Gestión de la Calidad y su implementación en la Administración Nacional de la Seguridad Social

El presente trabajo de tipo descriptivo, desarrolla un análisis sobre las acciones y resultados de la implementación de la herramienta de la Gestión de la Calidad a nivel mundial, su transpolación del Sector Privado al Público, y específicamente cómo se llevó a cabo la incorporación de la misma en la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES).

El tratamiento del mismo se determina según la siguiente estructura:

En el Capítulo l se define la hipótesis que sustenta la autora, los objetivos estipulados, como eje estructural y marco conceptual del presente trabajo.

En la formulación del problema se describe la situación actual de las organizaciones públicas, en las cuales se mantienen estructuras gerenciales burocráticas y los puntos a modificar para alinear la Dirección según los lineamientos de la Nueva Gestión Pública.

Cabe destacar que los mismos incluyen desde los cambios estructurales, como la incorporación del modelo desarrollado en la Carta Compromiso con el Ciudadano y la correspondiente Planificación Estratégica y operativa necesaria para llevar a cabo la gestión que permitirá cumplir con los plazos comprometidos en la firma de las diversas Cartas.

En el Capítulo ll se hace una breve reseña de los antecedentes de las acciones de Reforma de Modernización del Estado, entre las herramientas operativas, la implementación de la Gestión de la Calidad y su aplicación a nivel mundial.

Se comprende a la misma como la respuesta de los Gobiernos frente a los reclamos de los Ciudadanos por la deficiente gestión de los Organismos Públicos reflejada en su mala atención en los puntos de contacto como en la resolución de los trámites realizados.

En el Capítulo lll se estipulan los conceptos referidos al término de Calidad y Gestión de la Calidad.

Se desarrolla el recorrido histórico de cómo se incorpora la noción de la "Gestión de la Calidad" y "la Calidad" a los productos y servicios, conceptualizándose de esta manera la filosofía gerencial de la Gestión de la Calidad a través de las Normas ISO y el modelo del Premio Nacional a la Calidad – Sector Público.

En el Capítulo IV se describe como se han implementado estas medidas en la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES) desde 1996 hasta el 2008.

Se analiza exhaustivamente a través de este estudio de caso, de cómo se han integrado estas herramientas de gestión de comprobada eficiencia en el Sector Privado y han sido adaptadas para su incorporación en el Sector Público.

En el Capítulo V se desarrollan las conclusiones de los resultados obtenidos mediante estas metodologías de gerenciamiento y cuáles son las acciones realizadas para lograr que el proceso de mejora continua incorporado en las organizaciones públicas no sea sólo una "meta alcanzada", sino los lineamientos ineludibles para continuar superando día a día el nivel de servicio prestado por los Organismos Públicos a los Ciudadanos.

Capítulo I:

Hipótesis

La Gestión de Calidad en las Organizaciones Públicas se consolida a través de un Sistema Gerencial, con un enfoque de liderazgo participativo; la estandarización de procesos bajo lineamientos de Normas aceptadas mundialmente; la medición de los resultados de las acciones, verificables a través de indicadores de gestión y encuestas de Satisfacción al Ciudadano.

Este conjunto de herramientas gerenciales tiene como correlato la instauración de un Proceso de Mejora Continua.

Objetivos:

Objetivo general:

Describir las Reformas del Estado desarrolladas a nivel mundial, y cómo estos cambios se implementaron en las Organizaciones, mediante la aplicación de los lineamientos de la Nueva Gestión Pública.

Verificar la hipótesis planteada de cómo se produce un Proceso de Mejora en las Organizaciones a través de la implementación de la Gestión de la Calidad, en el ámbito de la Administración Pública, a partir del estudio del caso de la Administración Nacional de la Seguridad Social.

Objetivos específicos:

Desarrollar un análisis descriptivo, a través de este estudio de caso de la incorporación de la Herramienta Gestión de Calidad en las Organizaciones Públicas, y cómo esta trabaja en la optimización de los procesos operativos, logrando como correlato brindar una mejor atención de los Ciudadanos.

