Sistema de Control Interno (página 2)

Partes: 1, 2

La esencia y el contenido del proceso de
dirección se ponen de manifiesto a través de sus
funciones.

Funciones de
Dirección

El seguimiento y el desarrollo de las funciones de
dirección constituyen un efecto inevitable de la
profundización de la división del trabajo y la
ampliación de la cooperación, producto de lo cual
se opera una delimitación de los diferentes tipos del
trabajo de dirección y especialización de estos.
Las funciones reflejan el contenido de la actividad de los
órganos de dirección y a su vez, determinan en gran
medida su estructura orgánica. Toda modificación
del contenido de la actividad condiciona cambios respectivos en
las funciones de dirección y, por consiguiente, en la
estructura orgánica del sistema.

Las funciones de dirección se caracterizan por su
gran movilidad, debido al dinamismo del objeto mismo de
dirección: grado de complejidad, nivel
tecnológico-técnico, forma de organización,
etc. Es lógico que a medida que se van desarrollando los
sistemas, se extinguen unas funciones y aparecen otras nuevas,
por lo que cambian su importancia dentro del conjunto de las
actividades de dirección. Esto implica la necesidad de
realizar un análisis periódico y precisar las
funciones, además de un mayor o menor
redistribución de estas entre las sub.-divisiones y los
funcionarios del aparato directivo.

Sin embargo, semejantes observaciones lógicas no
significan, ni mucho menos, que las funciones de dirección
no sean lo bastante estable en su base.

Como definición de función de
dirección podemos plantear que:

Función de dirección es la facultad,
atribución u obligación que incumbe a un sujeto de
dirección, para que mediante su ejercicio puedan ser
alcanzados los objetivos del sistema de dirección de que
se trate.

Clasificación de las funciones de
dirección

Las funciones de dirección pueden ser
clasificadas de acuerdo con distintos criterios, pero uno de los
más utilizados es el que divide a las mismas en dos
clases:

a) Funciones generales, son aquellas que son cumplidas o
ejecutadas por todos los sujetos de dirección.

b) Funciones específicas, son aquellas que
están determinadas por las particularidades del proceso de
producción o servicio y las de cada sistema de
dirección.

Las funciones generales de la dirección se
clasifican en:

Planificación

Organización

Dirección

Control

Al mismo tiempo, en todo sistema social la
realización de las funciones de dirección
están sujetas a la ejecución de una multitud de los
distintos procesos, los que pueden reunirse en tres
grupos:

a) Los procesos principales, que constituyen la
actividad de los funcionarios dirigentes de todos los sistemas de
dirección social. La esencia de las funciones en todas las
condiciones es única e invariable para todos los sistemas
de dirección.

b) Los procesos de preparación y aseguramiento de
la ejecución de las decisiones, que están ligados a
la recopilación y al procesamiento de la
información, la preparación de las decisiones y el
aseguramiento posterior de la ejecución de las decisiones
tomadas.

c) Los procesos auxiliares, que son proceso de
carácter subordinados, de servicio (aseguramiento de la
base material técnica del proceso de dirección, de
preparación y reproducción de los materiales
informativos, etc.).

Control como
Función de Dirección

La palabra control puede asumir diversos significados en
administración, como:

Control como función restrictiva y
coercitiva: utilizado en el sentido de cohibir o limitar
ciertos tipos de desvíos indeseables o de
comportamiento no aceptables. En este sentido, el control
presenta un carácter negativo y limitado, siendo
muchas veces interpretado como coerción,
delimitación, inhibición y manipulación.
Es el llamado control social, aplicado en las organizaciones
y en la sociedad para inhibir el individualismo.
Control como un sistema automático de
regulación: utilizado en el sentido de mantener
automáticamente un grado constante de flujo o de
funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de
control automático de las refinerías de
petróleo, de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático. El mecanismo de
control detecta los posibles desvíos o irregularidades
y proporciona automáticamente la regulación
necesaria para regresar la normalidad. Cuando algo esta bajo
control, significa que está dentro de lo
normal.
Control como función administrativa: es el
control como parte del proceso administrativo.

Trataremos el control desde el tercer punto de vista, o
sea, el control como función administrativa, que significa
garantizar la realización de la actividad proyectada en la
cantidad, calidad y en el tiempo previsto, con los consumos y,
por tanto los costos, mínimos y mediante la mejor
utilización y conservación de todos los recursos
disponibles, requiere, cualquiera que sea el tipo o volumen de
esa actividad, verificar continuamente si en su ejecución
se realizan las intenciones o los objetivos perseguidos y de, no
ser así, rectificar el recurso de la acción. En
esto consiste en esencia el control como función
administrativa, el cual se hace más necesario a medida que
la entidad, la organización, crece y se complica la tarea
de la coordinación de sus actividades.

Control significa mucho más que control
financiero o control contable, el control es una función
básica dentro de cualquier proceso de organización
y administración, que facilita la evaluación
ejecutiva, incluyendo su seguimiento y revisión
sistemática, ya que lo que no se controla no es posible
que pueda ser dirigido eficientemente.

