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Cómo hacer un plan de marketing

Enviado por Jorge Cevallos Ortega



Partes: 1, 2

  1. Marco conceptual
  2. Estructura del plan
  3. Marketing estratégico
  4. La misión y el mercado
  5. Pronósticos y tendencias
  6. Objetivos
  7. Estrategia competitiva
  8. Marketing operativo

Marco conceptual

¿Plan de marketing?

Desde que el mundo económico existe, una problemática realmente estratégica fascina al Management. Algunas empresas tienen gran éxito en los negocios, mientras otras con iguales recursos, los mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada.

Es indudable que una primera aproximación consiste en analizar las características estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen similares posibilidades de éxito. Algunos mercados son más atractivos que otros.

Sin embargo, la experiencia muestra que no alcanza con la sabiduría de elegir los mercados adecuados. Dentro de cada mercado, y. en un contexto de alta rivalidad competitiva, algunas empresas ganan y otras pierden.

Una de las claves del éxito en los negocios consiste, entonces, en desarrollar al máximo algún proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Por otra parte, en el mundo, cada día se hace más marketing y se habla socialmente más de marketing. Es indudable que el marketing se está convirtiendo aceleradamente en un fenómeno popular.

En ese sentido, es cada vez más común observar el desarrollo de muchos "negocios de café" en los que un grupo de visionarios sentados ante la mesa de un bar o de una sala de reuniones, construyen las más diversas oportunidades de negocio.

Este es, sin duda, un hecho altamente positivo que se encuentra en la génesis misma del capitalismo, que hace al entrepreneurship, al éxito empresario y, en general, a toda la dinámica económica. Sin embargo, la experiencia muestra que muchas de esas oportunidades de negocios terminan en grandes fracasos o, directamente, jamás llegan a cobrar vida en la práctica. Y esto ocurre cuando no se logra establecer el difícil pero imprescindible pasaje del ingenio, la innovación o el descubrimiento de una posibilidad interesante a la articulación coherente entre los objetivos esperados, los caminos trazados y los indispensables recursos.

De la táctica a la estrategia

Todo desarrollo empresario conjuga, explícita o implícitamente, dos grandes tipos de pensamiento: el táctico y el estratégico. El pensamiento táctico juega dos papeles opuestos. Por un lado, es una fortaleza organizacional cuando complementa al pensamiento estratégico en sus detalles de operación. Pero se convierte en una debilidad competitiva cuando sustituye al pensamiento estratégico.

El pensamiento de marketing táctico es oportunista, se limita a acomodarse al escenario, se concentra en el corto plazo, se fascina por las promociones coyunturales y adopta una actitud pasiva. El pensamiento de marketing estratégico, en cambio, es sinérgico y adopta un papel activo que acomoda el afuera al adentro (influyendo sobre el mercado), al tiempo que articula y retroalimenta el marketing con las políticas corporativas.

El pensamiento de marketing táctico es intuitivo, se limita a seleccionar una sola alternativa con la que se casa a priori (no contempla otras opciones) y con la que se queda fijado (después busca argumentos para convencer a otros y auto convencerse). El pensamiento de marketing estratégico es analítico, flexible, creativo y racional. Establece criterios de valoración para la toma de decisiones (por ejemplo, menos costos, máxima rentabilidad o mejor imagen) y es, por sobre todo, un sistema de percepción de la realidad que abre nuevas posibilidades competitivas (permite ver más allá)

El pensamiento de marketing táctico tiende a ser infantil cuando se guía por impulsos que no reconocen ni la duda ni la espera. Contrariamente, el pensamiento de marketing estratégico es necesariamente adulto en tanto incorpora la noción de peligro (y, por lo tanto, la evaluación del riesgo), la toma de distancia y la prudencia.

Mientras el pensamiento táctico tiende a ser evasivo y exógeno, buscando las soluciones afuera del problema en sí (a partir de cualquier detalle mínimo y cualquier culpable), el pensamiento estratégico es comprometido y endógeno.- busca las soluciones dentro del sistema (comprende la lógica interna del problema y asume las propias responsabilidades)

En contraposición, el estratega de marketing determina primero el problema, luego despliega el abanico de soluciones factibles y por último analiza los detalles puntuales. Allí es donde el pensamiento estratégico sigue la secuencia reflexión-acción, mientras el pensamiento táctico sigue la secuencia acción-justificación.

