hoy en día, Internet se perfila como el mejor
modelo para la gestión de la cadena de suministro por
muchos motivos: es una red abierta, de bajo costo, puede ser
utilizada para tener una noción global del negocio y ayuda
a solucionar más rápidamente los retos que presenta
la cambiante demanda de los clientes y la disponibilidad de
recursos para la producción.
Existen cuatro frentes clave en los que las nuevas
tecnologías pueden ayudar para una mejora en la
gestión de la cadena de
suministro[8]
Integración de la
InformaciónPlaneamiento sincronizado
Flujo de trabajo coordinado
Nuevos modelos de negocio
i. Integración de la
información
Compartir la información es un elemento clave
para una adecuada gestión de la cadena. Hay que estar
dispuestos a compartir toda la información que sea
importante para la toma de decisiones, por ejemplo datos de
demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes,
tiempos y plazos de producción, planes de promoción
o fechas de embarque.
Para asegurarse que la cadena de suministro está
siendo orientada en base a las demandas del consumidor, compartir
la información es crucial. Es el método más
efectivo para detectar un problema de distorsión de
previsiones en la cadena. Una distorsión en la cadena
surge cuando una empresa tiene unas previsiones de
producción hechas a base de múltiples factores, y
falla.
Estos errores de cálculo causan un efecto en
cadena que arrastra a los demás miembros, y son
considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una
cadena de suministro.
La industria de la alimentación es uno de los
sectores en donde la transparencia en la información es
vital para una adecuada gestión. En alimentación
hay que saber responder acertadamente a las subidas y bajadas de
productos alimenticios, y para ello muchas empresas comparten
información de ventas, estadísticas de inventarios,
programas de producción, planes de promoción, y
predicción de la demanda.
ii. Planificación
sincronizada
Una vez logrado que los miembros de la cadena de
suministro compartan información, el siguiente paso es
planear qué hacer. Por planificación sincronizada o
colaborativa nos referimos a diseño y ejecución de
planes para la introducción de un producto en el mercado,
sus previsiones y reposición. El escenario ideal es que
todos los miembros que forman parte de la cadena tomen parte de
las decisiones estratégicas sobre el producto.
Adaptec, una empresa tecnológica estadounidense,
utilizó una aplicación de software de
gestión llamada Alliance (desarrollada por Extricity), que
le permitía comunicarse con sus oficinas de diseño
en Califormia, su fábrica en Taiwán, sus plantas de
ensamblaje en Japón, Hong Kong y Singapur, intercambiando
esquemas detallados de nuevos prototipos, resultados de tests, y
compartir fechas previstas de producción y embarque. Esta
información facilitó enormemente su habilidad para
responder adecuadamente a la demanda del sector de
semiconductores y reducir el tiempo de desarrollo de nuevos
productos.
iii. Flujo de trabajo
coordinado
Los miembros de una cadena de suministro deben decidir
cómo trabajar coordinadamente estableciendo actividades
automatizadas que aseguren el buen funcionamiento de la cadena.
Mientras más engranado esté un equipo de empresas
en actividades de aprovisionamiento desde el proveedor hasta el
fabricante, mejores resultados en términos de exactitud,
coste y tiempo se podrán obtener.
Obtener suministros para la creación de productos
puede llegar a ser un dolor de cabeza para cumplir con plazos de
entrega. Mediante el uso de Internet, las compañías
pueden conducir tareas de compras muy complejas, desde la
petición de presupuestos, toma de decisiones, orden de
compra, confirmación de orden, etc. Tareas que
habitualmente retrasaban en días operaciones del
Departamento de Compras, hoy pueden ser resueltas en
horas.
iv. Nuevos modelos de negocio
La adopción de nuevas tecnologías en la
gestión de cadena de suministro ha demostrado aportar
ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a
nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al largo tiempo
de procesos involucrados en la cadena, eran imposibles de
percibir.
Un ejemplo son los stocks acumulados que han fracasado
en ser vendidos. A través de soluciones en Internet como
el portal SoloStocks.com, pueden tener una segunda oportunidad en
mercados secundarios, minimizando la obsolescencia de
inventarios, y las pérdidas para la empresa.
