Se habla de globalización como de la internacionalización de procesos productivos de empresas que operan a escala planetaria, como un fenómeno que hace referencia a la expansión de la actividad económica más allá de las fronteras nacionales a través del movimiento creciente de bienes, servicios y factores de producción, quienes la entienden como un fenómeno estrictamente de mercado en el que la eficiente mano invisible de éste distribuye los factores de modo que se reducen los costos y aumentan las oportunidades internacionales, con lo que todos, países ricos y pobres, se benefician. También hay quienes la interpretan como un nuevo ente totalizador, que producirá la extinción gradual del estado–nación desde afuera, y no para eliminar las funciones políticas y poner la administración de las cosas en manos de la sociedad como creyó prever Marx, sino para poner la política y la administración esenciales de los países, sin soberanía ya, en manos de estructuras transnacionales, en un plano más teórico, considera que es "algo" que está cambiando las preocupaciones de la humanidad acerca de la territorialidad y la organización del sistema de estados y que ese "algo", es la resultante de la dinámica de dos fuerzas o procesos contrapuestos, un proceso o fuerza globalizadora, que no puede ser prevenido u obstaculizado por barreras territoriales o jurisdiccionales e impele a individuos, grupos e instituciones a tener similares comportamientos o participar en forma coherente en procesos, organizaciones o sistemas, y una fuerza o proceso de localización que estrecha horizontes, reduce intereses y distingue los comportamientos de las personas o de los grupos de ellas. Rosenau dice que globalización es más que globalismo, universalismo e interdependencia y que es la conducta y mentalidad nuevas que dichos fenómenos producen en la humanidad.
El Banco Mundial, que comparte el criterio de la existencia de fuerzas de globalización y localización en positiva contradicción, en un plano de análisis más práctico, relaciona las primeras con la velocidad de los servicios de información sobre cables de fibra óptica, las modernas redes internacionales de transporte y las cadenas mundiales de producción, todo lo cual facilita las interconexiones y abarata los costos, permitiendo que las compañías multinacionales compran o produzcan materias primas y componentes en varios países, fabriquen o armen las mercancías en otra y aún las distribuyan y vendan en otros muchos. Vincula las segundas a la descentralización y delegación del poder de decisión en las naciones, lo que posibilita que los niveles estaduales, provinciales y municipales, dispongan de un marco de autonomía, con presupuestos que den sentido a las nuevas libertad y responsabilidad; a la ampliación de los espacios de democracia participativa y a la formación de organizaciones no gubernamentales dedicadas a los temas de reforma política, protección ambiental, igualdad de géneros y mejores sistemas de educación y salud.
Flexibilidad y agilidad
Es claro que flexibilidad y agilidad no han sido términos fácilmente utilizables cuando se habla de los sistemas de información y las tecnologías respectivas. En la academia se enseña que se necesitan los "requerimientos del usuario claramente definidos" para poder desarrollar el sistema de información, y que además "toma tiempo" para "analizar, diseñar, construir, probar e implementar" la solución. Se presenta una situación compleja para la empresa que no esté adecuadamente preparada. Hoy las estrategias se fincan sobre la tecnología informática. Y de la misma manera se modifican cuando el mercado lo exija, requiriendo cambios en tiempo record.Este documento presenta un análisis de decisiones a tomar en los diferentes peldaños de la arquitectura de tecnología informática, de tal manera que se garantice la flexibilidad suficiente para responder a los requerimientos del mercado con la agilidad necesaria.࠼/font>
Digitalización de desagregación
La era de la interdependencia y de la globalización económica es indiscutiblemente la era de la empresa transnacional, cuyo poder se asienta en la producción y la comunicación como factores combinados.
Desde finales de la Segunda Guerra Mundial, la industria ha desarrollado su capacidad reproductiva ampliando mercados y concentrando el poder del capital hasta extremos inverosímiles. De hecho, la empresa transnacional es una manifestación concreta del desarrollo histórico y expansivo del capitalismo. Sin embargo , la novedad de las actuales sinergias del capital transnacional es el uso , y abuso , de la comunicación y la información como principal factor endógeno de crecimiento. " La comunicación se ha convertido en una rama provechosa y vital de la producción industrial. El control de la comunicación abre importantes perspectivas al manejo de la necesidad del consumidor y a la legitimación de los intereses del negocio. El complejo comunicación-industria, según explica Hamelink, es una nueva exigencia de la actual estructura económica del mundo, dominada por el control financiero, la centralización de la industria del marketing y el control de la tecnología. De ahí la incidencia de los elementos informativos en el proceso de financiarización de la economía. "Tanto en términos de hardware como de software, la comunicación internacional es una rama importante de la actividad industrial. Las empresas que poseen intereses considerables en la comunicación internacional figuran entre las mayores empresas industriales del mundo".
Por otra parte, se percibe una progresiva concentración de la amplia variedad de servicios y bienes de comunicación pública en un reducido número de grupos multimedia, desde la fase de producción a la distribución de productos que actualmente estructura el comercio internacional. Justamente, cabe entender en este contexto el papel jugado por el sector financiero en las aceleradas fusiones de las compañías locales de información. La banca transnacional se ha convertido, de hecho, en elemento clave de los negocios transnacionales. El nuevo complejo comunicación-industria estaría orientado, en este sentido, por los intereses privados de la industria y la banca transnacional. Las telecomunicaciones constituyen hoy día parte vital de las actuales estrategias financieras. La transnacionalización de la banca impuso al sector la necesidad de contar con redes internacionales de comunicación. En el mismo proceso, el empleo intensivo de capital y de nuevas tecnologías de la información favorecería, por otra parte, la elevación del grado de concentración bancaria. Los flujos invisibles de datos es uno de los factores tecnológicos que explican el actual nivel de concentración del sistema bancario. La necesidad de transmitir grandes volúmenes de información en tiempo real prioriza la apropiación tecnológica como condición indispensable para hacer efectivas las posibilidades de expansión de los movimientos de capitales. En este sentido, los flujos internacionales de información amplían, por otra parte, las posibilidades de evadir cualquier tipo de control público sobre los flujos internacionales de capital. Los sectores de las finanzas y de la información son convergentes en la medida en que comparten la apropiación privada del hecho social mercantilizable que es la información.
Como señalamos, el control de la tecnología es hoy uno de los principales instrumentos para el dominio económico mundial. Por supuesto, este control se encuentra al servicio de los grandes monopolios económicos encargados de financiar las políticas de Investigación y Desarrollo (I+D) con subvenciones incluidas de gobiernos y organismos internacionales. El control oligopolio de las nuevas tecnologías de la información constituye el principal factor de sostenimiento de las actuales relaciones económicas. A través del poder financiero, las corporaciones transnacionales invierten grandes sumas de dinero en políticas de I+D , privatizando el uso y explotación productiva de las innovaciones tecnológicas. De tal modo que la progresiva especialización de los mercados y la expansión transnacional del capital financiero introduce una nueva división internacional del trabajo en torno al desarrollo de las redes telemáticas de comunicación. Los instrumentos de difusión desarrollados por el capitalismo responden a la necesidad de acumulación que determinan los elementos de una economía capitalista ampliada en su expansión transnacional. Luego el sector de la telemática – las tecnologías de la información en general – es el principal motor que estructura las actuales transformaciones económicas. Sin ningún ánimo reduccionista, puede decirse que las nuevas tecnologías de la información estructuran decisivamente el nuevo orden económico internacional, pasando los estados nacionales a ser dependientes de las prácticas y flujos del capital transnacional.
El nuevo escenario internacional de la información y la comunicación viene caracterizado en los últimos años por una creciente integración de los media en el conjunto de la economía mundial. La transnacionalización económica ha desembocado en la extensión de un entramado de redes, en el que los recursos informativos son explotados por todos los sectores en las distintas etapas de la producción económica. "La recogida, el tratamiento y la transmisión de la información representan una parte creciente en los costos de producción tanto en los servicios (bancos, agencias de viajes, meteorología), como en la producción material (gestión o comercialización).