El desarrollo del presente trabajo se focaliza en la implementación de la Gestión de Calidad en la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES), durante el período 1996 a 2008.

Cabe destacar que el objetivo general sobre las mejoras observables en la Administración Pública, no es verificable a partir de un solo caso, como el que se analiza en el presente trabajo.

De hecho el eje de análisis elegido se prefiere dado que resulta conveniente profundizar en el caso descripto, y su desarrollo pormenorizado de cómo fue la implementación de la Gestión de la Calidad en ANSES; en vez de trabajar la metodología de un macro análisis comparativo de los diferentes organismos que implementaron esta herramienta, dado que ya existe mucha información al respecto.

Es decir que la autora busca establecer como se realizó en ANSES, como "muestra" de Organismo Público, en el cual se realizó esta implementación de medidas gerenciales y de igual manera se puede transpolar a otras Organizaciones de la Administración Pública.

Formulación de Problema:

Actualmente se define la situación de la Gestión de las Organizaciones Públicas a través de procesos burocráticos donde se desarrollan estructuras rígidas que exaltan los controles operativos a través de varios niveles de supervisión y de decisión centralizados. Eso implica que las posiciones gerenciales no tienen la suficiente autonomía para la toma de decisiones, y la alta dirección es la que decide el curso de acción de toda la organización.

La aplicación de estas metodologías burocráticas en la Administración Pública han generado los ejes de gestión que se mencionan a continuación:

• 1. Servicios deficientes que no responden a las expectativas del Ciudadano, en tanto buena atención y tiempo de resolución.

• 2. Centralización de poder en la alta dirección y nula delegación de poder en los niveles gerenciales.

• 3. Deficiente comunicación entres los diferentes niveles jerárquicos y de la alta dirección, al personal de la organización.

• 4. Ausencia de planificación estratégica y operativa a nivel organizacional.

• 5. Escasa revisión de los procesos operativos.

• 6. Falta de un Plan de Carrera que genere la motivación del personal en pro de su desarrollo.

• 7. Deficiente control de gestión.

• 8. Insuficiente interacción con el Ciudadano con el fin de conocer sus expectativas.

A manera de síntesis y tomando las palabras de Luciano Tomassini: "Los estados burocráticos han desarrollado estructuras que constituyen una suerte de encrucijada, cuya posible autonomía depende de su posición dentro del amplio campo de las estructuras sociales y económicas. Por las modificaciones que se han generado en la sociedad civil, los ciudadanos, y la flexible lógica de las organizaciones a través del Management".

De esta manera el especialista en la materia hace hincapié en la dificultad de los estados para desarrollar estructuras de gerenciamiento flexibles. Dichas disposiciones jerárquicas fueron creadas con el fin de evitar la corrupción, paulatinamente fueron haciéndose complejas en si mismas, empeorando muchas veces la situación, y generando tantos procesos aledaños que lejos de su objetivo principal han conformado organizaciones con tantos niveles gerenciales que impiden el cumplimiento de las necesidades actuales de brindar un servicio de calidad, de respuestas rápidas y eficientes a los ciudadanos.

CAPITULO ll:

Antecedentes del desarrollo de la Nueva Gestión Pública y de la Gestión de la Calidad

La modernización del Estado es ya una iniciativa generalizada en los países desarrollados, donde programas como Carta Compromiso con el Ciudadano, la Planificación Estratégica son la forma de definir el cambio organizacional a generar y la Gestión de la Calidad es la metodología para incorporarla en los procesos operativos, con el fin de generalizarla a toda la organización.

Esta articulación de los diversos programas cuenta con una historia de casi dos décadas con excelentes resultados, indicando el camino a seguir para los países emergentes.