Otra forma de sacar partido de las nuevas
tecnologías en una cadena de suministro son:
La restructuración de la operativa
logística para ganar eficiencia: la puesta en marcha
de la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos
los ojos a muchos procesos físicos que pueden
evitarse, con un adecuado control online.Actualización del producto: menos tiempo en
la cadena es menos tiempo de desarrollo y más
facilidad para actualizar un producto. La industria de
software es una de las que más nos sorprende con
constantes actualizaciones derivadas de errores en la
producción, que una vez detectados son corregidos con
rapidez.Mejoras en el servicio post-venta y soporte
técnico: Internet puede ayudar a rebajar costes de
mantenimiento de un departamento de atención y soporte
al cliente.
c) Más colaboración =
más beneficio
Está claro: Internet permite llevar a las
compañías un paso adelante en materia de
colaboración, a través de la coordinación,
integración y automatización de procesos
críticos del negocio.
Una empresa típica de fabricación necesita
aprovisionarse de miles de productos de cientos de proveedores.
El trabajo de realizar un pedido, negociar, pagar, y hacer el
seguimiento para tener a punto un suministro no es una tarea
fácil.
d) Ventajas de una adecuada gestión
de la cadena
Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las
posibilidades de las nuevas tecnologías en el
intercambio de información con los
proveedores.Mayor control en la gestión con proveedores.
Pueden accederse a un mayor número de proveedores
potenciales y a un mayor número de ofertas de manera
rápida, sencilla y automatizada.Reducción de costes entre un 20% al
30%[9]. La integración de una cadena de
suministro puede reducir costes operativos
drásticamente.Disminución del tiempo de aprovisionamiento
gracias a la comunicación en tiempo real con
proveedores.Mejoras en la gestión de inventarios. La
información en línea de suministros en
almacenes permite prever las necesidades de producción
y optimizar la gestión de stocks.Seguimiento de fechas de entrega de suministros,
plazos de producción, y fechas de embarque, lo cual
garantiza una mayor capacidad de reacción frente a la
demanda del mercado.
e) ¿Por qué buscar una
solución informática basada en
SCM?
Orientación al cliente y reducción de
costes logísticos Durante los últimos años
se ha oído hablar de las bondades del SCM por su
orientación al cliente y su capacidad para conseguir
reducciones de costes logísticos importantes. Estos hechos
justifican, al menos parcialmente, que múltiples empresas,
se hayan lanzado, tras la lectura de los informes del U.S.
Department of Commerce o de las recomendaciones de Gartner Group
sobre el tema, a la implantación de sistemas de
información soportados en este concepto.
Analicemos las razones que subyacen tras estas
decisiones:
Los mercados actuales imponen modelos de
gestión de negocio eficientes e innovadores centrados
en el cliente. En este marco de trabajo, marcado por el
dinamismo y la proactividad, la gestión vertical
funcional a la que ha tendido el desarrollo organizacional
durante décadas ha demostrado ser
inoperante.Los esfuerzos de análisis y
optimización de costes han ido, históricamente,
desplazándose de forma progresiva desde las
áreas productivas hacia las áreas de servicios
de la empresa.
Este proceso ha alcanzado a la logística de forma
relativamente reciente y es el origen de la definición y
aplicación de métodos más adecuados que la
contabilidad tradicional para medir los costes logísticos,
como el ABC (Costes basados en actividad) o el DPP (Rentabilidad
directa de producto).
En este sentido, es incuestionable que el trabajo en
proceso transversal de acuerdo al concepto SCM facilita que la
optimización de costes alcance, no solo a los costes
logísticos más transparentes derivados de las
operaciones puras de almacenamiento o transporte, sino
también a todos aquellos costes logísticos que,
debido al concepto vertical de gestión, se encontraban
ocultos en otras áreas de la empresa.
Cuadro N° 1 Claves para
identificar la necesidad de implantar SCM
Fuente: Propia.
f) Claves para evitar el "fracaso
logístico de los sistemas de
información"
Tomando como base las limitaciones y virtudes de los
software ERP y SCM, resulta indiscutible la necesidad de
considerar una serie de elementos como claves previas a la
implantación de cualquier tecnología de
información que pretenda cubrir los requerimientos
logísticos de la empresa.
