Control eficaz para el buen gobierno corporativo de las empresas públicas de saneamiento (página 2)

2.1.2.1.NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN
EMPRESARIAL

ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL DE
SEDAPAL:

La base para dirigir eficazmente una empresa es disponer
de una organización estructural adecuada a las
actividades, objetivos, misión y visión.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

Según Jonson & Scholes
(2004)[5], las empresas de hoy se enfrentan
más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios, no sólo del entorno, sino también
sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y
legislaciones, recursos de capital… Es necesario, pues, tomar
decisiones dentro del ámbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe
la denominación de dirección estratégica,
que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en
práctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser
posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir
siempre de la mano de la innovación y la creación
de valor añadido. Cualquier empresa que desee tener
éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema
formal de dirección estratégica. La empresa debe
comprometerse con él, no sólo para obtener los
niveles más altos de rentabilidad sino para no estar
abocada a un fracaso seguro.

FASES DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA:

• Definición de objetivos
  estratégicos:

• Definir la filosofía y misión de la
  empresa o unidad de negocio.

• Establecer objetivos a corto y largo plazo para
  lograr la misión de la empresa, que define las
  actividades de negocios presentes y futuras de una
  organización.

• Planificación
  estratégica:

• Formular diversas estrategias posibles y elegir la
  que será más adecuada para conseguir los
  objetivos establecidos en la misión de la
  empresa.

• Desarrollar una estructura organizativa para
  conseguir la estrategia.

• Implementación
  estratégica:

• Asegurar las actividades necesarias para lograr que
  la estrategia se cumpla con efectividad.

• Controlar la eficacia de la estrategia para
  conseguir los objetivos de la organización.

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión
empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980,
sus orígenes se fijan en el término griego stratego
que significa «general» en el sentido de mando
militar. También fueron grandes estrategas militares los
chinos, principalmente encabezados por el gran SUN TZU, que marca
los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la
estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de
dirección estratégica requiere una
planificación, un proceso continuo de toma de decisiones,
decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de
decisiones estratégicas es función y
responsabilidad de directivos de todos los niveles de la
organización, pero la responsabilidad final corresponde a
la alta dirección. Es esta quien establecerá la
visión, la misión y la filosofía de la
empresa.

La visión de la empresa es el resultado de un
proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de
la experiencia y la acumulación de la
información.

La misión es la que define la razón de ser
de la empresa, que condicionará sus actividades presentes
y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y
guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va
a proporcionar una visión clara a la hora de definir en
qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes
y con quién estamos compitiendo. Sin una misión
clara es imposible practicar la dirección
estratégica.

La filosofía de la empresa define el sistema de
valores y creencias de una organización. Está
compuesta por una serie de principios, que se basan en saber
quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus
ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así
como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades
con nuestro público, tanto interno como externo.
Así pues, la filosofía de la empresa es la que
establece el marco de relaciones entre la empresa y sus
accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad
en general…

Dentro del proceso de planificación
estratégico, está el saber qué herramientas
tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la
competencia. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a
poder conocer las que a mi juicio profesional son más
válidas en la actualidad y que tras su lectura más
de uno comentará la sencillez y lógica que tienen
en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad
vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en
práctica.

La implantación de la estrategia consiste en la
asignación de acciones específicas a personas
concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios
materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos
por la organización.

• POLÍTICAS DE LA
  DIRECCIÓN

MISIÓNContribuir al mejoramiento de la
calidad de vida de la población, administrando
eficientemente el recurso agua y la recolección y
disposición final de aguas servidas, controlando la
preservación del medio ambiente.

VISIÓN DE FUTURO:

Ser líderes, en Latinoamérica, en
servicios de agua y alcantarillado

VALORES DE LA EMPRESA:

OBJETIVOS:

• El objetivo de Sedapal es la prestación de
  los servicios de saneamiento como agua potable y
  alcantarillado sanitario.

• Ejecuta la política del sector en la
  operación, mantenimiento, control y desarrollo de los
  servicios básicos, con funciones específicas en
  aspectos de normatividad,
  planeamiento, programación,

• Elaboración de proyectos,
  financiación, ejecución de obras,
  asesoría y asistencia técnica.

• Además puede dedicarse a otras actividades
  afines, vinculadas, conexas y/o complementarias a su objeto
  social.

OBJETIVOS EMPRESARIALES AL AÑO
2030:

• Asegurar la sostenibilidad de los servicios de
    agua potable y alcantarillado.

• Mejorar la calidad de los servicios.

• Mejorar la eficiencia económica y
  financiera.

• Facilitar el acceso a los servicios de agua
    potable y alcantarillado.

OBJETIVOS EMPRESARIALES PARA EL AÑO
2007:

• Orientados a facilitar el acceso a los servicios
  de agua potable y saneamiento:

• Ampliar el servicio de agua potable al 91
  %.

• Ampliar el servicio de alcantarillado al 86
  %.

• Orientados a mejorar la calidad de los
  servicios:

• Incrementar la Continuidad del Servicio a 21.5 horas
  diarias.

• Reducir la incidencia de fallas en las redes de agua
  a 2.62 roturas por 100 Km.

• Reducir la incidencia de fallas en las redes de
  alcantarillado a 51 atoros en redes y
     conexiones por 100 Km.

• Orientados a mejorar la eficiencia
  económica y financiera:

• Disminuir el Agua No Facturada a 38 %.

• Reducir el índice de morosidad a 75
  días.

• Incrementar las conexiones activas de agua a
  92%.

• Mejorar la rentabilidad operativa a 66%.

• Orientados a asegurar la sostenibilidad de los
  servicios de agua potable y alcantarillado:

• Optimizar la extracción de agua de fuentes
  subterráneas a 4 m3/s.

• Optimizar la operación y mantenimiento de las
  plantas de tratamiento de agua residual con el tratamiento
  del 12 % del volumen recolectado.

• Conservar el medio ambiente, desarrollando el Plan
  Ambiental al 55%.

PROCESO DE PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD:

La mejor forma de alcanzar una dirección
empresarial que encamine a la mejora continua y competitividad es
mediante un modelo de gestión.

SEDAPAL, a través de su Modelo de
Gestión "Productividad con Calidad" busca identificar,
aceptar, satisfacer y superar continuamente las expectativas y
necesidades de todas las partes interesadas, relacionadas con
ella, (clientes, empleados, directivos, proveedores, accionistas,
etc.) con respecto a los productos y servicios que
proporciona.Los Enfoques contemplados son:

• Planificación y Organización
  – PYO.- El gerenciamiento es científico,
  periódicamente el área debe analizar sus
  productos e indicadores desplegados de los objetivos
  empresariales; debe formalizar la gestión para
  alcanzar las metas: asimismo los recursos y la
  organización necesarios.

• Valor al Cliente y la Comunidad – VCC:
  En un modelo basado en calidad total, el área debe
  tomar acciones a partir de la percepción que los
  clientes internos, clientes externos y la comunidad tienen de
  sus productos.

• Estandarización y Aseguramiento –
  EYA: Los productos son realizados a través de
  procesos, la estandarización de los procesos es la
  única forma de asegurar un nivel de calidad y una de
  las formas de mejorar su productividad. En este enfoque se
  contempla al TPM.

• Pensamiento y Disciplinas Productivas –
  PDP: La Empresa alcanzará la excelencia si
  personas competentes trabajan en un ambiente de calidad por
  la práctica de los valores y las cinco disciplinas
  básicas.

• Liderazgo y Participación – LYP:
  Si los líderes participan en actividades de calidad,
  entonces es importante para el área y así el
  personal participa en ideas y sugerencias y grupos de mejora.
  Para mejorar la participación, aspecto clave en
  calidad total, debe formalizarse la comunicación, el
  empoderamiento del personal, formación de
  líderes, la integración del personal y, las
  reuniones y conferencias.