Estas acciones no han tenido necesariamente un sustento legal ni han sido implantados con base en una política pública coherente, que desarrollará los lineamientos generales para toda la Administración Pública, ni para que todas las organizaciones las implementarán de una manera homogénea y estandarizada, por lo cual cada cúpula organizacional la llevaba a término de acuerdo a la comprensión y posibilidades de su gestión.

Entre las iniciativas que han alcanzado mayor difusión, pueden citarse las indicadas en el siguiente cuadro:

Fuente: Presentación en el Congreso del CLAD a cargo del Lic. Guillermo Malvicino.

Las iniciativas de modernización del estado en la mayoría de los países desarrollados y en algunos latinoamericanos como Argentina, Brasil, Chile, Bolivia y México se sustentan en documentos, muchos de los cuales adoptan un nombre simbólico y despliegan en sus textos las características esenciales de las reforma.

El reclamo social respecto de un Estado que brinde servicios de excelencia para sus ciudadanos es incuestionable para cualquier agenda política y para cualquier gestión de gobierno que pretenda superar los tradicionales escollos de la deficiencia de la gestión pública.

Sin o con sustento legal, dependiendo del gobierno, la modernización del Estado ya esta instaurada como un "nuevo paradigma", las fructíferas y numerosas experiencias internacionales manifiestan esta nueva manera de entender la gestión gubernamental en relación a los ciudadanos y dan cuenta de una nueva manera en la que los beneficiarios conciben al Estado desde sus propios intereses, expectativas y necesidades de que les brinde una respuesta eficiente ante las mismas.

El correlato organizacional de esta nueva dinámica de articulación de intereses entre el Estado Moderno y los ciudadanos se materializa en entidades públicas más abiertas a los intereses de los Ciudadanos, cargos gerenciales con criterios de la empresa privada, gestión por resultados y una minimización del costo público. Surgen así las nuevas "agencias gubernamentales" perfiladas según distintas experiencias internacionales que dan cuenta de la aplicación del nuevo modelo de gestión, post burocrática con vocación de auto justificar económicamente su existencia institucional.

Citando la experiencia europea, Ramió Matas destaca la emergencia de las "agencias u organismos públicos" como un hito en las iniciativas europeas de implantación de una nueva orientación gerencial de la Administración Pública, fundamentalmente puede destacarse la separación de funciones operativas, de las políticas.

Así los organismos son conceptualizados como unidades ejecutivas, obteniendo autonomía operativa en su organización y funcionamiento. Se vinculan con sus respectivos ministerios o departamentos centrales mediante convenios anuales o bianuales, los cuales determinan: el mandato político, los objetivos estratégicos, los recursos y las facultades delegadas. En su conducción se designa un directivo que debe responder antes sus respectivos órganos políticos estratégicos respecto del cumplimiento de los resultados comprometidos.

Las características que adquiere este nuevo tipo de organización
pública post burocrática pueden contrastarse con los rasgos de
la agencia burocrática tradicional en el siguiente cuadro, el cual refleja
sus principales diferencias:

Fuente: Extracto del Libro "Teoría de la organización y Administración Pública" de Carles Ramió Matas.

Es a partir de la emergencia de estas nuevas organizaciones adaptadas a las exigencias sociales y con explícito reconocimiento de sus obligaciones para con los ciudadanos, en cuanto a una correcta prestación de bienes y servicios, en términos de expectativas de una ciudadanía que hace uso creciente de sus derechos frente al Estado, que surge el tema del nuevo modelo de la administración pública y entre ellas la gestión de la calidad en la organización pública como la aplicación del estilo gerencial del sector privado.

La comprensión implícita a nivel mundial es que estas herramientas de gestión solo son aplicables por el sector privado, dado sus características de fuerte competencia y la necesidad de mejora de los procesos operativos, con el fin de generar ventajas competitivas a nivel producto y servicios, lograr mayor participación del mercado y su correspondiente incremento de ganancias. Mientras que el Estado, a través de sus Organismos Públicos, no realiza estas modificaciones, pues su responsabilidad fundamental es la atención para con sus Ciudadanos.