Dichos elementos son:
1) Comenzar por asumir el concepto de
Logística Integral en la organización como paso
previo a cualquier implantación de sistemas
informáticos en la empresa, lleven estos el nombre de
ERP o SCM.2) Asumir la filosofía de trabajo y
organización SCM como paso previo a cualquier
implantación de un sistema informático que
esté directamente basada en este concepto3) Identificar claramente los profesionales
logísticos de la organización y hacerles
participar activamente en la implantación con
implicación logística, independientemente del
nombre del software.4) Diferenciar claramente el propósito
de las soluciones que se ofertan en el mercado.5) Ni las soluciones exclusivamente
transaccionales resuelven los problemas de gestión
basados en el concepto SCM, ni las soluciones basadas
exclusivamente en el concepto SCM resuelven problemas
transaccionales.6) Considerar que el concepto SCM, tal y como
lo hemos definido, no es patrimonio exclusivo de los software
autodenominados SCM. No se trata tanto del nombre como del
concepto en que está basado. Si está convencido
de las bondades de la filosofía SCM, busque un
aplicativo informático compatible con ésta,
independientemente de que se autodenomine ERP.7) Prestar atención a las "tierras de
nadie". En la actualidad muchos casos el software SCM se
centra en resolver problemas exclusivamente de
planificación y programación, mientras que el
ERP resuelve problemas operativos. Entre el ámbito
logístico, definir los indicadores para realizar el
seguimiento correspondiente y monitorizar los
resultados.
Gráfico N° 4 Esquema de
solución del proceso SCM
Fuente: Propia.
CAPÍTULO III
Análisis e
interpretación de resultados
PRESENTACIÓN
Después de efectuar la recolección de
datos (prueba de campo), se realiza el análisis a
través de las métricas empleadas en los indicadores
de la variable independiente, lo mismo que para el grupo de
control y el grupo experimental de la variable dependiente. Todo
esto con la finalidad de obtener el comportamiento para su
respectiva interpretación de las variables
involucradas.
TRABAJO DE CAMPO E
INTERPRETACIÓN
I. Resultados de la encuesta de
satisfacción del cliente
a. Valoración del
servicio
Tabla N° 1
1. Rapidez | Cantidad | % | |||
a. Muy | 56 | 58.33 | |||
b. Buena | 28 | 29.17 | |||
c. | 9 | 9.38 | |||
d. Mala | 3 | 3.13 | |||
e. Muy | 0 | 0.00 | |||
f. No | 0 | 0.00 | |||
Total | 96 | 100 | |||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 58.33% de los
encuestados manifiestan que la rapidez en la atención de
su pedido GLP es muy buena, un 29.17% dice que es buena, el 9.38%
manifiesta que es regular, solamente un 3.13% dice que es
mala.
Tabla N° 2
2. Facilidad para contactar a | Cantidad | % | ||||
a. Muy | 42 | 43.75 | ||||
b. Buena | 37 | 38.54 | ||||
c. | 17 | 17.71 | ||||
d. Mala | 0 | 0.00 | ||||
e. Muy | 0 | 0.00 | ||||
f. No | 0 | 0.00 | ||||
Total | 96 | 100 | ||||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 43.75% de los
encuestados manifiestan que la facilidad para contactar a los
asesores comerciales es muy buena, un 38.54% dice que es buena,
el 17.71% manifiesta que es regular.
Tabla N° 3
3. Amabilidad del personal | Cantidad | % | ||||
a. Muy | 69 | 71.88 | ||||
b. Buena | 10 | 10.42 | ||||
c. | 5 | 5.21 | ||||
d. Mala | 12 | 12.50 | ||||
e. Muy | 0 | 0.00 | ||||
f. No | 0 | 0.00 | ||||
Total | 96 | 100 | ||||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 71.88% de los
encuestados manifiestan que la amabilidad del personal es muy
buena, un 10.42% dice que es buena, el 5.21% manifiesta que es
regular.
Tabla N° 4
4. Profesionalidad de la | Cantidad | % | ||||
a. Muy | 81 | 84.38 | ||||
b. Buena | 9 | 9.38 | ||||
c. | 6 | 6.25 | ||||
d. Mala | 0 | 0.00 | ||||
e. Muy | 0 | 0.00 | ||||
f. No | 0 | 0.00 | ||||
Total | 96 | 100 | ||||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 84.38% de los
encuestados manifiestan que la profesionalidad de la persona que
atendió su pedido es muy buena, un 9.38% dice que es
buena, el 6.25% manifiesta que es regular.
