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Diseño de un sistema de indicadores para el control de gestión de la gerencia de desarrollo social (página 2)



Partes: 1, 2, 3

El Sistema de Transmisión Troncal de EDELCA
constituye una red con una longitud total de más de 5.000
km de líneas y 12.300 estructuras de diversos tipos
presentes de norte a sur de la geografía nacional (ver
Figura 5).

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Fuente: http://intranet.edelca.com.ve/
Figura 5: Sistema de Transmisión Troncal

SISTEMA DE TRANSMISIÓN REGIONAL

Los desarrollos hidroeléctricos construidos por
EDELCA en la región de Guayana, satisfacen los
requerimientos de energía de los grandes y medianos
consumidores radicados en la zona gracias a la existencia de un
sistema de transmisión a nivel regional.

En la región de Guayana EDELCA posee un sistema
operando a 400 mil voltios el cual interconecta los patios de
Guri A, Guri B y Macagua II con la subestación Guayana B,
esta red se denomina Sistema del Bajo
Caroní.

En la subestación Guayana B existe un sistema de
transmisión a 115 mil voltios con el cual se satisfacen
los requerimientos de las grandes y medianas industrias del
Parcelamiento Industrial Matanzas, en Ciudad Guayana, Estado
Bolívar. Este sistema se conoce como Sistema Regional
B.

EDELCA dispone además de otro sistema a 115 mil
voltios en la región de Guayana, integrado por los patios
de Macagua I y Macagua III a 115 mil voltios, conectados a las
Casa de Máquinas I y III de la Central
Hidroeléctrica Antonio José de Sucre en Macagua
respectivamente, y de la subestación Guayana A 230/115 mil
voltios alimentada desde la subestación Guri A 230 mil
voltios a través de una línea doble circuito. Esta
red se denomina Sistema Regional A y suministra la energía
en 115 mil voltios a las medianas industrias, pequeñas
industrias, cargas residenciales y comerciales de Ciudad
Guayana.

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Fuente: http://intranet.edelca.com.ve/
Figura 6. Ubicación Geográfica de
EDELCA

4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Esta empresa se ha fortalecido dentro de su mercado en
su condición de suministradora de grandes bloques de
energía a los entes de distribución,
estimándose en más de 70% su participación
actual en lo que respecta a su producción nacional de
electricidad.

EDELCA es la principal compañía generadora
de electricidad del país y su mercado lo constituyen las
empresas industriales de la Región Guayana y de las que
integran el Sector Interconectado Nacional. El principal
accionista de esta empresa es la Corporación Venezolana de
Guayana.

Cabe destacar que EDELCA exhibe un conjunto de obras, a
las cuales se les asigna un papel de especial
significación en el contexto de la Industria
Eléctrica Venezolana. Dentro de estas deben mencionarse:
Guri, Macagua I y el resto de las del Bajo Caroní, como
son Macagua II, Caruachi y Tocoma.

El complejo hidroeléctrico construido y operado
por EDELCA en el Caroní ha sido diseñado
basándose en los caudales promedios históricos del
río. Era obvio que los proyectos debían considerar
el comportamiento de las aguas, sin poner en riesgo la presencia
de este recurso natural y garantizar a su vez la
generación de energía para el consumo regional y
nacional, en el beneficio de la sociedad venezolana.

EDELCA opera las Centrales Hidroeléctricas
Simón Bolívar en Guri con una capacidad instalada
de 10.000 Megavatios, considerada la segunda en importancia en el
mundo, la Central Hidroeléctrica Antonio José de
Sucre en Macagua con una capacidad instalada de 3.140 Megavatios
y Francisco de Miranda en Caruachi, con una capacidad instalada
de 2.280 megavatios.

Su ubicación en las caudalosas aguas del
río Caroní, al sur del país, le permite
producir electricidad en armonía con el ambiente, a un
costo razonable y con un significativo ahorro de
petróleo.

EDELCA posee una extensa red de líneas de
transmisión que superan los

5.700 Km. cuyo sistema a 800 mil voltios es el quinto
sistema instalado en el mundo con líneas de Ultra Alta
Tensión en operación.

Durante los últimos años, EDELCA ha
aportado más del 70% de la producción nacional de
electricidad a través de sus grandes Centrales
Hidroeléctricas, desempeñando un papel fundamental
en el desarrollo económico y social de
Venezuela.

5. TIPO DE MERCADO

La estructura de mercado de esta industria es del tipo
Monopolio de Estado, empresas como EDELCA tienen forma de Derecho
Mercantil y constituyen una sociedad de capital totalmente
público. Como Empresa del Estado todas las actuaciones de
EDELCA deben estar enmarcadas dentro de las Políticas y
Lineamientos Estratégicos emanados por el Gobierno
Nacional.

6. MISIÓN

Generar, transmitir y distribuir energía
eléctrica, de manera confiable, segura y en armonía
con el ambiente; a través del esfuerzo de mujeres y
hombres motivados, capacitados, comprometidos y con el más
alto nivel ético y humano; enmarcado todo en los planes
estratégicos de la nación, para contribuir con el
desarrollo social, económico, endógeno y
sustentable del país.

7. VISIÓN

Empresa estratégica del Estado, líder del
sector eléctrico, pilar del desarrollo y bienestar social,
modelo de ética y referencia en estándares de
calidad, excelencia, desarrollo tecnológico y uso de
nuevas fuentes de generación, promoviendo la
integración Latinoamericana y del Caribe.

8. POLÍTICA DE CALIDAD

"El compromiso de EDELCA es transportar Energía
Eléctrica operando y

manteniendo el Sistema de Transmisión en forma
confiable y segura, con personal capacitado, dentro de un
adecuado ambiente de trabajo, mejorando continuamente los
procesos para satisfacer los requerimientos de sus clientes y
contribuyendo al desarrollo de las comunidades en las
áreas de

influencia"

9. OBJETIVOS DE LA CALIDAD DEL PROCESO
"TRANSPORTAR

ENERGÍA ELÉCTRICA"

Los Objetivos de la Calidad del Proceso "Transportar
Energía Eléctrica" son

los siguientes:

  • 1. Mantener la Seguridad del
    Personal.

  • 2. Mejorar continuamente los
    procesos.

  • 3. Mantener personal
    capacitado.

  • 4. Mantener la confiabilidad del
    Sistema de Transmisión.

  • 5. Mantener un adecuado ambiente
    de trabajo.

  • 6. Satisfacer los requerimientos
    de sus clientes.

  • 7. Contribuir con el Desarrollo de
    las Comunidades en sus Áreas de Influencia.

10. VALORES Y CREENCIAS

? Respeto: UUNNEEXXPPOOUUNNEEXXPPOOy el
cumplimiento de las normas, lineamientos y políticas de la
Organización.

? Honestidad: Gestionar de manera transparente y
sincera los recursos de la empresa, con sentido de equidad y
justicia, conforme al ordenamiento jurídico, normas,
lineamientos y políticas para generar confianza dentro y
fuera de la organización.

? Responsabilidad: Cumplir en forma oportuna,
eficiente y con calidad los deberes y obligaciones, basados en
las leyes, normas y procedimientos establecido, con lealtad,
mística, ética y profesionalismo para el logro de
los objetivos y metas planteadas.

? Humanismo: Valoración de la
condición humana, en la convivencia solidaria,
sensibilidad ante las dificultades, necesidades y carencias de
los demás, manifestada en acciones orientadas al
desarrollo integral y al bienestar individual y
colectivo.

? Compromiso: Disposición de los
trabajadores y la organización para cumplir los acuerdos,
metas, objetivos y lineamientos establecidos con constancia y
convicción, apoyando el desarrollo integral de la
Nación.

? Solidaridad: Actitud permanente y
espontánea de apoyo y colaboración para contribuir
a la solución de situaciones que afectan a los
trabajadores y comunidades, para mejorar su calidad de
vida.

? Humildad: Capacidad de reconocer y aceptar las
fortalezas y debilidades, expresadas en la sencillez de los
trabajadores, que permita la apertura al crecimiento humano y
Organizacional.

11. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE
GENERACIÓN HIDROELÉCTRICA

El proceso de generación hidroeléctrica
comienza cuando el agua proveniente del embalse penetra a
través de las compuertas de toma a las tuberías de
agua forzada lográndose transformar la energía
potencial en energía cinética; por cada maquina
existen dos compuertas de toma que se unen en un punto para
formar la tubería de agua forzada. La tubería de
agua forzada con un diámetro de 7,5 m y una longitud de
120 m, dirige la corriente de agua desde la boca de la toma hasta
la caja espiral donde está instalada la turbina con sus
alabes ubicados alrededor del rodete, al ponerse esta en
movimiento se transfiere el torque al eje acoplado al rodete,
lográndose la transformación de la energía
cinética en energía mecánica en el eje. El
eje de la turbina esta acoplado al rotor del generador, con la
finalidad de hacerlo girar y producir así un campo
magnético giratorio variable que produce un flujo
magnético y por la Ley de Faraday se inducen tensiones en
las bobinas del estator del generador (el fenómeno
descrito ocurre cuando el campo magnético giratorio
variable en el rotor, se mueve a la misma velocidad que el creado
por la corriente de excitación del mismo) con este
fenómeno se logra la transformación de la
energía mecánica en energía
eléctrica. La energía eléctrica generada es
enviada a los transformadores de potencia, de aquí es
conducida la tensión por medio de las líneas de
transmisión hasta el patio de distribución de donde
salen 11 líneas de 800 / 400 / 23 / 34,5 KV, que van a
alimentar al país.

12. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La empresa esta dividida en tres niveles, ubicados en
diferentes zonas del país y con funciones
específicas para cada uno de ellos, los cuales se
denominan:

12.1. NIVEL CENTRAL

Se encuentra ubicado en Caracas, y posee
los más altos poderes administrativos, de
planificación general y de comercialización de
contratos de energía eléctrica.

12.2. NIVEL REGIONAL

Se encuentra ubicado en Puerto Ordaz, y sus
funciones son las de administrar y supervisar las operaciones de
las centrales Macagua y Gurí, tiene a su cargo la
Dirección del Despacho de Carga, la cual controla el
suministro de energía eléctrica a todo el
territorio nacional.

12.3. NIVEL LOCAL

Se encuentra ubicado en Macagua y Guri, y
tiene como función principal, la correcta operación
de las centrales de Macagua y Guri, supervisa la ejecución
de los proyectos en estas en el ámbito de planta y
campamento. A continuación se muestra el Organigrama
General de la Empresa (ver Figura 7).

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Fuente: http://intranet.edelca.com.ve/
Figura 7: Organigrama General de la Empresa

13. DESCRIPCIÓN DEL LUGAR DE
TRABAJO

En el año 2005 fue creada una unidad funcional de
Desarrollo social en CVG EDELCA con el propósito de
organizar, con una visión integral, la adecuada
atención de las acciones sociales llevadas a cabo por la
empresa, con base en su política de Responsabilidad Social
en sus zonas de influencia, atendiendo a las comunidades bajo los
lineamientos de desarrollo sustentable promovidos por el Gobierno
Nacional.

Esta lleva a cabo un conjunto de Programas, Proyectos y
Actividades de índole social que permiten el desarrollo de
capacidades locales en las comunidades urbanas, rurales e
indígenas ubicadas en las áreas de influencia de
EDELCA y en condiciones de pobreza, a fin de promover el
desarrollo sustentable (ver Figura 8).

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Fuente: http://intranet.edelca.com.ve/
Figura 8: Organigrama de la Gerencia de Desarrollo
Social

14. GERENCIA DE DESARROLLO
SOCIAL

La Investigación se realizó
específicamente en la Gerencia de Desarrollo Social que
funciona como unidad staff a la presidencia, se muestra en la
Figura 9.

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Fuente: Elaboración propia del
Autor Figura 9: Instalaciones de la Gerencia de Desarrollo
Social

14.1 MISIÓN

Promover el desarrollo sustentable en las áreas
de influencia de EDELCA, impulsando la realización de
programas, proyectos, actividades socio productivas, mediante la
provisión de asistencia técnica, conocimientos u
otros bienes y servicios a diversos actores sociales y la
integración de enlaces interinstitucionales efectivos a
fin de asegurar la viabilidad socio política de los
objetivos estratégicos de la corporación y fomentar
la participación protagónica y la justicia social
en el país.

14.2 VISIÓN

Ser una organización líder en la
gestión social de EDELCA, Venezuela, Latinoamérica
y del Caribe, con base en su especialización como
promotora del desarrollo sustentable integrada por profesionales
efectivos caracterizados por un profundo compromiso ético
y humanístico.

14.3 OBJETIVO DE LA GERENCIA DE DESARROLLO
SOCIAL

Desarrollar la gestión social de EDELCA, a
través del diagnóstico de necesidades, la
propuesta, ejecución, evaluación y control de
acciones propias o con apoyo de otras unidades o entes externos,
dirigidas a las comunidades ubicadas en las zonas de influencia
de la empresa, con el objeto de apoyar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos, políticas y lineamientos
establecidos por el Ejecutivo Nacional y por EDELCA, en materia
social, concentrándose en contribuir al mejoramiento de la
calidad de vida y al crecimiento socio económico de las
comunidades, de acuerdo con parámetros de calidad y
oportunidad de servicios.

14.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos de la Gerencia de
Desarrollo Social son los siguientes:

? Promover el desarrollo sustentable en las áreas
de influencia de EDELCA.

? Impulsar la realización de programas, proyectos
y actividades socio-productivas mediante la provisión de
asistencia técnica y otros bienes y servicios a diferentes
actores mediante la provisión de asistencia técnica
y otros bienes y servicios a diferentes actores
sociales.

? Orientar y coordinar la Gestión Social que
adelanta EDELCA en las comunidades a través de sus
distintas unidades.

? Promover la participación del personal de otras
unidades de la organización en las actividades realizadas
a través de la Gerencia de Desarrollo Social.

? Contribuir a generar la sensibilidad social del
recurso humano de la organización, a través de
actividades de integración e intercambio con las
comunidades.

14.5 FUNCIONES DE LA GERENCIA DE DESARROLLO
SOCIAL

Las funciones que cumple la gerencia de Desarrollo
Social son las siguientes:

? Asegurar la identificación y evaluación
de los desarrollos comunitarios de las zonas de
influencia.

? Coordinar el establecimiento de alianzas, acuerdos y/o
convenios interinstitucionales para la ejecución de las
acciones de desarrollo social.

? Garantizar la elaboración y ejecución
del plan de desarrollo social dentro de los límites de la
estrategia social definida por la empresa y de los lineamientos
estratégicos de la Nación.

? Coordinar la estimación de recursos de la
cartera integrada de proyectos.

? Coordinar con la División de
Planificación Corporativa la alineación
estratégica en materia de gestión
social.

? Asegurar la determinación de las necesidades y
potencialidades de las comunidades de la zona de
influencia.

? Garantizar la participación de las comunidades
en la determinación de sus necesidades.

? Velar por el apoyo en la constitución de
unidades socio productivas.

? Asegurar la ejecución y culminación de
los proyectos de la cartera asociados a formación,
educación, organización social, asesoría
técnica y distintas formas asociativas, proyectos y
servicios sociales.

? Asegurar el diseño, establecimiento y
actualización de indicadores de gestión que
contribuyan a medir el cumplimiento de los objetivos, identificar
desviaciones y proponer los correctivos necesarios según
los lineamientos dictados por la empresa.

? Velar por la evaluación y seguimiento de las
acciones sociales implantadas por CVG EDELCA que contribuyan en
la mejora de la calidad de vida, el desarrollo sustentable de las
comunidades y la satisfacción de las mismas.

CAPÍTULO III

MARCO
TEÓRICO

En este capítulo, se despliega el marco
teórico-conceptual, que sirvió como base para la
aplicación de metodologías establecidas por EDELCA
en su búsqueda de la excelencia, al igual que para la
comprensión del tema en investigación así
como de otros tópicos necesarios. Se realiza la
investigación en torno al tema del Control de
Gestión, Indicadores para la medición de Programas,
Proyectos y Procesos entre otros inherentes al objetivo del
Sistema de Indicadores de Gestión a través de
investigación bibliográfica en libros así
como en artículos de Internet.

