Analisis sectorial

Un sector es un grupo de empresas
que suministra a un mercado. La diferencia entre
estructura sectorial y de mercado es que en el análisis
sectorial entiende que la rentabilidad del sector
está determinado por la competencia en dos
mercados: el de productos y el de factores.

El requisito previo para un análisis
eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente
importante. El entorno sectorial está formado por tres
tipos de jugadores: clientes, proveedores y
competidores.

Los factores macroeconómicos
pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y
amenazas a las que se enfrente la empresa en un
futuro.Factores determinantes: economía nacional e
internacional, tecnología, gobierno y política,
medio ambiente, estructura demográfica y estructura
social.Los beneficios ganados por las empresas en un
sector están determinados por tres factores: el valor del
producto para el cliente, la intensidad de la competencia, el
poder de negociación de los
proveedores.

El modelo de las cinco fuerzas
competitivas de Porter

Aspectos a tener
en cuenta en un análisis sectorial

1. Productos substitutivos: El
precio que los clientes están dispuestos a pagar por un
producto depende, en parte, de la disponibilidad de productos
substitutivos.

2. Amenaza de entrada de nuevos
competidores: Si en un sector la rentabilidad de los
capitales invertidos es mayor que el coste de capital, el sector
actuará como un imán para las empresas que
están fuera. A menos que existan barreras de entrada de
nuevas empresas, la tasa de beneficio caerá hasta el nivel
competitivo.

3. La inversión necesaria:
El capital necesario para establecerse en un sector puede ser tan
elevado que disuada incluso a las mayores empresas.

4. Economías de escala: En
los sectores intensivos en capital, publicidad o
investigación la eficiencia requiere operaciones de gran
escala. El problema para los que desean entrar es que deben
elegir entre entrar con una escala pequeña y sufrir altos
costes unitarios, o entrar con una escala grande y correr el
riesgo de tener capacidad infrautilizada mientras no aumente el
volumen de ventas.

5. Ventaja absoluta en costes:
Muchas empresas establecidas pueden tener una ventaja en costes
sobre las que desean entrar, simplemente porque entraron antes.
Las ventajas absolutas en costes resultan a menudo de la
adquisición de fuentes de materia prima a bajo
coste.

6. Diferenciación del
producto: En un sector donde los productos están
diversificados, las empresas establecidas poseen la ventaja del
reconocimiento de la marca y la fidelidad de los
consumidores.

7. Acceso a los canales de
distribución: La carencia del reconocimiento de la
marca, una capacidad limitada de distribución, la
aversión la riesgo de los distribuidores y los costes
fijos asociados al mantenimiento de existencias de un producto
adicional hace que el distribuidor sea reticente a aceptar nuevos
productos.

8. Barreras administrativas y
legales: Las barreras más importantes son las creadas
por los gobiernos. En algunos sectores es necesario pedir
licencias o patentar productos.

9. Represalias: Las empresas ya
existentes pueden amenazar con bajadas drásticas de
precios, aumento de la publicidad, ventas promociónales o
incluso pleitos con el fin de que la nueva empresa que entra en
el sector fracase.

10. La eficacia de las barreras de
entrada: Los sectores protegidos por barreras de entrada
altas tienden a obtener elevadas tasas medias de beneficios. La
eficacia de las barreras de entrada para disuadir a los entrantes
potenciales depende de los recursos y capacidades de
éstos.

11. La rivalidad entre los competidores
establecidos: La rivalidad entre las empresas del sector es
el principal factor determinante de la situación global de
la competencia y de estos niveles de rentabilidad.

12. Concentración: La
concentración se refiere al número y tamaño
relativo de los competidores en un mercado. Normalmente se mide
por ratio de concentración, es decir, la cuota de mercado
combinada de las empresas líderes.

13. Diversidad de competidores: La
habilidad de las empresas de un sector para evitar la competencia
en precios a favor de prácticas colusivas de precios
depende de su similitud en términos de orígenes,
objetivos, costes y estrategias.

14. Diferenciación de
producto: Cuanto más semejante sea la oferta entre
los consumidores, más dispuestos estarán los
consumidores a sustituir unos por otros y mayores incentivos
tendrán las empresas para reducir los precios con el fin
de incrementar las ventas.

15. Exceso de capacidad y barreras de
salida: La clave en los periodos recesivos es el equilibrio
entre la demanda y capacidad. Una capacidad inutilizada impulsa
las empresas a reducir precios para atraer nuevos clientes y
repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de ventas. El
exceso de capacidad puede ser cíclico o parte de un
problema estructural, consecuencia de una sobreinversión y
del declive de la demanda. Las barreras de salida son costes
asociados con la posibilidad de dejar el sector. Cuando los
recursos son duraderos y especializados o los empleados tienen
derechos substanciales muy protegidos, las barreras de salida
pueden ser sustanciales.

16. Condiciones de los costes:
economías de escala y relación entre los costes
fijos y costes variables: Cuando los costes fijos son altos
respecto a los costes variables, las empresas aceptarán
clientes o pedidos marginales a cualquier precio que cubra sus
costes variables.

17. El poder de negociación de
los compradores: Las empresas de un sector operan en dos
clases de mercados: los de factores productivos y los de
productos. El vigor del poder de negociación de una
empresa frente a sus clientes viene determinado por la
sensibilidad de los compradores al precio y el poder de
negociación relativo.

18. Sensibilidad de los compradores al
precio: Depende de cuatro factores: cuanto más alto
sea el peso del coste de un componente sobre los costes totales,
mayor será la sensibilidad de los compradores; cuanto
menos diferenciados sean los productos, más dispuestos
estarán los compradores a sustituir el producto sobre la
base del precio; cuanto más intensa sea la competencia
entre los compradores, mayor será su deseo de reducir los
precios de sus compras; cuanto más importante sea la
calidad del producto del comprador, menor será la
sensibilidad de éste hacia el precio que le
carguen.

19. Poder relativo de
negociación: Los factores que influyen en el poder de
negociación de los compradores con respecto al de los
vendedores son tamaño y concentración de los
compradores respecto a los proveedores (cuanto menor sea el
número de compradores y mayor el volumen de sus compras,
mayor será el coste de perder alguno), información
de los compradores (cuanto mejor informados estén los
compradores acerca de sus proveedores, sus precios y sus costes,
mejor podrán negociar con ellos) y posibilidad de
integración vertical (si rechaza el trato con la otra
parte, la única alternativa a encontrar otro suministrador
o comprador es hacer lo mismo).

20. El poder de negociación de
los proveedores: Las empresas del sector pueden escoger
entre los diferentes proveedores de un factor productivo y en el
poder relativo de negociación de cada parte. Las materias
primas, los productos semielaborados y los componentes son a
menudo productos estandarizados suministrados por pequeñas
empresas a los grandes fabricantes, por ello sus suministradores
carecen normalmente de poder de negociación.

ANALISIS EXTERNO

En este parte del curso realizamos el
imprescindible análisis externo que nos guía en la
definición y puesta en práctica de la
estrategia.

EL ANALISIS
SECTORIAL

En el análisis externo vamos a ver
cómo afecta al entorno al funcionamiento de la
empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la
empresa.

Con el análisis sectorial se
pretende:

– Conocer la estructura del sector en el
que se mueve la empresa, porque ello influirá en su
competencia y rentabilidad.

– Conocer la relación que existe
entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la
empresa, siendo ésta menor cuanto mayor sea la
intensidad de la competencia.

– La anticipación en cuanto a
tendencias del sector, para ser más dinámicos
que los competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a
nuestro favor. Por ejemplo el cambio demográfico que
supone en algunos países el incremento de las personas de
mayor edad. Existen múltiples oportunidades de negocio que
se abre en la atención de las personas de la tercera
edad.

– Valorar acciones comunes dentro de un
sector en la búsqueda de la mejora global.

– Encontrar oportunidades de negocio en
las necesidades de los clientes y las debilidades de la
competencia. Se trata por tanto de encontrar los huecos de
negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien
atendida por los competidores o nosotros con nuestros recursos
podemos atender mejor?

 DEL ENTORNO AL ANALISIS
SECTORIAL

El entorno es todo aquello que de alguna
manera afecta al funcionamiento de la empresa, directa o
indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la
empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa
debe hacer un estudio del entorno, y en él distinguir lo
que es "simplemente" importante de lo que es realmente
imprescindible para su supervivencia.

Cualquier factor condiciona en un momento
dado la estrategia de una empresa, como pueden ser factores
políticos, económicos, sociales,…, todos
pueden generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que
interesa es saber de qué manera estos factores globales
del entorno (macro entorno) afectan al entorno sectorial
de la empresa (micro entorno), como vemos en el
gráfico siguiente. Un entorno sectorial que componen
clientes, proveedores y competencia.

ANALISIS DEL
ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE
PORTER

Dentro del análisis del entorno
sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a Michael Porter
(Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel
de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados
por las propias características del sector.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un
sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un
sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido)
está determinada por cinco fuentes de presión
competitiva.

En el siguiente gráfico vemos
esquemáticamente el modelo, que desarrollamos en los
siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del
análisis externo, por lo que podría abarcar un
curso entero.

LAS CINCO FUERZAS
DE PORTER: LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Cada vez aparecen más productos que,
aparentemente, poseen las mismas características del
producto original. Además de confundir a veces al
consumidor y de acrecentar la competencia, la aparición de
productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de
los productos.

Hay productos como la gasolina o los
cigarrillos que no tienen productos que los sustituyan, por lo
que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se
ponga si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice entonces
que la demanda es inelástica con respecto al
precio.

Otros productos, como los relacionados con
la comunicación por mensajería o las empresas de
telefonía han encontrado en los últimos años
la competencia de productos sustitutivos proveniente de la
adaptación de las nuevas tecnologías, como por
ejemplo el correo electrónico. En este caso, el consumidor
es más sensible al precio, por lo que se dice que la
demanda es inelástica con respecto a este. En este caso,
l9os precios disminuyen y el margen de beneficio es escaso,
puesto que además de la calidad se compite en el precio
del producto.

Pero no siempre el consumidor se tira a
comprar el producto sustitutivo por razones de precio. La
relación de confianza del consumidor con un producto es
mayor cuanto más complejas sean las necesidades
satisfechas por ese producto. En este caso, al consumidor no le
importa pagar más por un producto que ya conoce y que le
da óptimos resultados antes de arriesgarse en un nuevo
producto, aunque sea mas barato. Además, el producto
original (el más caro) se ve beneficiado cuando el
producto sustitutivo es una copia mala y barata de si mismo. En
este caso se refuerza la relación entre el producto y el
consumidor. La imitación de ropas de marca o de perfumes
son claros ejemplos de lo que estamos hablando.

LAS CINCO FUERZAS
DE PORTER: AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES

Se considera que en un sector en el que se
conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su
coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo
será muy grande y rápida, hasta aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado. Aquí vemos en la
práctica la aparición de los stakeholders,
los grupos de interés que afectan o son afectados por las
decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector,
y vemos como si una empresa ve atractivos los resultados de un
determinado sector, pues apueste por entrar en él. Lo que
ocurrirá en el sector será que cuantas más
empresas se desarrollen dentro del mismo, menores serán
los beneficios, que caerán hasta el nivel
competitivo.

En este momento podemos hablar de sí
un sector es o no contestable, lo que depende de la
existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector
es contestable cuando no existan estas barreras, en el
que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de
la oferta y la demanda), sin que influya el número de
empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de
entrada trae consigo los llamados costes hundidos, que
son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el
sector para invertir en determinados activos y que no
podrá recuperar cuando decida salir del sector.

Por esto se dice que cuando no hay costes
hundidos, las empresas "utilizan" el sector, en el sentido de no
estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los
beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que,
conseguidos estos, marcharán del sector.

Para evitar la vulnerabilidad de los
sectores, se crean barreras de entrada, que son las
siguientes:

•  Inversión
necesaria.-

En determinados sectores, la
inversión que se necesita tan solo para formar parte del
mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por
muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el sector
de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un
dominio tan aplastante del mercado que difícilmente pueden
competir con ellos. Otros Sectores no tienen costes de entrada
tan fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector
inmobiliario.

– Economías de
escala.-

Hay sectores en los que la pequeña
producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay
que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de
publicidad, donde se dan importantes costes fijos y en las que
los costes variables apenas de aprecian en función de la
cantidad producida si esta es pequeña. Por esto, una
empresa que desee formar parte de este sector tendrá que
decidir si entra con una escala pequeña de
producción, lo que implica costes unitarios muy
importantes, o bien entra con una gran capacidad de
producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad
sea infrautilizada mientras el volumen de producción no
sea suficiente, con los costes que ello conlleva.

– Ventaja absoluta en
costes.-

El hecho de ser los primeros en llegar a un
sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una
materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que
la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en
costes, lo que supone un impedimento importante para aquellas
empresas que quieren formar parte de ese sector.

– Diferenciación del
producto.-

Es muy difícil para una empresa que
entra nueva en un sector competir contra otras que ya
están asentadas en el mismo. Y es que estas empresas
asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca
reconocida y luna fiel clientela, lo que obliga a las empresas
entrantes a realizar importantísimas inversiones en
publicidad, un coste que habrían ahorrado si hubieran
entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro
camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastas
tanto en publicidad es el de competir en precios son las empresas
establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que esta no
considera.

– Acceso a canales de
distribución.-

Esta barrera es muy importante, ya que el
consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el
producto si no lo ve en el punto de venta. Y para una empresa
nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales
de distribución, los cuales están ocupados ya por
las empresas conocidas. Además, empresas noveles no tienen
esa relación de confianza con el vendedor final como para
ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo
de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio
está limitado al que ofrecen las estanterías, y que
ya están ocupados por las empresas ya asentadas en el
sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se
imposibilita el éxito de la empresa.

– Barreras administrativas y
legales.-

Son las impuestas por los gobiernos y
organismos superiores, y se relacionan con la obtención de
licencias expedidas por autoridades públicas, patentes,
copyright, requisitos relacionados con el medio
ambiente, la seguridad,…. Ejemplos de lo que estamos
comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos
de investigación (patentes), … Estas barreras, que
cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y
medio ambiente, suponen costes importantes para la entrada de
nuevas empresas.

– Represalias.-

Referidas a las represalias que pudieran
tomar las empresas ya existentes en el sector, según
interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias
podrían consistir en campañas de publicidad
agresiva o brusquedad bajadas de precios, hasta asfixiar a la
nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque
está empezando. Esta última medida
conllevaría la ruina de la empresa nueva. En
función de la reacción de las empresas
establecidas, entrarán más o menos empresas
nuevas.

– Eficacia de barreras de
entrada.-

Al hablar de la eficacia de las barreras de
entrada hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los
estudios realizados por Bain y Mann encontraron que la
rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy
altas que en aquellos en las que son relativamente bajas. Por
otro lado, George Yip no cree que las empresas que quieran entrar
en un sector y finalmente no lo hagan sean por las barreras de
entrada, ya que creía que podrían superar esas
barreras, por contar con los recursos y capacidades suficientes
para competir. Es por este razonamiento que podemos concluir
diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para
disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los
que esta cuente.

TIPOLOGIA DE
RECURSOS DE LA EMPRESA

Tres son los tipos de recursos que pueden
darse en una empresa:

RECURSOS TANGIBLES

Son los recursos más fáciles
de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden
tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos
tipos:

– Financieros

– Físicos

RECURSOS INTANGIBLES

Son muy importantes para las empresas en la
actualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de
sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no
aparecen en los estados contables de la empresa y no es
fácil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos cada uno
de ellos con un ejemplo; pueden ser:

– Reputación.- está
relacionado con la relación de confianza entre la empresa
y el consumidor. Es por esto que un consumidor está
dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio
de una determinada empresa, en la que confía plenamente.
Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva
importantísima. La reputación se relaciona con la
propia reputación de una marca entre los clientes, de los
productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los
proveedores, Administración Pública y la
sociedad.

– Tecnología.- es un
recurso realmente valioso para las empresas que lo explota. Se
relaciona con la innovación y la propiedad intelectual,
esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad,
secretos comerciales, …

– Cultura.- de todos es el recurso
más intangible pero a la vez de los más valiosos, y
es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar,
sus rutinas, su orientación, sus comportamientos,
…

RECURSOS HUMANOS

Se relacionan con todo aquello que ofrecen
las personas a las empresas en las que realizan su actividad
laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a
la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de valorar
porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en
los estados contables, y es que una persona está
contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los
recursos humanos son un activo, si, importantísimo para
que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoración en
el activo del Balance de la empresa.

Las personas deben poseer conocimientos y
destrezas, que deben poner en juego dentro de la empresa, bien de
forma individual o bien desde el trabajo en equipo.

Las empresas, como cualquier otra
organización, son lo que las personas que están
dentro de ellas quieran que sea. De cómo sean las personas
podemos sacar una idea de cómo es la empresa: cuales son
sus valores, como es su forma de organizarse, de
trabajar,… en general lo que es la cultura de la empresa.
Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben
tener las personas que trabajen en ellas:

– Conocimiento

– Comunicación

– Motivación

RECURSOS,
CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA

Al hacer un análisis interno de los
recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos
cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son
activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja
competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades
organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los
recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la
empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las
relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una
empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor
gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.

Las capacidades o rutinas organizativas
eficaces crea capacidades para la empresa, y desde ahí
nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido
competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la
empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde
ahí los objetivos fijados. Y esto está ligado a los
factores claves de éxito de un determinado sector, lo que
une la estrategia con el ámbito sectorial.

CADENA DE
VALOR

El análisis de la cadena de valor se
emplea como un criterio identificar las capacidades de una
empresa a partir de la desagregación de sus actividades.
Se trata de ver paso a paso todo el proceso desde que surge un
producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo
todos los servicios que puedan darse (distribución,
servicio postventa, …).

Y para explicar el análisis de la
cadena de valor nos basamos en el análisis de Porter, que
fue quien propusiera este concepto de cadena de valor, y que
vemos en el siguiente gráfico. Porter distingue entre
actividades primarias y actividades de apoyo .
Las actividades primarias a las que se refiere Porter son
aquellas relacionadas con la transformación de los inputs
y la relación con el cliente. Las actividades de apoyo
están más relacionadas con las estructura de la
empresa para poder desarrollar todo el proceso
productivo.

Documento tomado y adaptado de diversas
fuentes de Internet.

Autor:

Ángel Santamaria