Tabla N° 5
5. Cómo | Cantidad | % | ||||
a. Muy | 36 | 37.50 | ||||
b. Buena | 51 | 53.13 | ||||
c. | 6 | 6.25 | ||||
d. Mala | 3 | 3.13 | ||||
e. Muy | 0 | 0.00 | ||||
f. No | 0 | 0.00 | ||||
Total | 96 | 100 | ||||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 37.50% de los
encuestados manifiestan que la regularidad de visitas de los
asesores comerciales es muy buena, un 53.13% dice que es buena,
el 6.25% manifiesta que es regular, y finalmente un 3.13% dice
que es mala.
b. Valoración del
servicio
Tabla N° 6
1. Valore su | Cantidad | % | |||
a. Completamente | 80 | 83.33 | |||
b. | 10 | 10.42 | |||
c. | 6 | 6.25 | |||
d. Completamente | 0 | 0.00 | |||
Total | 96 | 100.00 | |||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 83.33% de los
encuestados manifiestan que están completamente
satisfechos con el servicio al cliente, un 10.42% está
satisfecho, solamente un el 6.25% está
insatisfecho.
c. Frecuencia de visitas del
personal
Tabla N° 7
1. ¿Con qué | Cantidad | % | ||||
a. Una vez a la | 32 | 33.33 | ||||
b. Una vez cada 15 | 56 | 58.33 | ||||
c. Una vez al | 8 | 8.33 | ||||
d. Casi | 0 | 0.00 | ||||
e. Nunca | 0 | 0.00 | ||||
Total | 96 | 100.00 | ||||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 33.33% de los
encuestados manifiestan que reciben la visita o la llamada de los
asesores comerciales una vez a la semana, un 58,33% dice una vez
cada quince días, finalmente un 8.33% dice que una vez al
mes.
d. La persona que le
atendió…
Tabla N° 8
1. Fue | Cantidad | % | ||||
a. Totalmente de | 90 | 93.75 | ||||
b. De | 3 | 3.13 | ||||
c. En | 3 | 3.13 | ||||
d. Totalmente en | 0 | 0.00 | ||||
e. No lo | 0 | 0.00 | ||||
Total | 96 | 100.00 | ||||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 93.75% de los
encuestados manifiestan que están totalmente de acuerdo
que la persona que los atendió fue eficiente en tomar su
pedido, un 3.13% dice estar de acuerdo y finalmente un 3.13%
está en desacuerdo.
Tabla N° 9
2. Fue capaz | Cantidad | % | ||||
a. Totalmente de | 81 | 84.38 | ||||
b. De | 9 | 9.38 | ||||
c. En | 0 | 0.00 | ||||
d. Totalmente en | 0 | 0.00 | ||||
e. No lo | 6 | 0.00 | ||||
Total | 96 | 100.00 | ||||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 84.38% de los
encuestados manifiestan que están totalmente de acuerdo
que la persona que los atendió fue capaz de solucionar su
problema, un 9.38% dice estar de acuerdo.
Tabla N° 10
3. Fue cortés en la | Cantidad | % | ||||
a. Totalmente de | 95 | 98.96 | ||||
b. De | 1 | 1.04 | ||||
c. En | 0 | 0.00 | ||||
d. Totalmente en | 0 | 0.00 | ||||
e. No lo | 0 | 0.00 | ||||
Total | 96 | 100.00 | ||||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 98.96% de los
encuestados manifiestan que están totalmente de acuerdo
que la persona que los atendió fue cortés en la
atención, un 1.04% dice estar de acuerdo.
Tabla N° 11
4. Se expresaba de forma clara | Cantidad | % | ||||
a. Totalmente de | 61 | 63.54 | ||||
b. De | 18 | 18.75 | ||||
c. En | 10 | 10.42 | ||||
d. Totalmente en | 0 | 0.00 | ||||
e. No lo | 7 | 0.00 | ||||
Total | 96 | 100.00 | ||||
Fuente: Propia.