• Terceros y Autoridades- TYA: Muchos de los
  problemas en los procesos se originan fuera de la empresa, en
  los proveedores y asociados a través de sus
  actividades y desempeño por lo que deben ser
  continuamente evaluados (con los enfoques de nuestro modelo
  de gestión), con el fin de tomar las medidas
  correctivas y preventivas en beneficio de nuestros
  clientes.

• Medición, Innovación y Mejora
  – MIM: Proceso que no se mide, no se gerencia y
  así no se mide la mejora, la diferencia entre el nivel
  actual y el deseado nos define un "área de
  oportunidad" que debe resolverse aplicando las siete
  herramientas estadísticas de la calidad.

• Valor Agregado y Resultados – VAR: Se
  debe evidenciar la mejora en los indicadores de
  desempeño y percepción relacionados a calidad,
  operacionales y de costos de los procesos vitales del
  Área, en cuanto al grado de satisfacción de los
  clientes, accionistas, personal, proveedores y comunidad en
  general, comparándolos con los objetivos establecidos
  y con los resultados de organizaciones líderes en el
  ámbito nacional e internacional..

Según Stoner (2000)[6], el
proceso de administración estratégica se puede
dividir en cinco componentes diferentes.

Los cinco componentes son:

• la selección de la misión y las
  principales metas corporativas;

• El análisis del ambiente competitivo externo
  de la organización para identificar las oportunidades
  y amenazas;

• El análisis del ambiente operativo interno de
  la organización para identificar las fortalezas y
  debilidades de la organización;

• La selección de estrategias fundamentadas en
  las fortalezas en la organización y que corrijan sus
  debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades
  externas y contrarrestar las amenazas externas; y

• La implementación de la estrategia. La tarea
  de analizar el ambiente interno y externo de la
  organización para luego seleccionar una estrategia
  apropiada, por lo general, se llama formulación de
  estrategias. En contraste, la implementación de
  estrategias en forma típica involucra el diseño
  de estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de
  control a fin de poner en acción l a estrategia
  escogida.

Según Johnson & Scholes
(2004)[7], la dirección estratégica
y el cambio estratégico, se ocupan también del
proceso de dirección y de la acción de los
directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del
cambio en áreas como el reclutamiento y la
formación y la importancia de diseño y el
comportamiento de la organización.

2.1.3. IMPACTO SOCIAL Y ECONÓMICO DEL PROBLEMA
DEL AGUA Y SANEAMIENTO

Según el Boletín Observatorio del
Desarrollo Humano – PNUD[8]en las
últimas tres décadas se han producido diferentes
intentos por incrementar el acceso al agua y saneamiento a nivel
mundial. Entre los esfuerzos más significativos se pueden
mencionar: en la década de los 80 se fijo el objetivo de
"Agua y Saneamiento para Todos", en los 90"s la "Tercera
década del Agua". En el año 2000 se firmó
La Declaración del Milenio, aprobada por los
líderes del mundo en la Cumbre del Milenio celebrada por
las Naciones Unidas, en ella se plasmaron las aspiraciones de la
comunidad internacional de cara al nuevo siglo.

Según el Informe sobre Desarrollo Humano 2006:
Mas allá de la escasez: Poder, pobreza y la crisis mundial
del agua, cuando se trata el problema de agua y saneamiento
el mundo padece de un exceso de conferencias y debates pero un
déficit de acción. Lo prioritario es dar el paso
que facilite a 1.100 millones de personas disponer de acceso a
agua limpia y 2.600 millones tener acceso a servicios de
saneamiento.

Cada país debe organizar su propia
política para superar este déficit. Los
países menos desarrollados y con escasa cobertura, caso
del Perú, se enfrentan a limitaciones relativamente
disímiles en comparación con aquellos países
con ingreso medio. Sin embargo, es posible identificar un marco
indicativo de acción. Este marco se basa en cinco
principios básicos:

• Planificación nacional: son los
  propios países quienes deben elaborar un plan de agua
  y saneamiento integrado a estrategias para la
  reducción de la pobreza. Deben incluir indicadores de
  referencia para medir el progreso general, así como
  también para reducir las desigualdades.

• 1) Establecer niveles sociales
  mínimos de abastecimiento. Cada persona tiene
  derecho a aproximadamente a 20 litros diarios de
  agua.

• 2) Revisar los parámetros de los
  ODM[9]para la desigualdad. El marco actual
  del Séptimo Objetivo de Desarrollo del Milenio – Meta
  10, se centra en reducir a la mitad la proporción de
  la población que no cuenta con los servicios
  básicos de agua y saneamiento. Esta meta debe ser
  complementada por otras para reducir a la mitad la brecha
  existente entre las tasas de cobertura de agua y saneamiento
  del 20% más pobre antes de 2010, haciendo que los
  gobiernos documenten sus estrategias para alcanzar los
  resultados.

• 3) Fortalecer el tratamiento de la
  desigualdad en los documentos de estrategia de lucha contra
  la pobreza. Estas incluyen objetivos y estrategias para
  reducir las diferencias extremas, haciendo un mayor
  hincapié en las desigualdades de riqueza,
  ubicación y género.

• 4) Adoptar una regulación y normas
  que apoyen a la población pobre. Los indicadores
  deben tener en cuenta ampliar el abastecimiento a comunidades
  rurales y urbanas de ingresos bajos.

• Financiación del sistema: los planes
  nacionales necesitan incluir estimaciones económicas
  claras. El costo de la infraestructura requiere grandes
  inversiones y los ingresos se producen en moneda nacional,
  por lo tanto la movilización de recursos en mercados
  locales pueden contribuir a extender los costos.

• Expansión del acceso a agua y saneamiento
  del sector desabastecido: el paquete de medidas debe
  incluir:

• 1) Tarifas mínimas que
  proporcionen agua gratuita hasta un límite
  especificado en aquellos lugares donde los ingresos son
  bajos.

• 2) Subsidios transversales que
  transfieran recursos de los hogares con más altos
  ingresos a los más bajos mediante los precios de los
  servicios públicos o transferencias fiscales
  concertadas.

• 3) Medidas de recuperación de costos
  equitativas y sostenibles. La viabilidad económica
  es una de las claves para la igualdad.

• 4) Estrategias para sostener la demanda de
  agua y saneamiento entre los hogares más
  pobres.

• Ampliar las iniciativas desde abajo: Los
  gobiernos trabajan mejor cuando establecen asociaciones
  basadas en la energía, el dinamismo y la
  innovación de la comunidad, y también cuando
  escuchan a la gente. Las entidades basadas en una
  participación real permiten crear el potencial para
  ampliar el éxito local.

• Regulación para el Desarrollo Humano:
  El agua es un derecho humano y los gobiernos son los
  responsables de hacer cumplir este derecho. Sin embargo, la
  financiación, el abastecimiento y la regulación
  de los servicios de agua y saneamiento plantean
  difíciles desafíos a la política
  pública que no se pueden resolver simplemente
  declarando que el agua es un derecho humano o debatiendo
  sobre si la responsabilidad es pública o
  privada.

¿Cómo debe ser un plan de acción
global para solucionar el problema de agua y saneamiento?
¿Cómo mejoraría dicho instrumento la vida de
la población pobre? En términos operativos, un plan
global unificaría las donaciones bajo un único
marco multilateral organizado bajo el auspicio de organismos
internacionales como la ONU[10]la
UE[11]y el BM[12]

Se pondría énfasis en el reparto de
recursos y ayudas para la generación de capacidades,
perfeccionar la coordinación y la cohesión
facilitando de esta manera una mejor gestión de los
recursos. Un marco general, basado en un nivel nacional e
integrado en los documentos de estrategia de lucha contra la
pobreza y los planes de desarrollo nacional,
proporcionaría una plataforma para intentar resolver los
problemas políticos, institucionales y económicos
mientras se intenta ampliar las estrategias de agua y saneamiento
acelerando el progreso.

