Gestión de la Calidad y su implementación en la Administración Nacional de la Seguridad Social (página 2)

En síntesis, son clientes externos todos aquellos que se hallan fuera de la frontera de la organización bajo estudio. Dicha frontera es arbitraria y se fija a los fines del análisis. Hay empresas que se consideran integradas con sus proveedores.

En el caso del Estado, sea este nacional o provincial, es una sola persona jurídica, pero a los fines de este tipo de análisis se colocará la frontera en el Ministerio, en la Secretaría, o incluso en unidades menores. De ello dependerá que la otra dirección con la que se interactúa sea un cliente interno o externo.

Al generalizar y simplificando podemos considerar que en el Sector Privado son clientes finales los compradores, consumidores, etc. y en la Administración Pública son clientes finales los usuarios, pacientes, contribuyentes, estudiantes, ciudadanos, etc.

De esta manera utilizaremos la palabra "Ciudadano" para referirnos a nuestros clientes externos, destinatarios finales de los productos o servicios en el contexto de la Gestión Pública.

¿Cuáles son los conceptos básicos de la gestión de la Calidad?

La gestión de la Calidad se sustenta y pone el énfasis en los siguientes aspectos, enfoque al cliente, sistema basado en procesos, trabajo en equipo, liderazgo, y mejora continua.

Analizamos a continuación los aspectos mencionados, con el fin de esclarecer su significado desde el paradigma de la Calidad.

Enfoque al cliente: las organizaciones deben conocer a sus clientes / ciudadanos, para comprender sus necesidades actuales y futuras, con el fin de satisfacer sus requerimientos y esforzarse por superar sus expectativas.

Sistema basado en procesos: los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las tareas y los recursos relacionados se gestionan como un proceso con una visión sistémica.

Se denomina proceso a una secuencia lógica de actividades
y tareas que agregan valor, transformando los insumos en resultados
concretos.

Los procesos atraviesan toda la organización, saltean barreras departamentales, permiten visualizar con una mirada horizontal cual es la razón de ser de una compañía, y de qué manera lleva a cabo sus actividades para el cumplimiento de su misión y objetivos.

Toda organización es un sistema y como tal, conviven en él diversos subsistemas que interactúan entre sí y además se ven influenciados por el contexto. En un proceso, el resultado de un subsistema es el insumo del siguiente subsistema.

Como se menciona anteriormente, en toda organización se encuentra una cadena de proveedores/clientes, donde los proveedores externos suministran insumos a clientes internos a la organización que actúan como proveedores internos y suministran insumos a otros clientes internos, que finalmente son destinados a los clientes externos.

Para optimizar la secuencia de actividades, es imprescindible identificar a los clientes internos y externos, definir sus requisitos, acordar resultados y establecer mediciones, para finalmente, luego de negociar estos aspectos, desarrollar un "acuerdo cliente/proveedor".

Esta identificación es fundamental al momento de diseñar y definir los procesos que conformarán la organización.

En un organismo estatal, en la cadena de eslabones entre áreas, es fundamental tener presente la relación ciudadano / servidor público.

Trabajo en equipo: conjunto de personas que interactúan en forma complementaria para lograr objetivos comunes.

Cuando un equipo funciona adecuadamente, los resultados observables son aumento de la productividad; mejora la comunicación; permite realizar trabajos que requieren de intercambio; ayuda a aprovechar mejor los recursos; – permite el liderazgo compartido; sus integrantes son más creativos y eficientes para resolver problemas; se genera participación.

Cada equipo es diferente; se trata de una trama de relaciones entre personas en la que cada uno ocupa un lugar, influencia al resto con sus actitudes, sus aptitudes, sus conocimientos, su modo de hacer las cosas, y al mismo tiempo es condicionado por los demás.

Liderazgo: sean o no plenamente conscientes de ello, los directivos -en los campos político, económico, productivo, social, etc. – tienen una doble responsabilidad: sobre el nivel de desempeño de sus organizaciones, y el impacto de ese desempeño en la sociedad.

La legitimidad interna del liderazgo se vincula cada vez más con la legitimidad social de la organización. Esa es la esencia de la noción de liderazgo, entendida como la capacidad de movilizar y canalizar las energías de las personas hacia logros superiores.

En muchos de los ámbitos institucionales de la Administración Pública puede apreciarse que los resultados obtenidos no están a la altura del potencial de sus recursos humanos, ni de las expectativas de la Sociedad sobre esos resultados.

Ese potencial no parece estar expresándose plenamente, quizás por limitaciones en otro tipo de recursos, quizá por falta de iniciativa o de interés, o por ambas razones.

La palabra "desmotivación" está en nuestros días extendida como pocas veces, directamente asociada a la palabra "crisis".

Desde un punto de vista teórico, una de las mayores y más conocidas contribuciones que el sociólogo alemán Max Weber hizo al desarrollo del conocimiento en este campo, son sus ideas sobre el liderazgo carismático, para explicar una forma de influenciar no basada en sistemas de autoridad tradicionales o legales y racionales, sino en la percepción por parte de quienes son conducidos de que la persona que conduce posee cualidades o rasgos excepcionales.

Mejora continua: si nuestros antepasados no la hubieran realizado, hoy en día seguiríamos viviendo en las cavernas.

De hecho, al respecto hay un viejo adagio que dice "Si siempre haces lo que siempre hiciste, siempre obtendrás lo que siempre obtuviste"; por lo tanto, la

Mejora Continua es una condición necesaria para el progreso, lo importante es que debe estar pensado como un ciclo de mejora continua o espiral de la Calidad de Deming, también llamado ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Se trata de un ciclo retroalimentado e indefinido en el que la gestión mejora en forma continua en cada vuelta del ciclo.

Se observa en el esquema, en el primer paso del proyecto hacia la implantación de una Cultura de la Calidad, se debe mejorar la organización en dos aspectos en forma paralela y simultánea. El primero es mejorar la organización en sí misma, a través de la aplicación de las herramientas a los procesos y sistemas utilizados internamente e incluso creando subsistemas que a lo mejor no existen. Mientras que el segundo es analizar los procesos principales y de apoyo que la organización utiliza para brindar sus servicios a los clientes externos / ciudadanos.

El cambio de la cultura de la organización es una condición básica necesaria pero no suficiente para poner en marcha este proceso.

A lo largo de este cambio de punto de vista lo externo pasará paulatinamente a formar parte del sistema, obteniéndose al final una visión holística en la cual no sólo el destinatario de nuestros productos o servicios, sino incluso el medio ambiente, formarán parte de los campos de interés de nuestra organización, en el entendimiento de que está todo relacionado.

En resumen, este nuevo paradigma de gestión conlleva un cambio cultural que involucra a toda la organización y requiere, para ser implantado, el desarrollo de los siguientes aspectos:

– Existencia de un liderazgo personal que respalde el proceso de Gestión de la Calidad encarnado en el máximo nivel jerárquico de la organización y en el equipo de alta dirección.

– Planificar estratégicamente la instrumentación a corto y largo plazo de un proceso del Sistema de Gestión de la Calidad en toda la organización.

– Garantizar que toda la organización se oriente a la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

– Desarrollar clara información para controlar el progreso del proceso de mejora iniciado, que permita identificar las causas de la no Calidad para hallar las soluciones entre todos.

– Delegar y hacer participe a los empleados para tomar decisiones y promover el crecimiento de los equipos de trabajo.

– Desarrollar sistemas para asegurar que la Gestión de la Calidad sea construida desde el comienzo y en todas las operaciones.

– En todo el proceso, proveer recursos adecuados para el entrenamiento, desarrollo y reconocimiento de los empleados a fin de capacitarlos en el cumplimiento de sus tareas, y reforzar sus actitudes positivas.

¿Qué entendemos por Modelo de Gestión de la Calidad?

Los Sistemas de Gestión de la Calidad como los Modelos de Excelencia han servido para mejorar la gestión, en el Sector Público y aumentar la competitividad en el Sector Privado, de las Organizaciones a nivel mundial.

Los Modelos de Excelencia consideran a las Organizaciones como sistemas inteligentes, abiertos y orientados al aprendizaje.

Para su análisis, distintos organismos reconocidos internacionalmente establecen principios de gestión o criterios rectores que sirven a la Dirección como una guía orientadora y como una herramienta de diagnóstico.

De modo que los Modelos de Excelencia y los Sistemas de Gestión de la Calidad son complementarios.