El concepto clave de esta novedosa realidad informativa es el de la sinergia empresarial como estrategia de los emporios transnacionales en ilimitada expansión comercial. Lo característico de la creciente integración en las fuerzas productivas de la información como materia prima es su desarrollo paralelo a la desregulación liberalizadora, acompañada de la superconcentración tanto vertical como horizontalmente, no ya sólo de las ramas de esta industria, sino además de sectores ajenos a la naturaleza de esta mercancía.
A todos los niveles, nacional e internacionalmente, el control de la información constituye una necesidad estratégica de la economía. "La información como propiedad y el uso y control de la misma para defender la propiedad son características distintivas del capitalismo en los años finales del siglo XX ". Las corporaciones transnacionales en gran medida se han vuelto dependientes de los flujos de información para garantizar la circulación de bienes y servicios en el mercado mundial. Es por ello que la producción y las finanzas necesitan una mayor integración de la infraestructura de comunicaciones.
A través de las nuevas tecnologías de la información, el capital logra la exportación de plusvalías mediante conexiones bancarias a nivel transnacional. El equilibrio del mercado depende cada vez más de la explotación intensiva de la calidad simbólica. Mientras " la producción ampliada y las capacidades de distribución han incrementado la ganancia en la producción cultural"
Intimidad con el cliente
Las características de esta disciplina son: " ofrecer lo que esperan unos clientes específicos". Buscan desarrollar una relación a largo plazo con el cliente, más que lograr operaciones con él. Siempre le dan a los clientes más de lo que necesitan. Se centra en el proceso de generar soluciones para los clientes.
Otorgan facultamiento (empowerment) a los empleados que están cerca de los clientes. Se dedica a otorgar soluciones específicas y no generales.
Los negocios clásicos de intimidad con el cliente son los de servicio. Si usted vende contratos de mantenimiento, puede diseñar contratos de mantenimiento a la medida de sus clientes. Con respaldo de equipo, sin respaldo, con cambio inmediato, con actualización al momento de la falla, que incluya software, etcétera. El límite es su imaginación, o más bien, la de su cliente.
Innovación impulsada por la tecnología
La Dirección Estratégica establece que se debe estudiar a la empresa como una organización individual, con un margen de maniobra para llevar a cabo el desarrollo de sus iniciativas. Se trata de un proceso flexible que facilita la adaptación de la empresa a su entorno. La DETI pretende ofrecer un método de análisis que de respuestas rápidas y creativas a empresas con fuertes imperativos tecnológicos.
La evolución de la Dirección Estratégica ha ido formando diversas escuelas, clasificadas por Mintzber en dos categorías:
Escuelas prescriptivas: tienen por objeto determinar el concepto de la estrategia y su puesta en funcionamiento conforme a diversos planteamientos.
Escuelas descriptivas: desarrollan métodos menos formales y sistemáticos y están más cerca del proceso de elección de estrategias.
Razón de ser de la DETI:
Diversos acontecimientos tales como la mayor integración de las economías nacionales o la aparición de nuevos competidores debido a la industrialización de países en vías de desarrollo y a los cambios de actitudes suscitados por el dinamismo de las fuerzas competitivas van creando un contexto muy distinto al que prevalecía años atrás. Las empresas deben afrontar una nueva era de cambios. Cambios radicales y discontinuos que requieren un pensamiento creativo por parte de las entidades con el fin de descubrir caminos inesperados y de ver las cosas de forma diferente para aprovecharse de las circunstancias.
Entendemos que una competencia aflora cuando la empresa se centra en lo que mejor sabe, puede y quiere hacer. Una competencia es resultante de tres elementos perfectamente imbricados:
Visión: lo que quiere ser la empresa.
Recursos: lo que es y lo que sabe hacer la empresa.
Capacidades: lo que es capaz de ser y hacer la empresa.
El primer elemento (la visión) traduce una actitud y los dos restantes (los recursos y capacidades) unas aptitudes que constituyen una fuerza estratégica esencial.
Las Competencias Tecnológicas como fuente de Ventajas Competitivas.
Este tipo de Competencia traduce un dominio tecnológico por parte de la empresa y eso implica el saber concebir, producir y vender. Volviendo a la trilogía antes comentada, señalamos que los recursos y capacidades disponibles reflejan, principalmente, cuales son los activos tecnológicos que controla la empresa y las dosis de creatividad que la misma segrega y, junto con la visión que traduce la voluntad de innovar y de valorizar las tecnologías manifestada por la dirección, facilitan la generación de unas Competencias Tecnológicas distintivas fuente de Ventajas Competitivas duraderas y sostenibles.
De las Competencias Tecnológicas a las Competencias Personales y Organizativas.
Entendemos por Competencias Personales las cualidades latentes y específicas que atesora una persona que obtiene un determinado éxito en sus iniciativas profesionales. Estas Competencias serán Básicas Distintivas en el momento en que el rendimiento conseguido sea superior al que logra normalmente otra persona con las mismas atribuciones. Una Competencia Personal es un compendio de aptitudes, actitudes y capacidades.
Es evidente que se les deba asociar a estas Competencias Personales unas Competencias Organizativas. El contexto será favorable y existirán elevadas probabilidades de controlar unas Competencias Organizativas cuando prevalezca un proyecto de empresa que desarrolle los oportunos sistemas de dirección, cultura corporativa, estructuras y políticas de gestión.
El factor tecnológico o, más precisamente, las Competencias Tecnológicas de una empresa deben constituir el punto de referencia obligado al iniciar una reflexión acerca del comportamiento futuro de la misma. Este planteamiento tiene como objetivo el minimizar los riesgos inherentes a la implicación de las estrategias empresariales, en general, pero sobre todo de las que alejan a la empresa de su saber hacer y de su negocio originario en particular.
Lo que aquí se propugna es que las empresas construyan su estrategia a partir de lo que quieren ser, de lo que saben hacer y de lo que pueden hacer. Este proceso que consiste en buscar y hallar nuevas oportunidades industriales y comerciales a los recursos y capacidades tecnológicos que alberga la empresa es lo que denominamos Valorización Estratégica de la Tecnología.
Sociedades estratégicas
Las alianzas estratégicas no son una novedad del anterior o presente siglo; los incas lo han practicado con mucha sabiduría, era la primera estrategia para expandir sus dominios y en la que se negociaba los beneficios que los incas otorgarían a las otras nacionalidades (la leyenda de Manco Cápac y Mama Ocllo nos dice que enseñaron muchas actividades a los hombres y a las mujeres, Tabla de contenido Camino de las alianzas estratégicas una especie de división de trabajo) y los beneficios que los incas obtendrían de las nacionalidades objetivo. También encontramos experiencias en otros pueblos antiguos, como por ejemplo en la Biblia, cuando Javé hace una alianza con el pueblo judío, ya éste sería el "pueblo escogido" y se otorga a las doce tribus la Tierra Prometida, incluida el Arca de la Alianza, que era el símbolo de dicha alianza La experiencia militar, es de donde se rescatan los modelos y se aplican a negocios y empresas, además recordemos las alianzas entre países, muchas de las cuales han sido desarrolladas para defender posiciones o mejorar sus posiciones. Hoy gracias al proceso de mundialización, se están desarrollando alianzas entre países, pero para "guerras comerciales" entre países y aproximadamente 15,000 empresas transnacionales que producen alrededor del 50% del PBI mundial y que comercializan un 25% del PBI mundial entre ellas mismas, es decir la IBM de Norte América, de México, China o Singapur producen partes de un computador de acuerdo al país que tiene la ventaja competitiva de una de las partes, se ensambla en algún punto del mundo y luego se comercializan en otro país La situación de un mundo más competitivo, obliga a las empresas a complementar o compensar debilidades o convertir estas en fortalezas a través de alianzas para complementarse, el criterio fundamental es que todos ganan y que por tanto se deben asumir nuevas paradigmas para convertir a la empresa, región, país o grupo de países en organizaciones de clase mundial. Para ello se necesita un desarrollar un proceso sistemático que permita arribar a mejorar posiciones, el mismo que desarrollamos a partir de observar algunas experiencias en nuestro país.
EL PAPEL DE LOS RECURSOS HUMANOS
Respaldar los objetivos críticos empresariales
Este trabajo se desarrolla con la pretensión de aportar, desde la perspectiva cubana, aspectos que puedan resultar novedosos en el no suficientemente abordado tema de la administración de las empresas cooperativas.
