El control interno para el mejoramiento de los servicios de justicia en el Perú

• Antecedentes
  bibliográficos

Se ha determinado la existencia de los siguientes
antecedentes bibliográficos:

León & Zevallos (2005)[1]
Tesis: "El proceso de control interno en la gestión
gubernamental". En este trabajo se resalta el control de las
distintas actividades administrativas, financieras, contables,
legales y la relación de las entidades gubernamentales con
la comunidad, elemento que desde siempre ha sido necesario
resaltar y sobre el cual no se ha hecho mucho. Este trabajo
tiende a propiciar un moderno y eficaz instrumento de control
administrativo que implica un cambio en la estructura del
órgano responsable que el control interno funcione de
manera integral, efectiva y eficiente que asegure en lo posible
un control permanente de todos los procedimientos de los
organismos gubernamentales a fin de que cada acción sea
ejecutada ejerciendo una estricta y permanente vigilancia del
cumplimiento de las medidas de control previo, concurrente y
posterior.

Hernández (2004)[2] Trabajo de
investigación formulado con fines profesionales:
"Deficiencias de control interno en el proceso de
ejecución presupuestal.". En este trabajo se da cuenta
de los problemas que tiene el control interno previo, concurrente
y posterior; lo no que facilita el proceso de ejecución
presupuestal de los Hospitales del Sector Salud. El autor indica
una serie de pautas de cómo mejorar el sistema de control
interno, de modo que facilite una ejecución presupuestaria
en las mejores condiciones.

Hernández (2008)[3] Trabajo de
investigación formulado con fines profesionales:
"Control eficaz y Gerenciamiento corporativo aplicado a los
Gobiernos Locales". En este trabajo el autor menciona la
falta de eficiencia, economía y efectividad de los
gobiernos locales en el cumplimiento de su misión
institucional por lo que propone un modelo de control que
facilite el gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales,
lo que permitirá finalmente tener los servicios que exige
la comunidad. El autor habla del sentido transversal del control
interno, es decir es el instrumento que cruza todas las
actividades, funciones, recursos y elementos de una entidad,
programa, convenio, etc.

Campos (2003)[4] Tesis: Los procesos
de control interno en el Departamento de ejecución
presupuestal de una institución del estado. Para optar
el Grado académico de Magíster en Contabilidad con
mención en: Auditoria Superior. En este trabajo se
describe el proceso, procedimientos, técnicas y
prácticas de control interno previo y concurrente que
aplican los directivos, funcionarios y trabajadores de una
institución del Estado. Este trabajo facilita la
comprensión de la ejecución presupuestal y la forma
como un buen control interno puede facilitar la eficiencia,
economía y efectividad de las transacciones
institucionales.

Liñan (2002)[5] Tesis: Las
acciones de control para el desarrollo de una auditoria integral
de una Universidad Pública. En este trabajo se destaca
las acciones, programas, procedimientos y técnicas de
control para determinar la eficiencia, economía y
efectividad en el uso de los recursos humanos, materiales y
financieros de una la Universidad Nacional Federico Villarreal.
Es un trabajo que facilitará el desarrollo de la
investigación.

Silvera (2009)[6] Tesis: "El
órgano de control institucional como ente facilitador
de la efectividad del INDEPA". Según el autor, el
ejercicio del control gubernamental en las entidades del sector
público, se efectúa bajo la autoridad normativa y
funcional de la Contraloría General, la que establece los
lineamientos, disposiciones y procedimientos técnicos
correspondientes a su proceso, en función a la naturaleza
y/o especialización de dichas entidades, las modalidades
de control aplicables y los objetivos trazados para su
ejecución. Dicha regulación permitirá la
evaluación, por los órganos de control, de la
gestión de dichas entidades y sus resultados. La
Contraloría General, en su calidad de ente técnico
rector, organiza y desarrolla el control gubernamental en forma
descentralizada y permanente, el cual se expresa con la presencia
y accionar de los órganos de control en cada una de las
entidades públicas de los niveles central, regional y
local, que ejercen su función con independencia
técnica.

