Cadena crítica para un project management amateur (PMA)

RESUMEN

Cadena Crítica es un método de
Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico
de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of
Constraints).El estudio de la ponencia del PMP Raúl Moreno
en el capitulo PMI de España (CCPM y su aplicación
a un sistema de software); son la aplicación real de los
conocimientos y culminación en el aprovisionamiento
adquiridos a través de este curso, y que sin duda son un
vacío del PMI que solo contempla uniproyectos y no aborda
multiproyectos en todas las áreas de gestión
..

Este método revolucionó el modo de
administración y programación de proyectos, ya que
supera las limitaciones del método Camino Crítico.
Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace
que la mayoría de los proyectos no se terminen en el
tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada.
Es el caso típico en el que se busca resolver los
problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan
para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre
los profundizan.

PALABRAS CLAVES:

Multiproyectos, cadena critica, cuello de botella,
teoría de restricciones, camino critico,administrador de
proyectos junior

ABSTRACT:

Critical Chain is a project management method based on
the systemic approach of the Theory of Constraints (TOC Theory of
Constraints). The study of the presentation by PMP Raul Moreno of
Spain PMI chapter (CCPM and its application to a system software)
are the real application of knowledge and completion in the
supply acquired through this course, and that certainly is a
vacuum that only includes uniproyectos PMI and does not address
all areas multiproject management ..

This method revolutionized the way of project management
and scheduling, as it overcomes the limitations of the Critical
Path. It takes into account the improper handling of the
uncertainty that makes the most of the projects are completed in
the expected time, with the expected cost and expected quality.
Is the typical case in which to solve the problems worsen. The
methods used to counter the undesirable effects of the deepening
uncertainty.

KEYWORDS:

Multiprojects,Critical Chain, bottleneck, theory of
constraints, critical path, Project management amateur

1. DESCRIPCIONES
GENERALES

Hasta hoy el conocimiento y seguimiento de un proyecto
se realizaron en forma empírica. La aplicación de
la Cadena Critica (CCPM) y la teoría de las restricciones
son la base para que un PMA de la UCI, mediante el uso DEL MS
– Project, WBS Chart pro IV o cualquier software de ayuda
diagnostica para el CCPM, logren mejores resultados Así el
Project Management Amateur(PMA), tendrá un control
absoluto sobre: viabilidad, porcentaje de cumplimiento,
terminación exacta del proyecto y cualquier tipo de
informe relevante del proyecto. El Critical Chain Project
Management posee la aplicación de secciones dependientes
de la ruta y todos los recursos disponibles, donde es fundamental
cumplir las fases de: Tiempo, alcance y presupuesto.

2. APLICABILIDAD
EN TRABAJOS

La práctica final del curso Tópicos
Especiales II, la aplicación a proyectos como
"Fortalecimiento de las MIRS en el Suroeste de Antioquia"., el
estudio de la ponencia del PMP Raúl Moreno en el capitulo
PMI de España (CCPM y su aplicación a un sistema de
software); son la aplicación real de los conocimientos y
culminación en el aprovisionamiento adquiridos a
través de este curso, y que sin duda son un vacío
del PMI que solo contempla uniproyectos y no aborda
multiproyectos en todas las áreas de gestión
..

Estos nuevos conceptos de la Cadena Critica y el TOC,
son de aplicabilidad inminente en proyectos que se ejecutan al
mismo tiempo, así los resultantes serán: Utilidades
más altas, aumento de la autoestima focalización en
amortiguadores, distribución de multitasking y mayor
throughput.

Los pasos a seguir en la cadena crítica
son:

• 1. Visualización de cada
  tarea por el perfil de recurso a utilizar , ya que el CCPM al
  planificar debe ser asignado a recursos bajo un mismo
  perfil.

• 2. Elección de tareas de
  CCPM, comenzando con la tarea de la ultima fecha hasta llegar
  a la primera tarea ( perfiles de recursos
  homogéneos)

• 3. Generación de una
  dependencia temporal de comienzo a fin en tareas de Cadena
  Crítica.

• 4. Cambio del prefijo del recurso
  para identificar los puntos donde el recurso asignado a CCPM
  cambia por útil.

• 5. Determinar el numero en buffers
  de alimentación que van a proteger el CCPM.

• 6. Creación de un hito para
  avisar el cambio del recurso en la CCPM.

• 7. Reducir las tareas a la mitad
  del tiempo. Esta disminución se sumara al buffer del
  proyecto.

• 8.  Dividir el Buffer del proyecto
  acumulado en dos.

• 9. Se ubica el buffer del proyecto
  acumulado, contiguo al final de la ultima tarea de la CCPM,
  obteniendo una fecha temporal de finalizar.

10.Se ubican los buffers de alimentación de cada
rama al final de esta, o sea se adelanta el proyecto al empezar
más tempranamente las tareas de la CCPM que monitorean el
proyecto.

11.Generar la línea base del proyecto y con ello
las diferentes fases del seguimiento: cuantificación de
desviación en tiempo, costo y seguimiento del consumo de
los buffers.

12.Y a en el MS- Project se utilizan las típicas
tareas de seguimiento :

a. Asignar fecha de comienzo
real.

b. Asignar fecha de fin real.

c. Asignar horas trabajadas en la
tarea.

d. Asignar porcentaje de
finalización.

13.El seguimiento al buffer del proyecto,
se hace sobreponiendo la fecha de terminación temporal con
la línea base del buffer del proyecto. Pueden suceder tres
cosas:

a. El proyecto este adelantado.

b. El proyecto emplea la estimación
en el calendario.

c. El proyecto este retrasado.