Los lineamientos de dicha translación, que a primera vista resulta imposible, dado que los Organismos Públicos no persiguen objetivos económicos y no tienen competencia alguna, han sido desarrollados en una instancia superadora por David Osborne y Ted Gaebler en su libro "La Reinvención del Estado", en el cual especifican como la Administración del Gobierno del Presidente Bill Clinton implementó en los gobiernos locales este instrumento, la Gestión de la Calidad, basándose en analizar las acciones realizadas por el Sector Privado para mejorar sus servicios y brindar mejor atención a sus clientes.

Así también plantean que no se pueden realizar mejoras en los servicios al Ciudadano si no se integran otras medidas de gestión que impactan directamente en la organización interna en lo que respecta a:

• optimización de los procesos operativos,

• incremento de la calidad de los servicios a los Ciudadanos,

• delegación de poder, es decir niveles de decisión descentralizados,

• creación de ámbitos de participación del personal para generar propuestas de mejora, dado que son ellos los que realizan ocho horas al día el trabajo especifico y están en contacto con el Ciudadano recibiendo los reclamos y conociendo sus expectativas.

Al pensar el nivel de expectativa de satisfacción del Ciudadano sobre los servicios públicos encontramos respuesta en los conceptos desarrollados por el autor Martín Hopenhayn, el mismo plantea que "el concepto de ciudadanía está en continua mutación", el cual encuentra eco en las palabras de Henry Mintzberg que sostiene "el posicionamiento de la concepción de servicio que alcanzan los ciudadanos en el Sector Privado, influencian lo que buscan cuando gestionan trámites en un organismo público".

La respuesta a estos necesarios cambios en la Organizaciones Públicas que incluyen la medición de la percepción del Ciudadano continuamente, encuentran su marco conceptual en Programas como Carta Compromiso con el Ciudadano, y los mismos responden a los ejes rectores de la Nueva Gestión Pública, en la cual se incluye la respectiva Planificación Estratégica y Operativa, como el desarrollo de una implementación que atraviese a la organización de forma transversal, a través de los procesos como es la Gestión de Calidad.

Se destacan brevemente los puntos estructurales desarrollados y difundidos a nivel mundial en el libro La Reinvención del Estado y del fenómeno de la Nueva Gestión Pública (NGP):

• 1. Reestructurar: significa eliminar de la organización todos aquellos niveles jerárquicos o procesos que no contribuyen a aportar valor al servicio o producto suministrado al Ciudadano. La reestructuración se efectúa una vez identificadas las competencias centrales de la organización y las tareas cuya prestación podría contratarse externamente.

• 2. Reingeniería: en el caso de procesos operativos es analizar y asegurarse del correcto diseño del proceso y evitar las acciones que no generan valor, con el fin de optimizar tiempos de gestión.

3. Reinventar: es crear en el seno de la administración "cultura empresarial" que facilite la introducción de la creatividad e innovación.

4. Realineación: alinear a la organización y al personal para el cumplimiento de los objetivos establecidos.

5. Reconceptualización: apunta básicamente a mejorar en todas sus dimensiones al ciclo de aprendizaje organizacional. Re conceptualizar es desarrollar en el sector público una nueva manera de pensar el fenómeno gerencial, promoviendo organizaciones con capacidad de adaptación y forjadoras de conocimiento.

Gestión de la Calidad en Ibero América

Como se ha mencionado anteriormente, las acciones realizadas por los países desarrollados para dar respuesta a los reclamos de los Ciudadanos a nivel de Servicio de la Administración Pública, influenciados por los "Servicios de Calidad" que reciben en el Sector Privado. En consecuencia son ahora los Gobiernos de los Estados Iberoamericanos los que deben adecuar su funcionamiento y el de sus organizaciones, adoptando el Nuevo Modelo de la Gestión Pública, con el fin de recuperar la capacidad de las Administraciones Públicas Iberoamericanas como agentes autónomas, eficientes que tienen la obligación primaria de responder a sus votantes que los han elegido como representantes de su voluntad.

