Teoría de los Sistemas Administrativos (página 2)

Partes: 1, 2

Para controlar el crecimiento burocrático:

Crear un área en dicha ESTRUCTURA que asuma esa función.
Que el responsable tenga un perfil adecuado al cargo.
Determinación clara de objetivos y planes.
Medición de la actividad por resultados.
Que la dirección apoye los programas en marcha.

5. Capítulos del ANÁLISIS de SISTEMAS

Supone una coordinación de tiempo y tecnología, para ello:

Formación de un equipo, asignando roles y tareas.
Asignación de bienes a responsables idóneos.
La actividad debe ser eficaz y eficiente, con esto se pretende que se haga de la mejor forma posible y más económica.

El organigrama es el modelo gráfico de la asignación de responsabilidades y funciones y el manual de procedimiento el elemento escrito que la formaliza. La ESTRUCTURA, es el conjunto de personas que, tiene un diseño previo para cumplir objetivos eficazmente.

Definida la ESTRUCTURA puede ocurrir:

Que las formas de trabajo se realicen eficientemente o no.
Que las formas de trabajo aseguren el PATRIMONIO o no.
Que las formas de trabajo sean diferentes entre sectores.

Todo esto dificultaría la coordinación y el funcionamiento. Ante la interrogante de ¿cómo y cuándo realizar las tareas? Surge EL ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS:

Son circuitos ó rutinas que transportan información. El canal variará depende de la situación.

La división de funciones es una creación intelectual.

Capítulos de la teoría de la organización	Énfasis	Unidad de ANÁLISIS	Herramientas
Capítulos de la teoría de la organización	Escritos	Gráficos
ESTRUCTURA	Qué y quién	Departamento	Manual de la organización	Organigrama
SISTEMAS	Cómo y cuando	Tarea-rutina (típica)	Manual de procedimiento	Diagrama de proceso

6. Relación entre ESTRUCTURA y SISTEMA

Son distintos enfoques de un mismo problema.

Configurar el sistema para establecer un orden y permitir el acceso.
Dotar de seguridad al sistema.
Contar con una ESTRUCTURA.

Problemas:

Hombres programados, supone que se puede hacer.
Super-ESTRUCTURA ineficiente.
En ARGENTINA, en la práctica, se presentan dos casos:

El EMPRESARIO estudiado.
El EMPRESARIO formado.

Teoría de los SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (2009)

Trabajo Práctico n°2

El análisis de sistemas administrativos

1. Enfoque de sistemas

Es un plan orgánico concebido y analizado eficientemente que se ocupa de crear los mejores métodos de trabajo a través del registro, análisis y examen crítico de las formas de trabajo existentes, también la propuesta de realizar tareas aplicando métodos y equipos más eficaces como la implementación y puesta en marcha de esas recomendaciones.

Cada persona que realiza una determinada tarea se convierte en un especialista en la misma. El analista tiene un conocimiento general sobre métodos y equipos que le proveen la ventaja de poder elegir cuales son los más adecuados para utilizar. Pero se enfrenta a la problemática de no conocer los detalles específicos. Cuando el analista va a tomar decisiones debe tener en cuenta mantener una actitud de adecuación, que significa conocer las limitaciones y ventajas del sistema y de esa forma lograr un mayor control en el diseño y construcción de nuevos métodos. Supone una metodología nueva que se asienta en principios de la TEORÍA DE SISTEMAS y que en su conjunto forman el enfoque de sistemas, este es integrador, utiliza el análisis parcializado como medio de estudiar e implementar y se refiere a aquellas operaciones cuya repetitividad hace económico un sistema de información.

1.1 Enfoque integrador

Encuentra su fundamento en el principio de interrelación. Toda acción que ocurra en una/s parte/s del sistema origina modificaciones en el mismo en conjunto.

Las partes conforman la estructura la cual le da coherencia y existencia al sistema.

Actúan en equilibrio dinámico (entropía, homeostasis) absorbiendo impulsos internos y del contexto.