Extender el marco de acción a un nivel global no
significa que no sea necesario comenzar de forma local. Con la
incorporación de los ODM, las buenas políticas y
los intentos serios de ofrecer servicios en los programas
nacionales, atraerán el apoyo de la comunidad
internacional. Un plan de estas características puede
producir beneficios interrelacionados a los países cuyos
gobiernos se comprometan con las siguientes acciones:

• Adoptar los compromisos internacionales y
  aumentar el perfil del agua y saneamiento:
  aportándole un enfoque central que posicione el
  problema de agua y saneamiento en el plano político,
  económico y social. El plan global
  identificaría estrategias generales de mejores
  prácticas para superar las desigualdades, que aceleran
  el progreso.

• Supervisar el desempeño.
  Incluiría una evaluación anual del
  desempeño de los donantes. Constaría de dos
  partes:

• 1) Revisión por parte de los
  países receptores el grado de cumplimiento en los
  compromisos de agua y saneamiento. Según las metas y
  directivas de la Organización de Cooperación y
  Desarrollo Económicos, en el 2005 se adoptaron
  estrategias para incrementar la eficacia de la asistencia,
  así como la reducción de los costos de
  transacción a través de una mejor
  coordinación y cooperación.

• 2) Evaluación independiente de los
  programas de asistencia respecto a las metas establecidas con
  los ODM.

• Movilizar recursos adicionales de
  cooperación. Junto a las ayudas de la
  cooperación internacional, tiene que incluirse el
  mercado nacional de capital al representar una importante
  fuente de financiación a largo plazo. Se recomienda
  que la inversión se realice en moneda nacional,
  permitiendo el fortalecimiento del mercado.

• Apoyo al desarrollo de capacidades y a la
  planificación nacional. Para obtener un
  rendimiento de las inversiones y los proyectos, es
  indispensable apoyar la planificación de
  políticas acompañadas de mejores practicas,
  rendición de cuentas, medición del
  desempeño Una buena comunicación facilita la
  llegada de recursos de la cooperación, gracias a la
  confianza generada por políticas
  sólidas.

• Mejorar la coordinación y cohesión
  de los países donantes. Con esta práctica,
  se reducen los costos de la transacción y evitan la
  duplicidad de los proyectos y los esfuerzos, logrando una
  inversión más efectiva del capital. Mejorando
  la eficacia de la cooperación internacional y el
  establecimiento de asociaciones de asistencia, el
  cumplimiento del Objetivo del Desarrollo del Milenio, ODM,
  estaría mucho más cerca de lograrse y con
  resultados visibles.

PROYECTOS Y OBRAS QUE REALIZA LA
EMPRESA SEDAPAL CON IMPACTO SOCIAL,
ECONÓMICO:

• Programa Agua Para Todos: Enero del 2006 a Diciembre
  2008 (2 años)

• Obras Secundarias de Agua Potable en Asentamientos
  Humanos – PROCEDES: Junio del 2000 a Diciembre 2007 (7
  años)

• Estudios y Obras de Agua Potable y Alcantarillado en
  diversos distritos: Noviembre del 2001 a Diciembre 2008 (7,2
  años)

• Rehabilitación de Redes Primarias,
  Colectores, Recolección y Disposición Final:
  Febrero del 2001 a Diciembre 2008 (8 años)

• Reposición de Redes Secundarias de Agua
  Potable y Alcantarillado: Julio del 2001 a Diciembre 2008
  (6,5 años)

• Proyectos Básicos para el Desarrollo: Junio
  del 2004 a Diciembre 2006 (2,6 años)

• Otras Obras de Mejoramiento: Enero del 2006 a
  Diciembre 2006 (1 año

• Proyecto de Ampliación de la Cobertura de los
  Servicios de Agua Potable y Evacuación de
  Desagües – PAC: Junio 2002 a Diciembre del 2007
  (5,5 años)

• Planta de Tratamiento de Agua Potable Huachipa:
  Octubre 2005 a Diciembre del 2007 (2,3
  años)

• Rehabilitación y Ampliación de las
  Plantas de Tratamiento de la Atarjea: Enero 2005 a Diciembre
  del 2007 (3 años)

• Proyecto Pachacútec: Enero 2006 a Agosto del
  2007 (1,8 años)

• Gastos de Capital no Ligados a Proyectos: Enero del
  2006 a Diciembre 2009 (3 años)

SEDAPAL Y EL AGUA EN DEBATE:

Según Alberto García
M.[13], en el Perú el 38 por ciento de la
población no tiene agua potable. Más de 10 millones
de personas tienen que comprarla de las cisternas o beberla
directamente de los ríos poniendo en riesgo su salud y
hasta su propia vida. La situación de Lima preocupa de
manera singular. Y es que su ubicación en medio de un
desierto la vuelve dependiente de las lluvias de la sierra
central. Los limeños que no tienen acceso al agua suman
más de 900 mil. La falta de infraestructura y la ausencia
de tecnología no permiten almacenar las precipitaciones
durante la época de lluvias. La amenaza de racionamientos
mantiene a la población bajo alarma. Un tema urgente,
complejo y demasiado politizado como para tomarlo a la ligera.
Materia que debe ser parte de un debate que empieza a tomar
cuerpo. ¿Privatizar o no?. La polémica ya es vieja.
Los años parecen haber demostrado que es imposible
incrementar la cobertura en sistemas de agua potable sin
participación del capital privado. Sin embargo las
alternativas para acceder a este capital son las que aún
producen escozor entre algunos sectores de la población.
El Presidente del Consejo de Ministros, Jorge del Castillo,
está convencido de que "el agua es un recurso
estratégico que no sería adecuado ponerlo en manos
del sector privado". Sin embargo su planteamiento no excluye la
participación de los capitales particulares en proyectos
específicos. "La ampliación de la planta de La
Atarjea podría concretarse rápido con
participación de la empresa privada", sostuvo. Alberto
Andrade, jefe del del Frente de Centro, tiene una posición
similar a la del partido aprista en este tema. "Estamos de
acuerdo en que Sedapal tenga un socio (privado)
estratégico en algunas materias. Lo que no podemos
permitir es que la empresa se convierta en botín". Aunque
los técnicos de Unidad Nacional dijeron no estar
autorizados para declarar, la información que aparece en
su plan de gobierno (colgado en la web) indica que pensaban
garantizar el abastecimiento de agua en Lima y otras ciudades de
la costa "vía la construcción del trasvase del
Mantaro y la construcción del túnel transandino".
Además indican la construccón de reservorios y
ubicaran nuevas fuentes de agua. Concertación
Descentralista, de Susana Villarán, señala que
transferirían Sedapal del Ejecutivo (hoy depende del
Ministerio de Vivienda) a la Municipalidad de Lima.

Por otro lado, el ex presidente del Comité
Especial de Privatización de Sedapal, Guillermo Cox,
está convencido de que el problema más urgente
tiene que ver con los sistemas de purificación del agua.
"Durante los meses de lluvias en la sierra el sistema de La
Atarjea colapsa y deja escapar más del 40% del agua que
trae el río. No tiene capacidad para filtrar el lodo y el
desmonte que trae el caudal". Para Cox poner en marcha el
proyecto de Marca 2 es menos urgente. "Antes hace falta construir
una planta de tratamiento en Huampaní y pozas de
decantación cerca de Lima para limpiar el exceso de lodo".
También opina que sería mejor que Sedapal pase a
depender del Concejo de Lima. "Así ocurre en provincias y
en gran parte del mundo. Sería lo más apropiado".
El sistema de inversiones mixtas es el más adecuado,
según Cox. "Solo si el Estado -mediante subsidios
directos- y operadores privados participan juntos podrán
lograr ampliar la cobertura de agua potable".

2.1.4. COMPARATIVO DE LA GESTIÓN DEL SERVICIO
DE AGUA Y SANEAMIENTO EN EL MUNDO GLOBALIZADO

En la actualidad en el mundo globalizado se determina
tres formas de gestionar el servicio de agua y saneamiento. A
través de entidades del Estado, mediante el otorgamiento
de concesiones y mediante la privatización definitiva del
servicio.