Por tanto el enfoque del control como
anticipación de las desviaciones y supresión de
obstáculos, mediante la acción o
rectificación oportuna es fundamental, ya que si no se
actúa sobre la información recibida evitando
futuras consecuencias nocivas, estas se producirán. Esto
significaría ausencia de control. Además, el pasado
ya está fuera de nuestro control. Su conocimiento, solo
sirve para prever el futuro. Dicho de otra forma, sin esa
anticipación y acción oportuna no existe el
control.

Necesidad del control

La falta de control da lugar a un funcionamiento al
azar, puesto que pueden producirse desviaciones del curso
correcto perpetuarse sin que sean rectificadas y tal vez, ni
siquiera observadas. O las nuevas oportunidades pueden perderse
sin que se hagan las adaptaciones necesarias. Se producen en esas
condiciones, decisiones y acciones impulsivas o improvisadas, la
descoordinación de los esfuerzos y vacíos de
responsabilidad. Esta situación tiene efectos
desintegradores en la organización a través de la
frustración y desmoralización de sus miembros,
cuyos esfuerzos no se concretan en el resultado perseguido, por
lo que no se sienten estimulados a actuar correctamente en las
oportunidades sucesivas.

Debido a las interrelaciones dentro de la
organización, la falta de control en una parte de esta
afecta a todas las demás. Todo ello se refleja en costos
erráticos y en gastos injustificables y otras
ineficiencias cuyas causas u orígenes no es posible
precisar por la identificación de las responsabilidades y
aun cuando estas fueran evidentes, al faltar el control no se
producirían las medidas rectificadoras. Esto puede pasar
desapercibido en momentos de bonanza o de recursos sobrantes,
pero ese broche de fuerzas y riquezas conduce inevitablemente a
una crisis.

Por el contrario del control concebido como una
guía racional y facilitación de la acción
precisa, estimula al trabajador a realizar su tarea en la forma
más correcta y constructiva, derivando de ello
satisfacción y reconocimiento. Un buen sistema de control
debe producir ese estimulo en el punto donde debe realizarse la
acción, reduciendo el mínimo la necesidad de
intervención de otros niveles.

Por otra parte, los planes y proyectos se basan en
premisas de carácter interno o externo que están
sujetas a cambio. Además, algunas de las predicciones o
soluciones plasmadas en el plan pueden resultar erróneas
en el curso de las actividades. Todo ello exige mecanismos
rectificadores o reorientadores. Este es uno de los
propósitos principales de los procesos de
control.

No es posible que una persona confirme cada una de las
tareas que realiza la otra. Esta forma elemental de control
sería en extremo costosa y demorada. Es por ello que se
diseñan sistemas de control más eficaces y
económicos. El control sistemático incluye ambos
aspectos, el de restricciones y el de motivaciones, a
través de mecanismos que simplifican y uniforman este
proceso y facilitan la administración de las actividades y
brindando de forma continúa información a los
centros de coordinación de los distintos niveles sobre la
marcha de estas y el incumplimiento de los planes. De este modo
los dirigentes disponen de más tiempo para impulsar e
innovar, sin necesidad de continuas intervenciones
directas.

Sin embargo, al apreciar la necesidad del control debe
recordarse que un sistema de medios y procedimientos destinados a
ese fin no debe tener un costo superior al de las desviaciones
que evita. Por ejemplo, el costo de las medidas para el control
de materiales no puede ser superior al valor promedio de las
perdidas por mal uso, sustracciones y otras deficiencias
controlables. Esto implica, además, que las cuestiones
relativamente de poca importancia o de poco valor, por lo
general, no es económico someterlas a control.

La administración generalmente crea mecanismos
para controlar todos los aspectos posibles de las operaciones de
la organización. Los controles pueden ser usados
para:

Estandarizar el desempeño, a través de
inspecciones, supervisión, procedimientos escritos o
programas de producción.
Proteger los bienes organizacionales de robos,
desperdicios y abusos, a través de exigencia de
registros escritos, procedimiento de auditoria y
división de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de los productos o servicios
ofrecidos por la empresa, a través del entrenamiento
de personal, inspecciones, control estadístico de
calidad y sistemas de incentivo.
Limitar la cantidad de autoridad que está
siendo ejercida por las diferentes posiciones o por los
niveles de organización, a través de
descripción de cargos, directivas y políticas,
reglas y regulaciones y sistema de auditoria.
Medir y dirigir el desempeño de los
trabajadores, a través de los sistemas de
evaluación del desempeño del personal,
supervisión directa, vigilancia y registros,
incluyendo información sobre producción por
trabajador o perdidas por el trabajador etc.
Como medio preventivo para alcanzar los objetivos de
la empresa, a través de la articulación de los
objetivos del plan. Una vez que los objetivos ayudan a
definir el alcance apropiado y la dirección del
comportamiento de los individuos en la obtención de
los resultados deseados.

Esto nos muestra que el control presenta una enorme
variedad de formas y contenido, presentando
características diferentes en cada organización o
en cada área de la organización o en cada nivel
jerárquico.