En la Planificación Estratégica de una Organización, la Dirección debe generar una Visión a futuro. Esta junto con la Misión y los Valores de la organización serán los elementos constituyentes de la Política de Calidad de la organización.

Por ejemplo, la Misión del Consejo Federal de la Función Pública es "Colaborar en la planificación, coordinación, asesoramiento e implementación de los aspectos de la Política de la Función Pública que comprometen la acción conjunta de la Nación, las Provincias y la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires para afirmar el proceso de reforma por el que atraviesa la Administración Pública y asegurar la consolidación de los procesos de transformación estatal en curso mediante el fortalecimiento de las acciones de cooperación multilateral".

Los criterios o principios de gestión que aparecen en los Modelos de Excelencia (enfoque en el cliente; desarrollo del personal; información y análisis; planificación; aseguramiento y mejora de la Calidad; impacto en el entorno físico y social; resultados de la gestión de Calidad) no invalidan los requisitos y directrices de actuación que indican las normas jurídicas o legales, sino que los complementan.

Normas ISO

Las normas ISO compilan los estándares publicados por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) de productos y servicios, la cual es una Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización que realiza las Normas a través de los Comités Técnicos de ISO. Las organizaciones internacionales, públicas, y privadas participan en estos Comités.

Las exigencias generadas por la globalización que vivimos hoy, obligan a que organizaciones de todo tamaño, sector o país, busquen la forma más ágil y dinámica de administración o de su gestión, con el objetivo principal de mantener y mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Este modelo de gestión de un negocio o servicio,  está plasmado en la familia de Normas ISO 9000:2000.

La implementación de las Normas ISO se desarrolla porque para muchas organizaciones es una forma de planificar y ejecutar la gestión, en base a procesos e indicadores.

La certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad se está convirtiendo en un requisito indispensable para participar en el mercado mundial, y de esa manera acceder a nuevos mercados.

En lo referente a las Organizaciones, el proceso a desarrollar es la implementación y posteriormente la certificación de los procesos.

En relación a Organismos Públicos determina la forma de trabajar con procesos estandarizados, sino también, ganar prestigio ante la sociedad; ya que de esta manera el Trabajador Estatal, usualmente mal conceptuado, demuestra como puede superarse y brindar un servicio sólido a un delicado sector de la ciudadanía al cual asiste.

La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad es una decisión estratégica, complementaria a otras apuestas organizacionales. El diseño y la implementación del sistema están influenciados por los servicios y productos que suministra la organización, así como los requisitos de los beneficiarios para los mismos, los cuales son conocidos a través de encuestas. La información obtenida en estas permite trabajar y adecuar el sistema para lograr la satisfacción de los beneficiarios.

¿Cómo se relaciona la implementación de la Norma ISO 9000 con el Premio Nacional a la Calidad – Sector Público?

Los especialistas en Calidad definen la implementación de los lineamientos
de la Norma ISO como el inicio de un Proceso de Mejora Continua, dado que al
estar implementando los requisitos de la misma, es como un manual de directrices
en el cual se describen todos los pasos a realizar para certificar el Sistema
de Gestión por un Ente de Certificación.

Con el objetivo de profundizar el tema de las Normas, se menciona a forma de
ejemplo el Capítulo 4 – Sistema de Gestión de la Calidad,
debe estipularse todos los temas relacionados con el alcance, mapa de procesos
y documentación involucrada, en general la misma se desarrolla en tres
niveles:

• Manual de Gestión de la Calidad: lineamientos generales del Sistema.

• Procesos: los mismos deben ser documentados, son seis, proceso control de documentación, control de registros, acción preventiva, acción correctiva, auditorías internas, y revisión de la Dirección. También se las denomina Instrucciones de Trabajo: donde se define las actividades a realizar en un proceso operativo.

• Registro: donde queda documentado el cumplimiento de los pasos establecidos.

La diferencia del modelo del Premio Nacional a la Calidad, en relación a las Normas, es que las primeras son pautas estipuladas para el cumplimiento de los lineamientos de las Normas ISO, como requisitos estandarizados para un nivel óptimo de la administración de la organización.

Mientras que el modelo de excelencia del Premio Nacional, es para aquellas organizaciones que han cubierto esa primera instancia básica, y van por la segunda vuelta del espiral del Proceso de Mejora Continua.

Es decir que en toda la organización se ha implementado una metodología de gestión integral innovadora, participativa, generando un fuerte sentimiento de pertenencia por parte del personal y la comprensión por parte de los integrantes de la organización, que trabajan para el Beneficiario o Ciudadano; más allá del cambio de gestión política, y el segundo momento es como continuar mejorando los logros obtenidos para el fuero interno como el externo de la organización.

Premio Nacional a la Calidad – Sector Público

El modelo del Premio Nacional a la Calidad, tanto Privado como Público, son modelos de gestión que han sido utilizados a nivel mundial tanto en empresas privadas como en organismos públicos. Los mismos facilitan a la organización que los utilice, el poder implementar las medidas de gestión realizadas por las organizaciones que han logrado la instauración de una Cultura de la Calidad.

En relación a la presentación al Premio Nacional, en las bases se describen el enfoque y tratamiento de un conjunto de acciones orientadas a la excelencia en la gestión. Cabe destacar que tampoco el organismo que obtiene el galardón es el máximo exponente de lo que se debe hacer, sólo es un compromiso para con la calidad y la mejora continua.

A tal fin se desarrollan de forma sintética los ocho criterios que conforman las Bases del Premio Nacional a la Calidad – Sector Público.

Bases del Premio Nacional a la Calidad – Sector Público:

• 1. LIDERAZGO: este criterio examina la participación directa del Equipo de Dirección hacia la Gestión de la Calidad de la organización. La participación directa involucra el desarrollo de acciones sustentables en el tiempo, independientemente de los cambios que puedan producirse en la conducción.

2. ENFOQUE EN EL CIUDADANO: analiza los esfuerzos de la organización para satisfacer o superar las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y potenciales.

3. DESARROLLO DEL PERSONAL: explora cómo la organización estimula y optimiza el potencial del personal en relación con los objetivos de calidad de la institución. A estos efectos se analiza cómo participa y se involucra el personal en el proceso de mejora de la calidad, como ser:

4. INFORMACION Y ANALISIS: realiza una verificación de los Sistemas de Información que el organismo utiliza para la "toma de decisiones", con énfasis en su utilidad, su eficacia y eficiencia. Se evalúa si los datos de los mismos son adecuados para este propósito y el tipo de información de comparación o referencia (benchmarking) que el organismo utiliza como medio para mejorar su gestión.

5. PLANIFICACION: observa el proceso de planificación de la organización y cómo se relacionan armónicamente los objetivos estratégicos, operativos, financieros y de Calidad así como las metas a corto y largo plazo.

6. ASEGURAMIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD: examina los procesos utilizados por la Organización para asegurar la calidad de sus productos y/o servicios y los de sus proveedores, así como la metodología empleada para evaluar la efectividad y mejora continua de dichos procesos.

7. IMPACTO EN EL ENTORNO FISICO Y SOCIAL: evalúa el compromiso de la organización y examina en qué medida extiende su esfuerzo de Calidad a su entorno físico, social y económico.

8. RESULTADOS DE LA GESTION DE CALIDAD: examina el Sistema utilizado para evaluar los resultados obtenidos en la gestión de la calidad, seguridad, productividad y los aspectos económicos y financieros relacionados a los procesos, productos y servicios. Determina en qué medida los resultados son consecuencia de la aplicación de los Criterios anteriores.

Evalúa de qué manera los Indicadores cuantitativos y cualitativos reflejan las necesidades y expectativas de los clientes y de la sociedad, así como los objetivos de la institución.

Analiza los resultados concretos de los indicadores y las tendencias y su comparación con los obtenidos por otras organizaciones semejantes.

Capítulo IV:

¿Cómo se aplica la Gestión de la Calidad en ANSES?

La Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES) adoptó la Gestión de la Calidad como el desafío más representativo de la Gerencia Pública Moderna, toda vez que implica el reconocimiento del Ciudadano como el depositario final de todas las gestiones de Gobierno.

ANSES es un Organismo Público descentralizado dependiente del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social integrante del Poder Ejecutivo Nacional de la República Argentina.

Su principal cometido es el de administrar todas las prestaciones contributivas de la Seguridad Social en Argentina de Jurisdicción Nacional, destinadas a los trabajadores activos, pasivos y a sus familiares.