A pesar de una práctica por siglos del cooperativismo a nivel internacional, persisten las dificultades desde el punto de vista teórico en la definición de su modelo de gestión, máxime cuando el movimiento está abocado a demostrar su viabilidad en las condiciones de un mundo neoliberal y globalizado.
Este trabajo no pretende agotar el tema, sino solo apuntar algunos elementos que desde la teoría empresarial contemporánea y la propia filosofía del movimiento cooperativo contribuyan al desarrollo y aplicación de propuestas coherentes con los retos que deben asumir en la actualidad este tipo de empresas.
El análisis de la situación de la gestión de las empresas cooperativas en Cuba y de propuestas teóricas y metodológicas que denotan el esfuerzo de la academia por darle respuesta a tal problemática y que sin embargo no logran ser generalizadas con éxito, deja abierto el camino a futuras investigaciones, teniendo en cuenta la urgencia de aplicar modelos de administración que tributen a la obtención de los niveles de eficacia y eficiencia requeridos en el proceso de recuperación de la agricultura y la economía en general en el país. La empresa: surgimiento, conceptos y tipología. La empresa cooperativa La empresa ha sido objeto de estudio desde que, durante el siglo XIX, y fundamentalmente debido a la Revolución Industrial, su importancia ha ido creciendo ininterrumpidamente.
Como resultado de las críticas a la teoría de la firma que propugnaba la existencia de la empresa como maximizadora de beneficios y al mercado como mecanismo fundamental de asignación de recursos, se encuentra la verdadera justificación de la empresa como un eficiente mecanismo de asignación de recursos alternativos al mercado y que asume una función básica en el sistema socioeconómico, que a su vez es su , y que es de naturaleza técnico- económica. La legitimidad social de la empresa viene dada por la conjugación del cumplimiento de sus dos funciones principales: la productiva y la económica; además de que en sí misma constituye un sistema socioeconómico; amén de que para lograr realizar satisfactoriamente su función productiva y económica debe presentar un comportamiento y seguir una actuación unificados, con y/o frente a los demás agentes del sistema socioeconómico donde está inmersa.
Numerosas son las conceptualizaciones dadas a la empresa. Entre ellas la referida por Salas (1987) la ubica como una unidad económica que combina un conjunto de elementos humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias unidades técnicas y físico espaciales, ordenados según determinada estructura de organización y dirigidos en base a cierta relación de propiedad y control, con el objetivo de alcanzar unos objetivos determinados. Caude la define como grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una sociedad.
En definitiva, de entre las muchas posibles definiciones de empresa, de diferentes autores, Samuelson, Schneider y McNamara, coinciden en los siguientes términos: 댡 empresa es una manifestación de trabajo colectivo, un conjunto de esfuerzos armonizados para la realización de un fin común. 렠Igualmente existe un amplio número de criterios para tipificar las empresas. Salas (1987) establece una clasificación atendiendo a diferentes criterios socio económico. Así es como según la forma de propiedad de los medios de producción o del capital, las empresas pueden ser privadas, societarias o sociedades y públicas. Dentro de las empresas societarias o sociedades se ubica la empresa cooperativa. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) define a la empresa cooperativa como una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada. Tiene por objeto la realización de la actividad a fin de que la sociedad proporcione la satisfacción de las necesidades de sus socios (trabajadores, consumidores, etc.) en función de las aportaciones de trabajo que realizan, independientemente de la cuantía de sus aportaciones de capital. Como puede observarse en este concepto se confunde claramente la propiedad con la gestión, elemento que ha dado pie a que el tema de la gestión sea subvalorado constantemente. La empresa cooperativa se distingue por su dualidad: empresa económica con elevada finalidad social, cuyas dos vertientes deben ser ponderadas adecuadamente logrando un equilibrio que tribute a la satisfacción de esas necesidades y aspiraciones que se enunciaron arriba
Desarrollar las capacidades de la organización
Un enfoque acotado de la innovación se centra en la creación de nuevos productos y servicios de valor añadido. Un enfoque más amplio persigue introducir proyectos e iniciativas de choque ante la crisis, así como cualquier cambio que presente ventajas sobre los competidores. Un enfoque superior equipara la innovación a transformación de la gestión en todos los ámbitos de dirección de la empresa, con resultados amplios y continuados. Éste es un reto que afecta a los equipos de alta dirección de cualquier empresa.
El programa Desarrollando la creatividad y la innovación en la organización nace para mejorar la capacidad de innovar de las empresas participantes a través de:
Mostrar cómo incidir en los factores propulsores de la capacidad de innovar, con instrumentos que ayudan a implantar una innovación amplia y continua, extraídos de casos de éxito.
El desarrollo de conocimientos y habilidades necesarios para dirigir eficazmente un proyecto conjunto de innovación en el que todos puedan participar.
La elaboración de un plan de innovación amplia y de alto impacto en la empresa. Este plan personalizado contemplará el tipo de innovación más conveniente para cada empresa y las líneas de acción iníciales para obtener los primeros resultados de forma rápida arriba Temario
La innovación como generación de negocio
Repasaremos los principios de la creación de valor a través de una innovación amplia (productos, servicios, procesos, sistemas y enfoques de negocio). También analizaremos innovación como proceso de alta dirección y programa de cambio en la empresa.
Diagnóstico de la capacidad innovadora de una empresa
Un buen plan de mejora empieza por el diagnóstico de la situación de partida en relación a unos objetivos. Este diagnóstico debe abarcar todos los componentes del sistema de innovación (equipo humano, estructuras, procesos…) que inciden en los resultados.
Frenos e impulsores de la innovación
La generación y puesta en marcha de iniciativas estratégicas y proyectos de innovación depende, en última instancia, de factores como el tipo de liderazgo, la orientación y prioridades de la empresa, la estructura organizativa y el sistema de dirección de personas. A través de casos prácticos, veremos cómo su gestión y encaje de estos elementos pueden favorecer o inhibir la capacidad de innovación de una empresa.
Competencias directivas para innovar
La acción de los equipos directivos, especialmente del Comité de Innovación, afecta al desarrollo de habilidades y actitudes que condicionan la innovación a todos los niveles. Las empresas excelentes intentan incidir en el desarrollo de diversas competencias directivas, como la creatividad o la flexibilidad para pensar de forma diferente.
Plan de innovación para la empresa
Para obtener resultados en innovación es necesario diseñar un plan de acción en el que se concreten áreas críticas de resultado, iniciativas, responsables, hitos, indicadores de buena marcha, etc. Durante el programa, los participantes podrán desarrollar su propio plan de innovación, intentando definir una hoja de ruta para que su empresa avance en el camino de la innovación.
Taller de experiencias de dirección de la innovación
En las mesas redondas podremos discutir con destacados protagonistas experiencias empresariales de éxito en innovación en sectores tradicionales.
Formular la estrategia empresarial
Es una aportación de la planificación estratégica, no hay que confundirlo con las fases clásicas del proceso de Administración. El proceso clásico es un primer punto para definir la formulación estratégica. Existen dos fases del proceso de formulación estratégica:
Fase De Inteligencia.
Objetivo: detectar si existe o no un problema estratégico o también llamado GAP estratégico. Existe GAP estratégico cuando los objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar con la estrategia actual.
¿Cómo detectar ese GAP?:
Realizaremos un diagnóstico estratégico (tomar conciencia de todo lo que me rodea y lo que hay dentro de mi empresa), cosiste en un doble análisis.
Análisis externo, que puede ser general o específico. Análisis externo general: todos los factores que afectan a todas las empresas por igual. Análisis externo específico: afectan de una manera directa pero a determinados sectores.
Analizaremos:
Estudio de tendencias del entorno.
Analizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u oportunidad para mí. En definitiva, lo que queremos detectar con este análisis externo, son las oportunidades o amenazas. Análisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y capacidades, con la finalidad de encontrar fortalezas y debilidades. Además de analizar mis recursos y capacidades analizo los del mercado y los comparo y por eso se si tengo fortalezas o identificar mis debilidades para mejorarlas.
Elaboración de los objetivos generales:
Aspiraciones de la alta dirección.
Cuáles han sido las exigencias del entorno.
Propias capacidades de la empresa.