La finalidad del control es asegurar que los resultados
de aquello que fue planificado, organizado y dividido se ajuste
tanto o cuanto posible a los objetivos previamente establecidos.
Por tanto la esencia del control reside en la verificación
de si la actividad controlada está o no alcanzando los
objetivos o resultados deseados. O sea el control consiste
fundamentalmente en un proceso que guía la actividad
ejercida para un fin previamente determinado.

Fases o Etapas
del Control

¨El control es un proceso cíclico y es
compuesto de cuatro fases o etapas:

Establecer parámetros para medir el
rendimiento. Es una situación ideal, las metas y los
objetivos establecidos en el proceso de planeación,
estarán definidos en términos claros
mensurables que incluyen plazos específicos. Estos
resultan importantes por varios motivos.
Medir el desempeño. Como todos los aspectos
del control, este es un proceso constante y repetitivo,
dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se
mida.
Determinar si el rendimiento concuerda con el
estándar. En muchos aspectos, este es el paso
más fácil del proceso de control. Se supone que
las complejidades ya fueron resueltas en los primeros pasos,
ahora se trata de comparar los resultados medidos por las
metas o criterios determinados con anterioridad.
Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario si
el desempeño no cumple con los niveles establecidos
(Estándares) y el análisis indica que se
requiere la intervención. Las medidas correctivas
pueden requerir un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organización, o bien un cambio en
las normas originalmente establecidas."

Robert J Mockler [4]

Tipos de
métodos de control

La mayor parte de los métodos de control puede
agruparse en uno de los cuatros tipos básicos: controles
anteriores a la acción, controles directivos, controles de
selección de si/no y controles después de la
acción.

Controles anteriores a la acción.
Métodos de control para asegurarse que los recursos
humanos, materiales y financieros han sido
presupuestados.
Controles directivos. Método de control
diseñado para detectar las desviaciones que se alejan
de alguna meta normal para dar lugar a medidas
correctivas.
Controles si/no o de selección. Método
de control para reconocer cuales procedimientos se deben
seguir o que condiciones se deben satisfacer antes de
proseguir con las operaciones.
Controles posteriores a la acción.
Método de control para medir los resultados de una
actividad que se ha terminado.

Como
diseñar un sistema de control

1 – Definir los resultados deseados. En un plan
ideal, estos se determinan durante la planeación, cuando
los administradores, por cuenta propia o con sus empleados,
establecen metas y objetivos susceptibles de ser medidos y plazos
realistas.

2 – Establecer proyecciones de resultados. Las
proyecciones indican, de manera confiable, cuando deben tomar
medidas correctivas los administradores. Algunas proyecciones
típicas son un cambio en los insumos claves, los
resultados de pasos anteriores, síntomas indirectos, con
lo cual indican que no han cumplido sus ventas, cambios en las
condiciones que se habían presupuesto, o el comportamiento
anterior. Por regla general, cuando mayor es la cantidad de
proyecciones confiables o oportunas, tanta más confianza
puede tener el administrador cuando proyecta el
rendimiento.

3 – Establecer estándares para las
proyecciones y los resultados. Cuando se establecen
estándares, o "pares" de las proyecciones se tienen puntos
de referencia que sirven para evaluar el rendimiento real.
Así mismo, los pares altos, pero razonables, pueden ayudar
a motivar a los empleados, siempre y cuando todos los
involucrados comprendan y acepten los parámetros como algo
difícil pero justo.

4 – Establecer la red de información y
retroalimentación. Este paso establece el medio para
reunir información sobre las proyecciones y para
compararlo con sus pares. Puede ir de arriba hacia abajo cuando
un administrador evalúa el rendimiento de los empleados,
de abajo hacia arriba, como cuando los empleados proporcionan
información en cuanto al grado de funcionamiento de un
proceso. Los sistemas de control idóneos ofrecen los dos
tipos de información, y permiten que el personal clave
tenga tiempo para actuar al respecto. La
retroalimentación, para captar la atención de los
administradores, se suele basar en el principio de la
administración por excepción, los administradores
solo reciben información cuando el rendimiento de la
proyección se aleja en cierta medida de sus
pares.

5 – Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas
cuando se requiera. Cuando el sistema se está aplicando,
los administradores quizás consideren que las proyecciones
o los pares requieran ajustes con objeto de producir un sistema
de control más satisfactorio.

El término de control interno es interpretado por
muchas personas como aquellos pasos que deben darse en una
entidad para evitar que se cometan errores y fraudes en el
transcurso de las operaciones que ocurren en la misma; aunque su
propósito esencial es promover las operaciones eficientes
dentro de la organización.

"El sistema de control interno consta de todas las
medidas empleadas por una organización para :

1) proteger los activos contra el desperdicio, el fraude
y el uso ineficiente

2) promover la exactitud y la confiabilidad en los
registros contables

3) alentar y medir el cumplimiento de las
políticas de la compañía

4) Evaluar la eficiencia de las operaciones".

