Sistema de acción para perfeccionar el sistema de estimulación moral en la empresa eléctrica Matanzas (página 2)
Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la GCH que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un sistema de GCH, reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, en coherencia con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GCH a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno.
El Sistema de Gestión del Capital Humanos define los principios más generales para el desarrollo y movilización de las personas que la organización necesita para alcanzar su misión, tomando muy en cuenta las características de éstas y sobre todo del contexto.
La gestión del capital humano constituye un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una visión renovada, dinámica, competitiva, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico.[1]
Para (Jérome Gleizes 2007) la Gestión del Capital Humano es: "el conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales y específicos expresa la idea de un stock inmaterial imputado a una persona."
(Lezcano Carlos 2007)"se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos, que cada miembro de la empresa aporta a esta, es decir forman activos individuales e intransferibles."
(Wikipedia, enciclopedia libre 2007): conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica.
La Norma Cubana 3000 la define como: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización, que permiten materializar la política laboral, que se aplican con la participación activa y efectiva de los trabajadores en la planificación, organización, dirección, control y evaluación de los recursos humanos, que determinan o inciden en el desempeño de la organización.
La gestión del capital humano es el conjunto de actividades que pone en funcionamiento, desarrolla y moviliza a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.[2] Y es una estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre los directivos y trabajadores de la organización.[3] "La gestión de capital humanos es el conjunto de procedimientos, actividades y métodos que nos permiten obtener, formar y retener los recursos humanos".[4]
Por lo que se puede definir la Gestión del Capital Humano como un sistema constituido por un conjunto de actividades (selección, formación, evaluación, compensación, etc.,) para su recurso fundamental que es el hombre, con el fin de que este se encuentre motivado en la realización de su trabajo y de esta forma lograr sus objetivos.
En el caso cubano la cuestión adquiere mayor relevancia en la medida en que los nuevos cambios y perspectivas de formación integral de los individuos se han convertido en el paradigma educativo, consecuente con el desarrollo actual de la sociedad cubana.
En la década del 90 del Siglo XX hubo un marcado énfasis en las empresas de éxito en lograr sistemas de GRH, reflejados por modelos conceptuales (Beer, et al., 1989; Werther y Davis, 2001; Chiavenato, 1988, 2002).
El conjunto de elementos esenciales de esos sistemas no siempre tendía a configurar un proceder metodológico. El enfoque sistémico de la Gestión de los Recursos Humanos se impuso como necesidad, donde se pretendía que sus elementos interactuaran buscando la sinergia, tributando al todo que era la empresa, considerada como organismo vivo. Se pretendía que el sistema Gestión de los Recursos Humanos no resultara de la suma simple de sus partes o elementos (o actividades clave o procesos clave), sino de la interrelación de esas partes, dando lugar a la nueva cualidad resultante, el verdadero sistema de Gestión de los Recursos Humanos, reflejado por un modelo conceptual.
Estos modelos como otros existentes, por ejemplo el expuesto por William B. Werther y Keith Davis (2001), se caracterizan por ser relativamente nuevos, condicionados por las estrategias de las empresas, fundamentalmente de países industrializados, para enfrentar la competitividad del mercado. (Fig. 1.1 Modelo conceptual sobre GRH de Werther y Davis.)
Figura 1.1 Modelo conceptual sobre GRH de Werther y Davis, 1996
Sin dudas, el modelo de Werther y Davis ofreció una vasta orientación sobre las actividades clave que hoy son trascendentes en la Gestión de los Recursos Humanos, contribuyendo a la aplicación de la misma. Sin embargo no posee una proyección estratégica de los recursos humanos.
De significativa importancia en el avance de la Gestión de los Recursos Humanos también fue el modelo de Gestión de los Recursos Humanos de. (Fig. 1.2 Modelo conceptual sobre GRH de Chiavenato.)