Analizar la existencia del GAP:
Si los objetivos se pueden alcanzar, con la estrategia actual, diremos que el GAP no existe.
Si los objetivos planteados no se pueden cumplir con la estrategia actual, si que existe GAP.
Fase De Diseño, Evolución Y Selección De Estrategias.
Tenemos que diseñar la estrategia y para eso hay un abanico de posibilidades, teniéndose en cuenta las siguientes particularidades:
Tipo de sector.
Ciclo de vida de la empresa.
Ventaja competitiva.
Entonces nos encontramos con una serie de estrategias propuestas y con estas hay que evaluarlas. Criterios: Hay que ver que la estrategia sea conveniente, que nos permita obtener los objetivos que nos hemos propuesto. Que esa estrategia sea factible, es decir, que tenga los recursos necesarios.
Proceso clásico de formulación es igual al proceso económico.
Limitaciones:
Considera la empresa como unidad técnico-económica porque el factor humano lo considera como un factor más de producción.
¿Quién formula la estrategia?: interviene un único sector racional.
Proceso formal que no toman en consideración la dimensión política de la empresa.
El proceso económico necesita enriquecerse con el proceso sociopolítico. Dentro del proceso sociopolítico hay dos dimensiones:
Dimensión política: tiene por objetivo evitar cualquier obstáculo que dificulte la implementación de la estrategia.
Lógica del comportamiento político:
Identificación de los actores.
Analizar las influencias políticas de esos actores.
Que hacer para aprovechar la situación política.
Especificar las acciones políticas.
Dimensión organizativa: se pretende analizar cual es el soporte de la estrategia para llevarla a cabo. El objetivo de la dimensión organizativa es ver si la estructura es acorde a la estrategia que se va a implementar.
Triple dimensión del proceso de formulación:
a. Dimensión económica.
b. Dimensión política.
c. Dimensión organizativa.
d. El diagnóstico estratégico:
Análisis interno: fortaleza y debilidad.
Análisis entorno: general y específico.
Asegurar alineación con la propuesta de valor
Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico. Según Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestión realizada en Madrid: La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tendía a mantener en secreto, pero esto es un error. Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores CEOs son profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-. Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultorías quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio. El más importante de todos y del que prácticamente se desprenden los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la organización. El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el proceso de gestión desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generación de valor a principios de los 80.
Según el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologías disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta dirección no sabe cuáles son los elementos diferenciadores de la creación de valor". Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generación de valor pero aun no se puede medir específicamente el aporte de valor que generan. No se puede aun calcular que consigue la organización en cifras de cuantificación financiera o simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto. Peor aún muchas veces no se tiene idea de cómo o a través de que acciones se puede generar valor y cuanto de valor se está generando con las mismas. A pesar de que estos aspectos no están aun completamente resueltos, podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional. Como consecuencia ha adquirido también importancia el tema del compromiso con los valores estratégicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en acción las mejores prácticas a través de los cuales la organización consigue llegar al objetivo estratégico. Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica prácticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc. Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a través de planes, procesos y resultados conscientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor financiero y no financiero a la organización.
Desarrollar "principios guías"
El fundamento principal del es el enfoque hacia el largo plazo en lo referente al cliente, por lo que resulta inexorable, que todas las actividades apunten hacia la felicidad del cliente. Permite términos medios; la organización ofrece productos de calidad o no los ofrece, ya sean éstos bienes o servicios. Como no existe diferencia entre un producto de calidad y un servicio de calidad, esta última está indisolublemente unida a toda la cadena o el proceso de manufactura–venta-servicio. Una pauta en este sentido, es que el cuidado al consumidor o usuario de un producto, también debe estar incluido en el enfoque básico de toda la gestión.
Mejorar continuamente
Las organizaciones nunca se detienen en la búsqueda de más y mayores mejoras, una vez que se ha iniciado la "fiebre" del. Cada avance será incorporado a las formas de perfeccionamiento en el proceso Diseño – Manufactura – Gerencia, como estándar de desempeño nuevo y formal. Cada "cambio bueno" podrá registrarse en los manuales de operaciones, no como una mera novedad, sino como un patrón por medio del cual se evaluará cada nuevo mejoramiento. Sin embargo, este estándar sólo durará el tiempo que se requiera para que aparezca otra mejora o cambio bueno.
Aceptación abierta y humilde de los problemas
Esta apertura se puede comparar con lo que muchas veces ocurre con organizaciones, en las cuales los problemas además de que no se admiten, se ocultan; resultando que el manejo de los mismos, se hará en forma solapada por no decir conspirativa. O tal vez sólo por un "grupito" o tribu que excluirá a personas, que por no estar involucradas en los problemas, podrían aportar ideas y soluciones innovadoras desde el lado afuera. En todas las organizaciones existen problemas y las que son no son la excepción. En éstas, los problemas forman parte de su cultura, se da el apoyo suficiente y, son analizados por todos los integrantes de un equipo, departamento, o toda la organización; aprovechando al máximo las propuestas de soluciones provenientes de distintos sectores.
El "espíritu", exige sin lugar a dudas, una gerencia valiente para compartir la base y estructura de su autoridad, poder y jerarquía. Por otra parte, también se le exige que maneje la organización en donde se rumora la existencia de problemas, y en la cual, LA CULPA, y las indirectas nublan la VISIÓN CORPORATIVA-
Reducción/Eliminación de barreras
Normalmente, en una organización existen menos barreras y/o divisiones funcionales como en las que no lo son. Asimismo, hasta las áreas físicas de trabajo son más abiertas, como en el caso de Japón, de tal modo que sólo en muy pocos casos los más altos ejecutivos tienen oficinas individuales o con cubículos. Muy rara vez se observan los símbolos tradicionales de rango o status; por el contrario, se promueve lo "comunal" y la integración, lo que viene a reforzar el liderazgo visible y la comunicación humana y efectiva. En occidente esto es un paradigma difícil de resolver, y por el contrario; existe una gerencia que cada vez más tiende a distanciarse de su propia área natural de gestión.
Promoción de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo.
Independientemente de la asociación natural por medio de elementos comunes en la gente; por ejemplo: edad, antigüedad, amistad, Etc. la gerencia debe promover un ambiente para trabajar en equipo con los equipos de personas integrados espontáneamente. Ello, induce a una "vida corporativa" y refuerza el sentido de pertenencia cambiando el "yo" por un "nosotros" En este principio es necesario recordar la dificultad existente en nuestro tradicional estilo accidental, en el cual normalmente impera el individualismo que se opone al "espíritu" antes citado. La misma gerencia "per se" (integrantes), debe modelar ante sus gerencia dos e involucrarse en el trabajo en equipo, sin distinción de las funciones asignadas particularmente.
Las actuales redes electrónicas o de personas, destruyen las jerarquías rígidas, eliminando barreras entre departamentos o divisiones porque permite que equipos se involucren con los problemas. Estas redes proveen una plataforma de datos permanentemente actualizados y disponibles para ser utilizados por todos. En una organización conectada en red, el liderazgo resulta más importante que la misma gerencia; el mando y el control, son sustituidos por LA COMUNICACIÓN. Se origina la apertura de la información, lo cual demanda relaciones más sólidas entre colegas, se le confiere autonomía a los trabajadores (disponen de mayor información que requieran), y se da la debida importancia al tema de LA CONFIANZA.
Proyectos mediante equipos interfuncionales
La práctica del establece una premisa, en la que ningún individuo ni equipo que realice una sola función, poseerá necesariamente todas la habilidades y capacidades, ni tampoco siempre será el que aporte las mejores ideas para manejar un proyecto, así éste se relacione directamente con su propia área o disciplina. De aquí que, las funciones que deberían estar representadas desde el comienzo, en un equipo de proyecto multidisciplinario; son aquellas que están directamente influidas por el proyecto en sí, durante el resto de su vida.
Esta premisa implica por tanto, ampliar la red tanto como lo permita la imaginación. Por ejemplo, podría ser muy deseable incluir desde el comienzo de un proyecto, miembros del Depto. de personal, desarrollo de recursos humanos, marketing y ventas; en digamos, un equipo de ingeniería, al que se le ha asignado la responsabilidad y tarea de rediseñar un producto el próximo año. Obviamente, este equipo podrá hacer decisiones operacionales muy bien informadas y muy bien revisadas a medida que se
Desarrolle el proyecto; relacionando todo con sus propias responsabilidades, contribuyendo con ideas basadas en sus particulares perspectivas del negocio, y que podría influir en el diseño del producto en cuestión.
