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Sobre las culturas organizacionales




  1. El concepto
  2. El entorno de las organizaciones: determinante de la estructura y cultura de una organización
  3. Referencias

El concepto

La cultura organizacional se puede definir como el conjunto informal de valores y normas que controlan la manera en que las personas y grupos en una organización interactúan entre sí y con las personas fuera de la organización, tales como los clientes y los proveedores. Las organizaciones pueden también influenciar la conducta de sus miembros mediante la motivación del desarrollo de determinados tipos de valores y normas que conforman soportes específicos.

Las culturas organizacionales incluyen dos tipos de valores: terminales e instrumentales[1](Frank, 1994). Un valor terminal es una meta deseada que una organización busca lograr. Las organizaciones podrían adoptar alguno o todos los siguientes valores como terminales: excelencia, estabilidad, predictibilidad, eficiencia, innovación, economía, moralidad y cualidad. Un valor instrumental, en cambio, es un modo de conducta deseado que una organización quiere que sus miembros observen. Las organizaciones podrían motivar a los trabajadores a la adopción de valores instrumentales tales como trabajo continuo, respeto a las tradiciones y a la autoridad, ser conservadores y cautos, ser frugales, ser creativos y valientes, ser honestos, ser capaces de asumir riesgos y de mantener estándares altos.

Para motivar a los miembros a la adopción de ciertos valores terminales e instrumentales y, como un resultado de esto, para consolidar la conducta necesaria para el logro de las metas organizacionales, la organización desarrolla normas especificas. Las normas se definen como reglas informales de comportamiento que emergen a través del tiempo para regular las conductas que son consideradas como importantes en una organización.

Otro de los conceptos involucrados en una cultura organizacional es el proceso de socialización: los recién incorporados deben aprender los valores y normas de la organización y desarrollar las conductas de trabajo y actitudes necesarias para cumplir con sus roles organizacionales específicos. Para motivar a los miembros del grupo al aprendizaje de ciertas normas y valores organizacionales, así como a la adopción de orientaciones específicas de roles, las organizaciones usan tácticas específicas de socialización. A través del tiempo, como resultado de la socialización, los miembros de la organización internalizan los valores y normas deseados.

El fundador de una organización, sus valores y creencias personales, tiene una influencia sustancial sobre la cultura organizacional y las normas, las historias, los mitos y las leyendas que se desarrollan en su compañía (George, 1990)[2]. De hecho, los fundadores organizacionales seleccionan gente que tienen valores e intereses

similares a los suyos, de forma tal que, probablemente, las personas escogidas también se han sentido atraídas por la axiología del fundador. Estos valores llegan a ser, con el tiempo, los más distintivos y poderosos dentro de los valores instrumentales y las normas organizacionales desarrolladas por los esfuerzos de la organización, que tienen por objeto, obviamente, la obtención de sus valores terminales.

Una organización puede, deliberadamente, desarrollar algunos tipos de valores culturales y controlar la manera en que sus miembros los evidencian. Una clase importante de valores inmersos en esta categoría son los valores éticos; los valores morales y normas que establecen las maneras apropiadas para una organización y sus miembros, con respecto al trato entre ellos y también con aquellos que están fuera de la organización. Los valores éticos descansan sobre principios que resaltan la importancia del trato personal y cómo éste afecta las actividades de la organización, cómo debe ser justo, no hiriente y educado y cómo debe promover el respeto. En el desarrollo de valores culturales, que controlarán las interacciones entre los miembros de la organización, y entre éstos y personas externas, los administradores directivos deberán constantemente tomar las decisiones y elegir los eventos apropiados y correctos. Para tomar estas decisiones, se basan en los valores instrumentales éticos interiorizados en la cultura organizacional.