Según este modelo las actividades claves de GRH habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes, donde el desempeño de la Ergonomía y la Ingeniería Industrial serán determinantes en los diseños de sistemas de trabajo y logísticos que serán decisivos en la efectividad de esta.
Fig. 1.2 Modelo conceptual sobre GRH de Idalberto Chiavenato,1988
Según Cuesta (2005), ha comprendido esencialmente "…tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como activo e inversor de su potencial humano o capital humano."[5]
Teniendo como precepto la importancia que reviste la gestión integrada del capital humano se hace necesario a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo, alcanzar de manera integral una sinergia entre conciencia y economía en el contexto de nuestra sociedad.
El modelo cubano de gestión integrada del capital humano es un ciclo que se inicia con la aplicación de la tecnología de diagnóstico, las de apoyo, los módulos y la implantación de las normas cubanas.
La competencia laboral es el factor por excelencia para lograr esta integración interna y externa del modelo. Por lo que es considerado como: El conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la entidad, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la entidad.
El modelo del sistema de gestión integrada de los recursos humanos propuesto en la Norma Cubana está basado en las competencias laborales y esta compuesto por 9 módulos que conforman el Sistema. (El modelo de referencia se presenta en la Figura 1.3)
Figura 1.3 Modelo de gestión de recursos humanos según las NC 3000, 3001 y 3002.
1.4.1 Subsistemas de gestión del capital humano.
En la actualidad la gestión del capital humano se sustenta con una base legal que confieren las Normas Cubanas (3000-3001-3002) y procedimientos dispuestos al efecto, dentro de ello se encuentran los subsitemas siguientes:
Organización del Trabajo
Selección e Integración al Empleo
Autocontrol
Capacitación y Desarrollo
Comunicación Institucional
Estimulación moral y material
Evaluación del Desempeño
Dentro de los subsitemas tratados por lo autores consultados, la estimulación aparece abordada debido a el rol que esta juega en el desempeño y la satisfacción de sus trabajadores, es con ella que se puede lograr la motivación y además esta cumple un papel social al orientar a sus trabajadores, al medio y la sociedad.
1.5.1 Antecedentes y evolución histórica de la estimulación al trabajo.
La estimulación al trabajo se inicia con la prehistoria misma del hombre, donde el trabajo significó el propio estímulo. Engels lo definió como "la condición básica y fundamental de toda la vida humana" su brillante apreciación "primero el trabajo, luego y con él la palabra articulada, fueron los dos estímulos principales bajo cuya influencia el cerebro del mono se fue transformando gradualmente en cerebro humano" así lo corrobora.
En el desarrollo de las organizaciones se puede apreciar diferentes tendencias que han influido en la forma en que es encauzada la estimulación, desde los trabajos de F. W Taylor; quién realizó aportes en el campo de la organización del trabajo; planteó que "la dirección de obreros consiste esencialmente en la aplicación de tres ideas elementales: en primer lugar, tener delante de ellos un señuelo que los haga trepar, en segundo lugar hacer restallar el látigo sobre ellos y tocarlos de tanto en tanto con el mismo, en tercer lugar trabajar codo con codo con ellos, empujar firmemente en la dirección y no dejar nunca de instruirlos, ayudarlos y guiarlos" apareciendo en este el enfoque capitalista y de explotación del trabajador (teoría X), el rol jugado por el hombre en los procesos productivos ha ido adquiriendo nuevas dimensiones y con ello se ha transformado los sistemas de estímulos empleados.