Fomentar la armonía organizacional
El proceso de la gestión gerencial en una organización, es un factor de muchas consideraciones, debido al peligro de una dedicación al logro de metas financieras, al igual que otras organizaciones. De aquí el énfasis en este aspecto mediante la premisa siguiente: " si los procesos son sólidos y las relaciones se diseñan de una manera que contemple la realización de los trabajadores, entonces se producirán inevitablemente los resultados financieros esperados"
Este principio se puede entonces definir con una palabra clave, que tiene mucho peso en el especialmente en las organizaciones Japonesas: ARMONÍA: la cual se resume en el deseo y actitudes para mantener una comunicación no antagónica, y evitar los enfrentamientos personales.
Desarrollo de la autodisciplina
Una evidencia casi palpable y sin lugar a las dudas, es la autodisciplina de un trabajador. El demanda esto, no sólo por lo que se refiere a la lealtad con el equipo de trabajo y un comportamiento auto controlado como parte de un orden natural de las cosas; sino también por lo que respecta al respeto por uno mismo y por la organización. Ello indica FUERZA INTERNA, INTEGRIDAD, y CAPACIDAD para trabajar en armonía con compañeros de trabajo y con los clientes.
Este principio es muy ajeno a la tradicional gerencia occidental, la cual por lo general está poco dispuesta a una mayor identificación con la organización, que requiere el sacrificio del tiempo social por la organización o por un gerente individual, sin las exageraciones ampliamente conocidas.
Información, información, información…
Demanda que todos los trabajadores estén siempre bien y suficientemente informados, en todo lo concerniente a su organización, desde el momento de la inducción, la cual es parte determinante en el proceso de identificación con la organización, como todo el tiempo que permanezca dentro de la misma. La idea básica es que la actitud y el desempeño dependan de una clara comprensión y aceptación cabal de la misión, cultura, valores, planes, resultados y prácticas de la organización.. Sólo de esta manera se podrá tener una fuerza laboral con conocimiento de todo lo que ocurre, y estar dispuesta a compartir éxitos y situaciones que amerite su apoyo integral.
Desarrollo integral de los trabajadores
Sólo el desarrollo de los trabajadores hará posible la manifestación de habilidades, destrezas y oportunidades para aplicar el conjunto de entrenamientos e informaciones suministradas. Asimismo, mediante el entrenamiento multifuncional, estímulo, autoridad para decidir, acceso a la fuente de datos, retroalimentación y otras manifestaciones; los trabajadores estarán dotados del poder requerido para afectar directa y materialmente, tanto en sus propios asuntos como en los de la organización. El verdadero EMPOWERMENT debe interpretarse como la liberación del poder residente en cada trabajador, lo cual en occidente, puede llegar a ser una ligera ventaja, por el contraste entre el derecho de la vejez y la meritocracia, factores distintos entre occidente y Japón.
LAS MEDIDAS DE EFECTIVIDAD DE RR.HH.
Compromiso y productividad del empleado
Aunque parezca difícil creerlo, aún hoy existen compañías que funcionan con viejos modelos jerárquicos de administración basados en estrategias militares, lo que, según Paul Thomas, profesor e investigador de la Universidad de Glamorgan en el Reino Unido, hace que estas organizaciones se retrasen y que los empleados se sientan frustrados y sin iniciativa. De acuerdo con él, las compañías más exitosas de hoy son aquellas que han adoptado sistemas democráticos y en las que los directivos han aceptado que deben deshacerse del control para permitir que sus empleados piensen por ellos mismos, tomen decisiones y, de esta manera, se comprometan con su trabajo. Por Catalina Franco R de Tendencias Científicas.
En las últimas décadas los modelos administrativos han sufrido muchas transformaciones dando como resultado organizaciones con estructuras de poder cada vez más horizontales en las que la comunicación fluye en todas las direcciones.
Pero aún hoy existen compañías que funcionan con viejos modelos jerárquicos basados en estrategias militares, lo que lleva a tener ambientes de trabajo menos flexibles, más estresantes y con mucha menos libertad. Management Issues cita en un artículo la opinión profesional del profesor e investigador de la Universidad de Glamorgan en el Reino Unido, Paul Thomas, quien considera que las empresas que siguen implementando estos modelos de control excesivo van quedándose atrás al no permitir que sus empleados tomen decisiones. Además, Thomas considera que las compañías que han democratizado la fuerza de trabajo, que permiten a sus empleados pensar por sí mismos y tomar decisiones, son mucho más exitosas y obtienen de sus trabajadores mayor compromiso y productividad.
Generalmente se asocia directivo con poder, control y superioridad frente a sus empleados en cuanto a la toma de cualquier decisión y al análisis de las situaciones. Pero lo que se evidencia en la experiencia de numerosas empresas es que esta visión debe quedar atrás. Thomas dice que se debe confiar en los empleados y que ellos deben recibir poderes, libertad de pensar, opinar y decidir. Para ello, explica, los directivos deben renunciar al control que siempre han tenido, o que creen erróneamente haber tenido. El profesor dice que no es fácil y que se necesita coraje para retroceder y entregar parte del control y del poder, pero dice que realmente es la mejor estrategia ya que el verdadero control reside en quienes componen la fuerza de trabajo. En sus palabras, "Es altruismo, ellos están entregando poder, estatus y control -aunque no es que lo tuvieran en primer lugar. Entonces, si ellos no tienen el control, ¿para qué están allí?". Lo único que logran con esto es afectar el compromiso de sus empleados con la empresa.
Los directivos deben construir compromiso
Y es que es precisamente la forma en que cada organización recibe las ideas de sus empleados uno de los factores fundamentales para construir un compromiso fuerte por parte de ellos, repercutiendo así en la productividad general.
Una empresa marcadamente jerárquica, con comunicación unilateral y con control absoluto sobre cada decisión reprime el talento y la motivación de quienes trabajan y conocen sus propias áreas, causando frustración y bajo rendimiento.
En un artículo de hace algunos días de Management Issues se mencionaba una reciente encuesta de la firma consultora Hay Group, en la que se encontró que dos tercios de los directivos crean activamente ambientes de trabajo negativos que llevan a los empleados a sentirse frustrados y a tener resentimientos, y también que la mitad de los trabajadores creen que no tienen la autoridad para tomar decisiones cruciales que tienen que ver con sus funciones.
Esto quiere decir que la libertad y la democracia deben ser bienvenidas en las compañías dejando atrás un falso control que lo único que hace es afectar negativamente el funcionamiento y la productividad de la organización. Cuando un empleado se siente en confianza y ve que valoran sus conocimientos en un área y que confían en sus decisiones tratará de dar lo mejor de sí mismo y podrá pensar con tranquilidad, logrando resultados positivos que se reflejarán en toda la compañía
Satisfacción del cliente externo
Un Cliente es la Organización o persona que recibe un producto.
Un Producto es el Resultado de un proceso.
Y un Proceso el Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.
De la unión de los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear que toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado del proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente. O dicho de otra forma toda persona u organización que llegue a otra con necesidades por satisfacer y esta última mediante la realización de un conjunto de actividades transforme las insatisfacciones presentadas por la primera en satisfacciones podrá ser denominada cliente.
Aún cuando conceptualmente, utilizando los conceptos anteriores, resulte sustentable el término de cliente interno no todo el mundo aceptará esta definición y es que entre ambos tipos de cliente existen diferencias que los separan notablemente entre las que se encuentran:
Las necesidades que satisfacen:
El cliente habitual normalmente acude a la organización a satisfacer una necesidad mayoritaria y fácilmente identificada: alimentación, transportación, sed, recreación, recuperación del estado óptimo de salud, etc., mientras que en el caso del cliente interno para la mayoría de las personas, aún para muchos de los propios clientes internos, sólo acuden a las organizaciones para adquirir dinero, cuando en realidad, buscan satisfacer necesidades de afiliación, seguridad, autoestima, autorrealización, poder. Puede darse el caso que en determinadas condiciones prioricen indistintamente una u otra necesidad, pero eso no que el cliente interno busque la satisfacción de sus necesidades de forma independiente, sino que para este las mismas y su forma de satisfacerlas se encuentran más clara.