El tipo de política que impera en los Estados es
lo que predomina para que uno u otro se haga evidente. A
continuación se presenta el caso de Chile, donde predomina
una economía neoliberal y donde el servicio de agua y
saneamiento se ha sido totalmente concesionado, es decir el
Estado no participa en nada. Luego se presenta el caso de Cuba,
donde predomina la economía socialista y donde el servicio
de agua y saneamiento esta totalmente a cargo del Estado. El caso
del Perú es un tanto sui géneris, por cuanto
tenemos un modelo económico neoliberal, sin embargo el
Estado sigue teniendo la propiedad del Servicio de Agua y
saneamiento en la mayoría de ciudad, hay algunas
excepciones, el caso de la concesión realizada en el Dpto
de Tumbes. En buena cuenta estamos frente a un modelo mixto de
propiedad del servicio.

• 1. SERVICIO DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DE
  CHILE.

El Marco Institucional del Agua en Chile – Sector:
Servicios Sanitarios, comprende las siguientes normas:

• Ley 18.902: Crea la Superintendencia de Servicios
  Sanitarios (SISS).

• D.F.L. MOP N°382/88: Ley General de Servicios
  Sanitarios; y su Reglamento.

• D.F.L. MOP N°70/88: Ley de Tarifas; y su
  Reglamento.

En chile, el servicio de agua y saneamiento opera
mediante concesiones.

Corresponde la SISS: El otorgamiento de concesiones
sanitarias; la fiscalización de los prestadores
sanitarios; cálculo de tarifas; y el control de los
Riles

Se distinguen 4 concesiones públicas sanitarias:
Producción de agua potable; Distribución de agua
potable; Recolección de aguas servidas; y,
Disposición de aguas servidas

Producción de agua potable:
captación y tratamiento de agua cruda, para su posterior
distribución en condiciones técnicas y sanitarias
establecidas en normas respectivas.

Los requisitos para la concesión de
producción de agua potable son los siguientes:
Identificación de las fuentes de agua, calidad del agua
cruda y sus respectivos derechos; Derechos de agua deberán
ser de carácter consuntivo, permanentes y continuos;
Empresa concesionaria debe tener la propiedad o uso de estos
derechos.

Los tipos de fuentes de agua, según la
Legislación sanitaria distingue entre aguas superficiales
y subterráneas:

Superficiales: se debe especificar la cantidad de agua
en forma permanente, con al menos un 90% de probabilidad de
excedencia.

Subterráneas: Como criterio de seguridad se
utilizan pozos de reserva.

En ambos casos, los derechos de agua deberán ser
capaces de atender la demanda de servicio de los próximos
5 años.

TARIFAS: VALOR DEL AGUA CRUDA Para efectos del
cálculo de las tarifas, se valoriza la inversión en
derechos de aprovechamiento de agua, requeridos por cada sistema
de empresa modelo.

Sólo se calcula valor del agua cruda (VAC), en
aquellas fuentes que no haya posibilidad de obtener nuevos
derechos de agua, vía solicitud a DGA. Caso contrario, VAC
igual a cero (cuenca o acuífero "cerrado"). Se utiliza
información oficial de la DGA.

El mercado de los derechos de aguas superficiales
está definido por las transacciones de derechos en misma
fuente. En caso de Secciones de un río, cada
Sección corresponde a un mercado diferente.

El mercado de los derechos de agua subterránea
está definido por las transacciones efectuadas dentro de
un mismo acuífero.

En la medida que el recurso agua se hace más
escaso, hay un aumento sustancial en VAC, que incide en aumento
de tarifas del agua potable.

CALIDAD DEL AGUA Existen normas D.S. SEGPRES
N°90/2000, que regula descargas de residuos líquidos a
cursos y cuerpos de agua superficiales; y DS SEGPRES
N°46/2003, que regula descarga a aguas subterráneas.
SISS, entre otras instituciones, fiscaliza descargas.
Interrelación con CONAMA, Servicios de Salud, Directemar,
etc. SISS está desarrollando sistema de información
de calidad del agua cruda (fuentes de agua). Hay sectores en que
se detecta desmejoramiento de la calidad del agua cruda. Por
ejemplo, aumento en contenido de nitratos, arsénico,
etc.

ANÁLISIS DE INSTITUCIONALIDAD
ACTUAL

Otorgamiento de concesiones: Institucionalidad
actual permite a la SISS el otorgamiento de concesiones sin
mayores trabas. Principal relación con información
oficial de DGA, respecto a derechos de agua.

Cálculo de tarifas: Permite el
cálculo de las tarifas. Relación fluida con DGA por
derechos de agua y capacidad de fuentes.

Caudales de reserva: Se está iniciando un
trabajo en coordinación con DGA.

Calidad del agua: Escasa coordinación con
DGA. No se tiene certeza de causas de desmejoramiento de calidad
del agua cruda.

Aguas lluvias: Se debe mejorar
coordinación con DOH, para análisis de colectores
unitarios.

CONCLUSIONES:

Como Sector y con el actual marco normativo, se ha
dispuesto de las condiciones para que las empresas sanitarias
realicen las inversiones y provean los servicios en niveles
satisfactorios. En opinión de la SISS, el Sector funciona
razonablemente bien. Si bien existen normas ambientales y un
sistema de evaluación de impacto ambiental (SEIA), hay
algunos aspectos aún no resueltos, tales como no disponer
de normas de calidad para cursos receptores. Se estima que su
solución comienza con el desarrollo e
implementación de estas normas, lo que ya se ha
iniciado.

Respecto a desmejoramiento de calidad de F.A. se detecta
escasez de estudios e investigaciones del tema. No se tiene
claridad del organismo encargado.

En resumen, en la actualidad, el nivel del Estado
chileno se considera adecuado; sin embargo, en el futuro y a
raíz de la disminución de la disponibilidad y
empeoramiento de la calidad del recurso agua, podría ser
necesario un replanteamiento de la institucionalidad
actual.

• 2. SERVICIO DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO EN
  CUBA

Al contrario de Chile, donde son los privados los que
manejan los servicios del agua y el saneamiento, en Cuba es el
Estado Cubano que tiene a su cargo estos servicios, un tanto
similar a lo que ocurre en nuestro país, aunque con sus
matices socialistas que corresponden a este Estado.

Según CUBAGUA[14]la
situación encontrada en 1959 fue la siguiente: de los 300
asentamientos con más de 1 000 habitantes existentes en el
país, sólo 114 contaban con suministro de agua por
acueducto y 12 con alcantarillado. Funcionaban 16 instalaciones
de cloración y de 4 plantas potabilizadoras
(Camagüey, Santa Clara, Palma Soriano y Cienfuegos) una no
funcionaba hacía 3 años, por no disponer de
productos químicos, y otra requería ser
reparada.

A su vez, el alcantarillado de La Habana, que contaba
con casi 50 años de construido, resultaba insuficiente y
necesitaba una urgente reconstrucción. La única
planta de depuración de aguas residuales, enclavada en
Santa Clara, se encontraba abandonada, y los alcantarillados de
Holguín, Guantánamo y Pinar del Río, que
llevaban varios años en construcción, no
habían comenzado a dar servicio.

En cuanto a la capacidad de almacenamiento de agua,
sólo existían 13 pequeños embalses,
distribuidos en las provincias de Camagüey, Villa Clara,
Holguín y Santiago de Cuba.

Surgimiento e institucionalización de la
Voluntad Hidráulica:

En las condiciones de subdesarrollo económico que
confrontaba Cuba al triunfo de la Revolución en 1959, los
recursos hidráulicos, a pesar de su innegable importancia
para el progreso humano, no corrían mejor suerte que el
resto de su riqueza natural, sometida al saqueo y la
explotación rapaz neocolonialista de la economía
cubana.