Walter B. Meigs[5]

Como se aprecia, el concepto deja clara la
relación existente entre la contabilidad y el control
interno, ya que mientras la primera se ocupa del registro y
análisis de transacciones de la entidad, el segundo se
encarga de evaluar la calidad del cumplimiento de los mismos. No
obstante es necesario recordar que el Control Interno es tanto
contable- acciones estructuradas, coordinadas e integradas a los
procesos de gestión con el objetivo de proporcionar un
grado razonable de fiabilidad en relación con la
información contable financiera, como administrativo, plan
de organización, métodos y procedimientos
relacionados con la eficiencia operativa y la adhesión a
las políticas de la administración.

Antecedentes del
Control Interno en Cuba

Desde la primera definición del Control Interno
establecida por el Instituto Americano de Contadores
Públicos Certificados (AICPA) en 1949 y las modificaciones
incluidas en SAS N. 55 en 1978, este concepto no sufrió
cambios importantes hasta la emisión del Informe COSO en
1992. En 1985 se constituyó en Estados Unidos la
Comisión Nacional sobre Información Financiera
Fraudulenta, conocida como Comisión Treadway, con la
finalidad de identificar los factores causantes de los numerosos
casos existentes de información financiera fraudulenta.
Entre otros aspectos, la comisión determinó que
muchos de los fallos de control registrados en los años 80
se produjeron en empresas que recibían opiniones de
auditorías favorables de sus auditores externos.

Asimismo, la comisión consideró oportuno exigir
una certificación de los controles internos. Sin embargo,
no hubo acuerdo sobre cuál sería el modelo adecuado
a efectos de certificación. Por ello, en 1987 la
Comisión Treadway solicitó que se llevara a acabo
un estudio para desarrollar una definición común de
los controles internos y del marco de control.

En 1992 emite el documento denominado "Marco Integrado del
Control Interno" ( Framework Internal Control Integrated), el
cual desarrolla con mayor amplitud el enfoque moderno del Control
Interno en el documento conocido como el Informe COSO (Committee
of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).

Es así, que en varios países del mundo se crean
diferentes comisiones o grupos para trabajar sobre esta
temática, con el objetivo – entre otros -, de alcanzar una
definición consensuada de Control Interno, así como
definir la manera de evaluarlo, cuestiones a las que Cuba no es
ajena, siendo una palpable demostración la
discusión del tema en el Comité de Normas Cubanas
de Contabilidad.

A partir de la divulgación del Informe COSO se
han publicado diversos modelos de control, así como
numerosos lineamientos para un mejor gobierno corporativo; los
más conocidos, además del COSO (USA), son los
siguientes: COCO (Canadá), Cadbury (Reino Unido), Viento
(Francia), Peters (Holanda) y King (Sudáfrica). Los
Informes COSO y COCO en nuestro continente son los mayormente
adoptados.

En 1992, tras varios años de trabajo y discusiones se
publica en Estados Unidos el denominado Informe COSO sobre
CONTROL INTERNO, cuya redacción en inglés fue
encomendada a Coopers & Lybrand, una de las casas auditoras
más grandes del mundo, y difundidos en habla hispana en
asociación con el Instituto de Auditores Internos de
España (IAI) en 1997.

Dentro de los nuevos conceptos del Control Interno, el Informe
COSO expresó:

"El Control Interno es un proceso efectuado por el Consejo de
Administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecución de objetivos dentro de las siguientes
categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Fiabilidad de la información
financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas
aplicables".

A continuación se presentan los 5 componentes y
los 17 factores del Informe COSO:

COMPONENTES FACTORES

Ambiente de Control:

Integridad y Valores Éticos.

Métodos y Estilos de Dirección.

Estructura Organizativa.

Política de Recursos Humanos.

Manuales, Procedimientos y Disposiciones Legales y
Reglamentarias.

Evaluación de Riesgo:

Objetivos de la Entidad.

Identificación y Evaluación de
Riesgos.

Seguimiento y Control de Riesgos.

Actividades de Control:

Coordinación entre las áreas y
Documentación.

Niveles definidos de autorización y
Separación de Tareas.

Rotación del personal en las tareas
claves.

Indicadores del Desempeño.

Control de las Tecnologías de la
Información.

Acceso restringido a los recursos, Activos y
Registros.

Información y
Comunicación:

Información.

Comunicación.

Supervisión y Monitoreo:

Supervisión y Monitoreo.

El Informe COCO es producto de una profunda
revisión del Comité de Criterios de Control de
Canadá sobre el reporte COSO y cuyo propósito fue
hacer el planteamiento de un informe más sencillo y
comprensible, ante las dificultades que en la aplicación
del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El
resultado es un informe conciso y dinámico encaminado a
mejorar el control, el cual describe y define al control en forma
casi idéntica a como lo hace el Informe COSO.

El modelo COCO fue emitido en 1995 por el Consejo
denominado "The Criteria of Control Board" y dado a conocer por
el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA) a
través de un Consejo encargado de diseñar y emitir
criterios o lineamientos generales sobre control
interno.

El cambio importante que plantea el informe canadiense
consiste que en lugar de conceptualizar al proceso de control
como una pirámide de componentes y elementos
interrelacionados, proporciona un marco de referencia a
través de 20 criterios generales, que el personal en toda
la organización puede usar para diseñar,
desarrollar, modificar o evaluar el control.