En la XIII Cumbre Iberoamericana los Jefes de Estado y de Gobierno, los altos mandatarios expresaron su compromiso para avanzar en la profesionalización de la función pública de los países de la región y respaldaron los principios y orientaciones de la "Carta Iberoamericana de la Función Pública", que fue preparada por el CLAD y adoptada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado.

En dicha Declaración los Mandatarios Iberoamericanos expresaron: "Reiteramos nuestro empeño en el fortalecimiento institucional del Estado, en lograr administraciones públicas más eficaces y transparentes y en promover los instrumentos necesarios para una mayor participación de la sociedad civil en el proceso de toma de decisiones".

Consecuentemente con esta declaración, los Estados se ven frente a la obligación de priorizar en sus agendas gubernamentales las Políticas de Reforma de la Administración Pública.

Con el objetivo de no realizar dichas iniciativas como lo han hecho los países desarrollados, en los cuales no hubo lineamientos generalizados y estandarizados para toda la Administración Publica y sus respectivas organizaciones, los Gobiernos Iberoamericanos desarrollan las siguientes medidas:

• incrementar las capacidades institucionales públicas para dar satisfacción a los requerimientos de los ciudadanos de participación en la gestión.

• impulsar criterios de universalización de los beneficiarios que atiendan la diversidad de la población y complejidad de dichos requerimientos.

• fortalecer la calidad de atención, para que sea un real instrumento para conocer las demandas de los ciudadanos y dar respuesta a los mismos.

• realizar los cambios estructurales en la metodología de gestión, en tanto la realización de un Sistema de Control de Gestión y Gobierno, y la reducción de sus costos.

Así también promueve el establecimiento de un enfoque común acerca de las nociones de calidad y de excelencia en la gestión pública, a partir del cual se adopte un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes Administraciones en la formulación de sus políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de su gestión pública.

Recordemos también la necesidad del cumplimiento de estas medidas de estandarización de los enfoques debido a la gran movilidad y cambio de cargos políticos que se desarrollan en los Gobiernos de Latinoamérica.

De esta manera al ir logrando la homologación de las Políticas Publicas en relación a la gestión de los organismos públicos, logrará la reducción de los tiempos que se toman hoy los funcionarios entrantes a una organización hasta que pueden realizar un análisis de la gestión realizada, por eso la necesidad de un Sistema de Gestión de Indicadores de Gobierno, que permitan tomar el mando de una organización.

Cabe señalar que, en Iberoamérica existen modelos de gestión de la calidad con una perspectiva global e integral, como los establecidos por varios Premios Nacionales a la Calidad y normas especificas para el sector público como es el caso de Argentina, Brasil, Colombia, Chile y Portugal.

Además existen modelos internacionales, como el propuesto por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad -FUNDIBEQ- y el desarrollado por la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios de España, experiencias que han nutrido los contenidos de la presente Carta Iberoamericana y constituyen referencias válidas a seguir.

La Carta se constituye en un marco de referencia que posibilita el desarrollo de procesos de reforma y racionalización en la Administración Pública mediante el uso de técnicas y herramientas de gestión de calidad en el sector público, las cuales deberán adecuarse a la idiosincrasia y particularidades de sus países, y a la naturaleza propia del ámbito público.

Se observa que el objetivo es servir como guía para el diseño, regulación, implementación, desarrollo, mejora y consolidación de planes de calidad y excelencia en la gestión pública, que le permitan a las diferentes Administraciones potenciar sus capacidades y utilizarlas plenamente para acometer los retos y desafíos del desarrollo integral de sus respectivas sociedades y lograr el bienestar de sus ciudadanos.

Se entiende el concepto de calidad en la gestión pública como un elemento constituyente de una cultura transformadora que impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos.