En su esfera de acción, está facultada para administrar los fondos correspondientes a los regímenes nacionales de jubilaciones y pensiones, de los trabajadores en relación de dependencia y autónomos. Así también administra los fondos correspondientes a subsidios, asignaciones familiares y prestaciones por desempleo.

En el año 1995, asume en ANSES como Director Ejecutivo, Alejandro Brahmer Marcovich y de Gerente General, Horacio Rodríguez Larreta, designados por la Jefatura de Gabinete del Gobierno del Presidente Menem, para incorporar los lineamientos de las Reformas de Segunda Generación y conformarlo en un organismo modelo de la Administración Pública Nacional, surge entonces la necesidad de realizar un diagnóstico organizacional.

Con la determinación de las acciones a realizar a largo y corto plazo se define el Plan Estratégico, bajo Resolución D.E 1187/96 definiendo los siguientes objetivos, que se detallan a continuación:

Objetivo 1: reducción de pagos indebidos por fraude y error en el otorgamiento de beneficios.

Objetivo 2: mejora en la calidad del servicio al cliente (en atención, información y en relación al pago de las jubilaciones).

Objetivo 3: reducción de pagos indebidos y mejora de la calidad del servicio a los beneficiarios de los fondos provinciales de pensiones.

Objetivo 4: construir la capacidad para adaptarse al cambio.

Dispuestos a introducir estas prácticas convocan a un plantel de Gerentes provenientes del Sector Privado, los cuales ya habían aplicado estas herramientas de gerenciamiento en diversas organizaciones.

Como el trabajo de investigación se desarrolla en relación a la Gestión de la Calidad, se profundiza el tratamiento en relación a las acciones realizadas al respecto.

Resulta conveniente destacar el enfoque organizacional determinado, dado que se conformó la Gerencia de Calidad, Productividad y Canales Alternativos. En la citada área se desarrollaban los lineamientos para la Gestión de la Calidad en toda la organización, así como la definición de funciones en relación a responsabilidades para con el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de ANSES.

El mismo se constituye en dos aspectos centrales, que serán clave en el camino de la organización hacia un esquema de Gestión de la Calidad. A saber, hacer participe a la mayor cantidad de personal de línea dentro de los procesos de acción asociados a la mejora continua (alcance vertical ascendente); y en otro orden, lograr la involucración y responsabilidad gerencial sobre las gestiones del "día a día" a través de acciones e indicadores que demuestren el nivel de efectividad y eficiencia de dichas acciones (alcance vertical descendente) y efectuar un diagnóstico de posicionamiento de la organización respecto de la Norma ISO 9000, de tal forma de contar con elementos que guíen en la decisión futura de certificación (alcance horizontal).

De esta manera se logra disponer de un SGC que integre totalmente las actividades de gestión y mejora continua (acciones ascendentes y descendentes) para todas las unidades sustantivas de la organización de manera de responder adecuadamente a la Política y Objetivos de Calidad.

Básicamente el objeto de un esquema organizacional de esta naturaleza es asegurar que los resultados que la organización estén de acuerdo con la misión, estrategias y objetivos que se hubieran previamente determinado.

La organización a través de la planificación logra una implementación sistemática y ordenada de los objetivos y estrategias. La medición y el control son los aspectos que determinan el grado "de avance" de las propuestas y las acciones correctivas serán los medios para "encausar" los desvíos en pos de cumplir los objetivos trazados.

Alcance de las etapas y consideraciones:

Fase Vertical descendente: a través de las acciones de gestión y responsabilidad de los gerentes, especialmente sobre aquellas unidades en contacto directo con el cliente. Esta visión estará caracterizada por la involucración de la gerencia de línea en el manejo del "propio" negocio, y la planificación, control de gestión, y acciones correctivas.

Fase vertical ascendente: a través de los Círculos de Calidad (CDC) integrados por personal de la UDAI.

Fase horizontal: crear las bases para que el
Sistema de Gestión se encuentre en conformidad con los requerimientos
de las Normas ISO 9000.

Responsabilidades funcionales

Gerencia General:

• 1. Determinar las estrategias organizacionales.

Gerencia de Calidad y Productividad:

• 1. Determinar y fijar los objetivos y metas del período.

• 2. Definir los lineamientos operativos determinados para las UDAI; Gerencial

Regionales y Red.

• 3. Analizar y evaluar los resultados, como los desvíos y recomendar los cursos de acción a seguir.

• 4. Asegurar el cumplimiento de las acciones correctivas que surjan de las

evaluaciones de las condiciones de las UDAI y UDAT.

• 5. Acordar las modificaciones de las encuestas realizadas por el INDEC,

y retroalimentar con la información que surja de los indicadores.

• 6. Analizar las encuestas y emitir las recomendaciones que corresponda hacia las distintas Gerencias.

Gerencia de Red y de Canales Alternativos:

• 1. Analizar la información propia o proveniente de las Gerencias Regionales.

• 2. Fijar objetivos y metas a las regionales, áreas de canales alternativos, UDAI bajo su dependencia, evaluar y explicar los desvíos y las recomendaciones. Consolidar la información de gestión.

• 3. Recomendar acciones de mejora y correctivas hacia las UDAI.

• 4. Asegurar el seguimiento de los proyectos que se consideren estratégicos.

• 5. Evaluar, explicar y consolidar los desvíos.

• 6. Emitir los informes que se requieran.

UDAI – Canales Alternativos:

• 1. Planificar la producción y su seguimiento (solo UDAI).

• 2. Procesar la información necesaria para el desarrollo de los indicadores y elevar dicha información a las Gerencias Regionales correspondientes.

• 3. Analizar y explicar los desvíos sobre los planes realizados.

• 4. Implementar las mejoras y las acciones correctivas que se sugieran en el producto del resultado de los indicadores.

• 5. Realizar y emitir los informes de resultados de la gestión (Indicadores).

• 6. Participar de las reuniones que se determinen.

FASE VERTICAL ASCENDENTE: Características básicas

Es intención de esta etapa lograr una mayor involucración del personal de línea sobre aspectos que hacen al proceso de mejora continua.

Básicamente, esta fase logra que el personal acceda a los más altos niveles de la organización a través de propuestas de mejora dentro de su ámbito laboral. Este esquema de participación permite además, crear una sinergia hacia el resto de la organización que seguramente acciona como sustento del modelo de transformación en curso.

Los ámbitos de actuación se encuentran en las UDAI y Gerencias Centrales; de tal forma de tener en cuenta al personal en relación directa con nuestro cliente/beneficiario y entre las diferentes Gerencias como clientes y proveedoras, unas de otras, superando las barreras interdepartamentales

Es importante destacar que esta fase sólo trata sobre propuestas que los Círculos de Calidad (CDC) realizan y que por consiguiente las acciones de seguimiento y verificación están limitadas a los resultados de la implementación de dichos proyectos.

Algunas consideraciones al respecto, en una primera etapa – Prueba Piloto (marzo a diciembre de 1997) se conformaron 5 CDC, entendidos como equipos de trabajo, donde el personal que cuenta con conocimiento de los procesos operativos, analiza y presenta propuestas de mejora de los mismos.

Con este enfoque de participación se buscó romper las estructuras de dependencia jerárquica e instaurar el cambio, en lo relacionado a las propuestas de Mejora, las elevaban directamente al Responsable por parte de la Dirección, Gerente de Calidad, el cual posteriormente presentaba al Comité de Calidad, conformado por la Dirección de la Organización.

Las modificaciones aplicadas a esta Prueba Piloto, en la Segunda Etapa en base a la experiencia adquirida fueron las siguientes:

• conformación de 35 CDC,

• el Gerente de la UDAI se integro como protagonista activo.

• los líderes fueron elegidos por consenso.

• se modifico el alcance de las responsabilidades del Comité de Calidad

• se creó una nueva unidad de evaluación, el Comité Regional de Calidad para la categorización/evaluación de proyectos que asegura una descentralización adecuada.

• se consolidó la figura del Grupo de Soporte en Calidad que actuará como representante de la Gerencia de Calidad en los distintos Comités Regionales.

• se incrementó el rol de los Grupos de Validación Externa (Órgano Consultivo – Confederación de Centros de Jubilados) incluyendo la evaluación sobre el éxito de los proyectos implementados que afectan directamente el servicio.

• se formalizó la figura del INDEC como organismo de medición de la Satisfacción del Cliente – Beneficiario (externo).

• se involucró a los Gerentes de UDAI que no tengan CDC, de tal forma de integrarlos dentro del proceso general.