El llamado ciclo de entendimiento básico del
control, como se representa en el informe, consta de cuatro
etapas que contienen los 20 criterios generales, conformando un
ciclo lógico de acciones a ejecutar para asegurar el
cumplimiento de los objetivos de la
organización.

El Informe prevé 20 criterios agrupados en cuanto
al:

Propósito.
Compromiso.
Aptitud.
Evaluación y Aprendizaje.

Propósito:

Los objetivos deben ser comunicados.

Se deben identificar los riesgos internos y externos que
afecten el logro de objetivos.

Las políticas para apoyar el logro de objetivos
deben ser comunicadas y practicadas, para que el personal
identifique el alcance de su libertad de
actuación.

Se deben establecer planes para guiar los
esfuerzos.

Los objetivos y planes deben incluir metas,
parámetros e indicadores de medición del
desempeño.

Compromiso:

Se deben establecer y comunicar los valores
éticos de la organización.

Las políticas y prácticas sobre recursos
humanos deben ser consistentes con los valores éticos de
la organización y con el logro de sus
objetivos.

La autoridad y responsabilidad deben ser claramente
definidas y consistentes con los objetivos de la
organización, para que las decisiones se tomen por el
personal apropiado.

Se debe fomentar una atmósfera de confianza para
apoyar el flujo de la información.

Aptitud:

El personal debe tener los conocimientos, habilidades y
herramientas necesarios para el logro de objetivos.

El proceso de comunicación debe apoyar los
valores de la organización.

Se debe identificar y comunicar información
suficiente y relevante para el logro de objetivos.

Las decisiones y acciones de las diferentes partes de
una organización deben ser coordinadas.

Las actividades de control deben ser diseñadas
como una parte integral de la organización.

Evaluación y Aprendizaje:

Se debe monitorear el ambiente interno y externo para
identificar información que oriente hacia la
reevaluación de objetivos.

El desempeño debe ser evaluado contra metas e
indicadores.

Las premisas consideradas para el logro de objetivos
deben ser revisadas periódicamente.

Los sistemas de información deben ser evaluados
nuevamente en la medida en que cambien los objetivos y se
precisen deficiencias en la información.

Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos
modificados.

Se debe evaluar periódicamente el sistema de
control e informar de los resultados.

Las semejanzas más importantes en cuanto a los
dos informes, es que ambos abordan al Control Interno como un
proceso, además de establecer como premisa que todo el
personal dentro del ámbito de una organización
tiene participación y responsabilidad en el proceso de
control.

Diferencias fundamentales entre los informes:

Monografias.com

Hasta el presente, el Control Interno ha sido tratado por los
directivos como algo ajeno a ellos. Sólo ha sido de su
interés en aquellos momentos en que se realizan controles,
supervisiones, auditorías y otras acciones en que se
evalúa al mismo y entraña responsabilidades en su
desempeño. Esto es atribuible a falta de
información y actualización en las corrientes
modernas de dirección y de enfoques hacia el control
interno.

En los últimos años, a consecuencia de los
numerosos problemas detectados en las entidades, de
corrupción y fraudes, que han involucrado hasta
corporaciones internacionales, se ha fortalecido e implantado el
Control Interno en diferentes países, ya que se han
percatado de que este no es un tema reservado solamente para
contadores, sino que es una responsabilidad también de los
miembros de los Consejos de Administración de las
diferentes actividades económicas de cualquier
país.

En la Resolución Económica del V Congreso del
Partido Comunista de Cuba el 9 de octubre de 1997 se
señala:

"…En las nuevas condiciones en que opera la economía,
con un mayor grado de descentralización y más
vinculados a las exigencias de la competencia internacional, el
control oportuno y eficaz de la actividad económica es
esencial para la dirección a cualquier nivel…", y
más adelante se señala: "…Condición
indispensable en todo este proceso de transformaciones del
sistema empresarial será la implantación de fuertes
restricciones financieras que hagan que el control del uso
eficiente de los recursos sea interno al mecanismo de
gestión y no dependa únicamente de comprobaciones
externas…"

Lo anterior demuestra que en Cuba, al igual que en el resto
del mundo, y adecuado a nuestras características y
condiciones ha sido necesario definir, -en la Política
Económica que se precisa en dicho documento- líneas
de acción e investigación vinculadas con la
necesidad del control y del papel que deben desempeñar los
cuadros de dirección y los trabajadores en todas las
instancias, en la custodia de los bienes y recursos que el Estado
ha puesto en sus manos, para todo lo cual resulta imprescindible
disponer del Control Interno eficiente.

Como elemento primordial para volver a insertar en la
economía internacional a las entidades estatales y que
estas logren un nivel adecuado de competitividad, se hace
imprescindible la aplicación y desarrollo de la
contabilidad y del Control Interno como pilares de nuestra
economía, siendo necesario que todos los dirigentes y
trabajadores de nuestro país entiendan que la lucha por la
aplicación del Control Interno es imprescindible para
lograr la eficiencia y eficacia en la gestión de las
entidades y que es una responsabilidad de todos dentro de la
organización y no sólo del personal del área
económico-contable.