Tiene influencia en la metodología de análisis cuando:

Hay una visión integral e interrelaciones con otros sistemas y el entorno.
Todo cambio producirá consecuencias en cadena por lo que se deben prever, si son necesarias o no, tanto así como las modificaciones a realizar y los resultados esperados.

Etapas

Recolección de información
Estudio
Análisis
Implementación de propuestas

El estudio se hace en forma total hasta agotar las interrelaciones.

Recolección de información

Los datos aparecen desordenados y no son totalmente fiables. Se debe sistematizar la información obtenida para generar coherencia.

Se pueden detectar:

Datos no pertinentes, que deben ser eliminados.
Falta de información. Por desconocimiento, falta de pericia, reticencia.
Datos erróneos

El enfoque integrador permite identificar las fallas. Esto trae un apoyo motivacional debido a la fiabilidad de los datos y del método.

Construcción

Deben tenerse en cuenta los principios de interrelación.

Repercusiones por:

Supresión
Incorporación
Mutación

Poner en funcionamiento

Evolución (resultados deseados y no deseados). Seguimiento de la evolución para detectar posibles consecuencias no previstas.

Debe haber sustitución racional.

1.2 Enfoque fragmentador

Debido a lo extenso y costoso de analizar un sistema se recurre a:

Fraccionamiento (frente a una necesidad operativa como política)

Separar un subsistema de uno mayor delimitándolo, es una creación intelectual.

Las reglas de fragmetación son:

En donde exista menor interacción.
En donde pueden extenderse más allá de los límites naturales.
Forma en que se pone de manifiesto el sistema acotado con el resto del sistema:

Acotamiento externo: fijar límites, y todo lo que está adentro es motivo de estudio.
Acotamiento interno: se observan los ciclos de operación de un subsistema, se le aplican las entradas y se observa cual es su reacción, si esta no es aceptable, se profundiza el estudio.

Establece en que casos se aplicará la fragmentación y que implicancia operacionales provocará en cada uno:

División en sistemas (Compras, Ventas).
Identificar rutinas mediante diagramas (módulos), si se extiende la rutina, se puede dividir en subrutinas y en otros gráficos adyacentes.

1.3 Enfoque operacional

Las operaciones típicas suponen sistematización para la economización. Esto permite la división del trabajo y se logran dos objetivos:

Que se den soluciones distintas frente a un problema.
Que la solución dada a cada situación esté adecuadamente estudiada.

Con el debido control podrán asignarse funciones y manejo de recursos a niveles inferiores, respaldado todo ello por normas que aseguren el correcto funcionamiento. Según la naturaleza y el ramo de la organización se evaluará lo que es típico y lo que no.

El estudio de las tareas típicas genera que se le apliquen las técnicas, etapas y herramientas a las mismas, siendo las atípicas incluídas en el MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN.

2. Metodología de análisis de sistemas administrativos

Involucra la serie de etapas que se deben desarrollar para conocer, analizar, proyectar e implementar un sistema administrativo.

Enfoques

Enumeración y explicación de las distintas etapas.
Formulación del esquema lógico que se utiliza para proyectar un sistema administrativo, como un todo, ó en cada una de las partes en que puede subdividirse.

2.1 Etapas del análisis de sistemas

2.1.1 Relevamiento

El objetivo básico es recolectar información de:

Particularidades del trabajo administrativo.
Componentes de la organización y formas de división del trabajo.
Problemas actuales.
Razones por las cuales se realiza el análisis (expectativas).
Tomar conocimiento sobre otras formas de trabajo implementadas.
Estado de definición, asignación y supervisión de funciones.

Recolección interna de datos

Encuestas: se desarrollan mediante el diseño de cuestionarios específicos. Existen tres tipos: gerencial, supervisión, nivel operativo.

Debe ser concreta, corta y de fácil respuesta con instrucciones relativas de cómo completar.

Nivel operativo

Se pretende identificar:

Tareas que cumple el encuestado.
La frecuencia de ejecución y la cantidad de producción.
Documentación que genera.
Registros que opera.
Archivos que adquiere ó a los que accede.
Posición jerárquica que ocupa.
Subordinados que tiene a cargo.