Se incrementaron considerablemente las acciones de Comunicaciones Internas y Externas de tal forma de crear un clima hacia la Calidad en toda la organización, y a través de la gacetilla semanal se presentaban las propuestas de mejora presentadas por los CDC, con el fin de que percibieran que el cambio lo estaban realizando sus pares.

Fase Horizontal: se propone realizar la evaluación de la organización a través de los procesos, independientemente de la estructura jerárquica que la sustenta.

El objetivo de esta fase es disponer de un diagnóstico adecuado que clarifique el nivel de posicionamiento de la organización (procesos a seleccionar) frente a las exigencias de la Norma ISO 9000.

Los planes de acción requeridos para que los procesos seleccionados se orientaran hacia la exigencia de dicho Normativa se comenzó la estandarización de aspectos primordiales como la información y la operatoria, se unificaron criterios a través de cartillas de comunicación al público, señalética que disponía de información para los beneficiarios, manuales de procedimiento, modelos de atención organizacionales para el personal.

Cabe destacar que estas medidas respondieron al problema que en las distintas unidades operativas brindaban información y gestionaban los beneficios, de acuerdo al entendimiento del agente de la legislación pertinente.

Segunda Implementación del modelo de la Nueva Gestión Publica y de la Calidad en ANSES:

Desde mediados de 1998, la Administración retrocedió a los lineamientos de la gestión pública burocrática, hasta la asunción del Sr. Sergio Massa, como Director Ejecutivo en el 2002.

El cual comprende que en razón de que las políticas sociales, para las cuales la ANSES es un instrumento de aplicación y materialización en el corto, mediano y largo plazo, se torna imprescindible la definición de una estrategia interna de gestión en la organización. De ello surge la necesidad de disponer de un plan que oriente y defina los objetivos y ejes de acción necesarios a tal fin.

Por lo cual se define el segundo PLAN ESTRATÉGICO II 2002 – 2005, herramienta idónea para establecer correspondencia entre los problemas identificados y los cursos de acción determinados para alcanzar los resultados perseguidos. Presupone una actividad constante de evaluación sobre los programas, las oportunidades y los retos emergentes, los cambios en la comunidad interna y externa.

Dicho Plan se constituye como respuesta de un proceso más amplio de modernización de la gestión, es consecuencia de instancias de reflexión sistemática y de consenso entre las distintas Gerencias, destinado a identificar y clasificar los problemas concretos que afronta la institución.

Este Plan Estratégico se estructura a partir de la definición de 9 (nueve) objetivos que constituyen la esencia del rumbo que la Organización pretende imprimir a sus actividades. Incluye, asimismo, el análisis del contexto interno y externo por el cual se realiza un diagnóstico de la actual situación en base a: i) un despliegue de fuerzas y oportunidades como núcleo de las principales capacidades y ventajas y ii) una explicitación de peligros y debilidades de la organización que requieren de adecuada resolución.

Finalmente, a través de la formulación de 27 (veintisiete) ejes de acción se reseña la forma en que se abordará la consecución de los objetivos estratégicos antes definidos y que resumen el ancho menú de actividades a través de las cuales la ANSES propone desempeñar su acción.

I – VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

VISIÓN: "Aspiramos a ser un Organismo confiable que otorga y liquida los beneficios de la Seguridad Social con transparencia, eficiencia y eficacia."

MISIÓN: "Determinar el legítimo derecho de cada persona sobre las prestaciones de la Seguridad Social, desarrollando los métodos y herramientas necesarias para lograr la optimización en su determinación y posterior liquidación"

VALORES: "Respeto, cordialidad, compromiso y agilidad en el servicio a los ciudadanos y para con nuestros compañeros. Iniciativa, responsabilidad y trabajo en equipo para impulsar el cambio".

La estructura organizacional responde al siguiente organigrama:

Cabe destacar que las Unidades de Atención Integrales (UDAI) y las Unidades de Atención Telefónica (UDAT) dependen funcionalmente de la Gerencia de Prestaciones.

II – OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2002 – 2005

ANSES tiene conciencia de que para dar respuesta a su mandato institucional y a las expectativas de la Ciudadanía se debe imponer estrategias que en el corto y mediano plazo maduren en hechos concretos y medibles. El camino para este logro es la definición de objetivos estratégicos que reflejan la decisión del más alto nivel institucional, orientado conforme con los lineamientos básicos del Poder Ejecutivo Nacional y el compromiso de toda la organización a partir del análisis de base y el consenso en todos los niveles.

Los siguientes 9 (nueve) objetivos estratégicos conforman el núcleo de acción que la ANSES se propone encarar en los próximos 4 (cuatro) años de vida institucional.

• 1. Asegurar la calidad del servicio: los servicios que presta la ANSES son de alta sensibilidad social. Satisfacer en tiempo y forma los derechos, necesidades y expectativas de los ciudadanos que solicitan al Estado Nacional la materialización de tales prestaciones obliga a una precisa política de atención, satisfacción en la prestación de los servicios y en la gestión de los reclamos.

• 2. Afianzar el ambiente de control institucional y la transparencia en la gestión: la sociedad argentina reclama que las organizaciones públicas cuenten con procedimientos simples, concretos y auditables tras los cuales pueda verificarse y transparentarse su gestión, los criterios utilizados, la forma en que las decisiones son tomadas y la aplicación de la normativa vigente en pie de igualdad para todos los beneficiarios de la seguridad social. Este imperativo, por lo tanto requiere que la ANSES demuestre que sus decisiones y métodos de trabajo se sustentan en el control interno y externo y en una permanente transparencia.

• 3. Garantizar la eficacia, eficiencia y economía de la gestión: la gestión pública administra recursos de toda la sociedad y por tal razón debe cernirse a una racionalidad expresa en la asignación de recursos (economía), en su utilización (eficiencia) y en logros y resultados (eficacia).

• 4. Disminuir las causas internas generadoras de litigiosidad: además de las causas externas determinantes de demandas de los beneficiarios no satisfechos por la forma en que se han determinado sus haberes previsionales, existen causas internas que encuentran razón en la discrecionalidad en la determinación de derecho y en otras por cuestiones de cálculo de las prestaciones previsionales que le cabe exclusivamente a la ANSES.

• 5. Optimizar la administración de los recursos humanos: como toda organización que presta servicios, la ANSES es un organismo con uso intensivo de recursos humanos por lo que esta dotación se constituye en el recurso esencial en cuanto al logro de sus resultados. Por lo tanto, la administración integral de estos recursos debe ser encarada en forma prioritaria desarrollando sus capacidades y asignando a los más capaces en los puestos clave.

• 6. Consolidar la interacción e integración informática: las nuevas tecnologías y metodologías de generación, administración y uso de la información permiten obtener economías significativas en la gestión de las actividades organizacionales.

• 7. Fortalecer y perfeccionar los sistemas administrativos y financieros: la asignación y utilización de recursos organizacionales requiere de soportes administrativos sólidos que faciliten la interacción de insumos (inputs), de su procesamiento conforme la tareas que corresponda y de los resultados (outputs) obtenibles en un ambiente que genere información permanente sobre el avance de sus proyectos, programas y actividades. La presupuestación ex ante, las registraciones preventivas, los registros contables, las compras, los pagos, los resultados obtenidos y los aspectos de logística que constituyen el "hardware" institucional reclaman de una continua atención en cuanto a su fluidez, interacción y uniformidad de lenguaje.

• 8. Adecuar los sistemas de información para la toma de decisiones: las decisiones que se deben tomar en un organismo de la magnitud de la ANSES deben sustentarse en mecanismos modernos y ágiles de generación de información gerencial que permitan conocer "on line" el rumbo de la organización. Ello, en la necesidad de detectar potenciales desviaciones y así facilitar correcciones respecto de parámetros de cumplimiento pre definidos.

• 9. Desarrollar la imagen institucional: las organizaciones estatales están sujetas a un permanente escrutinio de la opinión pública respecto de sus actividades, resultados, formas de actuar y conducta de los funcionarios. La transparencia comprometida debe tener como correlato final la construcción de una imagen institucional que refleje adecuadamente lo que la organización es, lo que pretende ser y lo que logra.

III. EJES PARA LA ACCION (se hace una breve síntesis y posteriormente se desarrolla como los diferentes acciones entraron en vigencia)

Carta Compromiso con el Ciudadano en ANSES: se delinearon durante el transcurso del año 2002 los alcances del Programa, y se incluyeron las UDAI, UDAT y Oficinas de todo el país, decidiéndose que fueran la mayor cantidad posible de prestaciones y servicios que ANSES ofrece, en la cual se definían los estándares para cada uno de ellos. Se incluye un monitoreo interno y otro externo como garantía de cumplimiento.