Muchos investigadores han identificado las diferencias entre las organizaciones que presentan culturas fuertes y aquellas que evidencian culturas débiles o pobres. Las organizaciones con culturas fuertes disponen de un conjunto cohesionado de valores y normas que involucran el compromiso de los empleados para con la obtención de las metas organizacionales. Las organizaciones de culturas pobres dan muy poca orientación a sus miembros acerca de cuál debería ser su comportamiento; usan la estructura formal más que los valores y normas para coordinar la conducta organizacional. Entender los fundamentos de las culturas fuertes es importante, porque generan altos rendimientos y confieren a la organización ventajas competitivas. Peters y Waterman (1984) argumentan que las organizaciones exitosas comparten tres referencias axiológicas. La primera de ellas es la llamada "bias for action", la tendencia a la acción, donde se enfatiza la autonomía y se motiva a los empleados a tomar riesgos. La segunda, se refiere a la naturaleza y la misión de la organización, esto es, lo que hace y cómo lo está tratando de hacer; los administradores directivos están muy involucrados en el control de las actividades que propenden a su cumplimiento. El tercer conjunto de valores tiene que ver con la operación de una organización. Una compañía debería tratar de establecer valores y normas que motiven a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Estos valores se desarrollan a partir de la creencia de que la productividad se obtiene a través de las personas y que, respecto al individuo mismo, es el medio primario o esencial mediante el cual la compañía puede crear la cultura correcta para una conducta productiva.

Las organizaciones que invierten en sus empleados, desarrollan una "cultura profesional" que refleja el deseo de incrementar el valor de los recursos humanos en la promoción de la efectividad a largo plazo. Estas organizaciones adoptan prácticas y procedimientos de empleo que demuestran su compromiso para con sus miembros, motivándolos a la devolución de este compromiso en la forma de actitudes de trabajo y alto rendimiento. En las culturas profesionales, los empleados a menudo reciben recompensas ligadas a sus rendimientos y a los rendimientos de la compañía como un todo. Algunas organizaciones desarrollan culturas con valores que no incluyen protección e incremento de sus recursos humanos como una meta fundamental. Estas organizaciones tienen una "cultura de producción" y sus prácticas de empleo están basadas en los "empleos de corto plazo", de acuerdo a las necesidades de la organización, con una inversión mínima en empleados que desarrollan tareas simples y de rutina.

Una manera de construir una cultura fuerte es el desarrollo de ceremonias organizacionales, ritos y lenguajes que ayuden a las personas al aprendizaje de los valores y normas de la organización (Trice y Beyer, 1993)[3]. Las ceremonias y los ritos son acciones formales y estereotipadas que reconocen los eventos de importancia de las organizaciones y sus miembros. El cuadro que sigue a continuación resume cuatro tipos de ritos que las organizaciones usan para comunicar los valores y las normas culturales a sus miembros:

CUADRO Nº 1: TIPOLOGIA DE RITOS ORGANIZACIONALES

Tipo de rito

Ejemplo de rito

Propósito del rito

Ritos de iniciación

Inducción y entrenamiento básico.

Aprendizaje e internalización de normas y valores.

Ritos de integración.

Fiesta oficial anual.

Construcción de normas y valores comunes.

Ritos de crecimiento.

Presentación del premio anual.

Motivación por el compromiso hacia normas y valores.

Ritos de degradación.

Despedida de un ejecutivo de alto nivel.

Cambio o reafirmación de normas y valores.

(George y Jones, 1999, p. 559).

El entorno de las organizaciones: determinante de la estructura y cultura de una organización.

El entorno organizacional se define como el conjunto de fuerzas que rodean a una organización y que determinan su habilidad para obtener recursos. Estos recursos incluyen "entradas" como materia prima y empleados calificados que una organización necesita para producir bienes y servicios; recursos tales como ordenadores, edificios y maquinaria; pero también clientes que están tratando de adquirir sus bienes y servicios; etc. Una organización depende naturalmente de su entorno, por los recursos que necesita para producir los bienes y servicios que satisfagan a los clientes. Porque los recursos a menudo escasean y porque muchas organizaciones compiten por los mismos recursos, su obtención es un proceso difícil e incierto. En el intento de lograr un efectivo acuerdo con los muchos componentes de este entorno incierto, una organización debe diseñar su estructura y cultura de manera tal que garantice a sus miembros la seguridad y protección, en su acceso a los recursos que necesita, para lograr sus metas. Por esta razón el entorno es un determinante de la estructura y cultura organizacional.