1. CONTROL DE GESTIÓN

Según García (1975) el Control de
Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para
conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero
es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar
objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es
controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al
mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las
diferencias constatadas.

Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía
del CG presenta la función de control como el proceso
mediante el cual los directivos se aseguran de la
obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de
los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.

La gestión es una mezcla de decisiones locales
con objetivos globales de la compañía, según
lo ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión
de las limitaciones (TOC), precisando que el Control es una parte
del sistema de información que responde a una de las
preguntas gerenciales más interesantes:
¿cómo medir objetiva y constructivamente el
desempeño local pasado?

Según Jordan (1995) el CG es un instrumento de la
gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus
útiles de dirección van a permitir a los directores
alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y
coordinada para la planificación de objetivos,
acompañada de un plan de acción y la
verificación de que los objetivos han sido
alcanzados.

Actividad organizacional que comprende a todos los
niveles de la Organización en su variedad de funciones y
procesos que tiene por finalidad impulsar la acción e
incentivar conductas hacia el logro de los objetivos utilizando
para ello estándares tanto internos como externos,
apoyándose en Tecnología de Información y
teniendo como centro de interés el ser humano en su
perspectiva de gestor y de observador con el propósito de
alcanzar un mejoramiento organizacional permanente.

Contempla una gran variedad de usuarios, no sólo
la alta Dirección, sino que en todo espacio organizacional
donde se desarrolle algún proceso de Toma de Decisiones
estará presente alguna salida del Control de
Gestión.

Requiere en gran medida concentrarse en los procesos
humanos ocultos que operan en la Organización
(Héctor Vidal Mora).

Constituye un proceso mediante el cual una Empresa se
asegura que la ejecución concuerda con la
planificación o en todo caso, descubre las posibles
desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este
enfoque responde a una regla que no es necesariamente
óptima y que

podríamos formular así: "cuanto más
próximo mejor". (Blanco Illescas).

El Control de Gestión consiste en un conjunto de
procedimientos, técnicas, especialmente cuantitativas, que
ayudan a una gestión planificada y ordenada, mejorando
así su eficiencia en el logro de los objetivos
estratégicos. (Patricio Jiménez).

Proceso a través del cual se utiliza y combinan
diferentes mecanismos tanto formales como informales para influir
en el comportamiento de las personas. (Joan Amat).

"Sistema que engloba la idea tradicional de
supervisión y la idea de dominio;

es decir, se trata de un Control global. Herramienta
administrativa que entrega información sobre el grado de
eficiencia de las distintas actividades

que se realizan en la Empresa con las decisiones que se
toman". (Jorge

Ardiles).

Si se continúa citando autores se
comprobaría que la definición de CG no es
única, varía con cada autor y con el transcurso de
los años, ya que el constante cambio del entorno
empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar
y actuar, así como en los métodos y herramientas
empleadas para dirigir una organización.

Repasando diferentes definiciones sobre control de
gestión se observa que:

? Todos los autores reconocen que los objetivos son la
categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones
está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego
estos son el patrón para evaluar a la gestión, es
decir, el grado en que los resultados de la gestión se
acercan a los objetivos previamente establecidos.

? El control de gestión se relaciona con las
actividades siguientes: formulación de objetivos,
fijación de estándares, programas de acción
(presupuestos), utilización de recursos, medición
de resultados (verificación), análisis de
desviaciones, corrección del desempeño o
mejora.

? Se distingue una diferenciación entre el
concepto de gestión, control de gestión y la
función de control, pero no se observa la misma
precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran
que el control de gestión comprende tanto la etapa de
previsión como la etapa de control o verificación
propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la
ejecución y verificación; para otros, abarca los
procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las
acciones y la evaluación del resultado.

En este marco se considera que la gestión
comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que
constituyen la vía para concretar y alcanzar la
política general de la empresa y por ende incluye al
control de gestión como su herramienta para evaluar si las
decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se
alejan o se acercan a los objetivos.

También se considera que el Control de
Gestión no debe ser reducido a la función de
control (entendido como evaluación y corrección del
desempeño solamente), sino que comprende también la
fase de planificación (porque durante el proceso de
definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su
cuantificación en el estándar), que a su vez
está determinada por los procesos de mejoramiento que son
los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control
de gestión.

Aquí se considera que el CG debe ofrecer
información homogénea en la medida que asciende en
la pirámide de información para ofrecer
información agregada sobre estados o resultados y cuando
se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es
información sobre decisiones, algunas tan directas y
heterogéneas como lo son las relativas a los procesos
sobre los que actúan.

De este análisis se concluye que el CG es un
proceso que sirve para guiar la gestión hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla.

Por lo cual debe entenderse que:

? El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda
la

organización.

? El problema del CG radica en el diseño de
mecanismos que

permitan que el comportamiento individual coincida con
el requerido por la organización: que se piense en lo
global cuando se actúe en lo local.

? El CG desarrolla actividades de planificación,
control y diagnóstico, para que las reglas de
gestión locales se correspondan con la estrategia trazada
por la organización, con un fin económico: la
elevación del nivel de desempeño global, asumiendo
de este modo una perspectiva integral de la
organización.

? El CG sirve para evaluar el desempeño de la
organización, entendida como la medición y
análisis de los resultados, desde múltiples
ángulos o criterios, para decidir qué acción
tomar a partir de los recursos disponibles, con una
orientación hacia su mejora permanente en todos los
niveles de la organización.

? El CG es un medio para movilizar el talento y la
energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de
la organización.

? El CG es un medio para gestionar el cambio.

1.2CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE
GESTIÓN MODERNO

El autor Francisco Blanco Illescas plantea que las
siguientes características deben estar contenidas en todo
sistema de Control de Gestión (ver Figura 10).

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Fuente: www.monografías.com
Figura 10. Características del Control de
Gestión

TOTALIDAD: El Control de Gestión cubre
todos los aspectos de las actividades de la Empresa, es decir, no
se limita aspectos parciales, sino que todo lo mira desde una
perspectiva de conjunto.

EQUILIBRIO: Una cualidad del Control de
Gestión es que cada aspecto en la empresa tiene su peso
justo, esto indica que cada variable tiene la importancia que
corresponde.

GENERALIDAD: Esta característica
está asociada con la característica de Totalidad.
El Control de Gestión debe ser capaz de analizar cada
situación que se presente en términos generales, no
centrándose en su detalle.

OPORTUNIDAD: Plantea que el Control de
Gestión debe tender a ser preventivo, lo que implica que
se debe establecer controles a través de todas las
actividades que conforman un proceso y no solamente al
término de éste.

EFICIENCIA: El Control de Gestión busca la
consecución de los objetivos apuntando el centro de los
problemas.

INTEGRACION: Para el Control de Gestión
los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la
Empresa, para ver las repercusiones de cada problema en su
conjunto.

CREATIVIDAD: Consiste en la búsqueda
continua de indicadores significativos y de estándares
para conocer mejor la realidad de la Empresa y encaminarla en
forma más certera hacia sus objetivos.

IMPULSO A LA ACCION: El Control de Gestión
incentiva a la participación de todo el recurso humano que
labora en la Organización.

1.3 OBJETIVO DEL CONTROL DE
GESTIÓN

El Objetivo del Control de Gestión se desprende
de sus características y definiciones ya que se transforma
en el elemento coordinador unificador que tiene por objetivo
dirigir al recurso humano para colaborar en el logro de los
objetivos institucionales.

1.4 LA MEDICIÓN EN EL CONTROL DE
GESTIÓN

La continuidad y el éxito de una unidad de
gestión vienen determinados en gran parte por la capacidad
de ésta para evaluarse a sí misma.

A través de la medición se puede obtener
información útil sobre los logros y metas
alcanzadas. Además, sirve para valorar el proceso
recorrido hasta ese momento y así poder hacer las
correcciones que fuesen necesarias.