Como el resto de los recursos, los hidráulicos se
convierten en patrimonio común que deben ser empleados
sabia y técnicamente en provecho de toda la sociedad, en
función del abastecimiento de agua potable a toda la
población, del desarrollo agrícola e industrial, de
prever y paliar los embates de la naturaleza como son los
ciclones y la sequía. Así surge, impulsada por el
Fidel Castro, la voluntad de desarrollar los recursos
hidráulicos, y dar el lugar que le corresponde a la
hidráulica en la vida social y económica de
Cuba.

1962: Pero para que esta Voluntad Hidráulica se
llevara a vías de hecho fue necesario sentar las bases de
su organización, fue necesaria su
institucionalización. De ahí, que el Gobierno
Revolucionario del Estado Cubano, en virtud de la
promulgación de su Ley No. 1049 del 10 de agosto de 1962,
crea el Instituto Nacional de Recursos
Hidráulicos.

Presidida por el Comandante Faustino Pérez
Hernández, esta primera institución tuvo la ardua
tarea de colocar los cimientos del trabajo hidráulico en
el comienzo del período revolucionario al:

• Diseñar la primera estrategia nacional
para poner los recursos hidráulicos en función del
desarrollo económico del país e iniciar un
ambicioso programa de construcciones
hidráulicas.

• Asumir la atención de los servicios de
acueducto y alcantarillado, incorporando a su sistema la Empresa
Operadora de Acueductos y Alcantarillados del Ministerio de la
Construcción, la cual tuvo su origen en la Comisión
Nacional de Acueducto y Alcantarillado (CONACA), constituida como
"corporación oficial autónoma" en marzo de 1959 por
la Ley No. 168 del Gobierno Revolucionario, para asumir la
administración, operación y mantenimiento de todos
los acueductos y alcantarillados del país.

1969: Necesidad de un mejor aprovechamiento de los
recursos disponibles, nuevas concepciones y planes dan como
resultado la fusión del Instituto Nacional de Recursos
Hidráulicos con una nueva entidad, el DAP (Desarrollo
Agropecuario del País) en mayo de 1969.

Esta fusión con el DAP da como resultado la
creación dentro de éste del Grupo Hidráulico
Nacional y del Grupo de Hidrología Urbanística. El
primero asume la dirección técnica del programa de
desarrollo hidráulico:

• Desarrollando investigaciones y proyectos de
obras hidráulicas.

• Realizando investigaciones sistemáticas
(observaciones del ciclo hidrológico).

• Supervisando las construcciones que ejecutan las
brigadas del DAP.

• Iniciando la organización de la
explotación de las obras hidráulicas.

Al Grupo de Hidrología Urbanística se le
asigna la dirección de la actividad de acueducto y
alcantarillado, por lo que:

• Desarrolla investigaciones y proyectos de
sistemas de acueducto, alcantarillado y drenaje
pluvial.

• Supervisa las construcciones de estos sistemas
que ejecutan las brigadas del DAP.

• Ejecuta la operación y mantenimiento de
dichos sistemas.

1977: Los avances logrados en el desarrollo
agrícola e industrial y en la calidad de vida de la
población cubana, conllevan a una mayor demanda de agua,
la cual exige una institución acorde a los retos a
enfrentar para satisfacer dicha demanda. A finales de 1976, al
disolverse el DAP sus funciones pasan a diferentes organismos,
creándose oficialmente en enero de 1977 el Instituto de
Hidroeconomía adscrito al Ministerio de la
Construcción.

El Instituto de Hidroeconomía asume, por encargo
de la Administración Central del Estado, las funciones de
ejecutar y controlar la aplicación de la política
estatal y de gobierno en relación a la
planificación y control de los recursos
hidráulicos, así como la rectoría de la
actividad de acueducto y alcantarillado que ejecutan los
gobiernos locales. A estos efectos:

• Propone y controla el Plan de Uso del
Agua.

• Desarrolla investigaciones y proyectos de obras
hidráulicas, acueducto y alcantarillado.

• Ejecuta las investigaciones sistemáticas
(observación del ciclo hidrológico) y el control de
la calidad de las aguas.

• Ejerce la función de inversionista de las
obras hidráulicas que ejecutan las empresas del Ministerio
de la Construcción.

• Ejecuta la explotación de las obras
hidráulicas. Se inicia la organización de los
Complejos Hidráulicos.

• Realiza la mayor parte de la perforación
de pozos.

• Desde el nivel central ejerce la rectoría
de la actividad de acueducto y alcantarillado que es administrada
por los gobiernos locales.

1987-1989: El período comprendido entre 1987 y
1989 marca otro hito en el desarrollo de los recursos
hidráulicos en Cuba, al impulsarse la terminación
de varias obras hidráulicas y la construcción de
muchas nuevas. Este hecho se conoce como "la recuperación
de la Voluntad Hidráulica".

Como hecho lógico del impulso y
reorganización de la actividad hidráulica en Cuba y
con el fin de perfeccionar, potenciar y jerarquizar la
rectoría de los recursos hidráulicos, es
también en 1989, a través del Decreto-Ley No. 114
del 6 de junio, que se crea un nuevo Organismo de la
Administración Central del Estado. Este organismo toma el
mismo nombre que el fundado el 10 de agosto de 1962: Instituto
Nacional de Recursos Hidráulicos (INRH).

Presidido por el Ing. Jorge Luis Aspiolea Roig desde su
creación, el INRH será el encargado de dirigir,
ejecutar y controlar la aplicación de la política
del Estado y el Gobierno relativa a la actividad de los recursos
hidráulicos.

1993: Como hecho relevante se destaca la
promulgación, el 1º de julio de 1993, del Decreto Ley
No. 138 de las Aguas Terrestres, tanto superficiales como
subterráneas, cuyo objetivo es desarrollar los principios
básicos establecidos en la Constitución de la
República de Cuba y en la Ley de Protección del
Medio Ambiente. Hasta esa fecha tenía vigencia formal en
Cuba la Ley de Aguas de España del 13 de junio de 1879,
promulgada en la Isla por Real Decreto del 19 de enero de
1891.

2000-2006: En el período 2000-2004 el INRH
comienza un proceso de reorganización, modificando la
estructura, funciones y atribuciones de su Nivel Central, y crea
grupos empresariales y empresas que aplican el nuevo sistema de
dirección y gestión empresarial. El INRH,
comprometido con las tareas de estos tiempos y a la vez
continuador de las instituciones que lo precedieron, tiene hoy la
responsabilidad de trabajar en dos vertientes de singular
importancia:

• Por una parte, controlar el cumplimiento, con
rigor y eficacia, de los instrumentos legales y normativos
vigentes sobre la preservación y uso racional del agua,
implantando las medidas de orden práctico que contribuyan
a este propósito y al logro de la clara comprensión
al nivel de toda la sociedad del valor de ésta, de su
papel en el desarrollo socioeconómico del país y de
su carácter limitado y escaso en nuestras
condiciones.

• Por otra parte, perfeccionar y controlar a las
entidades económicas integradas en su sistema para
alcanzar los máximos niveles de eficiencia
económica y de calidad de los servicios que
prestan.

Ya en el 2006, el INRH arriba a su 44 Aniversario con
una estructura consecuente con la política trazada por el
Estado Cubano de proteger el medio ambiente y los recursos
naturales, y de alcanzar el desarrollo económico y social
sostenible.

Las siguientes cifras demuestran lo alcanzado (datos
2006):

– Infraestructura hidráulica

• 241 embalses administrados por el Instituto
Nacional de Recursos Hidráulicos, que almacenan en su
conjunto más de 9 000 millones de m3 y son capaces de
entregar más de 7 000 millones de m3 al año. El
mayor número de embalses se concentra en la provincia de
Camagüey con 54, mientras Sancti Spíritus dispone de
la mayor capacidad con 1, 336 millones de m3.