Gestión de la Calidad en la Argentina

Es necesario destacar que la Gestión de la Calidad en la República Argentina arriba como parte de las reformas estatales de "Segunda Generación", a través de la Gestión del Gobierno del Presidente Menem.

La Ley 24.629/96 y sus decretos reglamentarios 558/96 y 660/96 fijaron las Orientaciones a cumplir y los objetivos explícitos de estas:

• orientación al Ciudadano.

• gestión por resultados.

• contratos según referencias técnicas y calidad.

• definición de estándares (benchmarks).

• capacitación permanente de RRHH.

• plan de carrera para los funcionarios y empleados.

• transparencia de la gestión.

• incorporación de tecnología.

Para llevar a la práctica estos lineamientos, los Organismos Públicos cuentan con herramientas de gestión. Los objetivos son definidos por la Jefatura de Gabinete de Ministros, y dichos compromisos gerenciales son establecidos por programas liderados por la Secretaría de Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros (se la nombra en la totalidad del trabajo, con el nombre actual), y llevados a cabo por los diferentes organismos. En el siguiente esquema se detallan los ejes rectores:

Fuente: Secretaría de Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros – Dirección de Innovación

Cabe destacar que observamos la implementación de estos ejes rectores en la definición de los objetivos estratégicos definidos por la Secretaría de Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros, los cuales han sido elaborados en el Plan de Gestión: 2008 – 2010, cita "en pos de un Estado que brinde a sus ciudadanos bienes públicos de elevada calidad".

Para monitorear los logros y acciones así como también los resultados alcanzados, se ha desarrollado un Sistema de Indicadores de Gobierno (SIG). Se trata de una herramienta de gestión que permite a las autoridades del organismo contar con toda la información necesaria para realizar el seguimiento y la Evaluación de las Políticas adoptadas, y que a través de un Tablero de Comando posibilita introducir correcciones oportunas para fortalecer la eficacia y eficiencia de los procesos.

Los Objetivos definidos son los siguientes:

• 1. Incrementar el desarrollo y uso intensivo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación en el Ámbito Público.

• 2. Ampliar la utilización de la Firma Digital por parte de los organismos públicos,

• 3. Ampliar la política de Ventanillas Únicas del Estado, profundizar el desarrollo de las Cartas Compromiso Electrónicas, optimizar la Guía de Trámites, y consolidar el Portal Argentina.gov.ar.

• 4. Modernizar el Sistema Nacional de Contrataciones de Bienes y Servicios.

Por último, se establece como meta cooperar para la modernización de los gobiernos sub nacionales. Actualmente, los gobiernos provinciales y municipales ejecutan alrededor de la mitad del presupuesto público del país, y emplean en conjunto diez veces más personas que el Estado nacional.

Por lo tanto, es fundamental avanzar en la introducción de estos nuevos modelos de gestión también en estos ámbitos, a fin de que efectivamente el ciudadano pueda tener acceso a bienes y servicios públicos con elevados estándares de calidad.

A tal fin se definió "la consolidación del Consejo Federal de la Función Pública (CoFeFuP) como el espacio prioritario y permanente de articulación de las áreas de Gestión Pública Provincial con la Nacional", mediante la fijación de una agenda federal y la realización de talleres regionales.

Así también profundizar la política de cooperación con los gobiernos provinciales y municipales, a través de la firma de Acuerdos de Asistencia Técnica que fortalezcan los sistemas transversales de apoyo, y la implementación de los Premios Provinciales a la Calidad y la ejecución de un Plan de formación de agentes de modernización".

Actualmente se esta trabajando en el cumplimiento de los objetivos propuestos en relación al COFEPUP, dado que se está desarrollando la capacitación del personal de las diversas reparticiones de la Administración, mediante una formación virtual realizado a través del Programa de Capacitación Electrónica (PROCAE). En el mismo se están capacitando 500 personas en todo el país, con el fin de convertirse en facilitadores de los temas referidos a Gestión de la Calidad y como los implementadores de los Sistemas de Gestión de las diversas organizaciones.