Ambos tipos de clientes al recibir un producto generalmente satisfacen no una única necesidad sino un conjunto de estas. En el caso del cliente externo la amplitud del conjunto con mayor frecuencia resulta más amplia y conocida, si bien al consumir un refresco se satisface la sed como necesidad primaria y notable, también se puede estar satisfaciendo una necesidad social o de afiliación si el acto de beber se realiza en colectivo o una necesidad de estatus si se compra un refresco de marcado caro o en un renombrado establecimiento y hasta una necesidad de autorrealización si tiempos atrás el consumidor no podía acceder al tipo de bebida que hoy degusta.
Cuando se trata del cliente interno, a pesar de que múltiples son los autores (Maslow, Mac. Gregor) que han descrito el conjunto de necesidades que se pueden satisfacer mediante el trabajo para la mayoría de las personas el único o el fin fundamental que persigue un trabajador es la satisfacción de una necesidad fisiológica mediante la obtención del dinero y rara vez reconocen en los otros las necesidades de seguridad, sociales, de autorrealización y auto estima.
Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.
Mientras para todos resulta claro que la forma fundamental que posee el cliente externo para retribuir la satisfacción de una necesidad es el dinero, sin ignorar las otras, no todos se percatan que es mediante el propio esfuerzo físico y mental que el cliente interno retribuye la satisfacción de una necesidad. La mayoría sienten que le hacen un favor al pagarle al trabajador por su trabajo y al dejarlo trabajar, mientras ruegan porque el cliente externo les haga el favor de dejarlo servirle. En su miopía no se percatan que si el interno no hubiera necesitado satisfacer necesidades mediante el trabajó y en consecuencia no hubiese pagado con su esfuerzo por la satisfacción de estas necesidades entonces no estarían ellos en condiciones de ofrecer un producto y recuperar el dinero pagado.
Al igual que el cliente externo paga más que el costo del producto recibido, el cliente interno recibe menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado siendo el pago excedente del cliente externo la materialización del valor agregado por el cliente interno y en consecuencia la única vía de ganancia , son pues cara y cruz de la moneda que se llama ganancia.
El poder de elección del cliente.
"El cliente es el Rey" afirman los que saben que dependen del cliente externo y reconocen a este como único cliente, y no dejan de tener cierta razón, dependen de èl para materializar su ganancia y este lo sabe, pero como casi siempre no existe un único proveedor de un producto o servicio y como además cada vez más las diferencias entre los distintos proveedores son menores y más difíciles de lograr en los productos en sí, la tratan de lograr en la personalización del producto al tipo del cliente exaltando de esta forma la importancia del cliente externo. Esta situación otorga gran poder al cliente externo quien cuando no se sienta totalmente satisfecho con un proveedor lo abandonará y buscará otro.
No corre igual suerte el cliente interno, pues tiene que enfrentarse a un mercado donde los proveedores de trabajo resultan escasos y sus similares, los otros clientes internos están dispuestos a cualquier cosa por conseguir un trabajo donde satisfacer sus necesidades. Los que tienen trabajo ruegan por no perderlo pues de hacerlo tal vez no podrían volver a encontrarlo. Cuando un proveedor de fuente de empleo reconoce en uno de sus trabajadores una aptitud única o poco frecuente hace lo imposible por conservarlo concediéndole entonces el trato de cliente que siempre ha merecido y que rara vez le han otorgado.
En resumen el cliente externo goza de poder de elección pues su oferta para el proveedor es más escasa que lo que este último aporta, mientras que el cliente interno rara vez tienes poder de elección pues su oferta es abundante y lo que demanda escaso.
La duración del proceso de satisfacción de las necesidades.
Esta característica a pesar de ser la última tal vez sea la más importante pues es la que en nuestra opinión más influye en que no se reconozca por todos la existencia del cliente interno. La duración del ciclo del servicio mediante el cual el cliente externo recibe el producto que satisface sus necesidades resulta relativamente muy corta en comparación con la del ciclo del servicio que satisface las necesidades del cliente interno. Usualmente los clientes externos consumen cualquier tipo de producto o reciben un servicio de atención personal de forma esporádica , incluso cuando la interacción es diaria, generalmente el intervalo de tiempo que le dedican a interactuar con el servicio para satisfacer una necesidad especifica resulta pequeño en comparación con el total de horas del día, esto hace que durante ese breve periodo de tiempo el cliente externo se vea obligado a realizar una valoración de la calidad del producto o servicio recibido en función de la relación entre lo que obtuvo y lo que esperaba obtener.
Esta brevedad induce a que el cliente sea más objetivo en su valoración y resulte muy difícil lograr modificar el proceso valorativo de este mediante la realización de cambios en sus expectativas, necesidades o en la propia valoración de lo recibido. Todo este proceso planteado podría resumirse como la contracción del ciclo del servicio mediante una comprensión de los momentos de verdad. En contraposición a lo antes descrito está el proceso mediante el cual el cliente interno satisface sus necesidades. En este caso el cliente interno generalmente interactúa con el ciclo del servicio casi todo los días y como mínimo 8 de las 24 horas del día. De tal forma que el cliente interno rara vez espera que sus necesidades sean satisfechas de forma inmediata sino durante el transcurso del tiempo, esto hace que sus necesidades, sus prioridades y expectativas se modifiquen en el transcurso de este periodo, durante el cual se logra que la valoración del cliente interno sea más subjetiva, pasiva y sujeta a una mayor influencia de quien oferta el servicio (empleador). Esto otro caso podría resumirse como la dilatación del ciclo del servicio mediante la expansión de los momentos de verdad.
Otro argumento más a favor del cliente interno radica en el hecho de que como es sabido el concepto de proceso presenta un carácter relativo pues puede considerarse un proceso todas las actividades que se realizan en una entidad desde la recepción de la materia prima hasta el del producto terminado o el área de venta o por el contrario pueden considerarse procesos cada una de las áreas donde se realice algún tipo de operación durante la recepción, almacenamiento o transformación del producto inicial hasta convertirlo en producto final, por lo que entonces cada una de las áreas independientes dentro de la entidad podrían considerarse cliente de su predecesora en el proceso de transformación y por lo tanto sería un cliente interno, de igual forma dentro de una misma área cada obrero que realice una operación o conjunto de estas de forma independiente puede considerarse como ejecutor de un proceso y todo el que dependa de él será su cliente por lo que esto también será un elemento más que valide la existencia del cliente interno.
Fortaleza de las capacidades de la organización
Los participantes de la cátedra de Comportamiento organizacional al analizar la realidad del comportamiento organizacional de las Pymes del país, específicamente lo concerniente a sus fortalezas y amenazas opinan como la participante Lesyanel González, que- cuando tratamos las fortalezas es preciso señalar que las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes.
En nuestro país las creencias, culturas y religiones, son versátiles, sin embargo, a pesar de ello existe un apego y un nivel de respeto antes los mismo. Se observa entonces una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales, para a partir de ello tomar ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones.
Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. Es necesario fortalecer más aun la cultura y la personalidad, ya que esta afecta el estilo y la filosofía administrativa. Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las organizaciones y administrarlas.
Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes. Es observada la tendencia actual del alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles. (Carvajal Peña Gladis, 2006). Actualmente las organizaciones se están incentivando en la necesidad de adquirir sistemas de gestión, para contar con equipos de apoyo el cual debe estar formado por personal capacitado, esto en función de obtener logros u capacidad de mercado.
Las organizaciones cada día se preocupan más por dar a conocer sus objetivos, misión o visión, ya que anteriormente era muy discutido el tema con relación a si es conveniente o no que la empresa sea conocida, ya que existía cierto recelo al dar a conocer las líneas estratégicas. Esto ha cambiado ahora la visión debe ser conocida por todos, incluyendo proveedores y clientes, para que sea asimilada y puesta en práctica de manera eficiente. Es tanto así que la formulación y comunicación de la misión es importante ya que crea un orgullo colectivo de pertenencia, da sentido al esfuerzo del trabajo bien hecho y da confianza y proximidad a los clientes.