En la empresa se toman decisiones de diferente naturaleza. Algunas se refieren a variables aisladas en entornos cerrados, otras, a variables interrelacionadas en entornos abiertos. En cada caso el método de razonamiento utilizado es radicalmente distinto e implica comprender la complejidad del problema a resolver para utilizar modelos de cálculo en los sistemas cerrados y modelos de exploración en los sistemas abiertos.

Los diferentes métodos de resolución de problemas empresarios permiten clasificar las decisiones en función de su grado de estructuración. El método de resolución empleado -inducción, inferencia o deducción- deriva de la naturaleza del problema a resolver. Algunos de estos problemas pueden involucrar numerosas e impredecibles variables, como el lanzamiento de un nuevo producto, o pocas pero preestablecidas, como la fijación de escalas de descuentos por volumen, mix o continuidad.

En los problemas cerrados, la aplicación del modelo garantiza en sí, misma el éxito de la solución. Por el contrario, y en el otro extremo, los problemas abiertos requieren de un permanente proceso de control de la validez de las soluciones encontradas.

Las decisiones operativas son las de alta estructuración en las que basta la selección del modelo adecuado para asegurar el éxito. En estos casos, la decisión se reduce a un simple cálculo y su programa es la deducción.

Las decisiones de planeamiento mezclan el cálculo y el azar a través de la inferencia que combina exploración e inducción. Son decisiones semi estructuradas, menos eficientes que las operativas pero mucho más flexibles. Las decisiones estratégicas se definen por la necesidad continua de explorar nuevas soluciones ante circunstancias complejas, cambiantes e incluso ignoradas. El control es el único instrumento genuino para evaluar estas decisiones no estructuradas que proceden básicamente por ensayo y error.

Es posible caracterizar cada una de las tres diferentes decisiones que establecen una clara distinción entre el marketing estratégico, de planificación y de operación. La decisión estratégica es especulativa, inductiva, de ensayo y error aplicada a situaciones no estructuradas, con máxima entropía (desorden), abierta, libre, en conflicto y de complejidad caótica, que se toma con incertidumbre, negociación e imaginación. Sus ejemplos típicos son la elección de productos y mercados, la formulación de la estrategia competitiva, la argumentación de venta, las fusiones y adquisiciones, la elección de tecnología y la apelación publicitaria.

La decisión de planeamiento es no programable, inferencial, aplicada a situaciones semi estructuradas que se toman con riesgo, discrecionalidad y creatividad. Ejemplos típicos son el presupuesto comercial, el diseño de productos, la evaluación de proyectos y la política de crédito comercial. La decisión operativa es básicamente técnica, de supervisión programable, deductiva, analógica, aplicada a situaciones estructuradas y deterministas que se toman con certeza, efectividad y sin discrecionalidad. Ejemplos típicos son la selección de medios publicitarios, el ruteo de vendedores, el pricing, el plan de producción y el análisis de rentabilidad.

La apelación publicitaria en un comercial televisivo y la argumentación de un vendedor son, en todos. Los casos, una misma estructura de discurso. Ni al posicionar, ni al apelar, ni al argumentar podemos emplear modelos preestablecidos. Trabajamos por ensayo y error y nuestro único modelo es detectar las expectativas del mercado a priori y después controlar.

Por otra parte, las decisiones de planeamiento, tales como el presupuesto comercial, el diseño de productos o la política de créditos, pueden contar con modelos tentativos pero no perfectos, por lo que también requieren un permanente control a posteriori. Finalmente, el análisis de la rentabilidad o la selección de medios publicitarios disponen de modelos matemáticos algorítmicos que sólo requieren el software respectivo.

La experiencia muestra innumerables casos en los que la falta de esa concepción estratégica concluye con empresas que culpan a gerentes, investigadores o publicitarios por los resultados adversos de políticas mal formuladas. No es culpa de los publicitarios si la campaña es impactante pero no construye el posicionamiento más adecuado para los próximos años. No es culpa de los psicólogos motivacionales si los datos obtenidos para responder las preguntas planteadas carecen de valor por fallas en los supuestos estratégicos inicialmente desarrollados. No es culpa de la gerencia industrial que la mejora en el producto resulte un boomerang si no existe previamente una política de productos; y no es culpa de la gerencia comercial que las ventas se terminen canibalizando, si no existe previamente una política de marcas.

Estrategia de marketing vs. Plan de marketing

Aunque en muchos casos se los utiliza como términos equivalentes y, en cierta medida, pueden existir algunas zonas grises, es importante no confundir un plan de marketing con una estrategia de marketing. La estrategia de marketing es el complejo y a veces casi mágico proceso de inventar soluciones viables para los desafíos esenciales que hacen al éxito o al fracaso de un producto o servicio en el mercado. En cambio, un plan de marketing se orienta a deducir la mejor forma de aplicar operativamente las soluciones ya inventadas. La fase inicial de una estrategia de marketing trabaja sobre posibilidades, mientras la fase inicial de un plan de marketing trabaja con probabilidades.