En abril de 2003 ANSES firmó y lanzó su primera "Carta Compromiso con el Ciudadano" y en septiembre de 2004 ha puesto en vigencia su segunda CCC con estándares que en promedio superan en un 20% los compromisos de 2003.

Carta Compromiso Interna: con efectiva implementación desde abril de 2004. Por esta vía se definieron los compromisos escritos entre las áreas de apoyo y el área operativa específica (Gerencia de Prestaciones) que facilitan la articulación de procesos internos (procedimientos de provisión de servicios internos) con los procesos que culminan en productos externos (otorgamiento y pago de prestaciones).

Encuesta de Carta Compromiso Interna: para todas las Gerencias que participaron y definieron sus compromisos, en las cuales se les brindaba la oportunidad de calificar a sus proveedores internos.

Report Card: la Secretaría de Gestión Pública encaró un conjunto de encuestas telefónicas y presenciales en las oficinas de ANSES y en los centros de pago habilitados sobre una muestra de 1600 ciudadanos activos y pasivos, realizando así la primera experiencia nacional en torno a compromisos asumidos mediante la Carta Compromiso con el Ciudadano.

Los puntajes obtenidos durante el período relevado: 2004 – 2005 en relación al Nivel de Satisfacción de los Ciudadanos en cuanto a la Atención, son los siguientes:

Los resultados obtenidos reflejan claramente el reconocimiento de la ciudadanía por las mejoras realizadas y señala, además, los aspectos que, a futuro, ANSES deberá consolidar para materializar el principio de la "mejora continua"

Creación de Unidad de Monitoreo Interna (UMI): con el fin de controlar y medir el cumplimiento de los objetivos establecidos en la Carta Compromiso con el Ciudadano y a su vez, actuar como canal de retroalimentación que sirva para mejorar la gestión y desempeño de los servicios que prestamos, generando actitudes más responsables en la implementación de los procesos de mejora continua, también hemos constituido mediante la Resolución 490/03.

Conformación y consolidación del Canal de Comunicación con el Ciudadano: componente de la Carta Compromiso, con el fin de brindar un canal por medio del cual pueda acercar sus sugerencias o emitir sus opiniones respecto de la calidad de nuestro servicio, se ha diseñado una herramienta de gestión de reclamos y sugerencias. Así también cualquier beneficiario de los servicios de ANSES, cuyo trámite exceda los plazos fijados en la "Carta Compromiso", podrá canalizar su reclamo a través de este canal antes de la presentación en Defensoría del Consumidor.

Mientras que para la organización se detectan aquellos trámites que han incurrido en un alto desvío en los tiempos de su resolución.

Procesos de Certificación bajo Normas ISO 9001 en UDAT: los beneficiarios pueden telefónicamente asesorarse e informarse acerca de todas las prestaciones y servicios que ANSES brinda, solicitar turnos para ser atendidos en nuestras Unidades de Atención Integral (UDAI) y realizar distintos trámites.

Procesos de Certificación bajo Normas ISO 9001 del Sistema de Pagos, dependiente de la Gerencia de Finanzas: ANSES es el organismo responsable de pagar las prestaciones de la seguridad social de raíz contributiva y no contributiva. En el primer caso abona a jubilados, pensionados y a beneficiarios del seguro de desempleo y de asignaciones familiares. En el caso de otros programas sociales no contributivos, paga los programas Jefas y Jefes de Hogar y pensiones no contributivas. Todo este universo de beneficiarios implica atender mensualmente el pago de más de 6.000.000 beneficios que se hacen a través de más de 3.000 bocas de pago dentro de la red bancaria nacional y provincial y complementariamente por la red del correo nacional.

Atender semejante universo de beneficiarios remite a la necesidad de administrar complejos procedimientos de asignación de pagos en tiempo y forma lo que se encuentra atado a compromisos previos fijados en cronogramas de pago que por otra parte se definen en base a programas financieros definidos a nivel de la Secretaría de Hacienda del Ministerio de Economía y Producción de la Nación.

Programa de Estandarización Integral (PEI): con la pretensión de mejorar su capacidad de atención de todas las demandas de trámites que se gestionen en sus distintos puntos de contacto con el ciudadano, las que deberán ser medidas a partir del grado de satisfacción de los ciudadanos emergente de los tiempos de resolución de trámites y del estilo de atención y orientación.

A tal efecto, se ha programado avanzar sobre un nuevo modelo de UDAI que permita una más directa resolución de trámites de menor complejidad a partir de un nuevo esquema en la orientación, instancia en la cual se pueda dar resolución directa a demandas puntuales que no requieren de turno previo como es el caso de la gestión de beneficios previsionales y de seguro de desempleo. Asimismo, se incorporarán esquemas de trabajo internos mediante en cuanto a iniciación, cómputo y actualización de beneficios, de cálculo de deuda con el sistema previsional y de archivo que operen más integrados y que aprovechen la creciente tecnología disponible en gestión documental.

A partir del nuevo diseño es posible pensar en mejores resultados para la ciudadanía en los tiempos de espera y un mayor confort físico disponible en las unidades que

Articulación de los diferentes instrumentos de gestión de la calidad y como se desarrolla la implementación de los Procesos de Certificación

ANSES garantiza que los compromisos asumidos para con los ciudadanos son definidos, comunicados e instrumentados a través del Programa Carta Compromiso con el Ciudadano de esta forma, se asegura un esquema institucional que permita plantear los tiempos de cada uno de los procesos para efectivizar los valores expuestos en el presente Plan Estratégico, retroalimentar a la organización con información que verifique el cumplimiento de su misión y que garantice una adecuada rendición de cuentas ante la sociedad.

Uno de los aspectos más relevantes para que una gestión sea exitosa, es hacer una buena lectura de contexto, conocer la cultura organizacional, y el ámbito de implementación, en ANSES como en muchas organizaciones públicas, uno de los obstáculos más importantes para desarrollar la utilización de estas herramientas que avanzan hacia un plano de maduración gerencial que demuestra que al existir voluntad política, liderazgo, desde los mandos estratégicos de las organizaciones públicas, es posible consolidar rumbos irreversibles, es como ya hemos mencionado la dotación del personal con una cultura burocrática arraigada, por eso la necesidad de trabajar con el personal para lograr la participación de los mismos.

De acuerdo a la situación de la organización, de los avances y retrocesos en relación a la anteriores intentos de la implementación de la gestión de calidad, se toma la decisión de trabajar a través de un enfoque incremental, por áreas, y se desarrolla la implementación de los lineamientos de las Normas ISO 9001:2000 comenzando en las Unidades de Atención Telefónica, donde el promedio de edad de los operadores era de 30 años, convocados como pasantes de las Universidades, priorizando las carreras humanísticas y un 20% del personal convocado pertenecía a las Carreras de Ciencias Económicas, para generar un equipo interdisciplinario.

Así también las mismas contaban con todos los adelantos tecnológicos, comodidades edilicias, un plantel de jóvenes profesionales en los diferentes niveles de supervisión, con un muy buen nivel de autonomía, y un estilo de liderazgo participativo por la conducción.

Todas esas posibilidades generó que la Unidad de Atención Telefónica (UDAT) Rosario fuera el ámbito para el comienzo de la estandarización de los procesos operativos desarrollando los lineamientos de las Normas ISO 9000:2000, recibiendo el apoyo del resto de las unidades de profesionales de la Calidad, de la Coordinación de Gestión de la Calidad, a nivel central y de la Red de UDATs, y de todos los miembros que presentan propuestas de mejora a implementar en esta unidad que se convirtió en la Prueba Piloto de toda la organización.

Hubo críticas, de porque comenzar con una unidad de atención y continuar la certificación en las otras seis UDATs, si el sistema de gestión, no manifestaba considerables modificaciones estructurales en las diferentes Unidades Telefónicas, semejantes a nivel operativo con ciertas diferencias a nivel de público objetivo.

Predomino la certificación en cada una de ellas, por la motivación que generaba en el personal, y por la necesidad de la organización de que un organismo externo certificará sus estándares de calidad.