Toledo (2009)[7] Tesis: "RENIEC:
Sistema de control interno efectivo, herramienta para facilitar
la excelencia institucional". Según la autora, el
Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de
control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el
ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su
actuación comprende todas las actividades y acciones en
los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero
de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en
ellas, independientemente del régimen que las regula. El
Sistema está conformado por los siguientes órganos:
La Contraloría General de la República, como ente
técnico rector; Todas las unidades orgánicas
responsables de la función de control gubernamental; Las
sociedades de auditoría externa independientes, cuando son
designadas por la Contraloría General y contratadas,
durante un período determinado, para realizar servicios de
auditoría en las entidades: económica, financiera,
de sistemas informáticos, de medio ambiente y
otros.

• Planteamiento
  del problema

• FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Frecuentemente los medios de comunicación
reportan estadísticas totalmente adversas al Poder
Judicial en relación con diferentes aspectos, como
servicios deficientes, corrupción, falta de celeridad,
falta de confianza de la ciudadanía, etc.

Se ha determinado que el Poder Judicial no es un poder
del Estado autónomo e independiente, especialmente si se
tiene en cuenta la nefasta década del `90, cuando se
tenía jueces sumisos al poder corrupto de ese entonces.
Actualmente no es la excepción, existen acusaciones que
varios magistrados serían miembros del Partido de
gobierno. Esto se acrecienta, cuando el Presidente del Poder
Judicial es convocado por el Poder ejecutivo para que presida una
Comisión Anticorrupción de dicho Poder,
configurando de alguna forma una suerte de sumisión de un
poder hacia otro poder.

El Poder Judicial no necesariamente se sujeta a la
Constitución y a las leyes, porque dicho poder no tiene en
cuenta que la persona humana es el fin supremo del Estado. Este
Poder permite que se tenga cárceles llenas de inocentes,
de personas sin juicios y otras que habiendo cumplido sus penas
siguen encerrados por culpa del sistema. Todo lo cual configura
una falta de mejoramiento en los servicios de justicia en el
Perú.

La comunidad en general, estima que el Poder Judicial no
imparte el servicio de justicia a la sociedad a través de
sus órganos jurisdiccionales y por tanto no garantiza la
seguridad jurídica como factor ineludible de desarrollo
del país. El ciudadano de a pie, sabe que de llegar a un
proceso judicial, aún teniendo la materia de la prueba,
podría terminar encarcelado y por tanto destrozado en su
vida. No se tiene una pizca de confianza en la justicia
peruana.

Con las estadísticas entre manos y el rechazo de
los ciudadanos, nos encontramos que este Poder del Estado
está muy lejos de cumplir su visión institucional;
por cuanto no será por mucho tiempo el poder del Estado
independiente en la función jurisdiccional,
autónomo en lo político, económico,
administrativo y disciplinario dentro del marco de una
política de desconcentración funcional; confiable,
democrática y legitimado ante el pueblo, que brinde sus
servicios de manera eficiente, eficaz, moderno y predecible;
comprometido en servir a los justiciables y a la comunidad en los
procesos de su competencia sobre la base de un estado
constitucional de derecho, orientado a consolidar la paz social.
Estamos muy lejanos que los integrantes del Poder Judicial
ejerzan sus funciones con ética, liderazgo, razonabilidad
y responsabilidad ante la sociedad, para garantizar altos niveles
de eficiencia y aceptación ciudadana, coadyuvando a
fortalecer la imagen institucional. Seguramente habrá
buenos magistrados y buenos trabajadores judiciales; pero
mientras no haya un mejoramiento integral de los servicios de
justicia, habrá la desconfianza en dicho Poder.