La fase final de una estrategia de marketing produce como resultado grandes ideas - -fuerza y grandes lineamientos conceptuales generales, mientras el resultado final de un plan de marketing es un conjunto exhaustivo de programas detallados y de específicos cursos de acción. Finalmente, una estrategia de marketing tiene como núcleo central elementos esencialmente conceptuales y cualitativos, de alto nivel de abstracción, mientras un plan de marketing se basa en elementos prioritariamente numérico y cuantitativo y con un fuerte contenido empírico y concreto.

En síntesis, un plan de marketing es un documento de trabajo que por su carácter escrito y, por lo tanto, absolutamente explícito ordena las propias ideas de quien toma las decisiones, deja al descubierto posibles inconsistencias, permite establecer un ranking de prioridades y, por sobre todo, permite ser consultado y comunicado a los distintos operadores.

Cuando nos referíamos a que nos permite ser explícitos estamos señalando que el plan le permite al hombre de marketing confrontarse ante el espejo de sus propias ideas volcadas al papel. En ese aspecto, la experiencia muestra que muchas ideas, que parecían brillantes en el ámbito puramente conceptual, se revelan falaces o inoperantes al contrastarlas con la secuencia lógica, el timing requerido, la viabilidad empírica o la factibilidad económica.

Sí. Plan de marketing

En consecuencia, el plan de marketing es una herramienta de apoyo a la conducción estratégica y a la gestión operativa que posibilita los siguientes elementos positivos para el desarrollo de los negocios:

  • Establecer una base concreta a partir de la cual planificar los restantes planes de la empresa (por ejemplo, el plan de producción o el financiero).

  • Coordinar y unificar los esfuerzos de todos los sectores comerciales y de la compañía como un todo.

  • Asignar responsabilidades específicas a cada área o departamento comercial de la empresa.

  • Facilitar revisiones periódicas que alerten sobre problemas y permitan resolverlos con anticipación.

  • Crear conciencia de los obstáculos.

Tiene, asimismo, las siguientes funciones adicionales:

  • Diluye el debate estéril.

  • Obliga a pensar en términos realistas.

  • Exige establecer el costo-beneficio de cada una de las acciones propuestas.

  • Permite visualizar mejor las eventuales sinergias para capitalizarlas y potenciarías.

  • Permite detectar posibles inconsistencias.

En otras palabras, en un escenario competitivo cada vez hay menos espacio. Para el error de cálculo, la falta de previsión, o la falta de fluidez en la interacción entre las distintas áreas funcionales de la empresa. En ese contexto, el marketing plan se convierte en una poderosa herramienta de gestión para optimizar el management del marketing.

Qué contiene, abarca y requiere un plan de marketing

El plan de marketing es la base global a partir de la cual se desencadenan y desarrollan los distintos planes funcionales, y operativos de la empresa. Es que una empresa que no se piensa desde el mercado directamente no existe. Y el plan de marketing tiene precisamente el objetivo de ser el pensamiento de la empresa a partir de sus clientes actuales y potenciales.

El plan de marketing es, entonces, un plan que consiste en:

  • Un documento formal de trabajo;

  • Definir un escenario del negocio;

  • Enumerar un conjunto de acciones de marketing concretas y específicas;

  • Todas ellas dirigidas sinérgicamente hacia un objetivo general común;

  • Cada una de ellas dirigida hacia un objetivo específico y alcanzable.

En ese sentido, el plan de marketing

  • Identifica oportunidades de negocios;

  • Determina cursos de acción dirigidos a conquistar, mantener y desarrollar mercados;

  • Define objetivos, estrategias operacionales y programas específicos que armonizan las variables del marketing mix.

El plan de marketing tiene distintos alcances o ámbitos de aplicación según cada caso específico. Es posible hablar del plan de marketing de la empresa en su conjunto o del plan de marketing para una determinada unidad de negocios. De igual modo, existen planes de marketing enfocados en una línea completa de productos o, por el contrario, para un producto específico, o un mercado en particular.