• 60 derivadoras

• 730 micropresas

• 79 (759,63 km) de canales magistrales

• 8 grandes estaciones de bombeo y de
trasvase

• 124 (1270,4 km) obras de protección contra
inundaciones

– Hidroenergía

• 138 micro centrales hidroeléctricas con 3
033 kW de potencia instalada, de ellas 9 conectadas al Sistema
Electroenergético Nacional (SEN)

• 32 mini centrales hidroeléctricas con 4
030 kW de potencia instalada, de ellas 12 conectadas al
SEN

• 5 pequeñas centrales
hidroeléctricas con 7 310 kW de potencia instalada, todas
conectadas al SEN

– Acueducto y Alcantarillado

Cobertura de abasto de agua potable 95 % de la
población total del país

Estaciones de bombeo 2 352

Conductoras y redes de distribución 19 705,4
km

Plantas potabilizadoras 56

Estaciones de cloración 1 912

Plantas desalinizadoras 2

Cobertura de saneamiento 92,8 % de la población
total del país

Estaciones de bombeo 121

Sistema de alcantarillado 4 683,4 km de
tubería

Fosas 862 121

Tanques sépticos 470

Sistemas de lagunas de oxidación 317

Plantas de tratamiento de residuales 7

• ECONOMÍA SOCIAL DE MERCADO

• MARCO TEÓRICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL
  DE MERCADO

Según Pfaller (1998)[15], el
concepto teórico que más explícitamente
formula el objetivo político de la "prosperidad para
todos" dentro de un sistema económico esencialmente
capitalista es el de la economía social del mercado.
"Economía social de mercado" – este concepto se aplica, en
el sentido estricto, al modelo de orden económico,
explícitamente elaborado, que le sirvió al primer
gobierno de la República Federal de Alemania
después de la Segunda Guerra Mundial como pauta para
encauzar su política económica. Su
configuración teórica se relaciona ante todo con
los nombres de Walter Eucken y Alfred Müller-Armack, y su
implementación política con el de Ludwig Erhard.
Los lineamientos básicos esenciales del modelo
caracterizan la constitución económica de la
mayoría de las naciones industrializadas de Occidente, aun
cuando no necesariamente su reflexión teórico
ideológica.

El proyecto de la economía social de mercado se
basa en la convicción de que el mercado en
combinación con la propiedad privada de los medios de
producción (es decir, el rasgo esencial del capitalismo)
constituye tanto la modalidad más eficiente de
coordinación económica, como también una
condición necesaria para garantizar la máxima
libertad política. Según esto, es tarea del Estado
velar por el buen funcionamiento del mercado. Esto significa,
antes que nada, que el Estado le confiere al mercado un margen de
acción suficiente y que por principio no interfiere en el
"juego" de la oferta y de la demanda. La decisión en favor
de un régimen de economía de mercado implica, por
lo tanto, de manera esencial una limitación del Estado.
Sin embargo, el concepto también compromete al Estado a
intervenir activamente en el mercado cada vez que allí se
configuren constelaciones de poder – formalmente inobjetables –
que afecten seriamente la competencia. Porque es la competencia
de la cual depende la eficiencia superior del mercado en la
generación de bienestar social. Monopolios y
cárteles anulan esta eficiencia, independientemente de que
se presenten del lado de la oferta o de la demanda. Será
tarea del Estado impedir que éstos se produzcan o hacerlos
desaparecer en caso dado. Esto requiere de un Estado
suficientemente fuerte para poder actuar en contra de los que
tienen poder económico.

Ahora bien, el concepto de la economía social de
mercado reconoce explícitamente que ni siquiera un mercado
altamente eficiente satisface todas las necesidades de una
sociedad. Es por ello que no sólo le atribuye al Estado el
derecho, sino incluso la obligación de intervenir
activamente dondequiera que se produzca un menoscabo de intereses
sociales legítimos. Esta obligación de intervenir
abarca tres aspectos: restricción de la libertad del
mercado, compensación de fallas del mercado,
corrección de resultados generados por el
mercado.

Probablemente la aportación más destacada
que los padres de la economía social de mercado hicieron
al pensamiento político-económico consiste en la
clara delimitación que marcaron entre la economía
de mercado como conjunto de instrumentos organizativos por un
lado, y el objetivo de una sociedad "justa", concebida de manera
independiente de aquel, por el otro. De modo expreso, no dejaron
librada enteramente a los mecanismos del mercado la
distribución del bienestar social. Bien por el contrario,
impusieron la vigilancia permanente y, eventualmente, la
corrección de los efectos distributivos del mercado con
miras a alcanzar mejor el objetivo distributivo, el cual en
sí es independiente del mercado. Mientras que el mercado
en principio siempre tiene la razón cuando se trata de la
asignación de recursos, incluyendo el factor trabajo, esto
no es igualmente válido con respecto a la
asignación definitiva de derechos de consumo. Si el
mercado concede un ingreso muy por debajo del promedio a
determinados actores, la concepción de la economía
social de mercado no se da por satisfecha con estas
circunstancias, sino las considera motivo para una
corrección estatal.

• LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO Y LA
  ECONOMÍA SOCIAL DE MERCADO

Las empresas públicas de saneamiento constituyen
un monopolio del estado en los servicios que prestan estas
entidades. Es decir en contra de lo que dispone la
economía social de mercado, estas empresas no tienen
competencia, por tanto sea cual fuere los productos o servicios
que presten la población tiene que acceder a ellos. No
contentos con el monopolio existe un organismo regulador del
sector, pero el mismo también tiene estatal, por tanto el
poder de las empresas es total. Para redondear el asunto este
organismo regulador, no ha demostrado por nada favorecer a la
población, si no más bien el poder que ya tienen
las empresas, de allí que ha llevado a que se forme
organizaciones no gubernamentales en defensa del consumidor de
este tipo de servicios, lo cual en alguna medida sirve como
defensa de la población.

Frente a todo este panorama, estas empresas tienen que
trabajar como si tuvieran competencia y para ello deben
desarrollar un esfuerzo enorme para trabajar con eficiencia,
eficacia y economía; y, en ese mismo esfuerzo alcanzar la
mejora continua que necesitan para ser competitivas.

La competitividad es la receta de la economía
social de mercado. Por tanto, en la medida que los bienes y
servicios que prestan estas entidades sean de calidad y altamente
competitivos en relación con otros países, la
población no va a notar el abuso del monopolio.

• CONTROL EFICAZ

• MARCO CONCEPTUAL DEL CONTROL

CONCEPTOS:

Según Aldave & Meniz
(2005)[16], coincidente con la Contraloría
General de la República (2004)[17],
explican que Control Interno es el sistema integrado por la
estructura organizacional y el conjunto de los planes,
métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos
de verificación y evaluación adoptados por las
empresas públicas de saneamiento, con el fin de procurar
que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así
como la administración de la información y los
recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales
y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por
la dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos.

El ejercicio del Control Interno debe consultar los
principios de igualdad, eficiencia, economía, celeridad,
moralidad, publicidad y valoración de costos
ambientales.

En consecuencia, deberá concebirse y organizarse
de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al
desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la
entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan
responsabilidad del mando.

El Control Interno se expresará a través
de las políticas aprobadas por los niveles de
dirección y administración de las respectivas
entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura
administrativa, mediante la elaboración y
aplicación de técnicas de dirección,
verificación y evaluación de regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de
sistemas de información y de programas de
selección, inducción y capacitación de
personal.