Niveles superiores

Problemas concretos existentes.
Probabilidad de solucionarlos con el programa actual.
Sugerencias.

Tiene valor relativo como elemento de recolección de datos.

Razones:

Distinto nivel de preparación.
Grado de atención al momento de llenarla.
Reticencia a dar información personal.

Resultan útiles como antecedentes para poder planificar otras técnicas de relevamiento.

Ventajas:

Se pueden programar adecuadamente las cadenas de entrevistas.
Preparar guías de desarrollo de las entrevistas tomando como punto de partida las tareas, funciones y personas que aparecen.
Concurrir a las entrevistas con un conocimiento mayor.

En síntesis, nos brinda un panorama primario, sirve como antecedente para las entrevistas y la observación directa.

Entrevistas

Medio más idóneo para recolección interna. Intercambio de información directo entre un analista y un componente del la organización. Tiene una corriente dual en donde es posible informar al entrevistado sobre:

Función del asesor y ventajas.
Limitaciones del trabajo de sistemas si no es apoyado por gente de línea.
Eliminar incertidumbre acerca del alcance de las tareas.
Transmitir ideas ó posibilidades y ver reacciones frente a ellas.

Las entrevistas son dirigidas a:

Niveles gerenciales y de supervisión.
Niveles operativos.

Dirigidas a niveles gerenciales y de supervisión

Detección de problemas actuales.
Opiniones sobre cómo resolverlos.
Expectativas frente al trabajo.
Clara idea respecto de los objetivos, posibilidades y limitaciones del programa.

Para que sean eficientes deben:

Ser planificadas en forma orgánica previendo una suseción o encadenamiento:

Siguiendo la estructura.
Siguiendo el fluir del sistema.

El analista debe concurrir a la entrevista con una guía de temas a considerar.
Debe ser conducida adecuadamente evitando dispersiones.
El analista debe tener un conocimiento previo.
Deben desarrollarse en un lugar privado.
Concretarse de común acuerdo.
El analista debe mostrar interés.
Debe interesar al entrevistado.

Observación directa

Se toma conocimiento de:

Disposición física:

Personal.
Elementos de trabajo.

Circulación de:

Personas.
Información.

Funcionamiento de equipos.
Estructura y ordenamiento de archivos.
Antecedentes de la línea de trabajo (manuales).
Documentación de base efectivamente completada.

Se ejecuta de común acuerdo con gerentes y supervisores.

Insustituible en:

Estudios de layout.
Procesos en donde interviene la atención al público.
Estudios de carga de trabajo sectorial.
Sistemas en donde deban identificarse todos los posibles casos.

Recolección externa de antecedentes

Se pueden hallar en el mercado, fuera de la organización.

Fuentes

Bibliografía técnica (muy general).
Carpetas de análisis de empresas o sistemas similares. Ventaja, experiencia.
Proyectos modulares, estudiados e implementados, requiere adaptación.

Cada empresa pretende desarrollar innovadoramente su propio plan, que requiere mayores esfuerzos.

Causas:

No quieren modificar estructura existente (empresa y personal).
Los analista no creen que copiar un plan sea profesional.

Sistematización de la información

Se pretende obtener información fidedigna

Puede ocurrir:

Error (desconocimiento, mala captación).
Omisión (no pregunta, no suministra).
Deformación (intencionada).

Se recomienda:

Cruzar datos.
Ordenar información sistemáticamente.
Desarrollar el proceso de sistematización contemplando una etapa de ordenamiento primario
Iteración.
Volcarlos en escrito (índice).

1. Programa

a. Sistema y subsistema.
b. Gráfico de desarrollo en el tiempo.
c. Asignación de tareas.
d. Presupuesto de horas hombre por tarea.

2. antecedentes de la estructura de la organización

a. nómina del personal directivo.
b. Detalle del personal total del área bajo estudio.
c. Planilla de sueldos del personal involucrado.
d. Respuestas a las encuestas efectuadas.
e. Anexo. Recopilación de instrumentos formales existentes.