Interpretación: El 63.54% de los
encuestados manifiestan que están totalmente de acuerdo
que la persona que los atendió se expresaba de forma clara
y fácil de entender, un 18.75% dice estar de acuerdo y un
10.42% en desacuerdo.
CAPÍTULO IV
Conclusiones y
recomendación
CONCLUSIONES
1. La administración de la cadena de
suministros permitirá a la empresa COGECOGAS controlar
de forma eficiente el pedido de GLP a los proveedores,
eliminando los cuellos de botella ocasionados por la
pérdida de información.2. Los clientes de COGECOGAS se sienten muy
satisfechos con los servicios y productos que les brinda la
empresa, de tal manera que es una fortaleza la
atención al cliente, es por eso que se debe seguir por
el camino de calidad total brindado a los
clientes.3. SCM es la herramienta soportada por
tecnologías de la información que conlleva a la
fabricación y entrega de productos a los proveedores y
clientes. Dicho proceso es muy complejo e involucra
diferentes factores, es por esto la necesidad de aplicar
sistemas que te ayuden a dicho proceso y que combinen de una
manera eficiente los diferentes factores para lograr
beneficios tangibles e intangibles.
En la medida que se pueda controlar el flujo de
información con tus proveedores, distribuidores y clientes
será el éxito que tendrás al aplicar un
sistema de SCM.
4. La implementación del SCM
traerá grandes beneficios a la empresa
COGEGAS:
Manejo integral de la cadena de suministro, desde el
proveedor a la empresa, y de la empresa hacia el
cliente.Creación de círculos de confianza en
la empresa, lo que permitirá una mejor
motivación y orientación a la
consecución de objetivos.Control integral de proveedores, abstecimiento just
in time.Control integral de los clientes, a través de
bases de datos actualizadas en tiempo real.Monitoreo integral de las estaciones de trabajo, a
través de video vigilancia en tiempo real.Implementación del Sistema de Control de
Pedidos en tiempo real.Mejora en la motivación del personal,
principalmente en el área de choferes, a través
de la creación de incentivos por objetivos.Implementación del call center post
venta.
5. La utilización de una herramienta
como el SCM influenciará de una manera positiva en la
gestión administrativa – logística de la
empresa COGECOGAS.
RECOMENDACIONES
1. Las principales debilidades o aspectos que
se deben mejorar o tener en cuenta radican principalmente en
la seguridad del tipo informático. Para el proceso de
pedidos al proveedor y pedidos de los clientes, resulta
importante contar con las herramientas necesarias para
proteger la información.2. Creación de un Plan
Estratégico de Sistemas que permita a la empresa
COGECOGAS, la capacitación y actualización
constante de las TI.3. Se debe concientizar y motivar a los
choferes para que exista un adecuado clima
intrapersonal.4. Se deberían realizar días de
confraternidad, donde participen todo el personal de la
empresa COGECOGAS, para mejorar el clima y la cultura
organizacional de la empresa.
Autor:
Osias Ramírez
Gamarra
UNIVERSIDAD PONTIFICIA CATÓLICA DEL
PERÚ
MBA VIRTUAL VII
TRABAJO FINAL INDIVIDUAL
Curso: Comunicaciones Efectivas
[1] Kalakota, Ravi y Robinson, Marcia (2001).
E-Business 2.0: Roadmap to Success. Addison-Wesley, Estados
Unidos.
[2] Laudon, K. y Laudon, J. (2003).
Management Information System: Managing the Digital Firm.
Séptima Edición. Prentice Hall.
[3] Enterprise Resource Planning.
[4] Vendor Managed Inventory.
[5] Customer Replenishment Planning.
[6] Esta entidad es un conjunto de empresas
que colaboran entre sí para dominar un mercado
específico.
[7] Esteban Meléndez Díez.
Soluciones de Proceso SCM (Supply Chain Management) frente a
Soluciones de Negocio ERP (Enterprise Resource Planning).
Ingeniero ICAI. MBA por UPM. Consultor de procesos de
negocio.
[8] Hau L. Lee y Seungjin Whang.
“E-business and Supply Chain Integration”
Universidad de Stanford, 2001
[9] James L. Lovejoy. “Principios de la
Gestión de Cadena de Suministro”. Dama Project.
Julio, 2001
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