ELEMENTOS:

Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos,
debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben
orientar la aplicación del Control interno:

• Establecimiento de objetivos y metas tanto generales
  como especificas, así como la formulación de
  planes operativos que sean necesarios;

• Definición de políticas como
  guías de acción y procedimientos para la
  ejecución de los procesos;

• Adopción de un sistema de organización
  adecuado para ejecutar los planes;

• Delimitación precisa de la autoridad y los
  niveles de responsabilidad;

• Adopción de normas para la protección
  y utilización racional de los recursos;

• Dirección y administración del
  personal conforme a un sistema de méritos y
  sanciones;

• Aplicación de las recomendaciones resultantes
  de las evaluaciones de Control Interno;

• Establecimiento de mecanismos que faciliten el
  control ciudadano a la gestión de las
  entidades;

• Establecimiento de sistemas modernos de
  información que faciliten la gestión y el
  control;

• Organización de métodos confiables
  para la evaluación de la gestión;

• Establecimiento de programas de inducción,
  capacitación y actualización de directivos y
  demás personal de la entidad;

• Simplificación y actualización de
  normas y procedimientos.

SISTEMA NACIONAL DE CONTROL:

Según Cepeda (1996)[18], el
Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de
control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el
ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su
actuación comprende todas las actividades y acciones en
los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero
de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en
ellas, independientemente del régimen que las
regula.

El Sistema está conformado por los siguientes
órganos:

• La Contraloría General de la
  República, como ente técnico rector;

• Todas las unidades orgánicas responsables de
  la función de control gubernamental;

• Las sociedades de auditoría externa
  independientes, cuando son designadas por la
  Contraloría General y contratadas, durante un
  período determinado, para realizar servicios de
  auditoría en las entidades: económica,
  financiera, de sistemas informáticos, de medio
  ambiente y otros.

CONTROL GUBERNAMENTAL:

Según la CGR (2006)[19], el
control gubernamental consiste en la supervisión,
vigilancia y verificación de los actos y resultados de la
gestión pública, en atención al grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y
destino de los recursos y bienes del Estado, así como del
cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de
política y planes de acción, evaluando los sistemas
de administración, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a través de la adopción de acciones
preventivas y correctivas pertinentes.

El control gubernamental es interno y externo y su
desarrollo constituye un proceso integral y permanente

CONTROL GUBERNAMENTAL INTERNO:

Interpretando a la CGR (2006)[20], el
control interno comprende las acciones de cautela previa,
simultánea y de verificación posterior que realiza
la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
gestión de sus recursos, bienes y operaciones se
efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo,
simultáneo y posterior.

El control interno previo y simultáneo compete
exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores
públicos de las entidades como responsabilidad propia de
las funciones que le son inherentes , sobre la base de las normas
que rigen las actividades de la organización y los
procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales
y disposiciones institucionales, los que contienen las
políticas y métodos de autorización,
registro, verificación, evaluación, seguridad y
protección.

El control posterior es ejercido por los responsables
superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función
del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así
como por el órgano de control institucional según
sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los
aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del
Estado, así como la gestión y ejecución
llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y
resultados obtenidos.

Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y
supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno
para la evaluación de la gestión y el efectivo
ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que
éste contribuya con el logro de la misión y
objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad
está obligado a definir las políticas
institucionales en los planes y/o programas anuales que se
formulen, los que serán objeto de las
verificaciones.

CONTROL GUBERNAMENTAL EXTERNO:

La CGR (2006)[21], Se entiende por
control externo, el conjunto de políticas, normas,
métodos y procedimientos técnicos, que compete
aplicar a la Contraloría General u otro órgano del
Sistema por encargo o designación de ésta, con el
objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la
captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se
realiza fundamentalmente mediante acciones de control con
carácter selectivo y posterior.

En concordancia con sus roles de supervisión y
vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o
simultáneo, cuando se determine taxativamente por la Ley
del Sistema Nacional de Control o por normativa expresa, sin que
en ningún caso conlleve injerencia en los procesos de
dirección y gerencia a cargo de la administración
de la entidad, o interferencia en el control posterior que
corresponda.

Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de
control de legalidad, de gestión, financiero, de
resultados, de evaluación de control interno u otros que
sean útiles en función a las características
de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en
forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a
cabo inspecciones y verificaciones, así como las
diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de
control.

• OBJETIVOS DEL CONTROL EFICAZ

Interpretando a Osorio (2005)[22], el
control eficaz, es un proceso integral efectuado por el titular,
funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para
enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable de que, en
la consecución de la misión de la entidad, se
alcanzarán los siguientes objetivos
gerenciales:

• Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y
  economía en las operaciones de la entidad, así
  como la calidad de los servicios públicos que
  presta

• Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado
  contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso
  indebido y actos ilegales, así como, en general,
  contra todo hecho irregular o situación perjudicial
  que pudiera afectarlos

• Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y a
  sus operaciones

• Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la
  información

• Fomentar e impulsar la práctica de valores
  institucionales

• Promover el cumplimiento de los funcionarios o
  servidores públicos de rendir cuentas por los fondos y
  bienes públicos a su cargo o por una misión u
  objetivo encargado y aceptado.

• IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS
  COMPONENTES DEL CONTROL EFICAZ

Interpretando al Instituto de Auditores Internos de
España-Coopers & Lybrand, SA
(2004)[23], el control eficaz es conjunto de
acciones, actividades, planes, políticas, normas,
registros, organización, procedimientos y métodos,
incluyendo las actitudes de las autoridades y el personal,
organizadas e instituidas en cada entidad del Estado, para la
consecución de los objetivos institucionales que procura.
Los componentes están constituidos por:

• El ambiente de control, entendido como el entorno
  organizacional favorable al ejercicio de prácticas,
  valores, conductas y reglas apropiadas para el funcionamiento
  del control interno y una gestión
  escrupulosa

• La evaluación de riesgos, que deben
  identificar, analizar y administrar los factores o eventos
  que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los fines,
  metas, objetivos, actividades y operaciones
  institucionales

• Las actividades de control gerencial, que son las
  políticas y procedimientos de control que imparte el
  titular o funcionario que se designe, gerencia y los niveles
  ejecutivos competentes, en relación con las funciones
  asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento
  de los objetivos de la entidad

• Las actividades de prevención y monitoreo,
  referidas a las acciones que deben ser adoptadas en el
  desempeño de las funciones asignadas, con el fin de
  cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y calidad
  para la consecución de los objetivos del control
  interno

• Los sistemas de información y
  comunicación, a través de los cuales el
  registro, procesamiento, integración y
  divulgación de la información, con bases de
  datos y soluciones informáticas accesibles y modernas,
  sirva efectivamente para dotar de confiabilidad,
  transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y
  control interno institucional

• El seguimiento de resultados, consistente en la
  revisión y verificación actualizadas sobre la
  atención y logros de las medidas de control interno
  implantadas, incluyendo la implementación de las
  recomendaciones formuladas en sus informes por los
  órganos del SNC

• Los compromisos de mejoramiento, por cuyo
  mérito los órganos y personal de la
  administración institucional efectúan
  autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno
  e informan sobre cualquier desviación deficiencia
  susceptible de corrección, obligándose a dar
  cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se
  formulen para la mejora u optimización de sus
  labores.

• AMBIENTE DE CONTROL

El componente ambiente de control define el
establecimiento de un entorno organizacional favorable al
ejercicio de buenas prácticas, valores, conductas y reglas
apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la entidad y
generar una cultura de control interno.

Estas prácticas, valores, conductas y reglas
apropiadas contribuyen al establecimiento y fortalecimiento de
políticas y procedimientos de control interno que conducen
al logro de los objetivos institucionales y la cultura
institucional de control.

El titular, funcionarios y demás miembros de la
entidad deben considerar como fundamental la actitud asumida
respecto al control interno. La naturaleza de esa actitud fija el
clima organizacional y, sobre todo, provee disciplina a
través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento
del personal en su conjunto.

Contenido:

• Filosofía de la Dirección

• Integridad y los valores éticos

• Administración estratégica

• Estructura organizacional

• Administración de recursos humanos

• Competencia profesional

• Asignación de autoridad y
  responsabilidades

• Órgano de Control Institucional.