3. antecedentes de los sistemas de información

a. Descripción genérica de la finalidad del sistema.
b. Detalle de los sectores intervinientes.
c. Papeles de trabajo de las entrevistas y resultados de la observación.
d. Detalle y diseño de archivos que intervienen en el proceso.
e. Detalle y diseño de registros que intervienen en el proceso.
f. Enumeración y especificación técnica de equipos y procesamiento de datos en uso.
g. Enumeración de muebles de uso administrativo disponibles.
h. Plantillas de medición de carga de trabajo.
i. Diagrama de procedimiento general y diagramas parciales para mostrar subsistemas.
j. Anexo. Recopilación de formularios.

2.1.2 Diseño

Actividad creativa de un programa de análisis de sistemas. Sobre la base de los antecedentes del relevamiento, formula objeciones y presenta proyectos alternativos.

Es eficaz cuando:

Cumple todas las normas del control interno.
Provee de información segura.
Desarrolla los procesos administrativos en el tiempo óptimo.
Tiene procedimientos lineales que posibiliten su operación con personal normal.
El funcionamiento de todos y cada uno está ensamblado adecuadamente, permite fluidez y autocontrol.

Eficiencia se relaciona con el costo.

La eficacia es necesaria y la eficiencia el complemento.

Cuando se quiere tener un alto control interno, al planificar, suben los costos.

1. Diagnóstico

Poner de manifiesto los problemas que presenta el sistema actual. Plantear propuestas concretas de cambio y fundamentarlas en términos técnicos y empresarios. Se parte de los diagramas, que representan la situación actual, se marcan los sectores y/o operaciones en donde se ha detectado problemas, pueden ser:

Fallas de control interno.
Temas de procedimiento.
Fallas de relevamiento (omisiones en los planteos de ejercicios) cubiertas con un relevamiento complementario.

Luego se plantean las posibles soluciones: discutidas y elaboradas por el equipo de análisis, chequeadas. Se elabora el informe diagnóstico. En el se incluyen, los diagramas de proceso actual con problemas identificados y debidamente codificados. Para cada código se redactará un capítulo que incluirá:

Falla detectada dirigida al nivel técnico.
Falla detectada dirigida al nivel empresario.
Propuesta específica de cambio en términos técnicos.
La fundamentación de ventajas de cambio.

El informe de diagnóstico se somete a análisis y aprobación por los niveles directivos y gerenciales. Mediante una reunión el analista tiene la oportunidad de explicar verbalmente el informe usando como guía los diagramas de proceso. Mediante reuniones complementaris, se escucharán sugerencias y opiniones. Deben evitarse la oposición e indiferencia.

2. Diseño global

Formular el proyecto de sistema, incorporando los cambios aceptados y como resultado, el sistema propuesto. Se realiza la formulación mediante diagramas de proceso, a través de los cuales se planifica globalmente el sistema.

Como paso previo es necesario definir:

Necesidades de información (SALIDAS).
Enumeración de archivos y registros (ARCHIVOS).
Determinar fuentes (ENTRADAS).
Elección del equipo (EQUIPO).
Explicación completa y analítica de los procesos a que deben someterse los datos.

3. Diseño detallado

Se está en condiciones de producir los elementos que servirán para implementar el nuevo sistema.

Involucra:

Redacción de manuales de procedimiento.
Redacción de manuales de organización.
Diseño de registros e identificación de archivos.
Diseño de formularios definitivos.
Formulación de los diagramas de lógica.
Preparación de la carpeta de programación.
Redacción de los programas.
Compilaciones y correcciones a nivel máquina.
Realización de pruebas con datos reales.

Concluye con los manuales de procedimiento y organización.

2.1.3 Implementación

proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a la práctica, sustituyendo al anterior. Es la etapa de mayor relevancia. El analista interactúa con muchas personas y no todas pueden ofrecer franca colaboración.

