Control interno eficaz para la gestión optima del fondo de salud de la Policía Nacional del Perú (página 2)

• Analizando a Koontz / O"Donnell (1990)[12], la gestión óptima es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la gestión institucional como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.
• PLANIFICACIÓN: Analizando a Koontz / O"Donnell (1990)[13], planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.
• La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?). La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; para que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos; para el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
• ORGANIZACIÓN. Analizando a Koontz / O"Donnell (1990)[14], el significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento; b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico; c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica. En buena cuenta Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional. La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros. La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa. Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades. Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
• DIRECCIÓN. De acuerdo con Terry, G.R. (1995) [15]es el elemento de la gestión en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados: a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas; b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
• CONTROL. Analizando a Santillana (2007)[16], se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeño; 2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño; 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

Analizando Johnson & Scholes (1999)[17], los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la gestión óptima como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la gestión institucional: La planeación para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades para que se conformen con los planes. En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la gestión afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso de gestión institucional.

De acuerdo con la teoría de Koontz / O"Donnell (1990) [18]la gestión óptima está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna. La gestión óptima, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Gestión óptima, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Gestión óptima, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. Cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse óptima. La gestión puede considerarse óptima si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su optimización es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la optimización. La determinación de si una gestión es óptima o no y su influencia en la institución, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del Control Interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Cuando los responsables de la gestión se preocupan por hacer correctamente las cosas se esta transitando por la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca los mejores costos y mayores beneficios está en el marco de la economía. La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia para optimizar la gestión.

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  Justificación e importancia del trabajo

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA:

En este trabajo en primer lugar se ha identificado la problemática consistente en la falta de una gestión óptima en el FONDO DE SALUD DE LA PNP; sobre dicha problemática se han formulado las posibles soluciones a través de las hipótesis; luego se ha establecido los propósitos que persigue el trabajo por intermedio de los objetivos. Todos estos elementos se han formado en base a las variables e indicadores de la investigación. Todo lo anterior tiene el sustento en una metodología de investigación que identifica el tipo, nivel y diseño correspondiente; y, la población y muestra a aplicar; así como también las técnicas e instrumentos para recopilar, analizar e interpretar la información.

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:

El trabajo busca logar la gestión óptima del FONDO DE SALUD DE LA PNP con el apoyo del control interno de la entidad policial. Dicho control consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión institucional, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes de la entidad, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.

El control es de vital importancia dado que: Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente; Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos; Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro; Localiza a los responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas; Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación; Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en la gestión óptima de la entidad.

El control interno es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:

El trabajo presentará el proceso, procedimientos, técnicas y prácticas de control interno para verificar la gestión del FONDO DE SALUD DE LA PNP; todo lo cual permitirá llevarlo a la práctica en dicha entidad por disposición de sus autoridades, considerando que mediante este instrumento se asegura la verificación sistemática de las actividades en relación a objetivos y metas (efectividad), correcta utilización de recursos (eficiencia y economía); información y comunicación de resultados (transparencia); entrega de recomendaciones y seguimiento de las mismas que lo que facilita una gestión institucional óptima.

IMPORTANCIA

Este trabajo permitirá que la entidad:

• a) Cuente con un control interno eficaz, es decir engarzado con los objetivos y misión institucional; y no desarticulado y separado del proceso de gestión

• b) Disponga de un proceso de gestión adecuadamente planificado, organizado, dirigido, coordinado y controlado que permita cumplir metas, objetivos y misión institucional; es decir, que la gestión se convierta de deficiente e ineficaz en óptima.

• c) Concrete sus políticas, estrategias, tácticas, metas, objetivos, acciones permanentes y temporales y logre los indicadores de impacto, resultado y producto de mucha utilidad para una gestión institucional óptima.

• d) Permitirá contar con evaluaciones previas, simultáneas y posteriores de los recursos y actividades para una gestión óptima de la institución

• e) Facilitará el planeamiento táctico y estratégico, la organización estructural y funcional, la dirección táctica y estratégica para una toma de decisiones efectiva, el trabajo en equipo creando las sinergias necesarias y cerrar el circuito con un control eficaz y de mucha utilidad para la gestión.