Por otro lado se ha determinado que falta fortalecer la
capacidad institucional para dirigir el proceso de reforma y
lograr mejoras específicas en el suministro de los
servicios de justicia. También falta instaurar sistemas de
gestión de recursos humanos que garanticen independencia,
transparencia e integridad; y también es necesario ampliar
el acceso de la sociedad peruana, en particular, de los grupos
menos favorecidos a los servicios de justicia. Para el desarrollo
de estas actividades, se disponen de recursos humanos, materiales
y financieros que son obtenidos, aplicados e informados de
acuerdo con las normas aplicables al sector.

Las quejas sobre la deficiencia de los servicios de
justicia no solo provienen de la comunidad en general, si no de
los propios magistrados, trabajadores, abogados litigantes y
desde luego de los justiciables. Las quejas van por los problemas
que enfrentan cuando consultan los expedientes judiciales,
deficiente acceso a la información pública,
notificaciones tradicionales y electrónicas deficientes,
falta de publicación de jurisprudencia tematizada,
deficiencias en el Registro Nacional de Condenas, falta de enlace
con entidades como la Policía Nacional, la
Fiscalía, Procuradurías y otras entidades
especializadas.

• SISTEMATIZACIÓN DEL
  PROBLEMA

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿De qué manera el control interno puede
facilitar el mejoramiento de los servicios de justicia en el
Perú?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1. ¿De que modo las normas de control
  interno pueden facilitar la eficiencia de los servicios de
  justicia en el Perú?

• 2. ¿De que forma el control previo,
  simultáneo y posterior pueden facilitar la efectividad
  de los servicios de justicia en el Perú?

• 3. ¿De que modo la evaluación del
  control interno puede facilitar la calidad de los servicios
  de justicia en el Perú?

• Marco
  teórico y conceptual

• CONTROL INTERNO

De acuerdo con el Informe COSO(1992)[8],
el Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no
un conjunto de pesados mecanismos burocráticos
añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia
y eficiencia de las operaciones; Confiabilidad de la
información financiera; Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas. Completan la definición
algunos conceptos fundamentales: El control interno es un
proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en
sí mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan
en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos. Sólo puede aportar
un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conducción. Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las
categorías señaladas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en común. Al hablarse del control
interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la
gestión e integrados a los demás procesos
básicos de la misma: planificación,
ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control
Interno de la Organización Internacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI)[9], el control
interno puede ser definido como el plan de organización, y
el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras
medidas de una institución, tendientes a ofrecer una
garantía razonable de que se cumplan los siguientes
objetivos principales: Promover operaciones metódicas,
económicas, eficientes y eficaces, así como
productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al
patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala
gestión, errores, fraudes o irregularidades; Respetar las
leyes y reglamentaciones, como también las directivas y
estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes
de la organización a las políticas y objetivos de
la misma; Obtener datos financieros y de gestión completos
y confiables y presentados a través de informes oportunos.
Para la alta dirección es primordial lograr los mejores
resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir
al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus
decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las
acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro
de un esquema básico que permita la iniciativa y contemple
las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente,
siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad
superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica. Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se
complementan y conforman una versión amplia del control
interno: la primera enfatizando respecto a su carácter de
proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la
gestión, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus
objetivos.