En el Socialismo, como primer paso hacia el comunismo elimina el carácter explotador expresado en todas las formaciones económico – sociales que le antecedieron e imponen nuevas relaciones de producción. Un nuevo horizonte se abre a la "estimulación estratégica o profunda", el estado socialista sin distinción, crea mecanismos que benefician a todos los ciudadanos reflejados estos en derechos, la salud, la educación, el deporte, la seguridad ciudadana… etc. son muestras fehacientes de ello. La satisfacción de las necesidades de todos los miembros de la sociedad se erige en ley fundamental del socialismo. En el interior de las organizaciones igualmente se ponen de manifiesto enfoques verdaderamente democráticos y humanistas que favorecen la participación activa de los trabajadores en la dirección, se realza el papel de los estímulos morales y su combinación con los materiales y se trabaja por las condiciones de trabajo y vida de los trabajadores. Internacionalmente a partir de los años 60 se realizan importantes estudios en el contexto de las relaciones interpersonales, los factores sociopsicológicos, económicos y su incidencia estimuladora así como de los factores que inciden en la motivación, satisfacción y los resultados alcanzados en los colectivos obreros.
Estas experiencias desde luego alcanzaron resultados destacables en especial en la productividad del trabajo, pero los tres mecanismos básicos, estables de la estimulación socialista, la emulación socialista, el reconocimiento al mérito y los sistemas de pagos e incentivos no se desarrollaron a la par. En el "Socialismo real" finalmente la práctica hizo recaer sobre el salario, los incentivos y en general en los mecanismos económicos un gran peso, no tratando con igual fuerza el perfeccionamiento de otros vinculados especialmente a los motivadores intrínsecos, los derivados de la propia naturaleza y contenido de trabajo, vinculados a la influencia del grupo, los directivos y algunos vinculados con las condiciones de trabajo y bienestar.
1.5.2 Antecedentes de la estimulación al trabajo en Cuba
La estimulación al trabajo en Cuba tiene también una historia que no puede separarse del sistema socio-económico imperante en cada momento. La situación de la Cuba prerrevolucionaria en materia de estimulación al trabajo, y de organización del trabajo y los salarios en general se reseña de una forma bastante clara e integral en los trabajos de Cuesta (1991) y otros autores.
No puede abordarse esta etapa sin hacer un aparte a la influencia del Comandante Ernesto "Che Guevara, sin olvidar que el Che fue el iniciador e impulsor en Cuba de los principales mecanismos de estimulación moral de formación de una conciencia y disciplina verdaderamente comunista que repercuten de manera decisiva en las transformaciones del hombre nuevo que se demanda. El impulso del sistema emulativo, el trabajo voluntario, el movimiento de racionalizadores e innovadores y otros, son contribuciones e innegables aportes del Che, el cual le da una gran importancia sobre todo en la formación del hombre nuevo, comunista.
En los años 1986 y 1987 la propia experiencia cubana puso de manifiesto lo erróneo de la falta de coherencia y equilibrio entre lo moral y material y la preponderancia de este último en la estimulación; el Comandante en Jefe Fidel Castro (1987) abordó esta problemática y sus efectos muy críticamente. Por otro lado resulta también erróneo ignorar la validez de la aplicación de la distribución con arreglo a trabajo y desconocer la influencia de los estímulos materiales en la construcción del socialismo, la experiencia cubana también permite reflexionar al respecto.
El proceso de rectificación pone al descubierto las debilidades, los errores del enfoque seguido en la estimulación al trabajo hasta entonces y sus nefastas consecuencias en el socialismo. Los profundos análisis dirigidos por Fidel y sus múltiples intervenciones al respecto (1987) ponen de manifiesto la necesidad de realizar la atención al hombre de manera integral, dada la importancia de la formación en la conciencia del hombre. En este período se desarrollan experiencias novedosas donde se ponen de manifiesto de una manera concreta las enseñanzas emanadas de este proceso, en este sentido se destacan la renovación del movimiento de microbrigadas y las brigadas de nuevo tipo, los contingentes y en mayor medida los resultados del perfeccionamiento empresarial iniciados en las FAR, entre 1988 y 1989, así como otros experimentos empresariales que tienden a una mayor integralidad en el enfoque empresarial.
La implementación de acciones de estimulación por el mejoramiento de las condiciones de trabajo, bienestar y otros vinculados a los resultados del trabajo se manifiestan proporcionando frutos y aportando experiencias aleccionadoras.