Por otra parte, además del diferente ámbito de aplicación, al nivel de empresa o unidad de negocio, el plan de marketing puede tener un énfasis cronológico o por proyecto. Esto es, existe el plan anual de marketing -que se inscribe como parte del plan global de la compañía para todo el ejercicio- y también existen planes de marketing específicos para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

Como cualquier otro instrumento de gestión que tiene que ser utilizado por distintas personas para producir acciones concretas, el plan de marketing debe cumplir los siguientes requisitos:

  • Sencillez. debe poder ser rápidamente comprendido tanto por la alta gerencia que debe evaluarlo, como por los distintos operadores, ya sean jefes de producto, de marca o de departamento. Asimismo, y más allá de lo ya dicho acerca de su facilidad para ser entendido, el plan de marketing debe tener la simplicidad como un valor.

  • Claridad: debe ser suficientemente preciso y detallado para evitar confusiones o errores de interpretación tanto en su análisis a priori como en su ejecución y control posterior.

  • Practicidad: el plan debe ser, por sobre todas las cosas, ejecutable. No debe ser un sueño y debe privilegiar la viabilidad práctica sobre la optimización teórica. Debe ser absolutamente pragmático, aun a riesgo de parecer obvio, ya que su peor destino es convertirse en un adorno más de la biblioteca del gerente de marketing.

  • Integralidad: debe abarcar todas las variables del marketing mix que resulten relevantes. En un plan de marketing, al igual que en todo sistema complejo altamente interrelacionado, la cadena se rompe por su eslabón más débil.

  • Flexibilidad: debe ser adaptable a una realidad de cambio permanente, tanto hacia adentro como hacia afuera de la organización. En un escenario caracterizado por constantes cambios en las preferencias de los consumidores, fuertes transformaciones en los canales de comercialización, la aparición de nuevos ingresantes en todos los mercados y la cada vez más rápida respuesta de los competidores, un plan de marketing sólo tiene sentido si es capaz de convertirse en un plan viviente.

Estructura del plan

Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y presentado, y aunque distintas compañías utilizan sus propias metodologías, existe un conjunto de fases esenciales que, de una u otra forma y con una u otra denominación, resultan las bases fundamentales e invariables.

Sumario ejecutivo

Es el resumen del conjunto del plan. Incluye los principales objetivos, las estrategias y los recursos que serán necesarios, así como los principales resultados en términos de metas, como retorno sobre inversión o participación de mercado.

El sumario ejecutivo vende el plan de Marketing. Aunque por su característica sólo puede ser realizado al finalizar la elaboración del plan, su inclusión al inicio es vital para convencer al analista, al gerente general o al directorio para que siga leyendo.

Análisis de situación

Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno económico: en él vive la empresa y se desarrollarán las estrategias. Está compuesto por tres grandes partes específicas:

Escenario Son las variables o grandes tendencias de tipo tecnológico, político-económico, legal o sociocultural, que afectan todo el ámbito en el que la empresa desarrolla sus operaciones.

Competencia En este punto se analiza todos los oferentes de productos o servicios que compiten directa o indirectamente con la empresa. Como estos oponentes actuarán en forma expresa y deliberada contra los objetivos y los recursos de la compañía, se analizan detalladamente factores tales como productos, management, estrategia, proveedores, entre otros factores relevantes.

Empresa Aquí se analizan en forma objetiva, entre otras variables, los productos, los proveedores, el know-how, la experiencia y el soporte financiero.

Análisis del mercado

Es él análisis específico del sector global en que se desarrollarán las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco sectorial, el segmento concreto de mercado que será atacado.

Aquí es importante destacar el sustento analítico acerca de por qué ese target de mercado fue elegido, tanto en sus razones cualitativas motivacionales y percepciones de los consumidores como cuantitativas: tamaño y crecimiento del mercado total. Asimismo, es importante analizar separadamente la problemática y la vinculación con el cliente directo a quien se le vende y el consumidor final de productos y servicios.

Análisis F.O.D.A.

A partir de estos elementos, se procede a desarrollar un exhaustivo y pormenorizado análisis de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y sus productos. En este punto, es vital fomentar un fuerte mecanismo participativo y de discusión abierta entre las distintas áreas de la compañía. También se requiere contar con la presencia de un analista y facilitador externo que cumpla un papel objetivo y desapasionado y que desempeñe la función de abogado del diablo en las informaciones, opiniones y evaluaciones.

La experiencia demuestra que el análisis F.O.D.A, es vital para la determinación de objetivos y estrategias, suele ser realizado con grandes desvíos, por exceso o por defecto, en las apreciaciones necesariamente subjetivas de los ejecutivos involucrados.