Para muchas empresas las nuevas leyes y reglamentos, como es el caso de la Ley Habilitante, promulgada por el actual Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela genera cierta incertidumbre y se convierte en una amenaza, pero si buscamos las bases en algunos de sus artículos podemos encontrar oportunidades, si estas se llevan cabo como lo expresa textualmente, el artículo 1. a) Dictar medidas relativas al fomento, promoción, recuperación y desarrollo de la pequeña y mediana industria. En este sentido, se garantizará el financiamiento oportuno, la capacitación, asistencia técnica, y preferencias en las compras del sector público, en la reestructuración de sus deudas, en la capacitación de su recurso humano y en la investigación que sea útil para su desarrollo. b) Dictar medidas relativas al fomento, promoción, recuperación y desarrollo de la pequeña y mediana industria. En este sentido, se garantizará el financiamiento oportuno, la capacitación, asistencia técnica, y preferencias en las compras del sector público, en la reestructuración de sus deudas, en la capacitación de su recurso humano y en la investigación que sea útil para su desarrollo. Es por ello que lo importante es la verdadera intención del cambio, ya que en la mayoría de los casos es una oportunidad y no una amenaza.
Mayerlin Fernández señala las siguientes fortalezas:
Las organizaciones venezolanas tienen como una de sus principales fortalezas es la capacidad de adaptarse a las circunstancias a las que son sometidas por los factores externos: político, económico, social y tecnológicos.
Siendo Venezuela actualmente un país con una vorágine de sucesos en todos los niveles anteriormente mencionados, la capacidad de buscar soluciones innovadores a estos retos es realmente una fortaleza en comparación con organizaciones en países con climas socioeconómicos más estables.
Igualmente nuestra cultura nos permite, contar con trabajadores con un alto nivel de compromiso y capacidad de respuesta.
Con respecto a las amenazas señala:
El aspecto político es una real amenaza en nuestro país, actualmente la recién aprobada Ley Habilitante le concede autoridad a un solo ente, lo que significa la posibilidad de generar cambios en la legislación en función a lo que considere el estado, si revisar con todos los actores del país, las posibles consecuencias y repercusiones.
La incertidumbre, la cual ocasiona falta de inversión en el país.
La falta de credibilidad
Al respecto de las fortalezas Adolfo Madrigal señala, que en un mundo donde todo está constantemente cambiando, es posible que aparezcan nuevos líderes y nuevas estrategias de desarrollo para la empresa. Cuando las situaciones son cambiantes generalmente las empresas se trazan algunas propuestas de venta como únicas durante un largo plazo, lo que nos indica que la empresa puede hacerse fuerte en una rama específica.
Los precios tienden a mantenerse estables debido a que hay poca productividad y esto permite que aparezcan otras empresas y que tengan oportunidades de desarrollarse rápidamente.
Generalmente los puestos gerenciales son de fácil remoción y esto haría que los traumas causados a la empresa sean menores.
Amenazas
Los efectos políticos cumplen un determinante papel sobre el comportamiento organizacional, ya que siempre estamos evaluando como va a ser nuestro desempeño en el caso de que la producción baje, que sucederá y como va a reaccionar la gerencia de la empresa. Es posible que existan recortes de presupuesto en diferentes áreas, como lo son investigación y desarrollo.
Las leyes que se aprueben en los últimos tiempos pueden hacer que la gerencia decida no invertir y lo que es peor disminución de personal calificado. Esto crea un clima de atención en el interior de la industria que es desfavorable para la producción.
Si el mercado es manipulado por algunas leyes, es posible que muchas empresas se vean obligadas a usurpar el campo de otras empresas en busca de la supervivencia.
Siempre habrá competidores que estén atentos a nuevos enfoques de mercado para desplazar a las pequeñas compañías que se estén formando.
Los cambios de tecnología se hacen cada día más frecuentes y esto hace que algunas empresas queden obsoletas rápidamente.
El desarrollo de las empresas va de la mano de los índices de crecimiento económico y esto hace que las empresas en determinado momento pasen por crisis, ya que los niveles gerenciales son precavidos y ellos necesitan un clima propicio para realizar inversiones.
Para Jesús López las fortalezas serían:
Fácil adaptación al cambio, alta capacidad de combatir factores externos que en un momento dado puedan representar una amenaza a la gestión de la organización.
Alto nivel de compromiso para con las organizaciones de parte de su personal, (esto quizás como consecuencia de los altos índices de desempleo evidenciados en el país).
Capacidad proactiva.
Alta capacidad innovadora.
En general los canales de comunicación son relativamente sencillos, el flujo de información es poco burocrático (en líneas generales).
Capacidad de trabajar con escasez de recursos
Marco general del modelo de la globalización
LA SOCIEDAD INDUSTRIAL
Sociedad industrial es el término sociológico con el que se refiere a las sociedades con estructura social moderna. Esa estructura se desarrolló en los países occidentales que desarrollaron la Revolución Industrial, a partir de la transformación de la previa sociedad preindustrial o premoderna o agraria. También puede definirse generalmente como una sociedad de masas. La evolución posterior permite a algunos autores hablar de sociedad postindustrial.
La sociedad industrial se caracteriza por el uso de fuentes de energía externas, como los combustibles fósiles (carbón y petróleo), para incrementar la escala de la producción. La producción de alimentos proviene de una agricultura de mercado, donde los procesos se han industrializado, sustituyendo cultivos, mejorando semillas, incorporando fertilizantes industriales y todo tipo de maquinaria agrícola y mejoras tecnológicas que disminuyen la necesidad de trabajo humano al tiempo que incrementan la producción. El trabajo excedente se traslada a las fábricas industriales, donde la mecanización se utiliza para aumentar aún más la eficiencia. A medida que crece la población, lo hace la mecanización, hasta el nivel de la automatización, que suprime puestos de trabajo en las industrias, que pasan a ser demandados en un sector servicios en expansión (tercerización).
GATT 94
Siglas en inglés del "Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio" (General Agreement on Tariffs and Trade). Acuerdo multilateral sobre comercio internacional firmado en 1947, al cual ya se han adherido más de cien naciones. El GATT fija un conjunto de reglas de conducta para las relaciones comerciales y es además un foro para las negociaciones multilaterales sobre problemas de comercio internacional. Su propósito más general es la gradual eliminación de los aranceles y de otras barreras al libre intercambio de bienes y servicios. Bajo los auspicios del GATT se han conducido amplias negociaciones colectivas que llevan el nombre de "ruedas" o "rondas": "Kennedy Round", "Ronda Uruguay", etc. El GATT ha logrado facilitar los intercambios internacionales, reduciendo los aranceles y otras barreras al comercio mundial. El funcionamiento del GATT se basa en las reuniones periódicas de los estados miembros, en las que se realizan negociaciones tendientes a la reducción de aranceles, según el principio de reciprocidad. Las negociaciones se hacen miembro a miembro y producto a producto, mediante la presentación de peticiones acompañadas de las correspondientes ofertas.
Diferencia entre el GATT y la OMC
El GATT es un sistema de reglas fijadas por naciones mientras que la OMC es un organismo internacional. La OMC expandió su espectro desde el comercio de bienes hasta el comercio del sector de servicios y los derechos de la propiedad intelectual. A pesar de haber sido diseñada para servir acuerdos multilaterales, durante varias rondas de negociación del GATT, particularmente en la Ronda Tokio, los acuerdos bilaterales crearon un intercambio o comercio selectivo y causaron fragmentación entre los miembros. Los arreglos de la OMC son generalmente un acuerdo multilateral cuyo mecanismo de establecimiento es el del GATT. Sin embargo los cambios más relevantes se pueden enumerar como siguen: Mayor número de miembros, el GATT carecía de una base institucional, mientras que la OMC tiene una estructura bien definida y en función de sus acciones, ampliación del ámbito de aplicación de las actividades comerciales reguladas por la OMC y es por ello que se puede decir que este es el foro más grande en temas de comercio, por último después de llegar la OMC se dan algunos acuerdos multilaterales de comercio y defensa de este, como en los casos de la protección al derecho de autor y los nuevos derechos informáticos en prácticas comerciales.