• f) Permitirá retroalimentar la gestión institucional mediante los informes de control interno

• g)  Permitirá plasmar los conocimientos recibidos en los estudios de Maestría y las competencias obtenidas en el campo profesional en la solución de los problemas institucionales.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Determinar el marco del control interno eficaz para facilitar el logro de las metas, objetivos y misión institucional; como forma para alcanzar la gestión óptima del Fondo de Salud de la Policía Nacional del Perú.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• 1. Establecer el proceso del control interno, podrá facilitar la eficiencia institucional.

• 2. Determinar los instrumentos del control interno, que facilitarán la efectividad institucional.

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  Hipótesis

HIPÓTESIS GENERAL:

Si el control interno eficaz se orienta a facilitar el logro de las metas, objetivos y misión institucional; entonces, es posible alcanzar la gestión óptima del Fondo de Salud de la Policía Nacional del Perú.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

• 1. Si el proceso del control interno se desarrolla mediante acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior; entonces, podrá facilitar la eficiencia institucional.

• 2. Si los instrumentos de control, expresados en procedimientos, técnicas y prácticas, son aplicados en forma técnica y oportuna; entonces, podrán facilitar la efectividad institucional.

VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

VARIABLE INDEPENDIENTE

X. CONTROL INTERNO EFICAZ

INDICADORES:

X.1. Desarrollo del control interno

X.2. Instrumentos del control interno

VARIABLE DEPENDIENTE

Y. GESTIÓN ÓPTIMA DEL FONDO DE SALUD DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERU

INDICADORES:

Y.1. Eficiencia institucional

Y.2. Efectividad institucional

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  Metodología

7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este trabajo de investigación será del tipo aplicada, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que el FONDO DE SALUD DE LA PNP los tome en cuenta como un instrumento para facilitar la gestión óptima.

7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá el control interno eficaz y explicará la forma como se convierte en el instrumento para alcanzar la gestión óptima del FONDO DE SALUD DE LA PNP.

• MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:

• Descriptivo.- Por cuanto se describirá el control interno eficaz que se aplicaría para alcanzar la gestión óptima del FONDO DE SALUD DE LA PNP.

• Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación.

7.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la información que se requiere en la investigación. El diseño que se aplicará será el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal. El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular deliberadamente variables. En este diseño se observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. El diseño de investigación Transeccional o transversal que se aplicará consiste en la recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El diseño transaccional descriptivo que se aplicará en el trabajo, tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan las variables de la investigación. El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal que se aplicará, servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales. A través de este tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación.

En este trabajo, el diseño facilitará lo siguiente:

Leyenda:

OG = Objetivo general

OE = Objetivos específicos

CP = Conclusiones parciales

CF = Conclusión final

HG = Hipótesis general

Este cuadro resume el diseño de investigación. Indica que el Objetivo general se forma a partir de los objetivos específicos, con los cuales se contrasta. A su vez los Objetivos específicos, constituyen la base para formular las Conclusiones Parciales del Trabajo de Investigación. Luego las Conclusiones Parciales, se correlacionan adecuadamente para formular la Conclusión Final de la Investigación, la misma que debe ser congruente con la Hipótesis General, que constituirá la respuesta a la problemática planteada en el trabajo de investigación.

7.5. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La población de la investigación está conformada por las autoridades, funcionarios y trabajadores del FONDO DE SALUD DE LA PNP.

7.6. MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

Fórmula para determinar el tamaño de la muestra:

Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de 100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = 100

• TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicará con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación

• 2) Análisis documental.- Se utilizará para analizar las normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.

• INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.

Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

• TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Se aplicarán las siguientes técnicas:

• Análisis documental

• Indagación

• Conciliación de datos

• Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes

• Comprensión de gráficos

• TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

• Ordenamiento y clasificación

• Registro manual

• Proceso computarizado con Excel

• Proceso computarizado con SPSS

• CRONOGRAMA

IX. PRESUPUESTO

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  Bibliografía

• 1) Arens, Alvin A. & Loebbecke, James K. (2005) Auditoria-Un Enfoque Integral. México. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

• 2) Contraloría General de la República. (1998) Manual de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.

• 3) Contraloría General de la República. (1998) Normas de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.