Objetivos

Definir los objetivos es una de las tareas más difíciles del plan de marketing. Aunque generalmente se considera que la parte esencial de un plan es indicarnos cómo conseguir los objetivos deseados, quizá un aspecto mucho más importante es la definición con respecto a qué objetivos realmente vale la pena perseguir. Esto es, qué objetivos son a la vez más atractivos y factibles dentro de las opciones disponibles.

Estrategias

Aquí se definen las grandes directrices estratégicas del marketing de la compañía. Son los cursos modos de acción a través de los cuales se alcanzarán los objetivos propuestos.

En este enfoque se excluyen todas aquellas estrategias coyunturales que responden a problemáticas puntuales y transitorias, tales como: promociones especiales, maniobras de respuestas de la competencia o pequeñas innovaciones de producto.

Táctica

En este capítulo se desarrollan todas las variables del marketing mix: marca, producto, Packaging, distribución, precio, comunicación y promoción. Cada una de ellas debe ser relevante en sí misma y consistente con las demás para maximizar la sinergia y la complementariedad.

Programas

Aquí se exponen con mayor detalle las acciones y los responsables de llevarlas a cabo con una agenda específica que, a la vez, ensambla en forma just in time con la secuencia global de todos los programas que ejecuten el plan.

Presupuesto

En este punto se procede a la cuantificación global del plan y de cada uno de los programas de acción. En consecuencia, se determina:

  • el potencial global del mercado,

  • el volumen de ventas globales del negocio,

  • el pronóstico de ventas de la compañía,

  • el análisis del punto de equilibrio,

  • el balance proyectado.

Control

Para convertir al plan de marketing en una verdadera herramienta de gestión, es importante que estén previstos formalmente distintos mecanismos de follow-up, control, revisión y ajuste que le den vida en forma continua.

El proceso del marketing plan

La elaboración de un plan de marketing es un proceso complejo pero de altísimo valor para la compañía. Esto es, el plan de marketing no sólo vale como instrumento de gestión una vez que está desarrollado y aprobado. Gran parte de la eficacia de un plan de marketing radica en la mecánica organizacional a través de la cual es formulado.

Existen distintas formas de trabajar en la preparación y elaboración de un plan de marketing. En algunas compañías el proceso de elaboración todavía está totalmente subordinado a un sistema formal que detalla minuciosamente cada una de las operaciones. En otras, por el contrario, los hombres de marketing tienen libertad para ser emprendedores dentro del marco del sistema corporativo global. Por supuesto, el grado de formalización de un plan de marketing depende del tamaño de la compañía y del grado de diversidad de sus negocios y la extensión geográfica de sus actividades.

La experiencia de la administración de las pequeñas y medianas empresas evidencia un fuerte estilo personalista de carácter intuitivo y visceral que oscila entre dos polos extremos.

Por un lado, el modelo explosivo e hiperactivo en el cual se generan constantes ideas y planes de acción sin encuadrarlos en una mirada amplia y abarcadora y con un claro orden de prioridades. Por el otro, el modelo inercial y conservador en el cual todo el proceso de planeamiento se realiza reverencialmente, a partir de supuestos que se convirtieron en mitos organizacionales y programas tácticos que son tomados como recetas inmodificables. Ambas problemáticas se agudizan en empresas medianas y pequeñas que generalmente tienen menores recursos económicos y de management, así como menores posibilidades de diversificación. 

Marketing estratégico

Misión

Una estrategia puede ser definida como el proceso destinado a crear y mantener una relación viable entre la empresa y el mercado. Esto se logra a través de la misión corporativa, y el portafolio de productos y servicios que le darán vida. El problema es que, si bien en los comienzos la misión empresaria es clara, conocida y compartida, con el tiempo y la transformación del escenario se va desdibujando o se torna inadecuada.

La misión de una compañía es tanto la motivación emocional, ética y económica como el marco conceptual que define cuál es y cuál debería ser el negocio. Si bien declaraciones del tipo "deseamos maximizar rentabilidad", "queremos ser los líderes" o "haremos los productos de mayor calidad" son útiles como principios generales, sólo cuando la misión se entrelaza con la formulación de la estrategia de cada negocio sirve realmente para obtener resultados operativos.