Se observaron los cambios originados en las UDATs percibiéndolas como unidades innovadoras con alta participación del personal fueron generando mejoras y fue más fácil implementar herramientas de gestión, y el consecuente logro de brindar mayor cantidad de servicios, año a año, disminuir y evitar que el Ciudadano fuera en repetidas oportunidades a la UDAI para comenzar un trámite, por falta o mala información. Se logro que cada una de los beneficiarios que se comunicaba con las UDATs recibiera por correo una cartilla para poder chequear de tener la documentación necesaria para asistir a la Unidad de Atención.

En este sentido, y en cumplimiento con el objetivo propuesto de mejorar la calidad de los productos y servicios se estableció como estrategia primordial, para llevar adelante este Proceso de Mejora Continua, desarrollar este conjunto de acciones probadas y tendientes a mejorar la capacidad de respuesta frente a las demandas vigentes, mediante la implementación del programa.

Posteriormente a estos logros obtenidos en la organización en las UDATs, surgió la necesidad de comenzar a trabajar en equipo con las Unidades de Atención Integral (UDAI), lo cual no resultó fácil, pero tenia que lograrse que tanto las UDATs como las UDAIs dieran la misma información, y que estas últimas dieran el input de información de ciertos procesos operativos para que el Ciudadano recibiera un mismo discurso.

Lo manifestado anteriormente, que resulta fácil de decir en la teoría, conformaba el mayor obstáculo de la organización, dado que implicaba dejar de trabajar bajo lineamientos de una organización burocrática de compartimentos estancos y pasar a ser un equipo de trabajo alineado detrás de un objetivo, mejorar la atención a los beneficiarios.

Habiendo logrado unificar el discurso, se comenzó a dar turnos telefónicos en las UDATs para que los beneficiarios comenzaran sus trámites de jubilación o pensión en las UDAI, una vez que a través de las UDATs el beneficiario chequeaba poseer la documentación necesaria.

En este sentido, también hubo que avanzar en las UDAI con el Programa de Estandarización Integral (PEI) en todo el país, a fin de establecer un modelo de estandarización de los procesos existentes en relación a los puntos de atención a los beneficiarios, con el fin de lograr que los beneficiarios de todo el país recibiera la misma información y atención.

Este programa PEI propició el desarrollo y utilización de un sistema de asistencia operativa (SICA) que se ha convertido en un hito para toda la red de atención, en cuanto a la asistencia a los operadores de cómputos en la iniciación, liquidación y reajuste de las prestaciones establecidas por la Ley 24.241, eliminando de esta manera la tarea de cálculo manual.

Asimismo, este Sistema permitió reducir en forma significativa los tiempos de proceso en el otorgamiento de las prestaciones, como así también el nivel de error en el cálculo de los años de servicios y en la determinación del monto inicial de las prestaciones previsionales.

Por otra parte, es importante resaltar el modelo de supervisión operativa e integral que promueve un cambio en las funciones de contralor, estableciendo que las mismas deben ser llevadas a cabo, dentro de la línea operativa de atención, previa al otorgamiento de las prestaciones.

Finalmente, en consonancia con la puesta en marcha del Programa de Estandarización Integral (PEI), se avanzó con la implementación de un SGC de acuerdo a estándares de las normas ISO 9001:2000 en 50 UDAI, proporcionando un marco de referencia para la mejora continua de los procesos operativos en toda la Red de UDAI, conformada por 253 unidades y oficinas que atienden a los beneficiarios a lo largo y ancho del país.

Posteriormente, como se hiciera con las UDAT estos SGC implementados en las UDAI llevaron a cabo la certificación bajo Normas ISO 9001:2000, en las que de acuerdo a las auditorias realizadas por diferentes Organismos de Certificación, se verificó el cumplimiento efectivo de los estándares comprometidos en la mencionada norma y se promovió la estandarización de un Modelo de Gestión en las Unidades de Atención orientado por el proceso de Mejora Continua.

Hasta diciembre de 2008, se están realizando implementaciones y han sido certificados los siguientes procesos de ANSES:

• Archivo Central San Martín: digitalización del expediente, con el fin que los abogados o titulares puedan consultar el expediente a través de un monitor de Pc o solicitarlo para que sea enviado por correo electrónico.

• UDAIs: mejorar la calidad de servicio a los Ciudadanos, gestionar eficientemente los procesos para que el usuario interno tenga la recopilación de la información para poder responder a los beneficiarios de forma eficiente, eficaz, disminuyendo el nivel de error y el de litigio, actualmente muy alto para la organización.

• UDATs: hacer efectivo el sistema de asesoramiento, evitar las reiteradas visitas a las UDAIs, brindar turnos para el inicio de los diferentes trámites.

• Biblioteca: brindar información a usuarios internos como externos sobre seguridad social, a nivel nacional como mundial (no se ha logrado aún llegar al proceso de certificación).

• Finanzas: pago de jubilaciones, pensiones y asignaciones a los beneficiarios (lograda la certificación y en la revisión anual no se cumplió con los estándares de la Norma).

Así también es conveniente destacar que se avanzo mucho al respecto, como el logro del Premio Nacional de Calidad en la UDAI San Rafael y la presentación de la misma al Premio Iberoamericano de Gestión de Calidad.

Sin embargo no se logro sostener varios de los instrumentos impulsados por uno de los promotores de la Gestión de Calidad en ANSES, el Licenciado Guillermo Malvicino como el mantenimiento del Sistema de Gestión de Finanzas, la web de calidad on line, la creación de un cuerpo de auditores con un consolidado conocimiento teórico-practico de los lineamientos de las Normas ISO 9001:2000, y el de la institucionalización de la Gerencia de Calidad de ANSES, como Unidad Operativa que brindará las directrices y gestionará las acciones institucionales en relación a la Estrategia de Gestión de Calidad en la Organización.

Presentación de ANSES al Premio Nacional a la Calidad – Sector Público

Conforme a la decisión de la Dirección Ejecutiva de ANSES decide la presentación al Premio Nacional a la Calidad, de una Unidad de Atención Integral. Se elige la UDAI San Rafael, Mendoza, dado que fue una de las dos unidades primeras en certificar, bajo los lineamientos de las Normas ISO 9000:2000.

Además la Unidad contaba con todos los recursos a nivel infraestructura, y la presencia entre el personal del creador del Sistema SICA (Sistema Integral de Cómputos y Asignaciones), lo cual permitió demostrar como una propuesta de mejora de unas de las personas de la unidad había llegado a la Dirección Ejecutiva y había sido implementada en toda la organización; y como factor decisivo se tomó en cuenta la fuerte presencia del Jefe de la Unidad en relación a los medios locales, como actividades provinciales.

En el año 1996 se obtiene la "Distinción de Liderazgo" y habiendo subsanado los errores realizados en el Informe, nuevamente se presenta dicha unidad, obteniendo el galardón del "Premio Nacional a la Calidad – Sector Público", en el año 1997.

Se hace una breve reseña del informe presentado y se destaca los resultados obtenidos a nivel cuantitativo, dado que si es de interés del lector el Informe Breve y Extenso puede solicitarse a la Organización, dado que al haber obtenido la distinción del Premio, ANSES tiene el compromiso de comunicar y colaborar con todos aquellos que quieran comenzar a recorrer este camino.

Dicha unidad al haber implementado este modelo de excelencia, fue el ejemplo de "como hacerlo" para las otras oficinas, a nivel nacional.

Encuesta de Satisfacción General en la atención al beneficiario:

La UDAI cuenta con un sistema de medición de la satisfacción de los Ciudadanos que permite identificar la percepción de los mismos en la calidad de atención recibida en la unidad, como en los Centros de pagos.

Es pertinente destacar que se brindan datos del año 2004 y 2005, dado que no se cuenta con información del año 2003. Así también se destaca los crecientes índices relacionados con Muy buena y Buena Atención y la disminución de los rangos de regular y mala.

Encuesta de Satisfacción Global

Se ha diseñado una Encuesta de Satisfacción Global de los beneficiarios, la que esta desagregada conforme los siguientes ítems:

En el año 2003 se comenzó a trabajar sobre la atención especialmente en el sector Orientación, sector clave para el desarrollo concreto de la Unidad, dado que todo el público debe pasar por el mismo a fin de ser orientado, asesorado y registrado.

Otro de los ejes de acción fue trabajar en el dimensionamiento de la UDAI, roles del personal de acuerdo a las competencias, infraestructura y formación interna del personal de atención al público.

Los resultados de estas medidas se pueden visualizar en el mapa global de satisfacción del año 2007. La UDAI San Rafael en su concepción de mejora continua se propuso metas para alcanzar sus objetivos de Calidad, de acuerdo con lo definido en su Política de Calidad:

Meta 1: garantizar el suministro de información clara y sencilla relacionada con el inicio de los distintos trámites, alcanzando un valor no inferior al 65% (Carta Compromiso con el Ciudadano vsn.09/2004).