Según Aldave & Meniz
(2005)[10], coincidente con la Contraloría
General de la República (2004)[11],
explican que Control Interno es el sistema integrado por la
estructura organizacional y el conjunto de los planes,
métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos
de verificación y evaluación adoptados, con el fin
de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información
y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales vigentes, dentro de las
políticas trazadas por la dirección y en
atención a las metas u objetivos previstos. El ejercicio
del Control Interno debe consultar los principios de igualdad,
eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y
valoración de costos ambientales. En consecuencia,
deberá concebirse y organizarse de tal manera que su
ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de
todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las
asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando. El
Control Interno se expresará a través de las
políticas aprobadas por los niveles de dirección y
administración de las respectivas entidades y se
cumplirá en toda la escala de la estructura
administrativa, mediante la elaboración y
aplicación de técnicas de dirección,
verificación y evaluación de regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de
sistemas de información y de programas de
selección, inducción y capacitación de
personal. Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos,
debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben
orientar la aplicación del Control interno: i)
Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como
especificas, así como la formulación de planes
operativos que sean necesarios; ii) Definición de
políticas como guías de acción y
procedimientos para la ejecución de los procesos; iii)
Adopción de un sistema de organización adecuado
para ejecutar los planes; iv) Delimitación precisa de la
autoridad y los niveles de responsabilidad; v) Adopción de
normas para la protección y utilización racional de
los recursos; vi) Dirección y administración del
personal conforme a un sistema de méritos y sanciones;
vii) Aplicación de las recomendaciones resultantes de las
evaluaciones de Control Interno; viii) Establecimiento de
mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión
de las entidades; ix) Establecimiento de sistemas modernos de
información que faciliten la gestión y el control;
x) Organización de métodos confiables para la
evaluación de la gestión; xi) Establecimiento de
programas de inducción, capacitación y
actualización de directivos y demás personal de la
entidad; xii) Simplificación y actualización de
normas y procedimientos.

Según Cepeda (1996)[12], el
Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de
control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el
ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su
actuación comprende todas las actividades y acciones en
los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero
de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en
ellas, independientemente del régimen que las regula. El
Sistema está conformado por los siguientes órganos:
La Contraloría General de la República, como ente
técnico rector; Todas las unidades orgánicas
responsables de la función de control gubernamental; Las
sociedades de auditoría externa independientes, cuando son
designadas por la Contraloría General y contratadas,
durante un período determinado, para realizar servicios de
auditoría en las entidades: económica, financiera,
de sistemas informáticos, de medio ambiente y
otros.

Según la CGR (2006)[13], el
control gubernamental consiste en la supervisión,
vigilancia y verificación de los actos y resultados de la
gestión pública, en atención al grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y
destino de los recursos y bienes del Estado, así como del
cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de
política y planes de acción, evaluando los sistemas
de administración, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a través de la adopción de acciones
preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental
es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso
integral y permanente

Interpretando a la CGR (2006)[14], el
control interno comprende las acciones de cautela previa,
simultánea y de verificación posterior que realiza
la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
gestión de sus recursos, bienes y operaciones se
efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo,
simultáneo y posterior. El control interno previo y
simultáneo compete exclusivamente a las autoridades,
funcionarios y servidores públicos de las entidades como
responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes,
sobre la base de las normas que rigen las actividades de la
organización y los procedimientos establecidos en sus
planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales,
los que contienen las políticas y métodos de
autorización, registro, verificación,
evaluación, seguridad y protección. El control
posterior es ejercido por los responsables superiores del
servidor o funcionario ejecutor, en función del
cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como
por el órgano de control institucional según sus
planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos
administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado,
así como la gestión y ejecución llevadas a
cabo, en relación con las metas trazadas y resultados
obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar
y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control
interno para la evaluación de la gestión y el
efectivo ejercicio de la rendición de cuentas,
propendiendo a que éste contribuya con el logro de la
misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de
la entidad está obligado a definir las políticas
institucionales en los planes y/o programas anuales que se
formulen, los que serán objeto de las
verificaciones.

Analizando a la CGR (2006)[15], se
entiende por control externo el conjunto de políticas,
normas, métodos y procedimientos técnicos, que
compete aplicar a la Contraloría General u otro
órgano del Sistema por encargo o designación de
ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la
gestión, la captación y el uso de los recursos y
bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones
de control con carácter selectivo y posterior. En
concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el
control externo podrá ser preventivo o simultáneo,
cuando se determine taxativamente por la Ley del Sistema Nacional
de Control o por normativa expresa, sin que en ningún caso
conlleve injerencia en los procesos de dirección y
gerencia a cargo de la administración de la entidad, o
interferencia en el control posterior que corresponda. Para su
ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad,
de gestión, financiero, de resultados, de
evaluación de control interno u otros que sean
útiles en función a las características de
la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma
individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo
inspecciones y verificaciones, así como las diligencias,
estudios e investigaciones necesarias para fines de
control.