Desde su lógica interna, toda empresa puede ser vista como un gran centro de procesamiento físico y simbólico que compra insumos en los mercados de materias primas, capitales, trabajo y tecnología para -luego de un proceso de transformación- vender productos y servicios en los mercados de consumo final o intermedio. La esencia y el producto final del proceso es que su destinatario -siempre el cliente- resulte satisfecho y con la repetición de su compra (o la recomendación a otros consumidores) realimente eternamente el ciclo (haciéndolo dinámico)

Esta descripción permite visualizar la mecánica básica del funcionamiento empresario, pero la imagen es aún incompleta. A esa gran línea de montaje le está faltando un propósito y una brújula que marquen el rumbo que tendrá la compañía. Esa brújula no puede consistir solamente en postular la búsqueda de rentabilidad, indistinguible del concepto de empresa en un sistema capitalista. Tampoco puede consistir sólo en la postulación de un objetivo supremo como la creación de valor económico, inseparable del concepto de empresa en una economía competitiva. El verdadero norte de una compañía radica en su misión, el propósito que, más allá de la búsqueda de rentabilidad y creación de valor (propósitos universales), define el ámbito de los negocios y las grandes líneas estratégicas que la conducirán al éxito o al fracaso.

Toda misión corporativa depende, en un inicio, tanto de factores objetivos (cantidad y calidad de los recursos), como subjetivos (aptitudes y preferencias de los directivos). Sin la masa crítica necesaria, ni siquiera es posible pensar en fabricar automóviles o acero, y sin la preferencia personal necesaria no es posible ingresar en el negocio de boliches bailables o albergues transitorios. Asimismo, si bien a lo largo del tiempo la misión tiende a depender del origen histórico (pautas culturales) y de las habilidades distintivas (ventajas competitivas), el factor crítico es su definición racional, explícita y comparada (con sentido estratégico y no formal o meramente declarativo)

La misión y el mercado

La misión debe tener estrecha relación con el servicio general que la empresa le presta al mercado. Y ese servicio debe ser estrictamente definido y cuidadosamente manejado. Es importante destacar que, para que la misión tenga sentido estratégico, debe basarse en algún servicio que el cliente perciba como vital. Es decir, debe satisfacer con excelencia diferencial necesidades o deseos relevantes para la vida del consumidor. Y cada compañía debería maximizar ese servicio sin fallar por exceso ni por defecto, bajo el riesgo de desaprovechar vacíos estratégicos o, peor aún, generarle negocios a la competencia. En síntesis, toda misión empresaria debe sustentarse en una promesa simbólica tal que se adueñe de una parte esencial de la vida del consumidor.

Hay empresas que, ya definida la misión, diseñan su política de productos a un verdadero largo plazo. Por ejemplo, en los años '80, una compañía dedicada a la deshidratación de vegetales elaboró su misión y diseñó su política de productos construyendo un modelo proyectado de la cocina hogareña del 2000. Desarrolló así una matriz del negocio, conjugando los distintos elementos de base, como carnes, verduras o frutas, y los modos de elaboración posibles, como métodos de cocción, ingredientes a utilizar y comidas resultantes. De esta forma obtuvo un mapa de alternativas que aún hoy le ayuda a definir su misión, formular su plan de marketing y construir, paso a paso, su política de productos y de marcas.

En síntesis, la única forma operativa de quebrar la visión túnel y la miopía estratégica en el manejo del negocio es tener siempre en claro cómo se inscribe la marca dentro del producto genérico, y éste, dentro del servicio vital requerido por el consumidor. El concepto de misión es complejo, dinámico y decisivo y, en consecuencia, debe estar en constante revisión y actualización. Incluso en el ámbito académico no se ha podido avanzar demasiado desde que Levitt advirtiera que los ferrocarriles estaban en realidad en el negocio del transporte y, más aún, en el de las comunicaciones; o desde que Ansoff alertara sobre la falta de operatividad de este tipo de definiciones: las comunicaciones incluyen desde taxis y caminos hasta antenas satelitales y trasbordadores espaciales.

La misión en acción.

La misión empresaria es el imprescindible paso inicial para la construcción y el manejo del negocio. Es común observar la imposibilidad de respuesta competitiva que muestran las empresas que no han resuelto la ineficacia de su misión básica. Ninguna estrategia y ningún plan de marketing podrían convertir hoy en grandes negocios la venta de barras de hielo o la fabricación de sombreros. Y ninguna compañía podría crecer a partir de una misión que la sitúe en el negocio equivocado.

En los mercados competitivos, y casi a diario, toda empresa debe dar una respuesta adecuada a tres cuestiones esenciales que constituyen el corazón de su misión corporativa:

  • ¿Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)

  • ¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes? (oferta)

  • ¿Con cuál ventaja competitiva nos diferenciaremos de la competencia? (habilidad distintiva)

Es importante destacar que, si bien son preguntas muy simples, no siempre pueden ser respondidas. Las ya clásicas definiciones de que Kodak no vende cámaras ni rollos fotográficos sino "recuerdos" y que Revlon no vende lápices labiales sino "esperanzas" son ejemplos de respuestas correctas para la primera pregunta. La botella especial de Navarro Correas y el servicio jet-paq de Austral son adecuadas respuestas para la segunda. En cuanto a la tercera, nunca hay una respuesta definitiva, y por eso debe estar en permanente revisión, análisis profundo e innovación.