Se identifican cuatro fases:

Planeamiento de la implementación. Tareas preparatorias desde provisión de elementos, selección y entrenamiento de personal hasta realización de tareas específicas, contempladas por el analista para fijar una fecha de lanzamiento, lo más cercana y real posible.

La acción del analista se dirige a:

Identificar temas que deben ser contemplados en el programa.
Determinar el tiempo de implementación del punto anterior.
Establecer la concatenación de las tareas preparatorias.
Fijar fechas objetivos.
Establecer responsables (tareas previstas y fechas obketivos).
La fijación de la fecha probable de lanzamiento se logra a través del diagrama PERT.
La asignación de responsabilidades y seguimiento a través del GANTT.
Se debe comunicar formalmente a los responsables mediante memorandums de implementación:

Especificaciones de elementos a adquirir.
Personal necesario.
Cursos a desarrollar.
Tareas a acometer.
Fechas de cumplimiento notificadas en ese medio.

Desarrollo de las tareas previas

El analista debe:

Realizar un seguimiento activo.
Resolver problemas sobre la marcha.
Desarrollar algunas de las tareas preparatorias.

Requiere perseverancia. Es necesario que el analista aplique la política de seguimiento constante y recurra a la dirección únicamente en situacione límite.

Medios físicos:

Incorporación de equipos de procesamiento.
Incorporación de muebles y útiles.
Impresión de formularios, registros, carpetas.
Adquisición de soportes de información.
Selección.
Envío a cursos de capacitación.
Organización y desarrollo de cursos de entrenamiento.
Desarrollo de programas de transferencia o eliminación de personal.

Tareas previas al lanzamiento:

Reordenamiento de la distribución física de elementos o equipos.
Conversión de equipos.
Realización de tares por única vez (inventarios físicos, etc.)
Depuración de elementos.
Puesta en cero de registro y/o archivos de control.

Instrumentos de normalización del sistema:

Reproducción de los manuales de procedimiento.
Preparación de las instrucciones transitorias.
Distribución y explicación de las instrucciones de procedimiento.
Revisión del grado de conocimiento.
Lanzamiento

Es el momento en que se inician las operaciones. Puede ser total ó parcial, por sustitución completa ó indicado en paralelo.

Total cuando comprende todo el sistema y parcial cuando se hace por módulos. Por sustitución completa, cuando el nuevo reemplaza al anterior, en paralelo cuando el nuevo comienza sin discontinuar al anterior (respaldo computarizado).

En la medida en que el sistema funcione correctamente la presencia del analista es menos requerida.

Seguimiento

Desde el lanzamiento del sistema hasta que el mismo funciona o no. Un período razonable de 30 a 90 días para una PYME y alrededor de 180 para grandes empresas. El analista debe evaluar mediante entrevistas y observación. Las revisiones y pruebas se concentran en puntos específicos de control. Si el 75 % de las recomendaciones son implementadas, el sistema puede considerarse exitoso.

Dos actitudes:

Ajustar el sistema.
Producir informe críticos.

Culmina con el informe final (logros obtenidos, puntos pendientes).

Etapas de un programa de análisis de sistemas

Relevamiento

Recolección interna de datos

Encuestas.
Entrevistas.
Observación directa.

Recolección externa de antecedentes

Bibliografía técnica.
Carpetas de análisis de aplicaciones similares.
Adquisición de tecnologías disponibles.

Sistematización de la información

Sistematización primaria.
Complemento iterativo de datos.
Esquema final del sistema actual.

Diseño

Diagnóstico

Informe con críticas y propuestas de cambio.
Discusión y aprobación parcial o total a nivel directivo y gerencial

Diseño global

Formulación del modelo propuesto a través de diagramas del sistema propuesto (de proceso, de bloque, de sistema).
Discusión y aprobación final a nivel directivo, gerencial y de supervisión

Diseño detallado

Redacción de manuales de procedimiento.
Redacción de manuales de organización.
Diseño de formularios, archivos y registros.
Preparación de diagramas de lógica y redacción de programas.
Realización de pruebas de funcionamiento con datos simulados y datos reales.