La relevancia que está adquiriendo el Control Interno
en los últimos tiempos, a causa de numerosos problemas
producidos por su ineficiencia, ha hecho necesario que los
miembros de los consejos de dirección asumieran de forma
efectiva, responsabilidades que hasta ahora se habían
dejado en manos de las áreas económico-contable de
las entidades. Por eso es necesario que la administración
tenga claro en qué consiste el Control Interno para que
pueda actuar al momento de su implementación.

Un Sistema de Control Interno es importante por cuanto no se
limita únicamente a la confiabilidad en la
manifestación de las cifras que son reflejadas en los
Estados Financieros, sino también evalúa el nivel
de eficiencia operacional en los procesos contables y
administrativos.

Por todo ello, nuestro país requiere cada vez
más, disponer de mayor información sobre lo que
acontece a nivel internacional al respecto, con el objetivo de no
sólo brindar información actualizada en el
ejercicio de la docencia, sino de estar en condiciones de poder
proponer criterios.

La promulgación de la Resolución 297, emitida
por el Ministerio de Finanzas y Precios (MFP) en septiembre del
2003, que define el marco conceptual a aplicar en Cuba, ha
significado toda una revolución en lo que a Control
Interno respecta.

La división presentada por la 297 es idéntica a
la planteada en el Informe COSO, lo cual nos demuestra que la
Resolución 297 tiene un basamento teórico
incuestionable en el Informe COSO.

Cada uno de estos componentes, están integrados por
normas, mientras que en el Informe COSO se habla de factores.

Tradicionalmente la responsabilidad sobre el Control Interno
estaba delegada en el contador y el subdirector económico
de las entidades cubanas, fuesen estas empresas o unidades
presupuestadas, mientras que el resto del personal
permanecía al margen.

Precisamente uno de los puntos que transforma la nueva
disposición es que se trata de un proceso integrado a
todas las operaciones del centro laboral, determinante en el
logro de la eficacia, efectividad y competitividad y en el que se
involucran todos los trabajadores como parte del propio
diseño y control.

Otra de las reestructuraciones está en que, de acuerdo
con la nueva concepción, el Ministerio de Finanzas y
Precios rectorea todo lo relacionado con el Control Interno,
apoyado en el Ministerio de Auditoria y Control, otras
organizaciones y la Asociación Nacional de Economistas y
Contadores (ANEC).

Con la "297" la suerte está en manos de todos. Ahora el
autoexamen dependerá de la constancia en la
preparación, del buen flujo de las informaciones, de una
precisa evaluación de los riesgos que pueda correr la
entidad y, sobre todo, del conocimiento que cada miembro posea
sobre sus responsabilidades en el desempeño dentro de
ella.

Elementos de la
Resolución 297/03 del MFP

De esta Resolución se enuncian definiciones,
características, limitaciones y necesidades entre
otros.

Es el proceso integrado a las operaciones efectuado por
la dirección y el resto del personal de una entidad para
proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos
siguientes:

Confiabilidad de la información.
Eficiencia y eficacia de las operaciones.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y
políticas, establecidas.
Control de los recursos, de todo tipo, a
disposición de la entidad.

1.9.1Características generales del Control
Interno:

Es un proceso, es decir, un medio para lograr un fin
y no un fin en sí mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actúan en
todos los niveles y no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos.
En cada área de la organización, la
persona encargada de dirigirla es responsable por el Control
Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de
autoridad establecidos, en su cumplimiento participan todos
los trabajadores de la entidad independientemente de la
categoría ocupacional que tengan.
Debe facilitar la consecución de objetivos en
una o más de las áreas u operaciones en la
empresa.
Aporta un grado de seguridad razonable, aunque no
total, en relación con el logro de los objetivos
fijados.
Debe propender al logro del autocontrol, liderazgo y
fortalecimiento de la autoridad y responsabilidad de los
colectivos laborales.

Es de capital importancia destacar, que el Control
Interno, no importa que tan bien haya sido diseñado y
operado, solamente puede dar una seguridad razonable a la alta
dirección sobre el logro de sus objetivos. La probabilidad
de logro y eficacia del sistema, se ve afectada en muchas
ocasiones, por limitaciones inherentes al Sistema de Control
Interno.

1.9.2 Limitaciones del Control Interno

El concepto SEGURIDAD RAZONABLE está
relacionado con el reconocimiento explícito de la
existencia de limitaciones inherentes del Control
Interno.
En el desempeño de los controles pueden
cometerse errores como resultado de interpretaciones
erróneas de instrucciones, errores de juicio,
descuido, distracción y fatiga.
Las actividades de control dependientes de la
separación de funciones, pueden ser burladas por
colusión entre trabajadores, es decir, ponerse de
acuerdo para dañar a terceros.
La extensión de los controles adoptados en
una organización también está limitada
por consideraciones de costo, por lo tanto, no es factible
establecer controles que proporcionan protección
absoluta del fraude y del desperdicio, sino establecer los
controles que garanticen una seguridad razonable desde el
punto de vista de los costos.

1.9.3 Necesidades e importancia del Control
Interno

El control interno es un instrumento eficaz para lograr
la eficiencia y eficacia en el trabajo de las
entidades.