Interpretando a Osorio (2005)[16], el
control eficaz, es un proceso integral efectuado por el titular,
funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para
enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable de que, en
la consecución de la misión de la entidad, se
alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales: i)
Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economía
en las operaciones de la entidad, así como la calidad de
los servicios públicos que presta; ii) Cuidar y resguardar
los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de
pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales,
así como, en general, contra todo hecho irregular o
situación perjudicial que pudiera afectarlos; iii) Cumplir
la normatividad aplicable a la entidad y a sus operaciones; iv)
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la
información; v) Fomentar e impulsar la práctica de
valores institucionales; vi) Promover el cumplimiento de los
funcionarios o servidores públicos de rendir cuentas por
los fondos y bienes públicos a su cargo o por una
misión u objetivo encargado y aceptado.

Interpretando al IAI-España
(2004)[17], el control eficaz es el conjunto de
acciones, actividades, planes, políticas, normas,
registros, organización, procedimientos y métodos,
incluyendo las actitudes de las autoridades y el personal,
organizadas e instituidas en cada entidad del Estado, para la
consecución de los objetivos institucionales que procura.
Los componentes están constituidos por: i) El ambiente de
control, entendido como el entorno organizacional favorable al
ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas
apropiadas para el funcionamiento del control interno y una
gestión escrupulosa; ii) La evaluación de riesgos,
que deben identificar, analizar y administrar los factores o
eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los
fines, metas, objetivos, actividades y operaciones
institucionales; iii) Las actividades de control gerencial, que
son las políticas y procedimientos de control que imparte
el titular o funcionario que se designe, gerencia y los niveles
ejecutivos competentes, en relación con las funciones
asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento de
los objetivos de la entidad; iv) Las actividades de
prevención y monitoreo, referidas a las acciones que deben
ser adoptadas en el desempeño de las funciones asignadas,
con el fin de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y
calidad para la consecución de los objetivos del control
interno; v) Los sistemas de información y
comunicación, a través de los cuales el registro,
procesamiento, integración y divulgación de la
información, con bases de datos y soluciones
informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente
para dotar de confiabilidad, transparencia y eficiencia a los
procesos de gestión y control interno institucional; vi)
El seguimiento de resultados, consistente en la revisión y
verificación actualizadas sobre la atención y
logros de las medidas de control interno implantadas, incluyendo
la implementación de las recomendaciones formuladas en sus
informes por los órganos del Sistema Nacional de Control
(SNC); vii) Los compromisos de mejoramiento, por cuyo
mérito los órganos y personal de la
administración institucional efectúan
autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e
informan sobre cualquier desviación deficiencia
susceptible de corrección, obligándose a dar
cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se
formulen para la mejora u optimización de sus
labores.

Según el Informe COSO[18]el
componente ambiente de control define el establecimiento
de un entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas
prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para
sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura
de control interno. Estas prácticas, valores, conductas y
reglas apropiadas contribuyen al establecimiento y
fortalecimiento de políticas y procedimientos de control
interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y
la cultura institucional de control. El titular, funcionarios y
demás miembros de la entidad deben considerar como
fundamental la actitud asumida respecto al control interno. La
naturaleza de esa actitud fija el clima organizacional y, sobre
todo, provee disciplina a través de la influencia que
ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Este
componente comprende: Filosofía de la Dirección,
Integridad y los valores éticos, Administración
estratégica, Estructura organizacional,
Administración de recursos humanos, Competencia
profesional, Asignación de autoridad y responsabilidades,
Órgano de Control Institucional. La calidad del ambiente
de control es el resultado de la combinación de los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo
de éstos fortalecerá o debilitará el
ambiente y la cultura de control, influyendo también en la
calidad del desempeño de la entidad.