Implementación

Planeamiento de la implementación

Determinación de temas.
Establecimiento de relaciones.
Fijación de plazos y fechas.
Determinación de responsables.

Desarrollo de las tareas previas

Recursos materiales.
Recursos humanos.
Tareas preliminares.
Recursos de organización.

Lanzamiento

Elección de la modalidad (total, parcial, sustitución, paralelo).
Activación del lanzamiento.
Asesoramiento sobre problemas.

Seguimiento

Revisión del cumplimiento del programa de implementación.
Ajustes del proyecto (etapa de lanzamiento).
Informes de cumplimiento.
Informe final de evaluación.

2.2 Metodología de diseño

2.2.1 Aspectos generales

Los sistemas administrativos tienen características particulares: procesan información necesaria para procesos físicos y decisorios. Toda la información recolectada debe ser organizada en archivos y registros.

2.2.2 Esquema de funcionamiento de sistemas de información

Elementos

Entradas (soportes o procesos).
Archivos (soportes).
Procesos (funciones).

El funcionamiento es variado pero siempre combinando estos tres elementos.

Monografias.com

2.2.3 Lógica de diseño de un sistema de información

Es el proceso racional que se sigue en la construcción del sistema, relacionando los diferentes elementos que lo componen.

El proceso de diseño comienza por sus salidas, se asienta en que se debe obtener una utilidad. Las salidas deben cubrir una necesidad. Debe tenerse en cuenta la relación costo-beneficio. Las salidas se convierten en fines u objetivos.
Luego se definen los archivos, esto se realiza para economizar la información. Se realiza para evitar la repetición de ingresos de la misma información. Debe existir un nexo entre los datos de las entradas y las salidas. En el diseño debe tenderse a:

Elegir los datos que presentan cierta permanencia en el sistema.
Incorpora los datos que son salidas y que se obtienen combinando los de entrada con los ya archivados.
Estructurar los datos.

Se complementa con las entradas. Se identifican cuales van a ser las relevantes para luego combinarlas y producir las salidas correspondientes. Son variable que:

Generan archivos.
Modifican archivos.

Finalmente se diseñan los procesos, que es establecer las combinaciones pertinentes entre los datos ingresados y/o archivados.

3. Herramientas de análisis

Se emplean para:

Proyectar el desarrollo de los programas.
Recoger información de base.
Formular modelos de los sistemas.
Permitir la implementación de los sistemas dieñados.

3.1 Herramientas de programación

sirven para administrar recursos. Son:

3.1.1 Diagrama PERT

Enumerar la totalidad de tareas.
Establecer la correlación necesaria.
Determinar los recursos.
Establecer tiempos de ejecución.
Determinar el tiempo total mínimo.

3.1.2 Diagrama GANTT

Refleja los recursos en el tiempo.
Refleja el cumplimiento de tareas en el tiempo.

Es el complemento ideal del diagrama PERT ya que permite visualizar varios recursos ó tareas simultáneamente.

3.2 Herramientas de captación de datos

En el relevamiento es necesario establecer cuál es el funcionamiento actual de la organización. Pueden ser:

Encuestas.
Cuestionarios de control interno.

3.2.1 Formulario de encuesta

Preparación del formulario.
Confidencial.
Niveles gerencial, supervisión y operativo.
En el nivel operativo se centra en el procedimiento.
Se dividen en:

Encabezamiento.
Cuerpo central.
Pie ó final de la encuesta.

Los resultados son relativos.

3.2.2 Cuestionario de control interno

Detectar problemas de control interno.
Vigencia generalizada.
Los manuales sirven como guía para su diseño y así evitar omisiones y errores.
Existirá uno por cada departamento.

3.3 Herramientas de diseño de sistemas

sirven para mostrar los sistemas en un panorama completo y en términos entendibles. Tienen que tener:

Universalidad: captar la totalidad del sistema.
Simplicidad: facilitar su rápida captación.

Son modelos que representan en un esquema al sistema.