Quizá la mejor manera de entender cómo el entorno afecta al diseño organizacional, es examinar las diversas fuerzas presentes en un entorno, que afectan la habilidad de la organización para obtener recursos:

  • Los proveedores. Para obtener las "entradas" requeridas, una organización debe desarrollar y administrar relaciones con sus proveedores. Si una de estas "entradas" es particularmente importante, debería tomar fuertes medidas para proteger su acceso a ellas cuando le compra a sus proveedores.

  • Los distribuidores. En la fase de "salida", una organización debe establecer canales de distribución que le den acceso a los clientes o consumidores. Los distribuidores son las diversas empresas que ayudan a una compañía a vender sus productos. No importa la manera en que una organización distribuya sus productos; en realidad, debe desarrollar y administrar relaciones con sus distribuidores en términos de tener la mejor oportunidad para asegurar los recursos que necesita, para comprar más "entradas" y asegurarle la paga a sus empleados.

  • Los competidores. Otra fuerza importante del entorno, que afecta la habilidad de una organización para obtener recursos, son los competidores. Los competidores son otras compañías que compiten por el mismo conjunto de recursos. Mientras más competitivo es un entorno, más difícil se hace el acceso a los recursos.

  • Los clientes o consumidores. Las relaciones con los clientes afectan el suministro de recursos. Las organizaciones tratan de manejar estas relaciones de diversas maneras: se involucran en campañas masivas de publicidad para llevar sus productos a la "agenda" de los clientes; "pulen" y protegen su reputación; etc.

  • Otras fuerzas. Hay además, otras fuerzas que afectan indirectamente el acceso de una organización a los recursos:

  • Fuerzas económicas tales como la tasa de interés y el estado de la economía, que determinan la demanda de los productos.

  • Fuerzas internacionales o globales, tales como la presencia de fuertes competidores extranjeros o bajos precios de bienes extranjeros.

  • Fuerzas tecnológicas, tales como nuevas tecnologías emergentes, que hacen que los productos de una compañía o los métodos de producción, se hagan obsoletos o sean menos confiables.

  • Fuerzas ambientales, tales como el deseo de un país de reducir la polución o los riesgos de salud desmotivando a los fumadores.

  • Fuerzas gubernamentales, tales como las regulaciones concernientes al monopolio, a las oportunidades de empleo, salud pública y cambios en las tasas de impuestos.

Una organización tiene que manejar todas las fuerzas descritas anteriormente, para obtener los recursos que necesita y así lograr sus objetivos. El mayor problema que tiene que enfrentar una organización es la incerteza de su entorno. Es difícil, para los administradores, predecir o controlar la disponibilidad de los recursos que se necesitan. Mientras más incierto es el entorno, más importante es para los miembros de la organización ser capaces de reaccionar rápidamente a los cambios que suceden. El nivel de incerteza en el entorno es la primera gran contingencia que una organización debe preparar en su diseño, estructura y cultura. Para tratar con esta incerteza, una organización debe escoger un nivel de diferenciación que les dé a sus miembros la flexibilidad para reaccionar y manejar las diversas fuerzas del entorno[4](Lawrence y Lorsch, 1967).

Todas las organizaciones crean funciones para manejar la incerteza asociada a la disponibilidad de los materiales: la función de administración de recursos materiales se crea para manejar las relaciones con los proveedores; la función de ventas y "marketing" se crea para manejar las relaciones con los distribuidores y clientes; la función de investigación y desarrollo se crea para implementar nuevas tecnologías y desarrollar nuevos o mejorados productos para los clientes.

En el modelo de Lawrence y Lorsch (1967), la diferenciación mide el grado en el cual una función o división desarrolla orientaciones (actitudes, valores y normas y maneras de hacer las cosas), que les permite a sus miembros manejar las fuerzas específicas del entorno con las cuales cada división o función se relaciona. Lawrence y Lorsch también han encontrado que como el grado de diferenciación aumenta (el resultado de la incerteza incrementada), las organizaciones tienen que aumentar el nivel de integración entre las funciones y hacer que las personas en las diferentes funciones sean capaces de trabajar juntas eficientemente. Lawrence y Lorsch definieron la integración como el grado de coordinación o mutuo ajuste entre las funciones.

Básicamente hay dos estructuras diseñadas por las organizaciones para manejar sus entornos: la mecánica y la orgánica. La estructura mecánica está diseñada de manera que los individuos y las funciones se conduzcan de manera predecible y puedan ser cuantificados por sus acciones. La estructura orgánica, en cambio, está diseñada para que los individuos y las funciones puedan conducirse flexiblemente y responder rápidamente a los cambios frecuentes y a las situaciones inusuales. El esquema que se muestra a continuación resume las diferencias entre estas dos estructuras:

CUADRO Nº 2: ESTRUCTURAS MECÁNICAS Y ORGÁNICAS.

Estructuras mecánicas.

Estructuras orgánicas.

Gran jerarquía centralizada de autoridad.

Plana y descentralizada jerarquía de autoridad.

Comunicación y toma de decisiones verticales.

Comunicación lateral y toma de decisiones interdepartamentales.

Gran uso de la estandarización: muchas reglas detalladas y procedimientos operacionales canónicos.

Gran uso de los ajustes mutuos: mucha comunicación cara a cara en equipos y fuerzas de trabajo.

Tareas y roles claramente especificadas en una definida división del trabajo.

Tareas y roles deliberadamente imprecisos y una perdida división del trabajo.

(George y Jones, 1999, p. 576).

Como la investigación de Lawrence y Lorsch lo ha indicado, el nivel de incerteza en el entorno afecta el cómo las organizaciones deberían diseñar sus estructuras. En la mayoría de los entornos inciertos, las organizaciones deberían adoptar estructuras orgánicas en las cuales los empleados tengan libertad de autonomía para tomar decisiones. Mientras más estable y predecible es el entorno, más organizaciones deberían desarrollar una estructura mecánica en la cual los roles y responsabilidades estén claramente prescritos. Estos dos tipos de estructuras tienen importantes implicaciones para los tipos de cultura que emergen en las organizaciones, operando en diferentes tipos de entornos. Las organizaciones con estructuras orgánicas desarrollan culturas muy diferentes de las que tienen estructuras mecánicas. Como las personas tienen poca autonomía en una estructura mecánica, ellas tienen que desarrollar valores instrumentales que los induzca a ser cautos, obedeciendo a la autoridad superior y sujetos a los roles individuales, así como respetando las tradiciones. Tales valores instrumentales le dan fuerza a una cultura en la cual la estabilidad y predictibilidad son los valores terminales deseados, que ayudarán a la organización a lograr sus metas. Las organizaciones que operan en un entorno estable no necesitan y, a menudo no quieren, respuestas innovadoras de sus empleados. En contraste, en las estructuras orgánicas, en las cuales las personas son más libres y la cooperación entre las funciones se propicia, los valores instrumentales de la creatividad, del adoptar riesgos y de cambiar las tradiciones y opiniones establecidas, se desarrollan con el beneplácito de la administración. Éstos son exactamente los tipos de valores que las organizaciones en los entornos inciertos quieren propiciar, porque necesitan responder y adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes.

REFERENCIAS

Frank, R. (1994). As UPS Tries to Deliver More to its Customers Labor Problems Grow. , New York: Wall Street Journal. May 23, A1,A5

George, J.M. (1990). Personality, Affect, and Behavior in Groups. N.Y.: Journal of Applied Psychology, 75, pp. 107-116.

George, J.; Jones, G.(1999). Organizational Behavior. Massachusetts: Addison-Wesley.

Lawrence, P.R.; Lorsch, J.W. (1967) Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University.

Peters, T.; Waterman, H. (1984). In Search of Excellence. New York: Harper & Row.

Trice, H.M., Beyer, J.M.(1993). The cultures of Work Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

 

 

Autor:

Dr. Walter Walker Janzen


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