14.Calcular la sensibilidad del proyecto con el
Perfomance Buffer index (PBI),

o sea % de proyecto finalizado/% de buffer
finalizado

Si % < 1, se deben tomar medidas correctivas y si el
% es > 1, el proyecto esta en buenos
términos.

15.Si el buffer es mayor al 65% en tarea completada, se
deben tomar medidas correctivas, focalizando la toma de
decisión sobre las tareas del CCPM.

3. VENTAJAS Y
DESVENTAJAS VENTAJAS

• Permite visualizar las tareas con alto
  riesgo en forma inmediata y generar buffers de
  alimentación para dichas tareas.

• El cálculo del CCPM a
  través de la metodología TOC, permite crear un
  buffer de proyecto un tercio del mismo y la duración
  del proyecto es menor que al realizarlo por el tradicional
  método CPM.

• Priorización en la
  asignación de tareas a los recursos.

• Planificación
  realista.

• Se conoce el impacto de aceptar un
  nuevo proyecto

• Conocimiento Just a Time, sobre el
  resultado del proyecto en curso.

• Cualquier PMP, tendrá una herramienta
  efectiva basada en las prioridades de los proyectos en curso.
  DESVENTAJAS

Aplicación inadecuada de la metodología o
desconocimiento del proceso, permiten que el PMA de la UCI solo
pueda aplicar el tradicional método CPM

4.
OBSTACULOS

• Que el PMA no maneje el MS-Project, y
  el software complementario como "WBS GANTT", "TORA" y
  así no poder aplicar el CCPM a cabalidad.

• Que el PMA siga aplicando la Ley de
  Parkinson, Ley de Murphy y el síndrome del estudiante
  en los proyectos que lleva a Cabo.

5.
RESTRICCIONES

• Sin duda alguna la CCPM es la
  restricción relevante dentro del ámbito del
  proyecto.

• Se debe poseer un WBS, para asignar
  tiempos a las tareas, luego aplicar el CCPM a un proyecto
  individual y extrapolar este a los multiproyectos para la
  ejecución de la Oficina de Administración de
  Proyectos (PMO).

6. CASO DE
APLICACION

El proyecto "Manejo integral de residuos
sólidos-MIRS", en los municipios del Suroeste de
Antioquia.", se ha venido desarrollando desde el segundo ciclo de
esta Maestría. Aplicando todas las áreas s de
gestión del PMBOK, hasta lograr un plan de
integración real.

Los municipios del suroeste antioqueño al ver la
problemática que causan los desechos sólidos no
solo en el aspecto ambiental sino también de salud se
vieron en la tarea de trabajar unidos es por ello, que con la
implementación de MIRS locales en los municipios se
sintió la necesidad de crear el Centro de Acopio Regional
del Suroeste antioqueño, como soporte para implementar y
cumplir con los objetivos del proyecto (Ver anexo 1)

La representación inicial del proyecto es la
siguiente:

Si aplicamos la metodología expuesta
en la parte inicial del documento, se lograría pasar de
268 días a 190 días, sin ningún tipo de
protección .El diagrama quedaría
así:

Quedan así 78 días para
distribuir entre amortiguadores de: proyecto, de
alimentación y de recursos,

La justificación y ubicación de los
amortiguadores de alimentación (AA), que son tres y
ubicadas después de las tareas criticas (rojo) son
exactamente:. El criterio que se utiliza en los amortiguadores de
alimentación es según; "M.GOLDRATT" y Rubinstein,
que es un 25% de la duración del tamaño de cada
cadena critica. La ubicación se determino en la parte
media de los tramos en cadena crítica de cada
rama.

El amortiguador del proyecto se sitúa depuse de
la ultima tarea de la cadena critica y su duración se
calcula como el 25% de la duración estimada para toda la
cadena critica.

El amortiguador de recursos que no ocupa tiempo, sino
que es de recordatorio para avisar a los recursos que existe
disponibilidad. y esta ubicado después del amortiguador de
alimentación numero dos y su objetivo es el de proteger la
CCPM de los posibles retrasos de recurso que van a formar parte
de la misma, o por lo contrario adelantar el proyecto al empezar
mas temprano las tareas de la CCPM.

Gráficamente este procedimiento es
así

CONCLUSIONES

La Cadena Crítica para un PMA de la UCI, es una
modificación en la aplicación del PMBOK. No es
fácil entender cuál es la magnitud de los cambios
si se aplica la Cadena Critica, solo se podrá evaluar una
vez se tengan todos los elementos para la comparación y
verificación que el desarrollo de un proyecto se puede
llegar a disminuir en al menos un tercio de la meta establecida
inicialmente. El CCPM tiene como ventajas:No permite que los
tempos estimados estén inflados, ayuda a eludir el
síndrome del estudiante ,ayuda a motivar las personas para
colaborar en el proyecto, la alta gerencia tiene la forma de
terminar las tareas antes del tiempo, los tiempos menores de
entrega reducen la oportunidad de cambios en el alcance y por
tanto el proyecto se mueve más rápido, ppermite
visualizar las tareas con alto riesgo en forma inmediata y
generar buffers de alimentación para dichas tareas ,el
cálculo del CCPM a través de la metodología
TOC, permite crear un buffer de proyecto un tercio del mismo y la
duración del proyecto es menor que al realizarlo por el
tradicional método CPM, planificación
realista.

BIBLIOGRAFÍA

Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Primera
Edición, North River Press, U.S.A, 1997.

Autor:

Carlos Alberto Palacio
Londoño

Economista, M. Sc. Administración de
Proyectos UCI de Costa Rica Institución Universitaria
Colegio Mayor de Antioquia Unidad de Emprendimiento