Meta 2: atender a los beneficiarios y público en general con calidad de atención, alcanzando un valor no inferior a 70% (Carta Compromiso con el Ciudadano).

Meta 3: contar con sectores de espera confortables (asientos, limpieza, etc.) alcanzando un valor no inferior a 65% (Carta Compromiso con el Ciudadano)

Los métodos de análisis de información de la UDAI, son evaluados en las reuniones de la Comisión de Gestión de Calidad. En la misma se revisa el Sistema de Gestión de la Calidad, se verifica los resultados, el desempeño de los procesos, seguimiento de los indicadores y se verifica el cumplimiento de los objetivos. De todos estos análisis surge la necesidad de realizar acciones correctivas.

Satisfacción interna en ANSES – Resultados

A través de la Carta Compromiso Interna (CCI) la UDAI y todo ANSES dispone de los resultados de satisfacción interna en lo relativo al vínculo cliente- proveedor interno. Dicho resultado provienen del CCI que desde 2004 funciona como un contrato interno al prescribir modos de provisión acordados voluntariamente desde las áreas de servicios internas hacia las UDAI; UDAT y UDAM.

Las encuestas realizadas entre 2003-2006 muestran los siguientes resultados:

Valores de Referencia: 1=no califica, 2=malo; 3= regular; 4= bueno; 5=muy bueno.

De ello se deduce que en el cuatrienio 2003-2006; las áreas de apoyo han mejorado la provisión de bienes y servicios internos a las unidades operativas encuestadas (UDAI, UDAT, UDAM) pasando el valor promedio de 3.56 en 2003 a uno 3.71 en el 2006, evaluación que marca tendencia a "bueno".

Indicadores operativos:

A los efectos de desarrollar algunos indicadores utilizados en la UDAI es necesario presentar el contexto en el cual trabaja la unidad. Es por ello que consideramos conveniente presentar la afluencia de público de los últimos 4 (cuatro)años, así como los tiempos de atención(datos extraídos Sistema Nemo Q)

Con respecto a los tiempos de espera y atención, a través de los mismos podemos observar el camino transitado durante la implementación del proceso de Gestión de Calidad en la UDAI San Rafael.

Por ejemplo en diciembre 2003, el primer contacto del beneficiario era con el Sector de Orientación de la UDAI y sólo el 11% superaba los 25 minutos de espera. Sin embargo, este sector sólo derivaba personas al interior de la Unidad sin brindar ningún valor agregado.

En el año 2004 la meta fue más ambiciosa y se bajó de 25 a 20 minutos de espera en Orientación. Ya no solamente se deriva sino que también se asesora, se entregan cartillas y se controla documentación (el 68.14% no supera a los 20 minutos en el sector).

Finalmente, en el año 2005 se reforzó la Orientación de la UDAI (personal y equipamiento) logrando que la misma pueda brindar asesoramiento, controlar documentación, asignar turnos para el inicio de trámites complejos (jubilaciones, pensiones, etc.) otorgar constancias de entrega inmediata que no requieran tareas de back office. Ejemplo: constancia de CUIL (Código Único de Identificación Laboral) RUB (Registro Único de Beneficiarios) CODEM (Comprobante de Empadronamiento del Sistema Nacional de Seguro de Salud – SNSS) certificación Negativa, Autónomos, Estado de Aportes y estado de Trámites.

Todo esto lleva a que los beneficiarios que superen los 20 minutos entre la espera y la atención, es porque se gestiona la resolución del trámite en el sector durante el primer contacto con el personal de la Unidad.

Por otro parte es importante resaltar que el porcentaje de público que no supera las dos horas entre espera y atención en cualquier sector de la Unidad es superior al 99%, se debe considerar que se trata de trámites complejos que se encuentran turnados y cuya duración media es de 45 minutos. Ej. Inicio de trámites provisionales).

Con relación a la resolución y/o carga de novedades en activos (asignaciones familiares por matrimonio, adopción, desempleo, Opción al Régimen de Reparto, Carga de fallecidos, Listado de Aportes, entre otros) se puede mencionar que la misma da una pauta de la Capacidad de respuesta de la UDAI San Rafael ante un incremento de la demanda régimen.

Esto se debe a que todos estos trámites no generan stock, lo cual permite incrementar la capacidad de respuesta que se traduce en la absorción de los diferentes picos de demanda en el período 06/2003 al 12/2006

Finalmente, se presentan cuadros que grafican claramente el aumento sostenido de la iniciación en trámites de gestión de beneficios (jubilaciones, pensiones) y de beneficiarios (ajustes y reajustes). Este aumento logra absorberse, sin perjudicar la calidad de atención debido a este nuevo modelo de funcionamiento, así como el desarrollo de herramientas de asistencia operativa como el mencionado SICA.

Por ultimo es importante resaltar que el aumento en la iniciación de prestaciones, debe situarse en el contexto de la flexibilización en las exigencias para acceder a beneficios jubilatorios, así como también de la incorporación de sectores de la ciudadanía que se encontraban excluidos de la Seguridad Social (inclusión provisional emergente de la Ley 25994).

Ejemplos de este proceso de cambio son los siguientes:

• Prestación Anticipada por Desempleo y prestaciones del Art. 6°.

• La validación de pagos de trabajadores autónomos.

• Pensiones Honoríficas de Veteranos de Guerra del Atlántico Sur.

• Aplicación descentralizada de la liquidación de asignaciones familiares.

Acciones de ANSES emprendidas para acercarse a los beneficiarios:

La UDAI tiene como una de sus premisas de acercarse a la gente. Ejemplo de ello, son las mencionadas visitas de la Unidades de Atención Móvil (UDAM) a zonas alejadas de centros urbanos en la jurisdicción.

Asimismo, cabe subrayar la actividad de la UDAI en distintos Puntos de Contacto de los cuales a continuación se grafica su evolución según usuarios atendidos y trámites realizados.

Para finalizar, se presentan dos gráficos que representan el grado de participación de la UDAI San Rafael con distintos Organismos de su jurisdicción para el período 2003-2006, entre lo que se destaca un incremento de actividades y eventos hacia 2006 respecto a los mismos hechos encarado en 2003.

Capítulo V:

Conclusiones

La transformación y el proceso de mejora continua que promulga la Nueva Gestión en la Administración Pública, como se ha observado es el conjunto de acciones implementadas por los Gobiernos de los diferentes países, en los diversos organismos y sectores de atención al Ciudadano para dar respuesta al reclamo de los mismos, que plantean la obligación por parte de los Organismos Públicos de prestar un servicio acorde a los estándares actuales del mundo globalizado y que no aceptan que el Sector Público sea una excepción.

En orden a estas medidas de nivel mundial, se desarrollo en el presente trabajo como se llevó a cabo en la República Argentina, en un Organismo Nacional como la ANSES, la implementación de las apuestas estratégicas de la NGP.

Comprendiendo la autora que no verifica en su totalidad la hipótesis planteada, dado que no se incluye la información de otros organismos, pero que prefirió focalizar el relato en la experiencia de la Administración, para demostrar los obstáculos hallados en el primer intento y como fueron superados en la segunda implementación de estos nuevos lineamientos.

Cabe destacar que para dicho análisis descriptivo, se debió optar por hacer un recorte de la realidad de la puesta en acción de los diferentes programas y herramientas de Gestión articuladas estratégicamente, a través de la Gerencia de Planeamiento Estratégico de ANSES, en el cual se realiza el seguimiento de los Programas Carta Compromiso, la Planificación Estratégica y la revisión de los Sistemas de Gestión de Calidad implementados en sus diferentes UDAT, UDAI, Centros de Pagos y diversas áreas.

Es decir que se optó por este planteo metodológico para poder desarrollar el seguimiento de la herramienta de Gestión de la Calidad, como eje temático del presente trabajo, reconociendo que la misma se engarza y trabaja articuladamente con las otras herramientas de la Nueva Gestión Pública.

Estas herramientas de Gestión, tales como el Programa Carta Compromiso y la Planificación Estratégica son los primeros aportes que marcan el rumbo a seguir por la organización en el corto, mediano y largo plazo, determinando las Políticas de Gestión de las Organizaciones Públicas en relación al Sistema de Gerenciamiento a implementar.