Diagramas de proceso.
Diagramas de bloque.
Cronogramas.

3.3.1 Diagramas de proceso

Se muestra perfectamente identificado:

Sectores, personas ó equipos que actúan como emisores ó receptores de información.
Límites fijados.
Los procesos a que son sometidos los mensajes ó datos.
Los soportes físicos.
Breve descripción ilustrativa

Limitaciones

No consideran el factor tiempo.
No aparece la cantidad de veces que se repite una tarea.
No se establecen relaciones de jerarquía entre ellos.
Muestran sólo un panorama global de la totalidad del sistema administrativo.

Función

Representar sistemas.
Identificar problemas y subsanarlos.
Universalidad, significa que es una función integradora en lo conceptual y como medio de exposición.
Simplicidad se asocia con la rapidez de captación y análisis que el permite.

Oportunidad en que se utilizan

Relevamiento.
Diseño.

Demuestran:

Sectores que quedan al margen de informaciones.
Sectores que son informados en redundancia.
Operaciones, controles y archivos innecesarios.
Controles necesarios que no se realizan.
Alternativas de circulación de la información.

Tipos

El que representa el sistema actual.
Los diagramas propuestos.
El cursograma.
El de encadenamiento sectorial.

Técnica de diagramación

Se realiza de acuerdo a símbolos convencionales y normas técnicas.

Simbología

No es más que un lenguaje o forma de codificación por el cual se construye el diagrama.

Normas de diagramación

Se realiza un encabezamiento y un cuerpo central.
Se dejan dos columnas libres, una a la izquierda y una a la derecha.
Se vinculan los elementos a través de líneas.
Existen símbolos predefinidos con entradas y salidas.
Debe indicarse el sentido de flujo de la información.
Las líneas de comunicación deben entrecruzarse lo menos posible.
En algunos casos se utiliza el símbolo genérico de operación.
Los soportes se dibujan cuando se emiten o en un desglose.
Los símbolos que indiquen acción deberán enumerarse correlativamente.
Debe ser acompañado por una guía con la símbología utilizada como referencia.
Se utiliza en el relevamiento y en el diseño del sistema.
En el diagrama actual, si se identifican fallas, deben indicarse donde se ubicaron, es decir el lugar.
Pueden ser:

Dirigidos al seguimiento de un soporte.
Dirigidos a los procesos.
O ambas anteriores.

Puede no plasmar un cuadro general por:

Gran tamaño de la organización.
Complejidad de la rutina a representar.

3.3.2 Diagramas de bloque

Representan sistemas administrativos, rutinas o subrutinas.
Se arman con los elementos que componen el sistema sin hacer hincapié en las particularidades de ejecución del trabajo.

Función

Para identificar las entradas, salidas y archivos.
Análisis global.
Ahorrar tiempo en el relevamiento y presentación de sistemas.

Tipos

Analíticos.
Sintéticos.
Actuales.
Propuestos

Técnicas de diagramación

Agrupar los conceptos en cuatro grandes rubros.

Entradas.
Salidas.
Procesos.
Archivos.

3.3.3 Cronograma

Relaciona procesos con responsables.
Complemento de los diagramas de proceso.
Ordena las tareas en el tiempo.

Función

Establecer días y horas de traslado de información entre un sector y otro.
Posibilitar el ordenamiento de trabajo de cada sector.
Medir los tiempos totales y unitarios de un proceso.

Técnicas de diagramación

Es un formulario que tiene un encabezamiento y un cuerpo central. Dividido en columnas en donde se especifica días, hora y tareas a realizar.

3.4 Herramientas de implementación

Son las utilizadas para llevar a cabo a la realidad el sistema propuesto y son:

Diagrama PERT.
Diagrama GANTT.
Manuales de la organización.
Manuales de procedimiento.

3.4.1 Manuales de procedimiento

Conjunto de normas reunidas en un cuerpo orgánico en donde explican el desarrollo de los sistemas administrativos.
¿cómo se ejecutan los procesos?
¿quiénes los deben ejecutar?

Funciones