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento de una organización – que existe en las mentes y corazones de sus empleados, en documentos y bases de datos formales, entre otros sitios – es crecientemente considerado como su activo más importante.
A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribución del conocimiento. De allí el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como una disciplina formal y sistemática. La Gerencia del Conocimiento (conocida en inglés como Knowledge Management o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnología de información.
Autores como Collison y Parcell, piensan que el término Gerencia del Conocimiento es paradójico, ya que resulta difícil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente por medio de la conversación. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la creación de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas (infraestructura y una organización emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y compartición de conocimiento).
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Se trataría de una etapa aún no alcanzada de la civilización, posterior a la era de la información. Necesitamos igualar las oportunidades ante los medios técnicos y humanizar las sociedades actuales. Se trata de un dilema contemporáneo que implica bastante más que el aparente juego de palabras.
Han transcurrido apenas unos pocos decenios desde que Peter Drucker esbozara por primera vez el concepto de sociedad del conocimiento, la que poco después llamaría también como "sociedad pos-capitalista": en su seno la producción de riqueza sería una función cada vez más directa del conocimiento, o por mejor decir, de la productividad del mismo. Lo de "postcapitalista" no pasaba de ser un calificativo, toda vez que, examinada con ojo crítico, su modelo de sociedad desemboca en un mercado mundial unificado, cuyo única fuente de regulación, si así pudiera calificarse, sería precisamente su "libre operación".
En la pasada década de los 买, otros autores vinieron a reforzar la idea a partir de la impresionante expansión de las capacidades de acumulación, procesamiento y transmisión de información, en virtud de los explosivos avances tecnológicos resultantes de las ciencias informáticas y la exponencial multiplicación de las capacidades de telecomunicación. Durante esa década, por momentos se confundían los términos en uso: sociedad del conocimiento o sociedad de la información.
Una sociedad del conocimiento, por tanto, verdaderamente humanizada a la altura del siglo XXI, supondría una fácil y rápida diseminación de los medios para mejor hacer frente a los conflictos ambientales generados por la propia civilización.
Lo que se requiere es un enfoque multidisciplinario, que se acompañe de una capacidad de evaluación y predicción, asentados en la razón teórica, y también de la razón práctica, las que deben estar guiadas por la justicia para alcanzar una justa redistribución de los bienes de la tierra. Conocer, comprender la sociedad y transformarla es, a todas luces, no una mera utopía, proclamada en su época por Carlos Marx, sino una apremiante necesidad de la especie humana, si es que realmente aspiramos a mantener el significado del término "civilización", sin abandonar la especie al azar de la mera selección natural.
Paradigmas históricos
LAS PRIMERAS CIVILIZACIONES
Los primeros pueblos que poseyeron estas características en la historia de la Humanidad fueron las civilizaciones de Mesopotamia, Egipto, India y China.
La primera civilización que desarrolló un sistema urbano y un sistema de escritura fue la de Sumer, que se ubicaba en la zona que antiguamente se conocía como Mesopotamia y en la actualidad ocupa Irak. Las primeras ciudades sumerias, como Ur o Uruk datan del año 3.500 antes de Cristo. Posteriormente, hacia el año 3.200 a. de C. aparecieron aglomeraciones urbanas en el actual territorio de Egipto, en las riberas del río Nilo. Hacia el año 2.500 a. de C. se han detectado sistemas urbanos en el valle del río Indo en el subcontinente indio, y en China se registran indicios de civilización en el año 1.800 a. de C. No obstante, la distancia entre cada una de las civilizaciones que acabamos de enunciar, y al escaso contacto entre ellas (Mesopotamia con Egipto, India con China), compartieron varias características:
Estas cuatro civilizaciones se establecieron en las riberas de grandes ríos y se desarrollaron en extensos valles fluviales, por tanto la base de sus economías fueron la agricultura y la ganadería.
Todas estas civilizaciones tuvieron importantes centros urbanos, que en casos como Mesopotamia y Egipto funcionaron como grandes complejos políticos, comerciales y religiosos.
Mesopotamia, Egipto, India y China desarrollaron sociedades jerarquizadas y estratificadas en estamentos clasificados de acuerdo a su especialización. En estas sociedades no existía la movilidad social, puesto que practicaban un estricto respeto por las tradiciones y la herencia.
Estas cuatro civilizaciones son reconocidas por poseer enormes monumentos arquitectónicos, los que están principalmente asociados al poder político y a las manifestaciones espirituales y religiosas, como por ejemplo la construcción de necrópolis o cementerios.
Todas estas civilizaciones lograron grandes avances en el aspecto científico, especialmente en el campo de la astronomía, las matemáticas y la medicina. Estos avances fueron aplicados a la construcción de sus grandes monumentos y en obras de uso público.
Estas cuatro civilizaciones fueron marcadamente esclavistas y generalmente la construcción de sus obras arquitectónicas y de ingeniería se realizaron con mano de obra esclavizada, la que obtenían como botín de sus guerras de conquista sobre pueblos menos desarrollados.
Mesopotamia, Egipto, India y China son llamadas civilizaciones hidráulicas ya que construyeron sistemas de regadío, debido a la dependencia que tenían de los ríos para desarrollar sus actividades agrícolas y para asegurar su subsistencia.
MUNDO CLÁSICO
Este periodo se caracterizo por los grandes avances tanto de la sociedad como de la tecnología y el gobierno de la época, podemos decir que los dos periodos importantes fueron las civilizaciones griegas y Romanas.
Se desarrollo entre el quinto y el tercer milenio a.C., la península balcánica estuvo habitada por pueblos marítimos procedentes de Asia, aunque se han hallado vestigios de cazadores y pastores neolíticos en Tesalia, Grecia central y Creta. Desde el segundo milenio a.C., un pueblo guerrero de origen indoeuropeo, los aqueos, comenzó a extender su dominio sobre la península.
Fundadores de Micenas, Tirinto y Argos, los aqueos conquistaron Atenas, la parte oriental del Peloponeso, invadieron Creta y saquearon Troya. Su economía estaba basada en la agricultura y la ganadería. En la sociedad, reyes, nobles y guerreros, propietarios de las mejores tierras, ejercían su dominio sobre agricultores, artesanos y pastores.
Hacia el año 1000 a.C., la civilización micénica sucumbió ante los invasores dorios -portadores de armas de hierro desconocidas por los aqueos- quienes se amalgamaron con la población sometida y aportaron un idioma común a toda la región.
La topografía predominantemente montañosa de la península favoreció el surgimiento de ciudades-estado llamadas polis, en las cuales gobernaba un rey asesorado por un consejo de ancianos, pertenecientes ambos a la aristocracia militar. Los campesinos eran obligados a pagar un tributo en especie; si no cosechaban lo suficiente eran convertidos en siervos o vendidos como esclavos junto con su familia.
Pese a las diferencias sociales existentes, los griegos tuvieron una concepción original del ser humano. Considerado por todas las civilizaciones anteriores un simple instrumento de la voluntad de los dioses o de los reyes, el ser humano adquiere en la filosofía griega el valor de individuo. El concepto de ciudadano, como individuo integrante de una polis, sin que influya la pertenencia o no a la nobleza, constituye uno de los aportes claves de la cultura griega.
Las polis griegas se aliaron o guerrearon entre sí por períodos. No obstante, los pueblos helénicos fueron reconociendo una misma nacionalidad en la comunión de elementos como los juegos olímpicos, la religión y el idioma, entre otros aspectos.
En el siglo VIII a.C. la mayor parte de las ciudades-estado entraron en crisis, tanto por la decadencia del poder de los monarcas (que fueron progresivamente sustituidos por magistrados designados entre los nobles), como por la escasez de tierras fértiles y el crecimiento demográfico, todo lo cual provocó grandes tensiones sociales. La crisis impulsó a los griegos a la colonización del Mediterráneo, dio origen a un comercio muy activo y expandió el uso del griego como lengua comercial.
Mientras tanto Esparta, la otra gran polis de la región tuvo un desarrollo completamente distinto, consolidando un estado oligárquico, con una férrea estructura social y política. La sociedad espartana fue completamente militarizada debido a la importancia del ejército, factor determinante para la expansión y anexión de los territorios vecinos.
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