1.5.3 Estimulación material y moral.
La verdadera eficiente y eficaz estimulación que se quiere lograr hacia la actividad laboral en el mundo de hoy y muy en especial en el socialismo, debe comprender la motivación, e incluir el logro de compromiso, responsabilidad, acción o respuesta libre, consciente y voluntaria. El estímulo positivo o que provoca motivación es considerado como un beneficio por el individuo, pudiendo tener distintas expresiones, clasificaciones e interpretaciones como son: morales y materiales para unos, tangibles e intangibles para otros, intrínsecos y extrínsecos… etc., por solo citar las más usadas. Todos tienen como característica, que son externos al individuo y finalmente pueden tener un efecto mediato o inmediato; de lo que se trata entonces es de dotar al ambiente laboral de aquellos beneficios que satisfacen las necesidades humanas en cantidad y calidad tal que lo logren y establecer las vías para su distribución tomando muy en cuenta en todo momento la correspondencia entre necesidad y posibilidad y entre eficiencia y eficacia; el subsistema de gestión del capital humanos encargado en esencia de esto es el de estimulación, los estímulos como ya se expresó anteriormente son herramientas muy importantes para los dirigentes y su manejo eficaz forma parte importante del arte de los verdaderos líderes.
El estímulo. Es "Todo aquello que sea capaz de rebasar el umbral sensoperceptual del hombre y desencadenar su reflejo psíquico con determinada respuesta inconsciente o consciente" (Cuesta 1991) no necesariamente tiene que motivar, e incluso pueden resultar muy distintos motivos en función de la psicología de la persona; por ejemplo el esclavo estaba estimulado a trabajar a latigazos, pero desde luego que en esencia no estaba motivado positivamente a hacerlo, no trabajaba movido por otra cosa que no fuera evitar el castigo o la muerte, no lo hacía de forma libre, voluntaria y consciente.
Al decir Estimulación en su concepción más amplia, se refiere a todo aquello que constituye un elemento motivador para el trabajador. Es decir, no puede reducirse únicamente a los aspectos contemplados tradicionalmente en la estimulación moral y material, concebidos y tratados separadamente, como la mayoría de las veces se hace.
Esta idea que citamos, aclara muy bien algunos planteamientos y modelos teóricos de motivación que se han tratado de llevar en la práctica a los extremos y de manera simplista, atendiendo a veces las necesidades básicas a costa de no satisfacer o no querer hacerlo, las necesidades de mayor nivel como puede ser la realización, y han servido incluso para elaborar propuestas de estimulación y remuneración.
Estimulación material.
Sistema de acciones que interactúan y se integran con la estimulación moral socialista para motivar a los trabajadores en el logro de la eficiencia y eficacia y en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. El pago con arreglo al trabajo, por cantidad y calidad, es el elemento principal de la estimulación material.
Estimulación moral.
Sistema de acciones que se realizan para propiciar el desarrollo de la moral en el trabajo y el sentido de pertenencia; reconocer y promover el aporte laboral de los trabajadores en la consecución de los objetivos estratégicos y la elevación de la cultura de la organización, así como la satisfacción individual y colectiva de los trabajadores.
Más allá de los mecanismos y formas de estimulación tradicionales, el enriquecimiento del contenido de trabajo, la promoción de mejoras de las condiciones de vida en el trabajo y del reconocimiento social por la labor que se realiza, así como la utilización de métodos y estilos de trabajo que dejan a un lado su carácter autocrático de dirección, constituyen aspectos integradores de motivación y de realización individual.
La compensación o estimulación al trabajo no puede desarrollarse como política o sistema al margen del fenómeno de la motivación. Y respecto a la motivación no hay una teoría única capaz de explicarla. De ahí la necesidad de conocer las teorías motivacionales que hoy se reconocen como las más relevantes en al ámbito laboral.
Antes de pasar a reseñar esas teorías, es conveniente dejar asentados conceptos sobre la motivación respecto a los cuales existe en la actualidad bastante consenso.