Medición según el diccionario, es "la
acción y efecto de medir" y medir es "determinar una
cantidad comparándola con otra, proporcionar y comparar
una cosa con otra". Pero en el ámbito empresarial, medir
adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar en base a
datos, para desterrar el "yo creo", "me parece", "yo pienso",
dejando tales opiniones subjetivas para

aquellos asuntos en los cuales no se hayan desarrollado
medios cuantificables con la finalidad de medirlos y verificarlos
a través de datos.

Reconocida la necesidad de evaluar objetivamente la
unidad de gestión y que es a través de la
medición como se puede llevar a cabo tal actividad, cabe
preguntarse lo siguiente: ¿Qué medir?

Se pueden medir muchas cosas. Pero básicamente
son dos aspectos de la unidad a tomar en consideración: la
calidad y la productividad.

La medición de la calidad y la productividad es
necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos, ya
sean administrativos o técnicos, de producción o de
apoyo que se dan en la empresa para gerenciar su mejoramiento
acorde con la exigente competencia actual.

La noción de la calidad está
más enfocada a evaluar el producto o servicio de sistema y
de sus partes y en qué medida se adecua o satisface lo que
se espera (el cliente) de él, mientras que la
productividad evalúa la capacidad del sistema para
elaborar los productos que son requeridos y a la vez del grado en
que aprovechan los recursos utilizados.

Por otra parte, existen tres criterios comúnmente
utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad
y la productividad: eficiencia, efectividad y
eficacia.

Sin embargo, a veces se les mal interpretan, mal
utilizan o se consideran sinónimos. Es por ello que se
considera conveniente puntualizar sus definiciones:

? La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta
del uso de los recursos

o cumplimiento de actividades con dos aceptaciones: la
primera, como relación entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado
o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en
productos.

? La efectividad: Es la relación entre los
resultados logrados y las metas propuestas, y da cuenta del grado
de cumplimiento de los objetivos que se han planificado:
cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra
a colocar, etc…

? La eficacia: Valora el impacto de lo que se
hace, del producto o servicio que se presta.

2. DEFINICIÓN DE INDICADOR

En términos generales, se denomina indicador a
una observación empírica que sintetiza aspectos de
un fenómeno que resultan importantes para uno o más
propósitos analíticos y prácticos. Si bien,
el término indicador puede aludir a cualquier
característica observable de un fenómeno, suele
aplicarse a aquellas que son susceptibles de expresión
numérica (CEPAL 2001). Los Indicadores son criterios para
valorar, analizar y evaluar el comportamiento de variables, es
decir las características, componentes, factores y
elementos que son razón de estudio, planificando y tomando
decisiones a partir de éstos (Quintero 1997).

Según Hugo Zemelman los indicadores son algo
más que registros, ya que construyen una
apropiación racional, lo que interesa es la
conexión que establece con lo real empírico, y esta
conexión es la condición para el desarrollo
teórico. Para hacer un diagnóstico, la
utilización de indicadores debe enfocarse a organizar y
rescatar lo específico de cada situación concreta,
encontrando indicadores que, además de representar cierto
orden de magnitud, puedan dar cuenta de una situación
total (Zemelman 1989).

También difieren de una lista de datos procesados
estadísticamente, ya que los indicadores son
estadísticas dirigidas específicamente hacia una
política que evidencian el éxito de los resultados
de la misma, por lo que se definen con anticipación
(Tosics 2002 ).

Otras definiciones:

"Un indicador es más que una estadística,
es una variable que en función del

valor que asume en determinado momento, despliega
significados que no son aparentes inmediatamente, y que los
usuarios decodificarán más allá de lo que
muestran directamente, porque existe un constructor cultural y
de

significado social que se asocia al mismo" (Quiroga 2001
en: Min. Ambiente

2002).

"Un indicador es una pieza de información que es
parte de un proceso

específico de gestión, que puede ser
comparado con los objetivos de dicha gestión y a la que ha
sido asignada una significancia más allá de su
valor

aparente" (Bakkes et.al, 1994 en: MIN. AMBIENTE
2002).

3. CLASIFICACIÓN DE INDICADORES

Existen diferentes tipos de indicadores. Una forma de
clasificarlos es desde la perspectiva de una institución
(Quintero 1997):

3.1 DE GESTIÓN O EFICIENCIA

También se llaman de seguimiento, internos, de
control, de monitoreo, de administración, de actividades,
tareas, metas intermedias, adelantos y/o avances. Éstos
permiten la valoración de la eficiencia:

? Utilización de recursos humanos, físicos
y financieros.

? Tiempo.

? Cumplimiento de actividades y tareas.

? Rendimiento físico promedio.

? Costo promedio.

? Grado de eficiencia.

3.2 DE LOGRO O EFICACIA

También llamados indicadores de éxito,
externos, de impacto o de objetivos. Estos permiten la
valoración de los cambios propiciados por una
acción institucional. Son hechos concretos verificables,
medibles, evaluables. Permiten la valoración de la
eficacia.

Estos indicadores se subdividen a su vez en 3
tipos:

? Indicadores de logro de Impacto (son a largo plazo, y
valoran las contribuciones al cumplimiento de la misión y
objetivo superior de la institución y/o grupo, se valoran
variables de tipo macro).

? Indicadores de efecto (son a mediano plazo y permiten
verificar el cumplimiento de los objetivos programáticos,
se trabaja con variables regionales).

? De Producto (son de corto plazo y se aplican a los
objetivos específicos del proyecto social, con variables
que describen los problemas del grupo beneficiario).

3.3 INDICADORES DE RESULTADO

Relacionados con los logros a corto plazo y las
contribuciones para resolver directamente problemas, similares a
los de producto.

Según Zemelman, 1984, estos últimos,
aunque necesarios y útiles, no son suficientes para
establecer una relación de conocimiento que permita
aprehender lo específico-concreto de una situación
frente a otra.

También hay indicadores de contexto, que reflejan
las características socioeconómicas macro y
sectoriales del entorno, así como las específicas y
concretas de las personas que están relacionadas con el
proyecto.

Los indicadores de conjunto o "trazadores",
además de representar cierto

orden de magnitud pueden dar cuenta de una
situación total, que se traza con el fin de enriquecer la
visión de la realidad.

3.4 INDICADOR SOCIAL

Es un concepto asociado a la investigación social
y al diseño y gestión de proyectos
sociales.

Es una medida de resumen, de preferencia
estadística, referida a la cantidad

o magnitud de un conjunto de parámetros o
atributos de una sociedad. Permite ubicar o clasificar las
unidades de análisis (personas, naciones, sociedades,
bienes, etc.) con respecto al concepto o conjunto de variables o
atributos que se están analizando.

Existen indicadores simples e indicadores complejos. Por
ejemplo, la tasa de analfabetismo y el acceso al agua potable son
indicadores sociales simples, ya que se refieren a atributos que
se puede constatar su presencia o nivel calidad en forma simple y
empírica. Diferente es el caso de indicadores como clase
social o prestigio, que requieren un marco conceptual más
complejo al ser un constructor teórico ambos y no tiene
una equivalencia empírica concreta. En la
composición de indicadores se debe tener conceptos claros
y precisos y no requieren un gran desarrollo matemático o
estadístico.

Los indicadores sociales empleados en proyectos sociales
basados en marco lógico son medidas específicas,
explícitas y objetivamente verificables
que buscan dar cuenta de los cambios producidos por el proyecto[,
en otras palabras, permiten especificar la forma en que se
verificará el grado de cumplimiento de objetivos y
resultados.

Los indicadores empleados en proyectos sociales,
especialmente si se emplea el marco lógico, usualmente son
cuantitativos, sin embargo es posible emplear indicadores
cualitativos para obtener un acercamiento más cercano a
los logros del proyecto. Estos indicadores suelen organizarse de
tres tipos: impacto, efecto y cumplimiento.

? Indicadores de impacto: Miden los cambios que
se esperan lograr al final del proyecto, e incluso más
allá de su finalización, y que son definidos en su
Propósito u Objetivo general.