Con el fin de la conformación de los Premios Provinciales, los cuales son requisito para la presentación al Premio Nacional de Calidad, y a diferencia de la distinción nacional, las provincias definen el alcance de este, como inclusivo del Sector Público y Privado.

Finalizando el desarrollo del marco conceptual, se puede mencionar como marco legal de las acciones de Gestión de Calidad el Decreto PEN 1474/94 en el cual se desarrolla el Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación. En el mismo se define la creación, organización del Consejo Nacional y funciones del Organismo de Normalización y Organismo de Acreditación, el cual considera los siguientes ejes de acción:

• el desarrollo progresivo de la calidad para la modernización de la gestión,

• la promoción de la calidad de los bienes y servicios es parte del proceso de transformación social,

• las Instituciones Públicas y Privadas tienen capacidades técnicas comprobadas para asumir las tareas asociadas al desarrollo de la calidad, tales como el Instituto Nacional de Tecnología Industrial y las universidades,

• la economía argentina se inserta en un mercado internacional altamente competitivo en el que las transacciones de bienes y servicios presentan, la modalidad de exigir certificaciones de calidad,

• existen organismos internacionales encargados de emitir normas de calidad de cumplimiento voluntario, las que empleadas facilitan la aceptación de los bienes y servicios bajo ellas certificados en la mayoría de los mercados externos,

• el Estado debe velar por el aseguramiento de la calidad en la organización tanto de los organismos de normalización como de acreditación para lo cual deberá celebrar convenios mediante los cuales se establezcan las obligaciones de las entidades que asuman dichos roles,

• obtención de una amplia aceptación de las certificaciones generadas por el Sistema, además de contar con un eficiente sistema de acreditación y certificación resulta conveniente impulsar la celebración de acuerdos de reconocimiento mutuo con organismos similares de prestigio internacional.

El objetivo de la creación del Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación es brindar instrumentos confiables a nivel local e internacional para las empresas y organizaciones públicas que voluntariamente deseen certificar sus sistemas de calidad, productos, servicios y procesos.

El Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación se organiza según el siguiente esquema:

Capítulo lll:

Concepto de la Calidad y su implementación conforme distintos criterios y modelos

En los últimos años hemos observado la incorporación de la herramienta de Gestión de la Calidad en la Administración Pública, con un número que no reconoce antecedentes.

Gestionar "la Calidad" en la Administración Pública implica realizar tareas inherentes a la consolidación de una organización que se prepara para garantizar la estandarización en sus productos y servicios. La misma refleja a través del reconocido Programa Carta Compromiso con el Ciudadano, los tiempos establecidos para dar respuesta a los trámites de los beneficiarios, habiendo especificado los diferentes productos o servicios, en un ambiente organizacional predispuesto a la mejor continua.

De esto deriva que la calidad no es el resultado de la casualidad, sino de una planificación y la voluntad de mejora puesta en marcha por la dirección de las organizaciones.

Muchas veces se habla de Gestión de la Calidad, pero no se precisa que se entiende por la misma, por eso, en este apartado se hace una breve reseña de cómo surge el concepto generalizado.

¿Qué entendemos por Gestión de la Calidad?

La Gestión de la Calidad es un sistema de acciones, enfocadas hacia el cliente, beneficiario que están adoptando organizaciones de toda índole, y sector, para mejorar la calidad de sus productos y servicios.

Es una forma de gestionar la organización para lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas, en un espectro que va desde los empleados hasta los Ciudadanos, en la mejora continua de los procesos de trabajo.

¿Cómo se ha originado este nuevo Sistema de Gestión?

Durante varios años, después de la Segunda Guerra Mundial, la tarea principal del Japón fue elevar el estándar de vida de su población mediante la revitalización de la economía.

Con este objetivo, uno de los primeros pasos fue convocar al Dr. Edward Deming, especialista norteamericano en la aplicación de técnicas de control estadístico de Calidad, para dictar una serie de conferencias. Esto produjo un estímulo vital en el sector industrial.