La calidad del ambiente de control es el resultado de la
combinación de los factores que lo determinan. El mayor o
menor grado de desarrollo de éstos fortalecerá o
debilitará el ambiente y la cultura de control, influyendo
también en la calidad del desempeño de la
entidad.

• EVALUACIÓN DE RIESGOS

El componente evaluación de riesgos abarca el
proceso de identificación y análisis de los riesgos
a los que está expuesta la entidad para el logro de sus
objetivos y la elaboración de una respuesta apropiada a
los mismos. La evaluación de riesgos es parte del proceso
de administración de riesgos, e incluye: planeamiento,
identificación, valoración o análisis,
manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la
entidad.

La administración de riesgos es un proceso que
debe ser ejecutado en todas las entidades. El titular o
funcionario designado debe asignar la responsabilidad de su
ejecución a un área o unidad orgánica de la
entidad. Asimismo, el titular o funcionario designado y el
área o unidad orgánica designada deben definir la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos
para el proceso de administración de riesgos.
Adicionalmente, ello no exime a que las demás áreas
o unidades orgánicas, de acuerdo con la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos
definidos, deban identificar los eventos potenciales que pudieran
afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así
como el logro de sus objetivos y los de la entidad, con el
propósito de mantenerlos dentro de margen de tolerancia
que permita proporcionar seguridad razonable sobre su
cumplimiento.

A través de la identificación y la
valoración de los riesgos se puede evaluar la
vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el
control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe
adquirir un conocimiento de la entidad, de manera que se logre
identificar los procesos y puntos críticos, así
como los eventos que pueden afectar las actividades de la
entidad.

Dado que las condiciones gubernamentales,
económicas, tecnológicas, regulatorias y
operacionales están en constante cambio, la
administración de los riesgos debe ser un proceso
continuo.

Establecer los objetivos institucionales es una
condición previa para la evaluación de
riesgos.

Los objetivos deben estar definidos antes que el titular
o funcionario designado comience a identificar los riesgos que
pueden afectar el logro de las metas y antes de ejecutar las
acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel
estratégico, táctico y operativo de la entidad, que
se asocian a decisiones de largo, mediano y corto plazo
respectivamente.

Se debe poner en marcha un proceso de evaluación
de riesgos donde previamente se encuentren definidos de forma
adecuada las metas de la entidad, así como los
métodos, técnicas y herramientas que se
usarán para el proceso de administración de riesgos
y el tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben
generar e intercambiar.

También deben establecerse los roles,
responsabilidades y el ambiente laboral para una efectiva
administración de riesgos. Esto significa que se debe
contar con personal competente para identificar y valorar los
riesgos potenciales.

El control interno solo puede dar una seguridad
razonable de que los objetivos de una entidad sean cumplidos. La
evaluación del riesgo es un componente del control interno
y juega un rol esencial en la selección de las actividades
apropiadas de control que se deben llevar a cabo.

La administración de riesgos debe formar parte de
la cultura de una entidad. Debe estar incorporada en la
filosofía, prácticas y procesos de negocio de la
entidad, más que ser vista o practicada como una actividad
separada. Cuando esto se logra, todos en la entidad pasan a estar
involucrados en la administración de riesgos.

Contenido

• Planeamiento de la gestión de
  riesgos

• Identificación de los riesgos

• Valoración de los riesgos

• Respuesta al riesgo.

• ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

El componente actividades de control gerencial comprende
políticas y procedimientos establecidos para asegurar que
se están llevando a cabo las acciones necesarias en la
administración de los riesgos que pueden afectar los
objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento
de estos.

El titular o funcionario designado debe establecer una
política de control que se traduzca en un conjunto de
procedimientos documentados que permitan ejercer las actividades
de control.

Los procedimientos son el conjunto de especificaciones,
relaciones y ordenamiento sistémico de las tareas
requeridas para cumplir con las actividades y procesos de la
entidad. Los procedimientos establecen los métodos para
realizar las tareas y la asignación de responsabilidad y
autoridad en la ejecución de las actividades.

Las actividades de control gerencial tienen como
propósito posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos
de acuerdo con los planes establecidos para evitar, reducir,
compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar
el logro de los objetivos de la entidad. Con este
propósito, las actividades de control deben enfocarse
hacia la administración de aquellos riesgos que puedan
causar perjuicios a la entidad.

Las actividades de control gerencial se dan en todos los
procesos, operaciones, niveles y funciones de la entidad.
Incluyen un rango de actividades de control de detección y
prevención tan diversas como: procedimientos de
aprobación y autorización, verificaciones,
controles sobre el acceso a recursos y archivos, conciliaciones,
revisión del desempeño de operaciones,
segregación de responsabilidades, revisión de
procesos y supervisión.

Para ser eficaces, las actividades de control gerencial
deben ser adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un
plan y contar con un análisis de
costo-beneficio.

Asimismo, deben ser razonables, entendibles y estar
relacionadas directamente con los objetivos de la
entidad.

Contenido

• Procedimientos de autorización y
  aprobación

• Segregación de funciones

• Evaluación costo-beneficio

• Controles sobre el acceso a los recursos o
  archivos

• Verificaciones y conciliaciones

• Evaluación de desempeño

• Rendición de cuentas

• Revisión de procesos, actividades y
  tareas

• Controles para las Tecnologías de la
  Información y Comunicaciones (TIC).

• INFORMACIÓN Y
  COMUNICACIÓN

Se entiende por el componente de información y
comunicación, los métodos, procesos, canales,
medios y acciones que, con enfoque sistémico y regular,
aseguren el flujo de información en todas las direcciones
con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con las
responsabilidades individuales y grupales.

La información no solo se relaciona con los datos
generados internamente, sino también con sucesos,
actividades y condiciones externas que deben traducirse a la
forma de datos o información para la toma de decisiones.
Asimismo, debe existir una comunicación efectiva en
sentido amplio a través de los procesos y niveles
jerárquicos de la entidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de
información, siendo indispensable su adecuada
transmisión al personal para que pueda cumplir con sus
responsabilidades.

Contenido

• Funciones y características de la
  información

• Información y responsabilidad

• Calidad y suficiencia de la
  información

• Sistemas de información

• Flexibilidad al cambio

• Archivo institucional

• Comunicación interna

• Comunicación externa

• Canales de comunicación.

• SUPERVISIÓN

El sistema de control interno debe ser objeto de
supervisión para valorar la eficacia y calidad de su
funcionamiento en el tiempo y permitir su
retroalimentación. Para ello la supervisión,
identificada también como seguimiento, comprende un
conjunto de actividades de autocontrol incorporadas a los
procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y
evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante
la prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y
los compromisos de mejoramiento.

Siendo el control interno un sistema que promueve una
actitud proactiva y de autocontrol de los niveles
organizacionales con el fin de asegurar la apropiada
ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones;
el componente supervisión o seguimiento permite establecer
y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es
necesaria la introducción de cambios.

En tal sentido, el proceso de supervisión implica
la vigilancia y evaluación, por los niveles adecuados, del
diseño, funcionamiento y modo cómo se adoptan las
medidas de control interno para su correspondiente
actualización y perfeccionamiento.

Las actividades de supervisión se realizan con
respecto de todos los procesos y operaciones institucionales,
posibilitando en su curso la identificación de
oportunidades de mejora y la adopción de acciones
preventivas o correctivas. Para ello se requiere de una cultura
organizacional que propicie el autocontrol y la transparencia de
la gestión, orientada a la cautela y la consecución
de los objetivos del control interno. La supervisión se
ejecuta continuamente y debe modificarse una vez que cambien las
condiciones, formando parte del engranaje de las operaciones de
la entidad.

Contenido

• Prevención y monitoreo

• Monitoreo oportuno del control interno

• Reporte de deficiencias

• Seguimiento e implantación de medidas
  correctivas

• Autoevaluación

• Evaluaciones independientes.

• DESARROLLO DEL BUEN GOBIERNO
  CORPORATIVO