El desarrollo de nuevos términos relacionados con
el Control Interno a diferencia de lo que hasta ahora se
identificaba, es decir, solo contable.

La introducción de nuevas cuestiones que aporten
elementos generalizadores para la elaboración de los
Sistemas de Control Interno en cada entidad.

1.9.4 Obligatoriedad del control
Interno

Los Sistemas de Control Interno de cada entidad, a
partir del estudio de sus características, debe establecer
sus acciones y medidas de Control Interno y deben cumplirse por
todas las personas involucradas y responsabilizadas con su
funcionamiento.

Es de aplicación para todo el Sistema Empresarial
del país, las unidades presupuestadas, el Sistema Bancario
Nacional y el Sector Cooperativo, en lo adelante
entidades.

Los manuales de procedimientos deben confeccionarse
teniendo en cuenta los criterios establecidos en las Normas
Generales de Control Interno.

1.9.5 Componentes y Definición del Control
Interno y sus Normas.

Las características de proceso, adjudicada en el
concepto de control interno, refiere que sus elementos se
integran entre sí e implementarse de forma
interrelacionada, influenciados por el estilo de
dirección.

El adoptar sistemas más avanzados y rigurosos,
asimilables por la economía de las entidades,
influirá también en el estilo de dirección,
teniendo en cuenta que nuestras entidades no se supeditan a un
Único propietario a un pequeño grupo de ellos y
que, por ende se obliga a una necesaria retroalimentación
de los sistemas de control Interno y de las disposiciones y
regulaciones establecidas por los Órganos y organismos del
Estado competentes.

Los componentes del control son:

Ambiente de Control

Evaluación de Riesgos.

Actividades de Control.

Información y Comunicación.

Supervisión y monitoreo.

Estas definiciones de los componentes del Control
Interno, con un enfoque estratégico en el desarrollo de
las entidades, deben incluir normas o procedimientos de
carácter general para ser considerados en el diseño
de los Sistemas de Control Interno en cada entidad,
acompañados de criterios de control y de evaluación
en algunas áreas de la organización.

Ambiente de Control

El ambiente o entorno de control constituye el andamiaje
para el desarrollo de las acciones y refleja la actitud asumida
por la alta dirección en relación con la
importancia del Control Interno y su incidencia sobre las
actividades de la entidad y resultados, por lo que debe tener
presente todas las disposiciones, políticas y regulaciones
que se consideren necesarias para su implantación y
desarrollo exitoso.

El ambiente de Control fija el tono de la
organización al fluir en la conciencia del personal. Este
puede considerarse como la base de los demás componentes
del Control Interno.

Normas para el Ambiente de Control:

Integridad y valores éticos.
Competencia profesional.
Atmósfera de confianza mutua
Organigrama
Asignación de autoridad y
responsabilidad
Políticas y practicas en personal
Comité de Control

Evaluación de Riesgos

El Control Interno ha sido pensado esencialmente para
limitar los riesgos que afectan las actividades de las entidades.
A través de la investigación y análisis de
los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control
vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del
sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento
práctico de la entidad y sus componentes como manera de
identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos
tanto de la entidad (internos y externos) como de la
actividad.

Cabe recordar que los objetivos de control deben ser
específicos, así como adecuados, completos,
razonables e integrados a los globales de la
institución.

Normas para la Evaluación de los
riesgos:

Identificación del riesgo.
Estimación riesgo.
Determinación de los objetivos de
control
Detección del Cambio

Actividades de Control

Las actividades de Control son procedimientos que ayudan
a asegurarse que las políticas de la dirección se
llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que han
determinado y asume la dirección.

Las actividades de Control se ejecutan en todos los
niveles de la organización y en cada una de las etapas de
la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa
de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos.

En muchos casos, las actividades de control pensadas
para un objeto suelen ayudar también a otros: los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la información financiera, estas al
cumplimiento normativo y así sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos
de control:

Preventivo y correctivos.
Manuales automatizados o
informáticos.
Gerenciales o directivos.

En todos los niveles de la entidad existen
responsabilidades de control y es preciso que los agentes
conozcan individualmente cuáles son las que les competen,
para ello se le debe explicar claramente tales
funciones.

Normas de Actividades de Control.

Separación de tareas y
responsabilidades
Coordinación entre tareas.
Documentación
Niveles definidos de autorización
Registro oportuno y adecuado de las transacciones y
hechos
Acceso restringido a los recursos, activos y
registros
Rotación del personal
Control del sistema de información
Control de la tecnología de
información
Indicadores de desempeño
Función de auditoria Interna
Independiente

Información y
comunicación

La información relevante debe ser captada,
procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a
todos los sectores y permita asumir las responsabilidades
individuales.

La comunicación es inherente a los sistemas de
información. Las personas deben conocer, en tiempo, las
cuestiones relativas a su responsabilidad de gestión y
control. Cada función debe especificarse con claridad,
entendiendo como tal las cuestiones relativas a las
responsabilidades de los individuos dentro del Sistema de Control
Interno.

Los informes deben transmitirse adecuadamente a
través de una comunicación eficaz, incluyendo una
circulación multidireccional de la información:
ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de
comunicación y una clara voluntad de escuchar, por parte
de los dirigentes, resultan vitales.