En 1951 se instituyó el "Premio Deming" por resolución de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (J.U.S.E.). Desde entonces, la adopción del control de Calidad y de sus técnicas fue cosa común en prácticamente todos los sectores de la industria japonesa.

Desde allí evolucionó, con el tiempo, el concepto de Calidad Total a Gestión de la Calidad en todas las Empresas y algunas Organizaciones Públicas.

Más tarde, en 1987, se instituyó en los Estados Unidos de Norteamérica el Premio Malcolm Baldridge, con el propósito de promover una conciencia de Calidad, reconocer los logros en esta materia de las empresas y difundir públicamente, las estrategias exitosas para el logro de la Calidad.

Paralelamente se instituyó en forma independiente el Presidential Award a fin de cumplir con los mismos propósitos en el área del Sector Público.

Como respuesta al aumento de la competitividad mundial de las empresas japonesas y norteamericanas, en México se instituyó un Premio similar al estadounidense, que se instrumentó a través de la Fundación Mexicana para la Calidad Total, en 1989.

El mismo camino se siguió en diferentes países del mundo, durante el año 1992, como en Argentina que se creó el "Premio Nacional a la Calidad", en Brasil creó su "Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)" y en la Comunidad Económica Europea hizo lo propio entregando por primera vez el "European Quality Award", instrumentado a través de la Fundación Europea para la Calidad.

Este enfoque gerencial ha sido adoptado en los últimos años por varias organizaciones tanto privadas como del Estado, con resultados excelentes.

¿Qué entendemos por Cultura de Gestión de la Calidad?

Primero se define el concepto de Cultura Organizacional, como el conjunto de normas, hábitos y valores que practican los individuos de una organización, que determinan el comportamiento, en ella. Son hábitos no escritos que se aceptan como normas.

Por ende al hablar de la Cultura de la Gestión de la Calidad, estamos expresando una forma de hacer las cosas que es incorporada al hacer de la organización.

La esencia de la Cultura de Calidad es involucrar a todos los empleados de la organización en un proceso de revisión y mejoramiento continuo de cómo hacer las cosas, elevando de esta manera la Calidad de los productos y servicios, a efectos de satisfacer las expectativas de los clientes.

La experiencia muestra que toma años crear una nueva cultura que se fundamente en el compromiso con la excelencia, el respeto mutuo entre empleados y gerentes, la decisión por asumir riesgos y cambios, el compromiso con los clientes, el trabajo en equipo y la mejora continua.

Se trata de construir estructuras para sustentar y gerenciar cambios y finalmente, para proveer entrenamiento y desarrollo a las personas con el fin de mantener el rumbo y de aunar los esfuerzos.

Antes de continuar, se estima conveniente aclarar el significado de cliente, en el lenguaje técnico propio de la Calidad se denomina cliente -a toda organización o persona que recibe un producto o servicio-. Por ejemplo en un hospital, tanto sea público como privado, el cliente es el paciente y su familia (no hace diferencia que en uno de los casos se pague por el servicio, y en el otro no); en una universidad el cliente es el estudiante y el sistema productivo en el que se insertará. En una Municipalidad el cliente es el contribuyente, los turistas, etc., en una cárcel los clientes directos son los presos, más allá de que también lo es el Poder Judicial.

De este modo se genera una cadena de proveedores/clientes, donde los proveedores externos suministran insumos a clientes internos de la organización, que actúan como proveedores internos y suministran insumos a otros clientes internos, que finalmente son destinados a los clientes externos.

También dentro de la misma organización un empleado que recibe un trabajo, expediente, semi terminado, etc. de otro empleado y lo procesa entregándolo a un tercer empleado, funciona en el primer caso como cliente y en el segundo como proveedor. Incluso una máquina dentro de una cadena de montaje automatizada de heladeras o automóviles o cualquier otro bien, es cliente de la máquina anterior y proveedora de la siguiente dentro de ese sistema.