Si bien en la práctica aparece muchas veces confundida la secuencia lógica del negocio, en cada nuevo emprendimiento o cada reflexión crítica sobre la marcha de la empresa y sus productos, y antes de formular el plan de marketing, resulta básico recorrer el siguiente programa entrelazado:

  • Definición de la misión corporativa (respondiendo eficazmente las tres preguntas antes señaladas.

  • Recorte de las distintas unidades de negocios que -según el mercado- componen esa misión y son significativamente independientes entre sí: "Strategic Business Uffit" (SBU). En galletitas, por ejemplo, manejar el negocio implica separar las unidades estratégicas dulces y crackers. En un caso se está en el negocio de la gratificación, y en el otro, en el de la dieta sana.

  • Definición del Portafolio de Negocios, es decir, la cantidad y el tipo de SBU en las cuales se invertirán los recursos corporativos: humanos, tecnológicos y financieros.

Las preguntas claves

La definición de la misión refleja la filosofía corporativa y, por lo tanto, está implícita en la mayoría de las decisiones estratégicas de la compañía. Sin embargo, en la etapa básica de formulación del plan de marketing es fundamental hacerla explícita, darle forma operacional, discutirla, confrontarla y consensuarla. A tal efecto, un conjunto de preguntas esenciales puede servir como mecanismos de facilitación y de metodología para la tarea a desarrollar:

  • ¿Cuál es nuestra "verdadera" razón de ser?

  • ¿Qué factores claves queremos privilegiar?

  • 1. Rentabilidad

  • 2. Imagen

  • 3. Liderazgo

  • 4. Innovación

  • 5. Crecimiento

  • ¿Quiénes son realmente nuestros consumidores?

  • ¿Qué necesidades y, sobre todo, qué deseos de esos consumidores vamos a satisfacer?

  • ¿Cuáles son nuestros principales mercados?

  • ¿Cómo imaginamos que serán esos mercados en el futuro?

  • ¿Cómo imaginamos que será nuestra empresa en ese futuro?

  • ¿En qué deberá ser distinta nuestra empresa para adecuarse a esos cambios previstos?

Cuadro de situación: análisis FODA

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es un instrumento que ayuda a representar y esquematizar en términos operables y sintéticos un cuadro de situación que, por lo general, tiende a ser infinitamente complejo. En otras palabras, la realidad empresaria y de los mercados está conformada por innumerables variables, que interactúan entre sí y se retroalimentan mutuamente en forma permanente.

Como esa complejidad se hace inabarcable para la mente humana, y mucho menos explicitable en términos del análisis y de la decisión conjunta, se vuelve imprescindible disponer de alguna herramienta conceptual y analítica que permita trazar un perfil global del cuadro de situación.

Con ese propósito, el análisis FODA establece una mecánica clasificatoria que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario.

El análisis del escenario requiere estudiar y evaluar:

  • El escenario político, económico, tecnológico, legal, cultural y social.

  • Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de los gustos y preferencias de los consumidores.

  • La competencia actual y potencial, identificando especialmente a los competidores "estratégicos".

El análisis interno requiere estudiar y evaluar:

  • Los recursos materiales disponibles en términos de capacidad productiva, tecnología, capital de trabajo y acceso al crédito.

  • Los recursos humanos existentes, tanto en términos de la dotación con que se cuenta como de sus conocimientos, eficiencia y, sobre todo, su potencial de desarrollo y motivación.

  • Los recursos inmateriales disponibles en términos de capital de marca y de cultura corporativa; capacidad de adecuarse al escenario y vocación de auto superación continua.

Es importante destacar que, como se señalara antes, la realidad de los negocios es sumamente compleja y está fuertemente matizada por diferentes grises y múltiples paradojas. En ese sentido, la metodología FODA, que divide al mundo en términos de blanco y negro, puede llevar a veces a una peligrosa simplificación. De igual modo ocurre con las situaciones paradojales en las que una misma variable puede tener simultáneamente un impacto positivo y otro negativo, o peor aún, aquellas variables que aunque inicialmente tienen un impacto positivo, su efecto final -luego de múltiples interrelaciones- concluye siendo fuertemente negativo.