Según el Informe COSO[19]el
componente evaluación de riesgos abarca el proceso
de identificación y análisis de los riesgos a los
que está expuesta la entidad para el logro de sus
objetivos y la elaboración de una respuesta apropiada a
los mismos. La evaluación de riesgos es parte del proceso
de administración de riesgos, e incluye: planeamiento,
identificación, valoración o análisis,
manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad.
La administración de riesgos es un proceso que debe ser
ejecutado en todas las entidades. El titular o funcionario
designado debe asignar la responsabilidad de su ejecución
a un área o unidad orgánica de la entidad.
Asimismo, el titular o funcionario designado y el área o
unidad orgánica designada deben definir la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos
para el proceso de administración de riesgos.
Adicionalmente, ello no exime a que las demás áreas
o unidades orgánicas, de acuerdo con la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos
definidos, deban identificar los eventos potenciales que pudieran
afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así
como el logro de sus objetivos y los de la entidad, con el
propósito de mantenerlos dentro de margen de tolerancia
que permita proporcionar seguridad razonable sobre su
cumplimiento. A través de la identificación y la
valoración de los riesgos se puede evaluar la
vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el
control vigente maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe
adquirir un conocimiento de la entidad, de manera que se logre
identificar los procesos y puntos críticos, así
como los eventos que pueden afectar las actividades de la
entidad. Dado que las condiciones gubernamentales,
económicas, tecnológicas, regulatorias y
operacionales están en constante cambio, la
administración de los riesgos debe ser un proceso
continuo. Establecer los objetivos institucionales es una
condición previa para la evaluación de riesgos. Los
objetivos deben estar definidos antes que el titular o
funcionario designado comience a identificar los riesgos que
pueden afectar el logro de las metas y antes de ejecutar las
acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel
estratégico, táctico y operativo de la entidad, que
se asocian a decisiones de largo, mediano y corto plazo
respectivamente. Se debe poner en marcha un proceso de
evaluación de riesgos donde previamente se encuentren
definidos de forma adecuada las metas de la entidad, así
como los métodos, técnicas y herramientas que se
usarán para el proceso de administración de riesgos
y el tipo de informes, documentos y comunicaciones que se deben
generar e intercambiar. También deben establecerse los
roles, responsabilidades y el ambiente laboral para una efectiva
administración de riesgos. Esto significa que se debe
contar con personal competente para identificar y valorar los
riesgos potenciales. El control interno solo puede dar una
seguridad razonable de que los objetivos de una entidad sean
cumplidos. La evaluación del riesgo es un componente del
control interno y juega un rol esencial en la selección de
las actividades apropiadas de control que se deben llevar a cabo.
La administración de riesgos debe formar parte de la
cultura de una entidad. Debe estar incorporada en la
filosofía, prácticas y procesos de negocio de la
entidad, más que ser vista o practicada como una actividad
separada. Cuando esto se logra, todos en la entidad pasan a estar
involucrados en la administración de riesgos. Este
componente comprende: Planeamiento de la gestión de
riesgos, Identificación de los riesgos, Valoración
de los riesgos Respuesta al riesgo.