• 4) Contraloría General de la República (2007). Ley de Control de las Entidades Públicas. Lima. Editora Perú.

• 5) Editorial Océano (2005) Enciclopedia de la Auditoria. Madrid. Editorial Océano.

• 6) Federación Internacional de Contadores (2004) Manual Internacional de Pronunciamiento de Auditoria y aseguramiento. Lima. Editado por la Federación de Colegios de Contadores del Perú.

• 7) Gómez López, Roberto (2008) Generalidades en la auditoria. www.eumed.net/cursecon/libreria/rgl-genaud/

• 8) Hernández, F. (1998) La auditoria operativa. Lima: Editorial San Marcos SA.

• 9) Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; y, Baptista Lucio, Pilar (2003) Metodología de la Investigación. México. Mc Graw Hill.

• 10) Hevia Vásquez, Eduardo (2008) Fundamentos de Auditoria Interna. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.asp

• 11) Holmes, Arthur. W. (1999) Auditoria. México: Unión Tipográfica Hispanoamericana.

• 12) Instituto Auditores Internos de España– Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.

• 13) Johnson Gerry & Scholes, Kevan. (1999) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.

• 14) Koontz / O"Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

• 15) Panéz, J. (1986) Auditoria Contemporánea. Lima: Iberoamericana de Editores SA.

• 16) Terry, G.R. (1995) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA.

MATRIZ DE CONSISTENCIA

Autor:

DR. CPCC Domingo Hernandez Celis

Coautor:

Eulogio La Torre

Equipo de investigacion:

Ana Apolonia Valejos Soto

Julia Paola Hernandez-Celis Vallejos

Lourdes Kharina Hernandez Vallejos

Andrea del Rocio Hernandez Vallejos

Lima- Perú

[1] Campos Guevara Cesar Enrique (2003) Los procesos de control interno en la eficacia de una empresa. Tesis Para optar el Grado acad?mico de Mag?ster en Contabilidad con menci?n en: Auditoria Superior

[2] Hern?ndez Celis Domingo (2003) Control eficaz de la gesti?n de una empresa cooperativa de servicios m?ltiples. Tesis elaborada para optar el Grado de Maestro en Auditoria Contable y financiera

[3] Romero Garc?a, Adri?n (2004) Deficiencias de control interno en el proceso de gesti?n institucional. Tesis presentada para optar el Grado de Maestro en administraci?n en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

[4] Escalante Cano, Roberto (2004) Control de las ?reas empresariales para optimizar la administraci?n. Tesis presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas y Contabilidad en la Universidad San Mart?n de Porres.

[5] Entidad a la cual est? subordinada la Contralor?a Genera de la Rep?blica de nuestro pa?s.

[6] Instituto Auditores Internos de Espa?a- Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones D?az de Santos SA.

[7] Instituto de Auditores Internos del Per?. (2001). El nuevo marco para la pr?ctica profesional de la auditoria interna y c?digo de ?tica. Lima. Edici?n a cargo The Institute of Internal Auditors.

[8] Terry, G.R. (1995) Principios de Administraci?n. M?xico: Compa??a Editorial Continental SA.

[9] 11. Koontz / O?Donnell (1990) Curso de Administraci?n Moderna- Un an?lisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. M?xico. Litogr?fica Ingramex S.A.

[10] 12. Terry, G.R. (1995) Principios de Administraci?n. M?xico: Compa??a Editorial Continental SA.

[11] Hevia V?squez, Eduardo (2008) Fundamentos de Auditoria Interna. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.asp

[12] Koontz / O?Donnell (1990) Curso de Administraci?n Moderna- Un an?lisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. M?xico. Litogr?fica Ingramex S.A.

[13] Ib?dem.

[14] Ib?dem.

[15] Terry, G.R. (1995) Principios de Administraci?n. M?xico: Compa??a Editorial Continental SA.

[16] Santillana Gonzales, Juan Ram?n (2007) Auditor?a Interna Integral. Buenos Aires. Editorial megabyte

[17] Johnson Gerry & Scholes, Kevan. (1999) Direcci?n Estrat?gica. Madrid: Prentice May International Ltd.

[18] Koontz / O?Donnell (1990) Curso de Administraci?n Moderna- Un an?lisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. M?xico. Litogr?fica Ingramex S.A.