Un aspecto esencial para definir el cuadro de situación y efectuar un análisis FODA sobre él, consiste en disponer de información reciente y profunda sobre el mercado. Se trata de contar tanto con datos duros (volúmenes de ventas, participación de mercado o cantidad de consumidores), como datos de naturaleza soft, referidos a expectativas, actitudes psicológicas y percepciones de marca.

Estos datos sólo pueden provenir de rigurosos estudios de mercado cualitativos y cuantitativos que resultan vitales para disponer de información objetiva sobre fenómenos de naturaleza inminentemente subjetiva. Sin embargo, esa subjetividad resulta esencial para establecer las verdaderas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, tales como:

  • Posicionamiento de la marca

  • Posicionamiento de la competencia

  • Expectativas insatisfechas

  • Atributos diferenciales percibidos de los productos

  • Atributos diferenciales valorados de los productos

  • Percepción de calidad de servicios

En síntesis, el análisis FODA es un pilar imprescindible para la formulación del plan de marketing. Sin embargo, su correcta utilización requiere contar con la información de base necesaria, así como una exhaustiva revisión -con sentido estratégico- de cada una de las variables intervinientes.

Pronósticos y tendencias

Supuestos

Existe un conjunto de supuestos que resultarán decisivos en la toma de decisiones de marketing. Tal como se expuso en el capítulo anterior, esos supuestos sobre el desarrollo de eventos futuros le confieren al plan de marketing en su etapa estratégica el carácter de:

  • Operar bajo incertidumbre

  • Enfrentar la ambigüedad y la paradoja

  • Carecer de un modelo o solución única y garantizada

Estas características obligan a ser muy rigurosos y actuar con el máximo profesionalismo en la fase de formulación de los supuestos. Y eso implica trabajar en varias direcciones simultáneas. En primer lugar, recabando los mayores y mejores datos disponibles sobre, por ejemplo, la evolución del escenario macroeconómico. En este caso, y si bien los datos sobre la evolución de la economía -local o mundial- no son absolutamente predecibles, tampoco son absolutamente caóticos.

Existe un conjunto de indicadores de naturaleza estructural, que suelen denominarse fundamentales, cuya propia lógica hace que permitan inferir las grandes tendencias o focos de conflicto. En otras palabras, si bien es cierto que difícilmente habría podido preverse cabalmente el efecto caipirinha y mucho menos todo su impacto o duración, sí podría haberse anticipado que en algún momento, por entonces cercano, la economía de Brasil atravesaría grandes problemas y produciría un cimbronazo.

En segundo lugar, esto involucra analizar con gran profundidad el impacto relativo que las grandes tendencias macroeconómicas tendrán para el mercado y para la compañía. Los cambios en los escenarios macroeconómicos no impactan igual en todos los sectores, ni en todos los productos ni en todas las empresas.

Es muy probable que una misma situación tenga efectos diferentes en distintos sectores. Y, asimismo, que incluso una misma compañía reciba un doble impacto. Amenazas en un sentido y oportunidades en otro. Por supuesto, esta situación obliga a un cuidadoso y medido impacto real o final luego de realizar un balance entre ambas situaciones. Continuando con el ejemplo de la crisis brasileña, se podrían citar las siguientes situaciones:

  • Empresas que exportan a Brasil y para las cuales, además, esas exportaciones constituyen una alta proporción de su volumen total.

  • Empresas que no exportan a Brasil, o que puedan reemplazar esas operaciones dirigiéndolas hacia otros mercados internacionales.

  • Empresas que operan bienes y servicios no transables y que, por lo tanto, se encuentren en un entorno protegido.

  • Empresas que operan en negocios en los cuales la irrupción de productos brasileños a precios reducidos tiende a ser devastadora.

Los supuestos en acción

Los supuestos deben ser clasificados y ubicados por orden de importancia bajo la premisa de ir de lo general a lo particular. Así, por ejemplo, se pueden establecer supuestos como los siguientes:

  • Acerca del escenario económico y social

  • El PBI crecerá 3 % durante el próximo año.

  • El plan de convertibilidad seguirá en plena vigencia.

  • En los próximos seis meses no aumentará la tasa de desempleo.

  • Acerca del mercado

- Continuará la preferencia del consumidor por las primeras marcas.

- Se incrementará el poder de negociación de los canales de distribución.

- Se profundizará la tendencia hacia el consumo de productos light y la preocupación por la ecología y el medio ambiente.

  • Acerca de la empresa y sus productos y servicios - Se incrementará la inmigración urbana hacia la zona norte de la ciudad, donde se concentra la mayoría de las sucursales de venta de la empresa.

Partes: 1, 2

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