Además de un buena comunicación interna,
es muy importante una eficaz comunicación externa que
favorezca el flujo de toda la información necesaria y, en
ambos casos, importa contar con medios eficaces, como los
manuales de políticas, memorias, difusión
institucional, canales formales e informales, la actitud que
asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una
entidad con una historia basada en la integridad y una
sólida cultura de control no tendrá dificultades de
comunicación. Una acción vale más que mil
palabras.

Normas de Información y
Comunicación

Información y responsabilidad
Contenido y flujo de la
información
Calidad de la Información
Flexibilidad al cambio
El sistema de Información
Compromiso de la dirección
Comunicación, valores de la
organización y estrategias
Canales de Comunicación

Supervisión y Monitoreo.

Es el proceso que evalúa la calidad del control
interno en el tiempo. Es importante monitorear el control interno
para determinar si este está operando en la forma esperada
y si es necesario hacer modificaciones.

Las actividades de monitoreo permanente incluyen
actividades de supervisión realizadas de forma permanente,
directamente por las distintas estructuras de
dirección.

Las evaluaciones separadas son actividades de monitoreo
que se realizan en forma no rutinaria, como las auditorias
periódicas efectuadas por los auditores
internos.

Algunas de las cuestiones a tener en cuenta
son:

Constitución del Comité de Control
Integrado, al menos, por un dirigente del máximo nivel
y el auditor interno. Su objetivo sería la vigilancia
del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y
su mejoramiento continuo.
En las organizaciones que lo justifiquen, la
existencia de unidades de auditoria interna con suficiente
grado de independencia y clasificación
profesional.
El objetivo es asegurar que el control interno
funcione adecuadamente, a través de dos modalidades de
supervisión: actividades continuas o evaluaciones
puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las
actividades normales o recurrentes que, ejecutándose
en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan
respuestas dinámicas a las circunstancias
sobrevivientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las
siguientes consideraciones:

Su alcance y frecuencia están determinados
por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que
estos entrañan, la competencia y experiencia de
quienes los controlan y los resultados de la
supervisión continuada.
Son ejecutadas por los propios responsables de las
áreas de gestión, de la auditoria interna
incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por
la dirección y los auditores externos.
Constituyen todo un proceso dentro del cual, aunque
los enfoques y técnicas varíen, prima una
disciplina apropiada y principios insoslayables. La letra del
evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema:
que los controles existan, estén formalizados, que se
apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los
hábitos y que resulten aptos paros los fines
perseguidos.
Responden a una determinada metodología con
técnicas y herramientas para medir la eficacia
directamente o a través de la comparación con
otros sistemas de control probadamente buenos.
El nivel de documentación de los controles
varía según la dimensión y complejidad
de la entidad. Existen controles informales que, aunque no
estén documentados, se aplican correctamente y son
eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación
suele aumentar la eficiencia de la evaluación y
resulta más útil al favorecer la
comprensión del sistema por parte de los empleados. La
naturaleza y el nivel de la documentación requieren un
mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del
sistema ante terceros.

Debe confeccionarse un plan de acción que
contemple:

El alcance de la evaluación.
Las actividades de supervisión continuadas
existentes.
Las tareas de los auditores internos y
externos.
Áreas o asuntos de mayor riesgo.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodología y herramientas de
control.
Presentación de conclusiones y
documentación de soporte
Seguimiento para que se adopten las correcciones
pertinentes.

Normas de Supervisión o Monitoreo

Evaluación del Sistema de Control
Interno
Eficacia del Sistema de Control Interno
Auditorias del Sistema de Control
Validación de los supuestos
asumidos
Tratamiento de las deficiencias
detectadas

Conclusiones

El estudio de los referentes teóricos nos permite
concluir que:

Independiente el enfoque con que se analice el
Sistema de Control Interno es un conjunto de métodos y
procedimiento que se aplican para controlar los recursos, con
el objetivo de evitar la comision de errores y fraudes,
así como logar un alto grado de organización,
promover una eficiente gestión y garantizar la
confiabilidad de la información que se
brinda.
El Sistema de Control Interno es el conjunto de
todos los elementos en donde lo principal son las personas,
los sistemas de información, la supervisión y
los procedimientos.
El dominio de los fundamentos teóricos del
tema y el diagnostico realizado nos ayudara a diseñar
una Estrategia para logar un Sistema de Control Eficaz que se
corresponda con la misión, visión y objetivos
estratégicos de la organización que
contribuirá al desarrollo eficiente de la
misma.

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Resolución No. 100/04 MAC del 11-11-04 "Normas de
Auditoría Interna"

Walter B. Meigs. Principios de Auditoria T.l.
Pág. 163

Autor:

Ing. Reina Martínez
Ramírez

Lic. Evelio Amador Rego

Enviado por:

Danieska Megret Ramírez

La Habana, Cuba

Enero del 2010

[1] J´Hintze, Documento TOP, 1991,
página web

[2] Decreto ley No. 159 De la Auditoria,
Oficina nacional de Auditoria, La Habana. Junio de 1995