Motivación: es la compleja integración de procesos psíquicos que reflejando la realidad a través de las condiciones internas de su personalidad regula la dirección (el objeto-meta) y la intensidad o activación del comportamiento.
La teoría de las expectativas tiene tres componentes fundamentales:
Esperanza de éxito en el desempeño. Los individuos esperan ciertas consecuencias de su comportamiento. Estas expectativas a su vez, afectan su decisión sobre cómo deben ser.
Valencia. El resultado de una conducta particular tiene una valencia específica, o poder, para motivar, el cual cambia de un individuo a otro.
Expectativa de esfuerzo al desempeño. Las expectativas de la gente acerca de qué tan difícil será el desempeño exitoso, afectarán sus decisiones en relación a su comportamiento. Si se le da a escoger, el individuo tiende a escoger el nivel de desempeño que parece tener la mejor oportunidad de lograr un resultado que le permita valorarse frente a sí mismo y a los demás.
La estimulación moral constituye un importante elemento de trabajo para la gestión de la alta dirección, por su incidencia en el comportamiento y satisfacción de los trabajadores en relación con su trabajo y organización, y debe basarse en los principios siguientes:
– La estimulación moral se integra con la estimulación material y constituyen un sistema armónico.
– Se aplica oportunamente, es decir, en el momento adecuado para que surta el efecto deseado.
– Es sistemática, por lo que se aplica de forma permanente en todas las organizaciones.
– Es consecuente el estímulo que se otorga con los hechos que le dieron lugar.
– Logra una efectiva participación de los trabajadores en la elaboración del programa de acciones y en su control.
Para la elaboración del programa de acciones de estimulación moral se selecciona un equipo de trabajo integrado por funcionarios de la organización y otros trabajadores para realizar un diagnóstico de la situación existente, referida a la aplicación de mecanismos de estimulación moral. A partir de los resultados del diagnóstico, se elabora un programa de acciones de estimulación moral, que se integre con la estimulación material y potencie las motivaciones de los trabajadores logrando así fortalecer la cultura que necesita la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos, posteriormente se presenta a los trabajadores el programa de acción elaborado y se procede a su aplicación.
La organización deberá cumplir, en correspondencia con la legislación vigente, con el pago a los trabajadores de los salarios que les correspondan de acuerdo con la escala salarial y cargo que desempeñen.
La organización deberá establecer las formas y sistemas de pago en dependencia de las condiciones técnico-organizativas del proceso laboral.
La alta dirección deberá aplicar, evaluar y controlar los sistemas de pago por rendimiento, así como de los resultados que se obtengan y rendir cuentas periódicamente ante los organismos superiores y el colectivo de trabajadores.
La organización tendrá elaborado y aprobado, por el nivel correspondiente, el Reglamento donde se define los trabajadores y áreas que abarca el sistema de estimulación material que se utiliza y el procedimiento para su aplicación.
La alta dirección deberá elaborar el programa de acciones de estimulación moral, que integrado con la estimulación material potencie las motivaciones de los trabajadores para que se fortalezca la cultura que necesita la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Debe estar dirigido al reconocimiento de:
a) Los resultados del trabajo en un período determinado.
b) Los resultados de la superación.
c) La promoción a cargos de mayor responsabilidad o como reserva de cuadros.
d) La permanencia o años de servicios prestados, vinculados a los resultados eficientes del trabajo
e) Las innovaciones y racionalizaciones.
f) Los resultados de la emulación.
1.7 Principios de la estimulación al trabajo Álvarez (2001).
Entre los principales principios que deben ser considerados de manera especial en la estimulación al trabajo están los siguientes:
1. Orientación: La política y acciones de estimulación deben estar orientadas a cumplimentar la misión y los objetivos de la organización.
2. Enfoque: La política y acciones de estimulación deben tener un enfoque integral, no pueden convertirse en medidas aisladas para resolver dificultades, por tanto se constituye en un sistema con direcciones bien definidas (estratégico, integral y coherente).