Según el Informe COSO[20]el
componente actividades de control gerencial comprende
políticas y procedimientos establecidos para asegurar que
se están llevando a cabo las acciones necesarias en la
administración de los riesgos que pueden afectar los
objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento
de estos. El titular o funcionario designado debe establecer una
política de control que se traduzca en un conjunto de
procedimientos documentados que permitan ejercer las actividades
de control. Los procedimientos son el conjunto de
especificaciones, relaciones y ordenamiento sistémico de
las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos
de la entidad. Los procedimientos establecen los métodos
para realizar las tareas y la asignación de
responsabilidad y autoridad en la ejecución de las
actividades. Las actividades de control gerencial tienen como
propósito posibilitar una adecuada respuesta a los riesgos
de acuerdo con los planes establecidos para evitar, reducir,
compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar
el logro de los objetivos de la entidad. Con este
propósito, las actividades de control deben enfocarse
hacia la administración de aquellos riesgos que puedan
causar perjuicios a la entidad. Las actividades de control
gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y
funciones de la entidad. Incluyen un rango de actividades de
control de detección y prevención tan diversas
como: procedimientos de aprobación y autorización,
verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos,
conciliaciones, revisión del desempeño de
operaciones, segregación de responsabilidades,
revisión de procesos y supervisión. Para ser
eficaces, las actividades de control gerencial deben ser
adecuadas, funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y
contar con un análisis de costo-beneficio. Asimismo, deben
ser razonables, entendibles y estar relacionadas directamente con
los objetivos de la entidad. Este componente comprende:
Procedimientos de autorización y aprobación;
Segregación de funciones; Evaluación
costo-beneficio; Controles sobre el acceso a los recursos o
archivos; Verificaciones y conciliaciones; Evaluación de
desempeño; Rendición de cuentas; Revisión de
procesos, actividades y tareas; Controles para las
Tecnologías de la Información y Comunicaciones
(TIC).

Según el Informe COSO[21]se
entiende por el componente de información y
comunicación, los métodos, procesos, canales,
medios y acciones que, con enfoque sistémico y regular,
aseguren el flujo de información en todas las direcciones
con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir con las
responsabilidades individuales y grupales. La información
no solo se relaciona con los datos generados internamente, sino
también con sucesos, actividades y condiciones externas
que deben traducirse a la forma de datos o información
para la toma de decisiones. Asimismo, debe existir una
comunicación efectiva en sentido amplio a través de
los procesos y niveles jerárquicos de la entidad. La
comunicación es inherente a los sistemas de
información, siendo indispensable su adecuada
transmisión al personal para que pueda cumplir con sus
responsabilidades. Este componente comprende: Funciones y
características de la información;
Información y responsabilidad; Calidad y suficiencia de la
información; Sistemas de información; Flexibilidad
al cambio; Archivo institucional; Comunicación interna;
Comunicación externa; Canales de
comunicación.

Según el Informe COSO[22]el
sistema de control interno debe ser objeto de
supervisión para valorar la eficacia y calidad de
su funcionamiento en el tiempo y permitir su
retroalimentación. Para ello la supervisión,
identificada también como seguimiento, comprende un
conjunto de actividades de autocontrol incorporadas a los
procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y
evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante
la prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y
los compromisos de mejoramiento. Siendo el control interno un
sistema que promueve una actitud proactiva y de autocontrol de
los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada
ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones;
el componente supervisión o seguimiento permite establecer
y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o es
necesaria la introducción de cambios. En tal sentido, el
proceso de supervisión implica la vigilancia y
evaluación, por los niveles adecuados, del diseño,
funcionamiento y modo cómo se adoptan las medidas de
control interno para su correspondiente actualización y
perfeccionamiento. Las actividades de supervisión se
realizan con respecto de todos los procesos y operaciones
institucionales, posibilitando en su curso la
identificación de oportunidades de mejora y la
adopción de acciones preventivas o correctivas. Para ello
se requiere de una cultura organizacional que propicie el
autocontrol y la transparencia de la gestión, orientada a
la cautela y la consecución de los objetivos del control
interno. La supervisión se ejecuta continuamente y debe
modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte
del engranaje de las operaciones de la entidad. Este componente
comprende: Prevención y monitoreo; Monitoreo oportuno del
control interno; Reporte de deficiencias; Seguimiento e
implantación de medidas correctivas;
Autoevaluación; Evaluaciones independientes.

• MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE JUSTICIA EN EL
  PERU

ECONOMÍA JUDICIAL:

Analizando a Stoner (2000)[23], la
economía, está relacionada con los términos
y condiciones bajo los cuales el Poder Judicial adquiere
recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel
razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al
menor costo posible. La obtención de recursos humanos
tiene un costo denominado costo laboral, en la medida que este
costo sea el más óptimo para la entidad se
está haciendo economía de recursos. Pero la
economía también se da por la
racionalización adecuada de los recursos. Allí
donde existen los recursos en cantidad y calidad adecuadas se
está apostando por la economía de la entidad. La
adquisición de recursos materiales, debe realizarse a los
menores costos, para ello debe trabajarse con cuadros de
cotizaciones, relaciones institucionales para obtener la cantidad
y calidad de los recursos materiales que necesita la entidad. Los
funcionarios deben practicar la austeridad del gasto, adquiriendo
los recursos exactos que necesita la entidad. Cuando se adquieren
recursos en mayores en cantidades y fuera de los
estándares de calidad que exige la entidad se está
afectando la economía institucional. La toma de decisiones
de las autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con la
economía institucional, la nueva gerencia pública
exige las mejores decisiones para que la entidad tenga
economía en los escasos recursos que
administra.

EFICIENCIA JUDICIAL:

Interpretando a Beas (2006)[24], la
eficiencia, está referida a la relación existente
entre los servicios prestados o entregados por el Poder Judicial
y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con
un estándar de desempeño establecido. La
eficiencia, también puede ser conceptualizada como la
virtud para lograr un efecto determinado; tal como sucede con el
Poder Judicial al facilitar la solución de los problemas
que enfrentan los justiciables y la colectividad en general. La
eficiencia, es la relación entre costos y beneficios
enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o
ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los
recursos (personas, vehículos, suministros diversos y
otros) se utilicen del modo más racional posible. La
racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo
que lleva a concluir que el Poder Judicial va a ser racional si
escoge los medios más eficientes para lograr los objetivos
deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran
son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad
se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el
comportamiento de los componentes en busca de la
eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos
y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y
organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos
disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si
lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se
puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la
prestación de los servicios de justicia. La eficiencia
aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos
utilizados. Se relaciona con la utilización de los
recursos para obtener un bien u objetivo.

EFECTIVIDAD JUDICIAL:

Interpretando a Terry (1990)[25], la
efectividad, se refiere al grado en el cual el Poder Judicial
logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzar fijados por los directivos o exigidos
por la sociedad. La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para
gestionar, en nuestro caso, los servicios de justicia del Poder
judicial. La efectividad es el grado en el que se logran los
objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se
obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad,
mientras que la forma en que se utilizan los recursos para
lograrlos se refiere a la eficiencia. La efectividad es la medida
normativa del logro de los resultados. El Poder Judicial dispone
de indicadores de medición de los logros de los servicios
que presta. Cuando se logren dichos resultados o
estándares, se habrá logrado el objetivo. Para
obtener eficacia tienen que darse algunas variables como: a)
Cualidades de la organización humana; b) Nivel de
confianza e interés; c) Motivación; d)
Desempeño; e)Capacidad de la Organización; f)
Información y comunicación; g)
Interactuación efectiva; h) Toma de decisiones efectiva.
Si el Poder Judicial dispone de estas variables, refleja el
estado interno y la salud de dicha entidad. El Poder Judicial
depende de la fuerza financiera o económica; pero deben
tener en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como
por ejemplo: a) Elevados niveles de moral de los empleados y
satisfacciones en el trabajo; b) Bajos niveles de
rotación; c) Buenas relaciones interpersonales; d)
Percepción de los objetivos de la entidad; e) Buena
utilización de la fuerza laboral calificada. La eficiencia
y la efectividad no van de la mano, ya que el Poder Judicial
puede ser eficiente en sus operaciones, pero no efectivo, o
viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo
ser efectivo, aunque sería mucho más ventajoso si
la efectividad estuviese acompañada de la eficiencia.
También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni
efectivo.

MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE JUSTICIA EN EL
PERU: