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Analisis sectorial

Enviado por Angel Santamaria



  1. El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
  2. Aspectos a tener en cuenta en un análisis sectorial
  3. El análisis sectorial
  4. Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de Porter
  5. Las cinco fuerzas de Porter: la competencia de los productos sustitutivos
  6. Las cinco fuerzas de Porter: amenaza de entrada de nuevos competidores
  7. Tipología de recursos de la empresa
  8. Recursos, capacidades y ventaja competitiva
  9. Cadena de valor

Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia entre estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial entiende que la rentabilidad del sector está determinado por la competencia en dos mercados: el de productos y el de factores.

El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de jugadores: clientes, proveedores y competidores.

Los factores macroeconómicos pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que se enfrente la empresa en un futuro.Factores determinantes: economía nacional e internacional, tecnología, gobierno y política, medio ambiente, estructura demográfica y estructura social.Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores: el valor del producto para el cliente, la intensidad de la competencia, el poder de negociación de los proveedores.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de PorterMonografias.com

Aspectos a tener en cuenta en un análisis sectorial

1. Productos substitutivos: El precio que los clientes están dispuestos a pagar por un producto depende, en parte, de la disponibilidad de productos substitutivos.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Si en un sector la rentabilidad de los capitales invertidos es mayor que el coste de capital, el sector actuará como un imán para las empresas que están fuera. A menos que existan barreras de entrada de nuevas empresas, la tasa de beneficio caerá hasta el nivel competitivo.

3. La inversión necesaria: El capital necesario para establecerse en un sector puede ser tan elevado que disuada incluso a las mayores empresas.

4. Economías de escala: En los sectores intensivos en capital, publicidad o investigación la eficiencia requiere operaciones de gran escala. El problema para los que desean entrar es que deben elegir entre entrar con una escala pequeña y sufrir altos costes unitarios, o entrar con una escala grande y correr el riesgo de tener capacidad infrautilizada mientras no aumente el volumen de ventas.

5. Ventaja absoluta en costes: Muchas empresas establecidas pueden tener una ventaja en costes sobre las que desean entrar, simplemente porque entraron antes. Las ventajas absolutas en costes resultan a menudo de la adquisición de fuentes de materia prima a bajo coste.

6. Diferenciación del producto: En un sector donde los productos están diversificados, las empresas establecidas poseen la ventaja del reconocimiento de la marca y la fidelidad de los consumidores.

7. Acceso a los canales de distribución: La carencia del reconocimiento de la marca, una capacidad limitada de distribución, la aversión la riesgo de los distribuidores y los costes fijos asociados al mantenimiento de existencias de un producto adicional hace que el distribuidor sea reticente a aceptar nuevos productos.

8. Barreras administrativas y legales: Las barreras más importantes son las creadas por los gobiernos. En algunos sectores es necesario pedir licencias o patentar productos.

9. Represalias: Las empresas ya existentes pueden amenazar con bajadas drásticas de precios, aumento de la publicidad, ventas promociónales o incluso pleitos con el fin de que la nueva empresa que entra en el sector fracase.

10. La eficacia de las barreras de entrada: Los sectores protegidos por barreras de entrada altas tienden a obtener elevadas tasas medias de beneficios. La eficacia de las barreras de entrada para disuadir a los entrantes potenciales depende de los recursos y capacidades de éstos.

11. La rivalidad entre los competidores establecidos: La rivalidad entre las empresas del sector es el principal factor determinante de la situación global de la competencia y de estos niveles de rentabilidad.

12. Concentración: La concentración se refiere al número y tamaño relativo de los competidores en un mercado. Normalmente se mide por ratio de concentración, es decir, la cuota de mercado combinada de las empresas líderes.

13. Diversidad de competidores: La habilidad de las empresas de un sector para evitar la competencia en precios a favor de prácticas colusivas de precios depende de su similitud en términos de orígenes, objetivos, costes y estrategias.

14. Diferenciación de producto: Cuanto más semejante sea la oferta entre los consumidores, más dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos por otros y mayores incentivos tendrán las empresas para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas.

15. Exceso de capacidad y barreras de salida: La clave en los periodos recesivos es el equilibrio entre la demanda y capacidad. Una capacidad inutilizada impulsa las empresas a reducir precios para atraer nuevos clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de ventas. El exceso de capacidad puede ser cíclico o parte de un problema estructural, consecuencia de una sobreinversión y del declive de la demanda. Las barreras de salida son costes asociados con la posibilidad de dejar el sector. Cuando los recursos son duraderos y especializados o los empleados tienen derechos substanciales muy protegidos, las barreras de salida pueden ser sustanciales.

16. Condiciones de los costes: economías de escala y relación entre los costes fijos y costes variables: Cuando los costes fijos son altos respecto a los costes variables, las empresas aceptarán clientes o pedidos marginales a cualquier precio que cubra sus costes variables.

17. El poder de negociación de los compradores: Las empresas de un sector operan en dos clases de mercados: los de factores productivos y los de productos. El vigor del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes viene determinado por la sensibilidad de los compradores al precio y el poder de negociación relativo.

18. Sensibilidad de los compradores al precio: Depende de cuatro factores: cuanto más alto sea el peso del coste de un componente sobre los costes totales, mayor será la sensibilidad de los compradores; cuanto menos diferenciados sean los productos, más dispuestos estarán los compradores a sustituir el producto sobre la base del precio; cuanto más intensa sea la competencia entre los compradores, mayor será su deseo de reducir los precios de sus compras; cuanto más importante sea la calidad del producto del comprador, menor será la sensibilidad de éste hacia el precio que le carguen.

19. Poder relativo de negociación: Los factores que influyen en el poder de negociación de los compradores con respecto al de los vendedores son tamaño y concentración de los compradores respecto a los proveedores (cuanto menor sea el número de compradores y mayor el volumen de sus compras, mayor será el coste de perder alguno), información de los compradores (cuanto mejor informados estén los compradores acerca de sus proveedores, sus precios y sus costes, mejor podrán negociar con ellos) y posibilidad de integración vertical (si rechaza el trato con la otra parte, la única alternativa a encontrar otro suministrador o comprador es hacer lo mismo).

20. El poder de negociación de los proveedores: Las empresas del sector pueden escoger entre los diferentes proveedores de un factor productivo y en el poder relativo de negociación de cada parte. Las materias primas, los productos semielaborados y los componentes son a menudo productos estandarizados suministrados por pequeñas empresas a los grandes fabricantes, por ello sus suministradores carecen normalmente de poder de negociación.

ANALISIS EXTERNO

En este parte del curso realizamos el imprescindible análisis externo que nos guía en la definición y puesta en práctica de la estrategia.

EL ANALISIS SECTORIAL

En el análisis externo vamos a ver cómo afecta al entorno al funcionamiento de la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa.

Con el análisis sectorial se pretende:

- Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en su competencia y rentabilidad.

- Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la empresa, siendo ésta menor cuanto mayor sea la intensidad de la competencia.

- La anticipación en cuanto a tendencias del sector, para ser más dinámicos que los competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor. Por ejemplo el cambio demográfico que supone en algunos países el incremento de las personas de mayor edad. Existen múltiples oportunidades de negocio que se abre en la atención de las personas de la tercera edad.

- Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.

- Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de encontrar los huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien atendida por los competidores o nosotros con nuestros recursos podemos atender mejor?

 DEL ENTORNO AL ANALISIS SECTORIAL

El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en él distinguir lo que es "simplemente" importante de lo que es realmente imprescindible para su supervivencia.

Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa, como pueden ser factores políticos, económicos, sociales,…, todos pueden generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qué manera estos factores globales del entorno (macro entorno) afectan al entorno sectorial de la empresa (micro entorno), como vemos en el gráfico siguiente. Un entorno sectorial que componen clientes, proveedores y competencia.

ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a Michael Porter (Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados por las propias características del sector.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.

En el siguiente gráfico vemos esquemáticamente el modelo, que desarrollamos en los siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del análisis externo, por lo que podría abarcar un curso entero.

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LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas características del producto original. Además de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la aparición de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos.

Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se ponga si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice entonces que la demanda es inelástica con respecto al precio.

Otros productos, como los relacionados con la comunicación por mensajería o las empresas de telefonía han encontrado en los últimos años la competencia de productos sustitutivos proveniente de la adaptación de las nuevas tecnologías, como por ejemplo el correo electrónico. En este caso, el consumidor es más sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es inelástica con respecto a este. En este caso, l9os precios disminuyen y el margen de beneficio es escaso, puesto que además de la calidad se compite en el precio del producto.

Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el producto sustitutivo por razones de precio. La relación de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto más complejas sean las necesidades satisfechas por ese producto. En este caso, al consumidor no le importa pagar más por un producto que ya conoce y que le da óptimos resultados antes de arriesgarse en un nuevo producto, aunque sea mas barato. Además, el producto original (el más caro) se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia mala y barata de si mismo. En este caso se refuerza la relación entre el producto y el consumidor. La imitación de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que estamos hablando.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Aquí vemos en la práctica la aparición de los stakeholders, los grupos de interés que afectan o son afectados por las decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos como si una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues apueste por entrar en él. Lo que ocurrirá en el sector será que cuantas más empresas se desarrollen dentro del mismo, menores serán los beneficios, que caerán hasta el nivel competitivo.

En este momento podemos hablar de sí un sector es o no contestable, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el número de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costes hundidos, que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podrá recuperar cuando decida salir del sector.

Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos, las empresas "utilizan" el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharán del sector.

Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que son las siguientes:

•  Inversión necesaria.-

En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado que difícilmente pueden competir con ellos. Otros Sectores no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector inmobiliario.

- Economías de escala.-

Hay sectores en los que la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan importantes costes fijos y en las que los costes variables apenas de aprecian en función de la cantidad producida si esta es pequeña. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de producción, lo que implica costes unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los costes que ello conlleva.

- Ventaja absoluta en costes.-

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.

- Diferenciación del producto.-

Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el mismo. Y es que estas empresas asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y luna fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantísimas inversiones en publicidad, un coste que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastas tanto en publicidad es el de competir en precios son las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que esta no considera.

- Acceso a canales de distribución.-

Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las empresas conocidas. Además, empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías, y que ya están ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se imposibilita el éxito de la empresa.

- Barreras administrativas y legales.-

Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad,…. Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigación (patentes), … Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costes importantes para la entrada de nuevas empresas.

- Represalias.-

Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector, según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podrían consistir en campañas de publicidad agresiva o brusquedad bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque está empezando. Esta última medida conllevaría la ruina de la empresa nueva. En función de la reacción de las empresas establecidas, entrarán más o menos empresas nuevas.

- Eficacia de barreras de entrada.-

Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente bajas. Por otro lado, George Yip no cree que las empresas que quieran entrar en un sector y finalmente no lo hagan sean por las barreras de entrada, ya que creía que podrían superar esas barreras, por contar con los recursos y capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento que podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que esta cuente.

TIPOLOGIA DE RECURSOS DE LA EMPRESA

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Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa:

RECURSOS TANGIBLES

Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos:

- Financieros

- Físicos

RECURSOS INTANGIBLES

Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fácil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:

- Reputación.- está relacionado con la relación de confianza entre la empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor está dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada empresa, en la que confía plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva importantísima. La reputación se relaciona con la propia reputación de una marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administración Pública y la sociedad.

- Tecnología.- es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explota. Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales, …

- Cultura.- de todos es el recurso más intangible pero a la vez de los más valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientación, sus comportamientos, …

RECURSOS HUMANOS

Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona está contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son un activo, si, importantísimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo del Balance de la empresa.

Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo.

Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que están dentro de ellas quieran que sea. De cómo sean las personas podemos sacar una idea de cómo es la empresa: cuales son sus valores, como es su forma de organizarse, de trabajar,… en general lo que es la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas:

- Conocimiento

- Comunicación

- Motivación

RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA

Al hacer un análisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.

Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crea capacidades para la empresa, y desde ahí nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde ahí los objetivos fijados. Y esto está ligado a los factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito sectorial.

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CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades de una empresa a partir de la desagregación de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo el proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo todos los servicios que puedan darse (distribución, servicio postventa, …).

Y para explicar el análisis de la cadena de valor nos basamos en el análisis de Porter, que fue quien propusiera este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente gráfico. Porter distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo . Las actividades primarias a las que se refiere Porter son aquellas relacionadas con la transformación de los inputs y la relación con el cliente. Las actividades de apoyo están más relacionadas con las estructura de la empresa para poder desarrollar todo el proceso productivo.

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Documento tomado y adaptado de diversas fuentes de Internet.

 

 

Autor:

Ángel Santamaria


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