3. Base: La estimulación al trabajo debe tener un carácter eminentemente científico independientemente de los elementos empíricos que puede utilizar o presentar.
4. Participación. Es conocido que definir la política y acciones de estimulación es una atribución de la dirección, pero uno de los requerimientos fundamentales de su éxito radica en la participación activa de todos los implicados. Por último es conveniente tener en cuenta además que la estimulación al trabajo es uno de los elementos, a tomar en cuenta en la negociación colectiva y por lo cual la participación sindical es igualmente decisiva en su éxito.
5. Percepción, fácil comprensión y retroalimentación. La acción positiva que se desea lograr con todas y cada una de las acciones de estimulación depende en buena medida de las percepciones individuales y grupales por lo tanto hay que trabajar para crear todas las condiciones.
6. Equidad y correspondencia. La estimulación al trabajo debe garantizarse en el marco de la equidad tanto en lo interno como en lo externo.
Es necesario diferenciar los beneficios que recibe cada individuo tomando en cuenta los resultados de su trabajo, su comportamiento y sus resultados, su eficacia logrando que él reciba en correspondencia con esto, tanto en lo moral como en lo material.
7. Oportunidad. Las acciones de estimulación deben ser lo más oportunas posibles, acercarlas al resultado, si es un reconocimiento darlo al momento preciso y si es un señalamiento igual.
8. Justicia. La justicia como principio se garantiza si todos los beneficios se ponen a disposición de todos los trabajadores por igual en términos de derecho, si a todos se les da el mismo tratamiento, si hay uniformidad.
9. Consistencia. La falta de permanencia en el tiempo de las acciones de estimulación tiene un efecto muy negativo, los estímulos tienen que ser consistentes, mantenerse y crecer de ser posible ya que las necesidades de los trabajadores crecen, cambian.
10. Carácter proactivo-educativo. Las acciones de estimulación incluso las que tienen implícito el castigo tienen que tener un enfoque proactivo – educativo, las mismas deben administrarse en positivo ya sean morales o materiales.
La proactividad debe interpretarse en este sentido como acción positiva y anticipativa con el objetivo de mejorar partiendo de los postulados de las teorías X, Y,Z y W[6], la esencia de lo que se quiere es que la persona cumpla lo establecido, se comporte adecuadamente y obtenga los resultados.
11. Racionalidad y eficacia. La estimulación al trabajo no es un fin en si misma, es un medio importante para lograr los objetivos organizacionales que esta sujeta por otra parte a las posibilidades de disponer de recursos para desarrollar las acciones, por lo tanto se requiere un uso eficiente.
12. Flexibilidad y dinamismo. El sistema estimulador debe ser lo suficiente flexible, adaptable a los cambios que se suceden en las condiciones de la organización.
El reconocimiento a los trabajadores es una de las formas principales de estimulación moral, pero no se debe confundir reconocimiento con estímulo moral, pues este último es más abarcador, ya que comprende además, la atención a las personas, la participación, etc. NC 3002: 2007
Los reconocimientos aplicables están relacionados con la participación de los trabajadores en la gestión de las organizaciones, en su superación y cualquier otro estímulo recibido en el ámbito social, fuera del trabajo que desarrolla en la organización.
En la satisfacción de las necesidades, tanto la estimulación moral como la material están dirigidas a satisfacer necesidades de naturaleza diferente, pero ambas son esenciales, pues "… el hombre no satisface en primer término sus necesidades básicas y después trata de lograr los medios para satisfacer las necesidades de mayor nivel, sino que más bien cambia su énfasis, mientras procede a satisfacer ambas categorías simultáneamente…" (Koontz y O'Doneel, 1967).