Encontrando en la Gestión de la Calidad, la metodología para la profundización de este modelo, como fue planteado en la hipótesis del presente, en la cual se manifiesta como "La Gestión de Calidad en las Organizaciones Públicas se consolida a través de un Sistema Gerencial, con un enfoque de liderazgo participativo….".

En dicha enunciación se manifiesta que al hablar de un Sistema Gerencial, con un enfoque de liderazgo participativo, se plantea que ya puestas en funcionamiento las herramientas metodológicas, se fortalece todo el andamiaje a través de este abordaje que demuestra la ejecución de lineamientos innovadores, que a su vez involucran no solo los supuestos teóricos de la NGP, sino también las capacidades como líderes de sus conductores. Manifestando de esta manera la necesidad de que los líderes de la organización involucren o hagan participar al personal, movilizándolos a canalizar sus energías en la revisión de los procesos operativos, para la mejora de la atención del Ciudadano.

También se destaca de esta manera, la necesidad de hacer una correcta lectura de contexto, en relación a la cultura de la organización sustentada en la dotación del personal (página 25). Es decir que las Políticas de Gestión se desarrollan por la Dirección de la Organización, y posteriormente se debe hacer una fuerte comunicación para atravesar los diferentes procesos, como las diferentes personas que la conforman.

La autora busco convertirse en relatora de los obstáculos y aciertos cometidos en la implementación del SGC en ANSES, dado que ha formado parte de los dos equipos técnicos que llevaron a cabo las acciones de consolidación en toda la Organización.

En la primera implementación, durante los años 1996-1998 se hizó de forma institucional a través de la Gerencia Calidad, Productividad y Canales Alternativos, posición de staff, la cual asesoraba a la Dirección y determinaba los lineamientos relacionados a la Gestión de la Calidad, metodologías de planificación y control de gestión. En paralelo se llevó a cabo una fuerte comunicación-capacitación, para hacer comprender al personal y gerentes de las unidades, que no era una forma de control, sino de poder llevar a cabo una correcta administración y verificar si la manera que se estaba trabajando, permitía el cumplimiento de las metas planificadas.

Desde un punto de vista histórico, consideraba que se desarrolló una primera implantación fallida, pero posteriormente al adquirir una mirada más macro, observó que lo sucedido es el correlato de lo que sucedía en ese momento en la organización (como muestra de la Administración Pública), en la gente que formaba parte de su personal y como algunos pudieron vislumbrar el "cambio como oportunidad, mientras que otros los vivenciaron como amenaza".

Del relato se infiere, cómo los principios de la Nueva Gestión Pública (NGP) fueron correctamente desarrollados por sus gestores, según los supuestos teóricos que los sustentan, y que más allá de enarbolar estos principios, debe realizarse un correcto análisis de contexto, dado que estas metodologías de gestión tan aceptadas en el Sector Privado, eran rechazadas o no asimiladas por el personal de la Administración. Dado que los mismos no estaban preparados para recibirlos, porque rompía con los canonnes hasta el momento vivenciados de una cultura organizacional de fuerte arraigo en la cultura gerencial burocrática

Por lo cual destaco la necesidad del transcurrir de varios años para que los lineamientos de la NGP tomen vida en la ANSES (como en las Organizaciones Públicas) y esa argamasa de herramientas y de culturas reinantes se consolide.

Así también, recalco que los incipientes pasos que se dieron a través de esa primera implementación de los lineamientos de la NGP y el Primer Plan Estratégico 1998-2002, en el cual se estipularon las metas para cada área y llevar a cabo el seguimiento de cumplimiento, aunque no pudieron sostenerse frente al cambio de la gestión política a fines del año 1998, son necesarios como un período de avance y retroceso, para que la organización vaya trasmutando las normas y costumbres culturales, hasta la consolidación de la Nueva Cultura Organizacional.

En el segundo intento, quién tuvo al Sr. Sergio Massa como conductor, quién demostró su compromiso para el cambio y demostró su fuerte decisión de implementar los lineamientos de la NGP.

Así también contó con la convicción de los mandos medios, y delegó la ejecución estratégica en el Licenciado Guillermo Malvicino, el cual tuvo la visión de poner en movimiento a la organización a través de Programas como Carta Compromiso con el Ciudadano y el desarrollo del Plan Estratégico y Operativo, de funcionalidad descendente, es decir determinaciones de la Dirección y llevadas a cabo por los niveles medios en cada una de las Gerencias de la ANSES. Mientras que sembró la semilla del cambio en la implementación del SGC en la UDAT Rosario, la cual como se planteó anteriormente contaba con personal de un promedio de edad, de 30 años y un estilo de conducción innovador, permitiendo el logro de esta prueba piloto en relación a la participación del personal, estandarización de los procesos según lineamientos de normas reconocidas mundialmente.

De esta manera, esta unidad con la gente que la conformaba se convirtió, en los primeros hacedores del cambio y los constructores del puente que conducía al ANSES del pasado, de fuerte cultura burocrática a las puertas de una organización que desarrollará y vivenciará a nivel cultural, todos los principios de la Nueva Gestión Pública.

Los puntos mencionados anteriormente, fueron los primeros pasos en este sendero irreversible de la Gestión de la Calidad y del Proceso de Mejora Continua Institucional, que a partir del año 2002 tomo una estrategia institucional, a través de la decisión política y el fuerte liderazgo asumido por el Sr. Sergio Massa, quien contó como factor determinante para su exitosa gestión, la continuidad de su mandato, la decisión política de ejecutar las medidas de la NGP y la convicción de los mandos medios que lo acompañarán en establecer acciones, que obligarán a los funcionarios venideros a superar las acciones logradas.

Cabe destacar que como mencionáramos solo se puede inferir las mejoras en todos los ámbitos de la ANSES, como caso ejemplo a través de un organismo modelo para la Administración Publica tanto para si, como es el caso de una unidad (galardonada con el Premio Nacional de la Calidad) para con las otras, como en el funcionamiento general de la organización para otras Administraciones de la Seguridad Social, o como el caso del Sistema de Turnos de ANSES para la realización de trámites, fue implementado posteriormente por los Centros de Gestión Participativa para trámites como renovación del Registro de Conducir, y actualmente se turnan los servicios en varias dependencias públicas.

Finalmente, el avance que se está haciendo en el ámbito de la Gestión de la Calidad, determina su impronta, por el estimulo motivador que genera para el personal que se siente parte del cambio y de los logros, por la comprensión internalizada de operar en base a procedimientos estandarizados, registrados y auditables en un ambiente de sistemas certificados y por la implicancia de futuras mejoras en base a las nuevas tecnologías de gestión e información.

Demostrando se esta manera el lanzamiento de lleno de la ANSES a conquistar una Nueva Cultura, la del servicio y la del trabajo organizado, lo cual permite asegurar de manera progresiva una mejor respuesta a las expectativas y derechos inalienables de la Ciudadanía Argentina.

Con el fin de incrementar la distancia entre la gestión política y la operativa, la ANSES ha implementado medidas de innovación y gestión, a través de los SGC/ células de cambio, instauradas en diferentes áreas de la organización, evitando de esta manera el conocido letargo en que caen las organizaciones al producirse un cambio de gestión, y el tiempo que transcurre hasta las primeras decisiones de la Dirección y que el personal de línea se informa que se espera de ellos, de acuerdo a la definición de la Visión, Misión y valores que se determinan.

De esta manera, estos Sistemas o el personal de las diferentes unidades, sigue trabajando día a día y dando una correcta atención a los beneficiarios/o ciudadanos que acuden a los puntos de atención de la ANSES.

Lo mencionado hasta el momento encuentra su voz, en el personal de la UDAI San Rafael que consultado sobre cómo influyen los cambios políticos (ejemplo en el primer semestre del año 1999, tuvo dos Directores Ejecutivos) en su gestión diaria expresa que de acuerdo a todas estas herramientas implementadas "ha logrado focalizar su atención en el Beneficiario/ Ciudadano, sin darle relevancia a quien ocupe el cargo de Director Ejecutivo".

Estos ejercicios de cambio se presentan de forma irrevocable todos los días en las Unidades de Atención ya que el personal se encuentra a diario con la exigencia de los Ciudadanos que además conocen claramente sus derechos porque se han establecido los canales para que genere los reclamos correspondientes. Al presentarse en la ventanilla de atención, no le interesa quién es el Director Ejecutivo, si cambió hace poco, si tiene antigüedad en el cargo, lo único que le interesa al beneficiario es ser bien atendido y que la Administración gestione sus recursos para darle solución al trámite.