? Indicadores de efecto: Miden los cambios que se
producirán durante la ejecución del proyecto. Se
asocian con sus Resultados u Objetivos
específicos
.

? Indicadores de cumplimiento: Miden la
ejecución de las metas planteadas en las
actividades del proyecto. También se puede
cuantificar el cumplimiento del tiempo y presupuesto
programados.

Los indicadores de impacto y efecto corresponden al
nivel de evaluación, en tanto los de cumplimiento
corresponden al de monitoreo.

3.4.1 Requisitos de un Buen Indicador
Social

Los indicadores deben cumplir algunos criterios para
garantizar su validez. Algunos de ellos son los
siguientes:

? Precisión: Los indicadores deben estar
definidos sin dar lugar a ambigüedad, de modo que puedan ser
medidos e interpretados por cualquiera.

? Consistencia: Los indicadores deben guardar una
relación directa con el tema o temas abordados por el
proyecto o estudio para el cual se está recolectado
información y no para otro fin.

? Especificidad: Los indicadores deben estar
definidos en una forma que refleje claramente los aspectos
específicos que se hayan considerado como tema de estudio
o investigación.

? Sensibilidad: Los indicadores deben ser capaces
de registrar cambios en el estado del objeto de estudio sin
importar su intensidad.

? Facilidad de recolección: Los
indicadores deben ser técnicamente factibles de ser
recolectados mediante un proceso relativamente barato y
cómodo para un investigador con la experiencia
debida.

4. EXPRESIÓN Y REEXPRESIÓN DE
DATOS

Los indicadores pueden ser expresados en los
términos absolutos en que se realiza la medición, o
derivados mediante un proceso de cálculo que relacione
dicha medición con otras magnitudes (tasas de
variación, participaciones, relaciones).

La expresión en términos relativos suele
estar asociada a la especificidad de los usos a que se destina
cada indicador, aunque también contribuye a facilitar la
comparación entre países (CEPAL 2001). En cambio,
los indicadores en números absolutos pueden servir a una
multiplicidad de propósitos, y además ser
utilizados posteriormente para construir indicadores
específicos aplicables a distintas áreas de
interés (CEPAL 2001).

Lo que se hace con esta expresión en
términos relativos o reexpresión es aplicar
procedimientos de normalización, esto es, que implican la
definición de una norma estadística en
términos de la cual se expresan los datos primarios. Entre
sus ventajas están la facilidad de análisis, la
legibilidad, la comparición y concentración en un
aspecto interesante. Se usa porque permite clarificación,
simetría ("forma normal"), y linealidad.

Algunas reexpresiones utilizadas son: Funciones:
lineales /no lineales, monótonas / no monótonas;
Variables: valor numérico, distancia relativa, rangos
(orden); Estandarizar: (valor -resumen)/ dispersión;
Transformación lineal; Cuadrado (Ladiray, D.; Horber, E.
1996; SIISE 2002).

Hay otras más sencillas, que son
comúnmente usadas para expresar los indicadores, entre las
que se encuentran (SIISE 2002):

? Número: es la expresión simple
de una cantidad. Representa la suma de casos que comparten un
determinado atributo, en el caso de variables cualitativas, o de
cantidades o valores imputados a cada caso, cuando se trata de
variables cuantitativas. Se trata de sumas de casos o cantidades
acumuladas que no han sufrido transformación alguna. Si
bien, algunos indicadores se expresan únicamente como
números, la tablas de resultados de indicadores
"normalizados" presentan también la frecuencia o
número de casos en una determinada categoría (n) y
el total de casos que componen la población observada
(N).

? Razón: es el cociente de una cantidad
dividida para otra. Esta es la principal operación de
transformación o "normalización"
estadística. Divide la cantidad que se quiere "normalizar"
por la cantidad "normalizadora". Por ejemplo, el número de
mujeres dividido por el número de hombres es la
"razón de feminidad". La mayoría de medidas se
obtienen como cocientes.

? Proporción: es la frecuencia de casos
en una categoría dada, dividida para el número de
casos de todas las categorías que conforman la variable,
es decir el total de casos. Se trata de la razón entre una
parte y la totalidad. Por ejemplo, el número de mujeres
dividido para la población de ambos sexos es una
proporción. Las proporciones varían entre 0 y 1 y
la suma de todas las proporciones es igual a 1. Toda
proporción puede ser convertida a un
porcentaje.

? N Porcentaje: Expresa una
cantidad como un número de partes por cien unidades. Es
una relación de una cantidad con respecto a otra (o
razón), multiplicada por 100. Aunque toda
proporción puede convertirse a porcentaje no todo
porcentaje puede ser traducido a una proporción. El
porcentaje puede ser mayor de 100. Se utiliza el porcentaje como
medida cuando el propósito del indicador es la
comparación de cantidades relativas. Dado que el
porcentaje es una cantidad "normalizada", es particularmente
útil para el análisis comparativo y para medir el
cambio en el tiempo. Para asegurar una adecuada
interpretación y reconstrucción de porcentajes, las
tablas de resultados de indicadores expresados en porcentajes
presentan también la frecuencia o número de casos
en una determinada categoría (n) y el total de casos de la
población observada (N).

? Promedio: Para fines de
comparación estadística, el promedio es una
cantidad que ha sido "normalizada" según el tamaño
o número de miembros de la población; esto es,
expresa la cantidad acumulada de los valores de todas las
observaciones con relación a una unidad de
observación. El promedio, o media aritmética,
permite representar una distribución de una variable
cuantitativa (es decir que califican la cantidad de un atributo)
mediante un valor único y se obtiene mediante la siguiente
fórmula: X =Y / N donde X = promedio, Y = suma de los
valores de todos los casos, N = el número total de
casos.

? El promedio describe de una manera
sintética las condiciones que caracterizan a una
población. Por ejemplo, es difícil comparar
adecuadamente la educación de varios grupos a partir de la
suma del número de años de estudio de todas las
personas que los componen; en cambio, el número de
años de estudio por persona, o la escolaridad media,
facilita la comparación ya que la medida no depende de los
distintos tamaños de los grupos.

? La Tasa demográfica: expresa la
frecuencia de casos por un determinado número de
habitantes. Por ejemplo la dotación de camas hospitalarias
en el país se expresa como el número de camas por
cada 10.000 habitantes. Se calcula dividiendo el número de
eventos (muertes, nacimientos, etc.) u observaciones (enfermos,
hospitales, etc.) contados en determinado período para la
población existente en ese mismo período. Las tasas
son particularmente útiles para la comparación de
poblaciones (por ejemplo, entre países) dado que, en
efecto, equiparan o estandarizan el tamaño de las
poblaciones. Una población puede registrar más
muertes que otra por el simple hecho de que es más grande
y no por sus condiciones sanitarias; la estandarización
elimina el tamaño como un factor que puede confundir la
interpretación de los datos.

? Las tasas que se refieren a la totalidad de una
población se

denominan "crudas" o "brutas"; aquellas que toman en
cuenta a una

población seleccionada conforme a
características especificas se denominan "especificas" o
"netas".

? La mediana: es el valor de un conjunto de
datos sobre el cual existen tantos datos como abajo del mismo.
Para calcularla se acomodan los valores por orden de
tamaño. Si el número de caso es impar, la mediana
será el valor que corresponde al caso que se encuentra en
el punto medio. Si el número de casos es par, la mediana
se tomara como el promedio aritmético de los dos casos
intermedios. La mediana se usa en algunos indicadores de salud
reproductiva.

? Tasa de crecimiento: Es una medida del
aumento o disminución promedio de una variable en un
determinado período de años. Se expresa como el
porcentaje de la cantidad o frecuencia inicial. Por ejemplo, la
tasa de crecimiento poblacional entre dos censos mide el
porcentaje de aumento por año de una población,
como porcentaje de la población del primer censo. La
disminución de la tasa de crecimiento no significa
necesariamente una disminución de la población o
fenómeno observado; puede significar que el aumento ocurre
a un ritmo más lento que antes. Una tasa de crecimiento
negativo, en cambio, indica una reducción de la
población o fenómeno.

? Quintil: es parte de un conjunto de medidas
(que incluyen la mediana, los percentiles y los cuartiles) que
indican la proporción de casos de una determinada
distribución que se encuentra bajo o sobre cierto valor.
Los quintiles son los valores que dividen el conjunto de casos en
cinco partes iguales o quintos, de manera tal que cada quinta
parte contiene exactamente el mismo número de
casos.

5. CARACTERÍSTICAS DE LOS
INDICADORES

Dentro de las características
significativas de los indicadores están las siguientes (De
Camino, R. y Muller, S.): que sean de fácil
medición, tangibles, adecuados al nivel de
agregación del sistema bajo análisis, centrados en
aspectos prácticos y claros, sensibles a los cambios en el
sistema, que la recolección de información no sea
difícil ni costosa, que las mediciones puedan repetirse a
través del tiempo, que se analice su relación con
otros indicadores.

La calidad de un indicador depende de la
calidad de los componentes utilizados en su construcción,
así como de la calidad de los sistemas de
información, recolección y registro de tales
datos.

Específicamente, la calidad y
utilidad de un indicador está primordialmente definida por
su validez (si efectivamente mide lo que intenta medir) y
confiabilidad (si su medición repetida en condiciones
similares reproduce los mismos resultados). Otros atributos de
calidad de indicadores son: especificidad (que mida solamente el
fenómeno que se quiere medir), sensibilidad (que pueda
medir los cambios en el fenómeno que se quiere medir),
mensurabilidad (que sea basado en datos disponibles o
fáciles de conseguir), relevancia (que sea capaz de dar
respuestas claras a los asuntos más importantes) y
costo-efectividad (que los resultados justifiquen la
inversión en tiempo y otros recursos) (OPS 2001). Algunas
de las características más importantes de los
indicadores son (Min Ambiente 2002):

Pueden ser expresados en términos de
una sola variable o de relaciones simples o complejas entre
ellas. Pueden tener un carácter cuantitativo o
cualitativo. Estos últimos son de gran utilidad, en
especial cuando: la información cuantitativa no
está disponible, el atributo estudiado no tiene una
naturaleza cuantificable (como es el caso de algunas
características de sistemas sociales, culturales o
políticos), el costo de la información cuantitativa
es muy elevado. Un indicador puede ser una medida escalar
(unidimensional) o vectorial (multidimensional). Los indicadores
escalares se pueden dividir en: Indicadores que miden un
sólo atributo mediante una única

variable, como por ejemplo el "número de especies
amenazadas en una determinada región".

Indicadores que miden la relación entre dos o
más variables, como por

ejemplo el "porcentaje de especies amenazadas bajo
planes de manejo", que

relaciona el número de especies amenazadas con
planes de manejo, y el número total de especies
amenazadas.

Indicadores que agregan y ponderan información
relacionada con diferentes variables y atributos, y dan como
resultado un único valor escalar. A ellos se les llama
índices, y un ejemplo, es el Índice de Necesidades
Básicas Insatisfechas (NBI), que agrega información
relativa a diferentes variables socioeconómicas de una
población.

Por otro lado, a los indicadores vectoriales se les
llama perfiles. Al igual que los índices, también
presentan información relativa a más de un
atributo. Sin embargo, no la agregan ni la ponderan para obtener
una medida escalar, sino que muestran la información de
todos los atributos a la vez, mediante una matriz de
múltiples variables complementarias de carácter
cualitativo o cuantitativo.

6. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

La construcción de indicadores es un
proceso de clasificación o medición. Un indicador
clasifica o cuantifica un fenómeno. Una vez que se ha
definido claramente el marco teórico en torno al
indicador, es importante distinguir entre la unidad de
análisis (o caso), la variable (o dimensión)
observada y la medida (o descripción) utilizada (SIISE
2002). Por esto, en [primer lugar, se hace explícita la
unidad de análisis que se desglosa a su vez en variables
relevantes (características, cualidades, elementos que
pueden variar en el tiempo).

Mientras más concretos y menor
número de indicadores, mayor será la probabilidad
de profundizar en su análisis y mayor será su
aporte. En su formulación se conjugan elementos
cuantitativos y cualitativos. Una vez se tienen las variables,
deben definirse de modo que se diferencie si son estáticas
(cambian de caso en caso, entre diferentes unidades u objetos
considerados) o dinámicas (cambian en un mismo objetivo o
unidad de análisis, 2 dimensiones para la misma variable)
(Quintero 1997).

Lo último, es la formulación
del indicador mediante la cual se define el nombre o descriptor,
que es la expresión precisa y concreta que lo personifica
y singulariza, luego se le designa el atributo, que es la
cualidad o calidad del indicador (genero, nivel, región).
Así mismo se especifica la unidad de medida y la unidad
operacional, que es la expresión matemática o
fórmula (Quintero 1997; SIISE 2002). Estas etapas se
pueden resumir así:

  • 1. Unidad de
    análisis.

  • 2. Variables.

  • 3. Nombre o descriptor del
    indicador: es la expresión precisa,
    concreta.

  • 4. Atributo: es la cualidad o
    calidad del indicador, por ejemplo: género, nivel,
    región.

  • 5. Unidad de Medida: como Km., $,
    #, habitantes, etc.

  • 6. Unidad operacional: es la
    fórmula, expresión
    matemática.

Los casos pueden variar en cantidad o
calidad, y por tanto, las variables pueden ser clasificadas como
cuantitativas o cualitativas. Por ejemplo, cuando se trata de
personas, la edad y el ingreso personal son variables
cuantitativas, en tanto que el sexo o la ocupación son
variables cualitativas.

Sin embargo, cuando se trata de grupos, los atributos
cualitativos de las personas se transforman en cantidades. El
número de hombres y de mujeres

o el número de trabajadores según
categorías de ocupación en una determinada
población, son por ejemplo, variables cuantitativas (SIISE
2002).

La construcción de indicadores sociales implica
traducir las dimensiones abstractas o conceptos sobre la realidad
social a medidas y clasificaciones mediante una operación
que da como resultado la imputación de una
categoría o cantidad a cada unidad de observación
(SIISE 2002).

7. INDICADOR DE GESTIÓN

El diccionario Larousse define el término
"Indicador" de la siguiente manera: "Que indica o sirve para
indicar". Si a ésta se agrega el calificativo de
"Gestión" que es: "La acción y efecto de
administrar una empresa", se tendrá

una definición conceptual bastante completa y
fácil de entender; sin embargo, conviene estandarizarla;
en tal sentido se dirá que un Indicador de Gestión
es: La expresión cuantitativa del comportamiento o
desempeño de una empresa o unidad organizativa, cuya
magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia,
podrá reflejar una desviación sobre la cual se
tomarán acciones correctivas o preventivas, según
sea el caso.

En otras palabras, los Indicadores de Gestión son
expresiones cuantitativas que permiten analizar cuan bien se
está administrando la empresa o unidad, en áreas
como: uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa
(efectividad), errores de documentos (calidad), etc.

8. MODELO DE EXCELENCIA DE GESTIÓN DE EDELCA
(MEGE)

Para llevar a cabo la normalización de los
indicadores de Gestión, EDELCA a través de la
División de Desarrollo de la Organización tienen
definida la metodología, la cual se muestra a
continuación:

Para normalizar y garantizar el adecuado uso de un
indicador se debe contar con los siguientes 7 puntos que se
describen a continuación:

  • 1. Definición.

  • 2. Objetivo.

  • 3. Niveles de
    Referencia.

  • 4. Subdivisión.

  • 5. Árbol de Factores y
    Niveles de Responsabilidad.

  • 6. Reportes y Consideraciones de
    Gestión.

  • 7. Información y
    Datos.

8.1. PUNTO 1. DEFINICIÓN DEL
INDICADOR

La definición consta de dos (2)
partes:

  • La Expresión Matemática
    con el significado de cada una de las variables.

  • La Expresión Conceptual que
    describe el significado del resultado que arroja el
    indicador.

8.2. PUNTO 2. OBJETIVO

El objetivo debe expresar el para qué queremos
generar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento
político, la mejora que se busca y el sentido de esa
mejora (maximizar. minimizar, eliminar, otros). El objetivo en
consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones
preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta
combinación dependerá de la magnitud de los
problemas y el momento (oportunidad) de
intervención.

El objetivo nos permitirá tener la claridad sobre
lo que significa mantener un estándar en niveles de
excelencia (cero defectos que se convierten en partes por
millón, cero accidentes, cero retrasos en las entregas,
etc.) y adecuarlo permanentemente ante los diversos cambios,
así como proponerse nuevos retos.

8.3. PUNTO 3. NIVELES DE REFERENCIA

El acto de medir se realiza a través de una
comparación y esta no es posible si no se cuenta con una
referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador.
Esa desviación es la que realmente se transforma en el
reto a resolver. Un mismo valor actual de un indicador puede
señalar varios tipos de problemas si lo comparamos contra
diversos niveles de referencias.

Existen diversos niveles de referencia:

a) Histórico

b) Estándar

c) Teórico

d) Requerimiento de los usuarios

e) Competencia

f) Consideración
política

g) Técnicas de consenso

h) Planificado

i) Estado de arte

8.4. PUNTO 4.
SUBDIVISIÓN

Es necesario identificar posibles partes o
subdivisiones del indicador en las cuales puede haber diferencias
acerca del comportamiento del mismo, lo cual permite identificar
con mayor precisión y claridad donde hacer énfasis
con base en la desviación que se presente.

La subdivisión puede ser
por:

  • Proceso

  • Producto y/o servicio

  • Zona

  • Cliente

  • Funciones

  • Etapas de proceso

  • Equipos

  • Líneas de
    Producción

  • Niveles de la
    Organización

8.5. PUNTO 5. ÁRBOL DE FACTORES Y
NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Los factores son aquellos que contribuyen a
causar "efecto" elementos que concurren en la producción
de bienes y servicios: Capital y Trabajo. Los factores
típicos de un indicador están asociados a:
Tecnología (Materiales y Máquinas),
Organización y Procesos (Métodos) y Personal
(Hombre). Analizar un indicador, exige conocer las causas
especiales que pueden influir en su comportamiento. Los factores
responden a la pregunta qué puede "mover" este indicador.
La respuesta a esta pregunta, puede ser otro indicador o un
factor de muy difícil
cuantifícación.

La responsabilidad del indicador se refiere a determinar
a quien le corresponde actuar frente a al información
suministrada por el indicador, en relación con los niveles
de referencias existentes. Las responsabilidades serán
establecidas en función de la estructura de la empresa,
División, Departamento o Sección.

Así por ejemplo se muestra en la Tabla 1 los
diferentes Niveles de Referencia:

Tabla 1. Niveles de
Referencia

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Fuente: Modelo de Excelencia de
Gestión de EDELCA MEGE

8.6. PASO 6. REPORTE Y CONSIDERACIONES DE
GESTIÓN

Son los patrones bajo los cuales se analiza el indicador
y permite interpretar el valor de los mismos. Son criterios de
evaluación establecidos en base a los cuales se puede
conocer el estado del indicador; estos criterios varían
dependiendo del indicador que se esté
evaluando.

Se definen todos los puntos de información,
control, y análisis. Los puntos de información son
reportes que utilizando semáforos en código de
colores basados en el valor y tendencia del indicador, informa
qué indicadores y en qué área no tienen un
comportamiento adecuado con lo planificado.

El punto de control detalla las causas que afectaron el
indicador y en forma genérica presenta la variación
del indicador (Gráfico de los últimos datos, causas
de la variación y las acciones a tomar para corregir tal
desviación).

Es necesario analizar las desviaciones del indicador y
corregir a través de un análisis previo. En
consideraciones de gestión deben incluirse organizadamente
las alternativas de acción probadas, ante determinados
escenarios de condiciones y rango de valor del
indicador.

Se requiere precisar cuando reportar el indicador y los
responsables de actuar ante las desviaciones de los mismos. La
periodicidad es uno de los aspectos claves a resolver para
construir los gráficos de corrida de tiempo y estudiar la
existencia de tendencias en el desarrollo del proceso. Las
consideraciones de gestión permiten identificar los
valores en los cuales el indicador está en verde, amarillo
o rojo, se muestran en la Tabla 2.

Tabla Nº 2. Consideraciones de
Gestión

Monografias.com

Fuente: Modelo de Excelencia de
Gestión de EDELCA MEGE

8.7. PASO 7. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y
PROCESAMIENTO DE DATOS

Establece el tipo de datos que se levantarán,
haciendo énfasis en el sitio donde se realizan las
observaciones y los instrumentos que se emplearán
(incluyendo sus tolerancias). ¿Cómo se obtienen y
conforman los datos?, ¿En qué sitio se hacen
observaciones?, ¿Con qué instrumentos se
harán las medidas?, ¿Quién hace las
lecturas?, ¿Cuál es el procedimiento de
obtención de la muestra?. Las respuestas a estas preguntas
permiten establecer con claridad la manera de obtener
precisión, oportunidad y confiabilidad en las
mediciones.

Este punto es básico para variables
de proceso en planta; en el caso de áreas administrativas
o alguna área de planta que no utilicen instrumento de
medición, deberán anotar la fuente de donde
proviene la información. Es más importante valorar
la idoneidad de la encuesta o la hoja de ruta, así como la
claridad del procedimiento, a fin de garantizar la idoneidad del
dato obtenido. El Sistema de Información es el que debe
garantizar que los datos obtenidos de las lecturas se presenten
adecuadamente al momento de la toma de decisiones. De ahí,
que el sistema de procesamiento debe ser lo suficientemente
ágil y rápido para asegurar el feed back adecuado a
cada nivel de la Organización. Vale decir que en cada
nivel debe organizarse la información de la mejor manera
para tomar las decisiones. Es esa la información que debe
suministrar el sistema, pero haciéndola de una manera
ágil y oportuna.

El objetivo de este punto es asegurar la
precisión y confiabilidad de las mediciones.

9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(CMI)

El Cuadro de Mando Integral es una
filosofía práctica de gerencia y fue desarrollada
en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y
David Norton en 1992, su principal característica es que
mide los factores financieros y no financieros del Estado de
Resultados de la Empresa.

El Cuadro de Mando es un poderoso
instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar
la visión, misión y la estrategia a cinco medidas
de desempeño. Además permite ofrecer una
visión completa de la organización, siendo el
elemento esencial del sistema de información que sirve de
apoyo al sistema de control de gestión en su misión
de mejorar su nivel de competitividad en el largo
plazo.

En ocasiones se define que la característica
fundamental del Cuadro de Mando Integral, es la
combinación de indicadores financieros y no financieros,
ésta es una característica importante, pero no la
más relevante. Ya a principios del siglo XX y durante la
revolución de la dirección científica,
ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado
tableros de control que combinaban indicadores financieros y no
financieros. Una definición tan limitada, merecía
una opinión desfavorable. Si este fuera el caso, el Cuadro
de Mando Integral sólo sería un nombre nuevo para
algo que ya existe. Algo que ha existido desde los
orígenes de la dirección y administración de
empresas.

9.1. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE
MANDO

En la actualidad debido a las turbulencias del entorno
empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por
una gran presión competitiva, así como por un auge
de la tecnología-es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.

El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto
denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera
literal, vendría a significar algo así como tablero
de mandos, o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de
mando pasa a ser además de un concepto práctico,
una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia
del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los
principios básicos sobre los que se sostenía el
Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban
unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados
a cabo mediante la definición de unas variables clave, y
el control era realizado a través de
indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos
destacar tres características fundamentales de
los

Cuadros de mando:

  • 1 La naturaleza de las
    informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio
    a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder
    informar a las secciones de carácter financiero,
    siendo éstas últimas el producto resultante de
    las demás.

  • 2 La rapidez de ascenso de la
    información entre los distintos niveles de
    responsabilidad.

  • 3 La selección de los
    indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
    en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de
señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la
variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la
gestión.

9.2 BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que
favorecen la administración de la compañía,
pero para lograrlo es necesario implementar la metodología
y la aplicación para monitorear, y analizar los
indicadores obtenidos. Entre otros podemos considerar las
siguientes ventajas:

? Alineación de los empleados hacia
la visión de la empresa. ? Comunicación hacia todo
el personal de los objetivos y su cumplimiento.

? Redefinición de la estrategia en base a
resultados.

? Traducción de la visión y estrategias en
acción.

? Favorece en el presente la creación de valor
futuro.

? Integración de información de diversas
áreas de negocio.

? Capacidad de análisis.

? Mejoría en los indicadores
financieros.

? Desarrollo laboral de los promotores del
proyecto.

10. VINCULACIÓN DE INDICADORES DEL CUADRO DE
MANDO

El objetivo de cualquier sistema de medición debe
ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan
en práctica con éxito la estrategia de la unidad de
negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a
sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de
ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y
metas.

Esta comunicación hace que los directivos y
trabajadores se centren en los inductores críticos,
permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y
las acciones con la consecución de los objetivos
estratégicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado de
indicadores financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando Integral está vinculado
estratégicamente a la organización a través
de tres indicadores.

? Las relaciones causa-efecto

? Los resultados y los inductores de
actuación

? La vinculación con las finanzas

11. ANÁLISIS FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para
referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que
posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis FODA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis
tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones
obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán
serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen
para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia
los factores claves para el éxito de su negocio. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y
con las oportunidades y amenazas claves del entorno, ver Figura
11.

Monografias.com

Fuente: Elaboración Propia del Autor Figura
11. El Análisis FODA

Lo anterior significa que el análisis FODA consta
de dos partes, una Interna y otra Externa. La parte interna tiene
que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de
control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el
mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el
mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales
usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos,
capital, recursos humanos, sistemas de
información,

activos fijos, activos no
tangibles.

• Análisis de Actividades,
recursos gerenciales, recursos estratégicos,

creatividad.

• Análisis de Riesgos con
relación a los recursos y a las actividades de
la

empresa.

• Análisis de Portafolio. La
contribución consolidada de las diferentes

actividades de la
organización.

Hágase preguntas como
éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a
siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete
aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?

Al evaluar las fortalezas de una
organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:

? Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran
número de empresas competidoras. La paridad competitiva se
da cuando un gran número de empresas competidoras
están en capacidad de implementar la misma
estrategia.

? Fortalezas Distintivas Cuando una
determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido
número de empresas competidoras. Las empresas que saben
explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por encima
del promedio de su industria.

La ventaja competitiva será temporalmente
sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia. Al evaluar las debilidades de la
organización, tenga en cuenta que se está
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su
misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva
cuando no está implementando estrategias que generen valor
mientras otras firmas competidoras si lo están
haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en
aquellas áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están en
aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

accionistas, comunidad.

legislativos, etc.

Pregúntese:

¿Cuáles son realmente las mayores amenazas
que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores
oportunidades que tiene?

CAPÍTULO IV

MARCO
METODOLÓGICO

En este Capítulo se especifica la
metodología utilizada para la investigación,
incluye el tipo de estudio llevado a cabo, así como los
recursos, herramientas, materiales necesarios y el procedimiento
seguido para el cumplimiento de los objetivos de la
investigación.

1. TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio se realizará como una
investigación no experimental de tipo
descriptivo-evaluativo-de campo. Es no experimental debido a que
no habrá manipulación en forma deliberada de la
variable independiente, simplemente se procedió a realizar
observaciones de situaciones ya existentes. Es de carácter
Descriptivo porque permite describir, registrar, analizar e
interpretar la situación en la que se encuentra la
Gestión de la Gerencia de Desarrollo Social, Evaluativo
porque su objetivo consistió en determinar el estado
actual en la que se encuentra dicha Gerencia en cuanto

a: el cumplimiento e impacto social de cada uno de los
programas llevados a cabo por ésta, así como su
gestión en general y los Indicadores de Gestión, a
fin de formularlos y normalizarlos, logrando tener un
conocimiento más detallado de la gestión; y De
Campo puesto que se recolectaron datos directamente de los
sujetos investigados y de la realidad donde ocurren los hechos,
sin manipular o controlar variable alguna.

2. POBLACIÓN Y MUESTRA

La población es definida según WEIERS
(1989) como: "…el total de

elementos sobre lo cual queremos hacer una inferencia
basándonos en la

información relativa o la muestra".

La muestra según FIDIAS ARIAS (2006) es: "…un
subconjunto representativo y finito que se extrae de la
población accesible".

En este caso la Población es igual a la Muestra,
y está conformada por todos los Programas y procesos
asociados llevados a cabo por la Gerencia en las comunidades del
área de influencia de EDELCA, específicamente las
que se

encuentran en la margen derecha del complejo
hidroeléctrico "Francisco de Miranda" de
Caruachi.

3. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN

Una vez definido el tipo de estudio a realizar y la
muestra adecuada al problema en estudio, la siguiente etapa
consiste en seleccionar las técnicas e instrumentos de
recolección de datos pertinentes para responder las
interrogantes al problema planteado. Todo en correspondencia con
los objetivos y el diseño de investigación. En tal
sentido, FIDIAS ARIAS (2006) plantea que:

"La aplicación de una
técnica conduce a la obtención de

información la cual debe ser
guardada en un medio material de manera que los datos puedan ser
recuperados, procesados,

analizados e interpretados posteriormente. A dicho
soporte se le

denomina instrumento"

En concordancia a lo planteado por el mencionado autor,
para desarrollar la etapa referida a la recolección,
codificación y análisis de los datos e
información se utilizarán los siguientes
instrumentos:

3.1. REGISTRO DE LOS DATOS DE LA
EMPRESA

El registro de datos de la empresa tiene por objeto la
recopilación de toda la información
estadística disponible referida al fenómeno,
suceso, acontecimiento, etc. que se encuentra bajo
estudio.

Para conocer los procesos que se ejecutan en la Gerencia
de Desarrollo Social se procederá a revisar el Manual de
Organización de la Gerencia con el propósito de
entender sus actividades. Por consiguiente se revisará la
Norma o Modelo de Excelencia de Gestión EDELCA (MEGE),
verificando así las pautas establecidas para efectos de su
Implantación y, las Guía Metodológicas para
el desarrollo de proyectos que representan la base para el
desarrollo de esta investigación.

3.2 OBSERVACIÓN

"La observación es una
técnica que consiste en visualizar o

captar mediante la vista, en forma
sistemática, cualquier hecho, fenómeno o
situación que se produzca en la naturaleza o en
la

sociedad, en función de unos objetivos de
investigación

preestablecidos" FIDIAS ARIAS (2006)

Se usará la observación directa en cada
una de las actividades llevadas a cabo por cada Programa de la
Gerencia que se efectúen mientras dure la estadía
en planta. Y también para captar objetivamente el
desarrollo de las actividades diarias que se ejecutan en la
misma.

3.3. ENTREVISTAS

"La entrevista, más que un simple interrogatorio,
es una técnica basada en un diálogo o
conversación "cara a cara", entre el

entrevistador y el entrevistado acerca de un tema
previamente determinado, de tal manera que el entrevistador pueda
obtener la información requerida". FIDIAS ARIAS
(2006)

Se realizarán entrevistas no estructuradas al
personal que posee las jefaturas y coordinaciones de los
programas de la Gerencia de Desarrollo Social, a fin de obtener
información referente a los programas y procesos que
ejecuta gerencia para lograr sus objetivos y
misión.

3.4. MATERIAL BIBLIOGRÁFICO

Se efectuará la revisión del material
bibliográfico constituido por el Manual de
Organización la Gerencia de Desarrollo Social, el Modelo
de Excelencia de Gestión EDELCA (MEGE) y las Guías
metodológicas para el desarrollo de

proyectos de normalización
conformadas por: la "Guía para la Metodología para
el Desarrollo de Proyectos de Normalización" y la
"Guía para la Normalización de los Indicadores de
Gestión", los cuales constituyen la base

Partes: 1, 2, 3
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