Según Cuesta en su libro Tecnología de Gestión de Recursos Humanos (1997) considera un sistema de acciones específicas de compensación laboral el mismo contiene entre otros aspectos acciones de estimulación al trabajo materiales, económicas, salariales y espirituales (psicológicas) dentro de estas últimas se encuentran:
Planificación de carreras
Adecuación hombre-puesto
Enriquecimiento del trabajo
Participación
Conservación y desarrollo de la autoestima
Centrarse en la conducta
Reforzar comportamientos
Establecer objetivos
Escucha activa
Cambio de puestos (polivalencia)
Evaluación del desempeño
Tacto personal
Como se puede observar de las dos grandes divisiones (materiales y espirituales) de las acciones de estimulación al trabajo, la primera es la determinante, es una consideración esencial, la compensación o estimulación al trabajo no puede desarrollarse como política o sistema al margen del fenómeno de la motivación.
Existen otras formas que pueden utilizarse para concretar los reconocimientos son:
– Entrega de cartas o diplomas.
– Condecoraciones y distinciones.
– Otorgamiento de categorías acreditativas.
– Escritos en boletines, revistas y otros medios en que se destaquen las labores realizadas.
– Menciones en los medios de comunicación propia de la organización.
– Reconocimiento ante el colectivo laboral.
– Participación de trabajadores destacados, con reconocido prestigio y autoridad, en comisiones de expertos para el análisis y solución de determinados problemas.
– Designación de trabajadores destacados para representar a su organismo en eventos nacionales e internacionales.
– Selección de trabajadores para cursos nacionales e internacionales.
– Reuniones con las organizaciones del área de residencia del trabajador en presencia de su familia.
– Capacitación, formación, recalificación y rehabilitación.
– El reconocimiento inmediato.
La evaluación de los resultados que la organización alcanza con la estimulación moral de los trabajadores, se realiza en coordinación con la organización sindical correspondiente, al menos una vez por semestre, y debe incluir el análisis del cumplimiento del programa de acciones. Para ello pueden aplicarse técnicas como: encuestas, entrevistas, análisis de grupo y otras dirigidas a consolidar el criterio del colectivo del centro. Debe analizarse su impacto en el comportamiento del clima laboral de la organización.
El concepto de clima laboral ha sido ampliamente debatido por diferentes autores, que lo han definido como: "La cualidad o propiedad del ambiente organizacional que: es percibida o experimentada por los miembros de la organización y que influye en su comportamiento".
El clima laboral varía, va de favorable a neutro y a desfavorable. Así, una valoración positiva del clima indica sentido de pertenencia hacia la empresa, logro, afiliación, poder, productividad, baja fluctuación, satisfacción, adaptación e innovación. Por el contrario, un clima negativo supone una falta de identificación que culminará con la marcha de los miembros de la empresa que así lo perciban o generará una serie de objetivos personales diferentes a los deseados.
Los estudios de clima constituyen una valiosa herramienta en manos de los directivos y especialistas de recursos humanos como diagnóstico del funcionamiento organizacional y resultan de gran utilidad para comprender el comportamiento de las personas en diferentes momentos o situaciones, para evaluar decisiones, acciones y programas puestos en práctica por las empresas y servir de marco de referencia para planificar nuevas acciones.
Los estudios de Clima Organizacional y Satisfacción permiten a los trabajadores expresar su opinión sobre cómo funciona la organización y cómo se sienten en ella; constituyen así un instrumento de indagación, que funciona bajo la premisa de que se generan beneficios cuando se implementan acciones correctivas en los aspectos que lo requieran.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen
Este principio es la base sobre la que se sustenta el marketing interno, ya que sólo un cliente interno (el recurso humano) totalmente satisfecho puede provocar una verdadera satisfacción en el consumidor, lo cual se revertirá en resultados económicos deseables.
Por consiguiente, el personal de la empresa es el primer mercado a atender, ya que sólo así éste podrá conocer qué hacer y cómo hacerlo, pero sobre todo podrá tener una visión muy clara de cuáles son las relaciones que se desean sostener con los clientes y qué participación debe tener cada empleado en ello.
Resumiendo los aspectos teóricos abordados en el desarrollo del trabajo se llega a las siguientes conclusiones.
A partir del estudio de una serie de modelos de Gestión del Capital Humano, se llegó a la conclusión que la integración de los procesos en la empresa resulta hoy una cuestión decisiva en su alto desempeño, para lograrlo es necesario la integración de los procesos claves con los procesos funcionales, es importante motivar a los trabajadores en el logro de la eficiencia y la eficacia y la consecución de los objetivos estratégicos, a partir de un sistema de acciones que interactúan y se integran con la estimulación moral, propiciando así el desarrollo de la moral socialista y el sentido de pertenencia, a través de acciones integradas a la estimulación material. La estimulación moral, espiritual y material se integran y constituyen un sistema. El Clima Laboral se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, el mismo tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
(Consultado de http://www.cef.es/masters/Máster-en-Dirección-y-Gestión-de-Recursos-Humanos-RRHH–333333333M.asp)
2(Consultado de http://www.agapea.com/Direccion-y-gestion-de-recursos-humanos-11527i.html)
3 (Consultado de http://www.tumaster.com/Master-en-Direccion-y-Gestion-de-Personas-mmasinfo17739.htm).
4 Cuesta. Citado en Tecnología de Gestión de Recursos Humanos, (1997).
5 Cuesta. Editorial Academia, Tecnología de Gestión, La Habana Cuba, (2005).
6 Descubrimiento de la Espiral de Auto-Administración (Capítulo III)
ALBIZU; GALLASTEGI. Dirección estratégica de los recursos humanos. Ed. Pirámide, Madrid 2001.
ÁLVAREZ, L. Procedimiento de diseño de sistemas de estimulación; tesis para optar por él titulo de master en dirección Holguín Cuba. 2001
ÁLVAREZ, L.; Rodrigo, J.; Pérez, R. El Programa Permanente de Mejoramiento De la Productividad PPMP; un programa de mejora continúa. U.H. Holguín Cuba, 1998,12 pág.
CASTRO, RUZ, F. Clausura del V Congreso del PCC, La Habana, 1997.
CHIAVENATO, I. Administración de recursos humanos. Ed. Mc Graw-Hill. 2000
CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos, Ed. Mc Graw Hill, México, 1993,613 pág.
CUESTA, SANTOS, A. Gestión del conocimiento. Ed. Academia, Ciudad Habana, 2002.
CUESTA, SANTOS, A. Tecnología de la gestión de los recursos humanos. Ed. Academia, Ciudad Habana, 2000.
GUEVARA, E. El gran debate en la economía cubana 1963-1964. Ed. Ciencias Sociales. La Habana, 2004.
NORMA CUBANA ISO 690-2 SO/TP 46/SC 9 (1997). Cómo citar documentos electrónicos.
NORMA CUBANA NC 3000: 2007 Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano-Vocabulario.
NORMA CUBANA NC 3001: 2007 Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano- Requisitos. Integrated human capital management system requirements Ics: 03.100.30 1. Edición mayo, 2007.
NORMA CUBANA NC 3002: 2007 Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano Implementación Integrated human capital management system Implementation
TABLADA, C. El pensamiento económico de Ernesto Che Guevara. Ed. Ciencias Sociales. La Habana, 2001.
TAYLOR, F, W. Principios de administración científica. Buenos Aires. Ed. El Ateneo,1953
WERTHER, W.; DAVIS, K. Administración de personal y
recursos humanos. 5ta. Edición. México. Editorial Mc Graw Hill,
2001.
Autores
Dr. C. Ileana Sarmentero Bon1,
Ing. Katia Adelaida Perera Roque 2
1. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", Vía Blanca Km.3, Matanzas, Cuba.
2. Empresa Eléctrica Matanzas., Contreras # 70, Matanzas, Cuba.marketing@elecmtz.une.cu
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |