El estudió constató que en los
establecimientos educativos investigados, los directores no
supervisan constantemente a sus empleados, las sesiones de los
directores con sus subalternos son muy escasas y a su vez no
delegan autoridad en sus subalternos, a pesar de que existe de
parte de los directores alguna preferencia hacia algún
grupo determinado de maestros; por lo que éstos (maestros)
a su vez, se revelan a la autoridad del director, con llegadas
tarde al trabajo, criticando al director a sus espaldas, pues
sienten celo por la preferencia del director a los grupos
privilegiados. Vale resaltar que ésta actitud no es
observada en la mayoría tanto de directores como maestros
laborantes.
b. Entrevistas personales o grupales:
Se refiere a formular personalmente una serie de
preguntas a cada uno de los miembros o a un grupo determinado de
maestros del centro educativo, el cual permitirá conocer a
fondo sus opiniones y actitudes con respecto a la
interrelación mutua dentro del ámbito
laboral.
c. Cuestionarios:
Esta técnica para evaluar el comportamiento
organizacional consiste en elaborar, cuestionarios para obtener
la opinión de todos los miembros de la institución
y así conocer la interacción existente entre los
compañeros, el director, el trabajo y el centro educativo.
"Se puede elaborar un cuestionario y distribuirlo entre todos los
empleados para determinar sus actitudes hacia el trabajo, su jefe
y la empresa"[5]. El análisis del mismo
contribuirá a determinar la satisfacción o falta de
ánimo de los miembros de la organización con
respecto a la interacción laboral dentro de la
institución.
2.2. INFLUENCIA DE LA CULTURA EN EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL:
La cultura puede influenciar al comportamiento
organizacional de dos maneras.
Los empleados traen al trabajo su propia cultura
social en forma de costumbres, hábitos, tradiciones y
cosmovisión.La cultura organizacional es subproducto de la
cultura social que afecta a los valores, actitudes,
presunciones y expectativas individuales de las personas en
el trabajo y su desempeño en el mismo.
Una vez dentro de la organización, el
comportamiento individual se ve afectado por la cultura de la
organización. Una mezcla entre cultura social y cultura
organizacional puede dar como resultado el comportamiento
organizacional de las instituciones.
El Comportamiento Organizacional no logrará
eliminar conflictos o frustraciones en las personas sino
solamente los reducirá. Un mejor comportamiento
organizacional no resolverá el desempleo ni suplirá
deficiencias propias sino que coadyuvará a que las
personas puedan sobreponerse a estas dificultades.
Otros problemas en el Comportamiento Organizacional
pueden ser los remedios rápidos, tipo receta, siguiendo
modas, que se concretan en atacar síntomas e ignorar el
problema de fondo. Por ello hay ideas que prosperaron en
determinados periodos pero pueden fracasar en otros.
Todo administrador tiende a implementar de manera
automática consciente o inconscientemente algún
paradigma de trabajo en el preciso momento de ejercer sus
funciones como administrador, dicha actitud se conoce
comúnmente con el nombre de Estilo Gerencial, el cual
determina en un alto porcentaje el comportamiento organizacional
de las instituciones.
2.3. ESTILO GERENCIAL
Se refiere al conjunto de paradigmas o estilos de
trabajo que estimulan una manera peculiar de dirigir del
administrador, al momento de ejercer las funciones dirigenciales.
El estilo gerencial constituye un medio muy útil para el
efectivo cumplimiento del trabajo, es un método aceptable
para la determinación del comportamiento de los
administradores educativos. La fuerza combinada de los
conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los
cambios que ocurren dentro de los establecimientos educativos y
los valores sociales, permitió el reconocimiento de que
existen mejores maneras de administrar los sistemas
organizacionales.
El enfoque más común para analizar el
comportamiento del administrador es clasificar los diversos
estilos gerenciales existentes. Los estilos varían
según los deberes que el administrador debe
desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la
realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los
estilos Gerenciales sin embargo se distinguen entre los
principales: el autócrata, el de custodia, el de apoyo, el
colegial, el de rienda suelta, el democrático y el
participativo.
a. Modelo Autocrático:
Fue el Estilo prevaleciente en la Revolución
Industrial. Este estilo depende del poder. Quien ocupan el mando
posee poder suficiente para ordenar, lo que significa que el
empleado que no cumpla órdenes es sancionado.
En un entorno autocrático la orientación
apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree
saber qué es lo mejor. Se asume que la obligación
de los empleados es cumplir órdenes, éstos deben
ser dirigidos, persuadidos y empujados para alcanzar cierto nivel
de desempeño mediante su actitud pasiva de obedecer
órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de
empleados. El estilo autocrático resultó
inconsistente debido a brutales y agotadoras tareas
físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y
peligro para los trabajadores. En estas condiciones
autocráticas, los empleados se dirigen a su vez a la
obediencia al jefe y no al respeto por éste.
Un administrador educativo autócrata asume toda
la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. Se distingue por dar las
órdenes al grupo de maestros sin consultarlo y exige que
sean plenamente obedecidas. El director establece las normas,
determina los procedimientos, planifica cada una de las
actividades del establecimiento y fija las etapas de su
realización. Es una persona que no explica a sus
subordinados los planes con vistas al futuro, sino que se
concreta a dar indicaciones para la ejecución de las
tareas en el momento preciso de cada etapa.
Las decisiones se centralizan en él y llega a
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos
(maestros) son incapaces de guiarse a sí mismos y asume
otras razones para afianzar una sólida posición de
fuerza y control. La respuesta pedida a los maestros es la
obediencia y adhesión a sus decisiones. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
Este administrador es inflexible y estricto, es un
líder que no se despega de sus principios estereotipados,
jamás delega su autoridad y se concreta a señalar
el trabajo de cada miembro del grupo. El es el que toma el
control de todo y no se ejecuta nada dentro del establecimiento
sí él no lo autoriza, él director
autócrata otorga los premios y los halagos, lo mismo que
las críticas y los castigos. Dirige al grupo de maestros
pero no participa efectivamente en su actividad. En realidad, no
dirige sino que manda. Posee un espíritu conservador y
carece de todo sentido social.
b. De Custodia.
Este estilo gerencial depende de los recursos
económicos, si una organización carece de recursos
suficientes para el ofrecimiento de premios en efectivo, ascensos
salariales, pensiones y el pago de otras prestaciones, le
será imposible adoptar este estilo. El estilo gerencial de
custodia da como resultado la dependencia de los empleados
respecto a la organización. En lugar de depender de su
director los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia
adquieren una preocupación psicológica por sus
retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado
del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo
tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que
discrimina seguridad y satisfacción a los
trabajadores.
Este tipo de comportamiento suele ser aceptado
usualmente dentro del magisterio nacional, puesto que el personal
docente presupuestado se acomoda en su puesto de trabajo,
pensando más en las retribuciones y prestaciones de parte
del Estado y no en mejorar la calidad de su desempeño.
Puesto que popularmente se conoce que los maestros se han
acomodado y como resultado se mantienen leales a sus
establecimientos educativos de trabajo, mantienen una obediencia
a la autoridad educativa del establecimiento y así
también una dependencia a la institución, pues los
mismos dependen de su salario y prestaciones laborales que brinda
la institución educativa.
Se nota el conformismo de los trabajadores ya que en
estas dependencias educativas resulta difícil introducir
mejoras e iniciativas de calidad del hecho educativo.
c. De Apoyo.
Tuvo sus orígenes en un principio, en las
relaciones de apoyo. Parte de la premisa de que una
organización es un sistema social, cuyo elemento
más importante es el trabajador. El estilo gerencial de
apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y del dinero. A
través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que
ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la
organización, todo aquello de lo que son capaces. En
consecuencia la orientación de la dirección apunta
al apoyo del desempeño laboral de los empleados, no al
simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación
de participación e involucramiento en las tareas de
organización, éste forma parte del estilo de vida
de trabajo de los administradores y en particular de su modo de
tratar a los demás. El estilo gerencial de apoyo es eficaz
tanto para los empleados como para los administradores educativos
y goza de aceptación generalizada.
d. Colegial.
Este estilo gerencial tomó el nombre del
término colegial, pues alude a un grupo de personas con
propósito común, que tienden a ser más
útiles bajo condiciones de trabajo.
Este estilo depende de la generación por parte de
la dirección, de una sensación de
compañerismo para con los empleados, el resultado es que
los empleados se sienten útiles y necesarios para la
organización y sus fines. Así a los empleados les
resulta fácil aceptar y respetar su papel dentro de la
organización, y los directivos en vez de ser vistos como
jefes, se consideran como colaboradores.
Con esto se persigue crear una estricta relación
de mutualidad, en el que cada persona realice sus propias
contribuciones y aprecie la de los demás. La
orientación de este estilo de comportamiento
organizacional se dirige al trabajo en equipo, para lograr de los
empleados mayor responsabilidad en el trabajo que signifiquen un
reconocimiento tanto para su labor como para la
institución. El resultado psicológico del modelo
colegial en los empleados es la autodisciplina.
Cada vez es más evidente que no se logran mejores
resultados en los institutos que dominan sólo los aspectos
técnicos, sino quienes saben interactuar con las personas
para inspirarles entusiasmo por los objetivos comunes. Conocer el
propio estilo de liderazgo y el de las personas que integran el
equipo de trabajo en las instituciones educativas es una ventaja
competitiva que ayudará al director a triunfar en las
acciones que se tomen en los establecimientos
educativos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores situacionales
para determinar qué estilo gerencial es apropiado para
cada organización. En pocas palabras, un estilo gerencial
será más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más
útil si los factores cambian.
e. De Rienda Suelta o Liberal:
El administrador educativo de rienda suelta delega en
sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a
sus maestros "aquí hay un trabajo qué hacer. No me
importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". El
administrador educativo espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y
control.
Excepto por la estipulación de un número
mínimo de reglas, este estilo gerencial, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Este estilo gerencial se ve en aquellos establecimientos
en los cuales se reúne el director con su personal
escasamente, se presenta la agenda de trabajo y se deja a los
maestros que ejerzan su trabajo como ellos mejor les parezca, en
este estilo el director confía completamente en sus
maestros.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda
suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso,
puesto que permite a los empleados tener iniciativa propia, les
permite llevar a cabo planes de trabajo, para alcanzar las metas
que ellos mismos se han trazado, en beneficio del establecimiento
en el cual laboran.
Las tendencias más recientes enfatizan la
necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento
de uno sólo de dichos estilos. "Se cree que en la sociedad
dinámica actual son raros los administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idénticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas
y objetivos idénticos"[6]
f. Democrático:
Este administrador educativo es completamente diferente
al autocrático. No manda en forma despótica. Cuando
da una orden, es siempre después de haber consultado con
el grupo de maestros. Todas las normas que se adoptan son
previamente discutidas, en forma amistosa. Bajo su
dirección, es él quien se encarga de que las
decisiones sean aceptadas colectivamente por el grupo. "Es un
verdadero catalizador que une y trata de armonizar las distintas
tendencias y opiniones, mostrando el mejor camino para llevar a
cabo los propósitos a través de las etapas que
exige el trabajo".[7] No impone las soluciones,
sino que ofrece varias alternativas, de las cuales el grupo de
empleados elige libremente la solución que le parece
más adecuada para el caso. En los establecimientos
educativos esto se observa, en las juntas de trabajo, se eligen
comisiones de trabajo, en donde cada una de ellas tiende a
discutir y proporcionar soluciones a los problemas que se dan en
cada una de estas comisiones, el director democrático,
cataliza dichas opiniones y trata de encontrar una salida
satisfactoria para el grupo y en beneficio de todos los miembros
que conforman la comunidad educativa.
g. Participativo:
Cuando un Administrador educativo adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos, pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.
El líder participativo escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sean posibles y prácticas. El
Administrador participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más
útiles y maduras.
Impulsa también a los maestros, quienes
están bajo su cargo a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir más responsabilidad para
guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo; la
autoridad final en asuntos de importancia para la
institución sigue en sus manos. En los establecimientos
educativos el director participativo promueve el trabajo en
equipo, insta a los maestros a esforzarse en impartir sus clases;
cuando surge un problema consulta con los maestros y escuchas sus
opiniones con respeto en función de darle solución
a los problemas, pero este siempre es el que tiene la
última palabra.
La gerencia es una actividad realizada por seres
humanos, y como tal, está influenciada por las
características personales de la persona que funge como
director. Aspectos tales como el liderazgo y la capacidad para
negociar y armonizar, en parte son productos de la personalidad
del administrador educativo y éstos a su vez definen su
estilo administrativo y sus posibilidades para obtener resultados
con un alto nivel de desempeño.
Cada Estilo gerencial genera un conjunto de relaciones y
consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la
calidad de la respuesta de una organización, cuyas
características se constituyen en el contrapeso del estilo
gerencial del administrador.
Para cada tipo de establecimiento educativo, hay un
estilo gerencial el cual puede variar según el tipo de
personalidad del director. Para poder aplicar un estilo gerencial
acorde, hay que identificar las características personales
de los miembros del personal, al cual se va aplicar dicho
estilo.
Desde luego, existen diversos grados entre estos
estilos; aquí sólo se analizaron siete de las
posiciones más definidas. En una época, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos
gerenciales y lo promovían como la panacea para todas las
necesidades de supervisión. La mayoría dio
énfasis a la administración participativa y
democrática, aunque el estilo autócrata tuvo varios
defensores que lo promovían como la única
técnica eficaz.
El estilo gerencial estará enmarcado por las
demandas de los procesos educativos y principalmente por las
características de la comunidad educativa a la cual se va
a administrar.
El mejor estilo gerencial es aquél que logra los
mejores resultados. Si el estilo armoniza satisfactoriamente con
el comportamiento organizacional del personal docente de los
establecimientos educativos a los cuales se aplican, se
obtendrán resultados satisfactorios. En caso contrario,
cuando entre el administrador educativo y el personal docente se
den problemas para interactuar proactivamente, el administrador
educativo debe modificar su estilo, redefinir los elementos del
trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive
renunciar al trabajo.
Si cada administrador estuviera consciente de su propio
estilo y de cómo éste impacta en los resultados,
entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes
necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al
ambiente organizacional en el que se encuentra. El estilo
gerencial es el componente del clima organizacional que mayor
influencia tiene sobre la motivación de la gente que
conforma la organización.
Cuando al administrador ya le ha sido asignada la
responsabilidad y la autoridad correspondiente, es su tarea
lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los
administradores han mostrado muchos enfoques diferentes respecto
a cómo cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores.
En ese orden de ideas, al investigar sobre el estilo
gerencial de los directores de los 4 institutos de
educación media de Mazatenango, se evaluaron algunos
indicadores de la interacción: entre los directores y los
miembros del personal.
En primera instancia el estudio evaluó si el
director participa en actividades del establecimiento, el 74% de
maestros contestó que sí, en tanto que, un 20% se
refirió que sí pero ocasionalmente; mientras que el
6% contestó que no, como lo demuestra la gráfica
No. 4.
Esto indica que un porcentaje alto de directores
participa en las actividades programadas tanto dentro como fuera
del establecimiento; y al estar presente el director en los
respectivos eventos, cada comisión se siente con
más responsabilidad y tratan de garantizar que las
actividades salgan de la mejor manera posible para la buena
imagen de la institución.
En el estudio se interrogó a los docentes y
directores con respecto a que, si supervisa el director la labor
de los maestros y a cada cuanto tiempo supervisa; indicando el
100% de los directores que sí supervisan la labor de los
docentes, realizando la supervisión, según el 50%
de los directores encuestados, a cada mes. El 25% contestó
que trimestralmente, y el otro 25%, que el tiempo no se puede
determinar pues la supervisión es individual. El 93% de
docentes contestó que si existe una supervisión del
director para el personal docente; en cuanto al intervalo de
tiempo para la supervisión, el 18% de maestros encuestados
indicó que mensualmente, el 40% mencionó que
trimestralmente, y el 24% se refirió a que la
supervisión del director sobre la labor docente es anual.
Un 18% de los encuestados no quiso dar respuesta a la
interrogante.
Según la investigación realizada, solo el
18% de los maestros afirmó que los directores realizan una
supervisión mensualmente, lo que hace inferir que en la
mayoría de institutos, los directores no realizan
adecuadamente su función técnico –
administrativa; ya que al no evaluar frecuentemente la labor de
sus subalternos manejan un estilo gerencial de rienda suelta o
liberal, dejando que el docente realice su trabajo sin
supervisión constante. Este estilo es funcional siempre y
cuando el personal sea altamente calificado para alcanzar las
metas trazadas por la institución educativa.
Es importante destacar que en los establecimientos en
donde el director realiza una supervisión mensual, el
comportamiento organizacional del personal docente presenta un
desarrollo académico mejor que el de los otros
establecimientos, pues estos se preocupan por desarrollar
proyectos en beneficio de la comunidad educativa, estableciendo
metas de mejora para el establecimiento y comprometiéndose
a trabajar tenazmente. Claro está que un buen grupo de
maestros no simpatizan con la supervisión y estos siempre
están en contra de los directores, pues aluden que los
directores no respetan su libertad de cátedra, exigiendo
algunas veces hasta el cambio de director.
Por tal razón la investigación
cuestionó a los directores respecto a que si al supervisar
y encontrar fallas en el desempeño del personal, orientan
a sus profesores para superarlas; el 100% dijo que sí los
orientan para que puedan superar dichas fallas en el
desempeño.
De la misma forma el 100% de los directores encuestados
respondieron afirmativamente, en cuanto a que la
supervisión es necesaria para que el docente cumpla con
sus atribuciones, pues según ellos, la supervisión
les permite verificar planificaciones y logro de objetivos, por
lo que manifestaron que es importante la supervisión para
conocer el trabajo de cada uno de los miembros del personal y de
esta manera los ayuda a superar sus obstáculos.
La investigación cuestionó a los docentes
en cuanto ha cómo considera la coordinación que
ejerce el director sobre el personal al momento de desarrollar el
trabajo escolar; el 43 % dijo que es buena, otro 43 %
mencionó que es regular, el 11% se refirió a que es
mala y un 3% dijo que es pésima. Lo anterior demuestra que
la mayoría de docentes está de acuerdo con la labor
de coordinación del director de su instituto.
Se pudo constatar a través de la
observación directa que en su mayoría, el objetivo
fundamental de los directores es atender las necesidades de la
institución y a la vez las necesidades de la comunidad
educativa, mediante la optimización de los recursos
institucionales. Sin embargo; muchas veces el desempeño
proactivo del director se ve bloqueado por la poca
colaboración de algunos de sus subalternos, pues algunos
de ellos se comportan de manera negativa criticando al director
en las decisiones tomadas como autoridad, incitando al resto al
desorden y la desunión a través de rumores
infundados en contra del director y hacia algunos
compañeros de trabajo; creando con ello un estado de
zozobra y desorden institucional.
El 75% de docentes indicó que la relación
de los directores con el personal docente es buena, el 25% la
considera regular. Se deduce entonces que la relación
entre directores y personal, es satisfactoria y dinámica
desde el punto de vista de la mayoría de maestros debido a
que el régimen laboral que impulsan los administradores
educativos, propicia en el personal, un comportamiento
organizacional que se basa en la solidaridad, el trabajo en
equipo y la productividad.
Al preguntarles a los maestros si el director les brinda
apoyo cuando se les presentan algunos problemas el 58%
contestó que sí, en tanto que el 32%
contestó que sí pero muy poco, mientras que el 6%
contestó que no, el 4% optó por no dar respuesta a
la interrogante.
La respuesta de los maestros indica que, un buen
porcentaje de ellos recibe apoyo del director cuando se le
presenta algún problema, pues se podría decir que
el 90% está satisfecho con el apoyo que el director les
brinda, por lo que se concluye que el estilo gerencial que estos
(directores) asumen, es un estilo participativo, puesto que estos
le brinda apoyo a sus subalternos en los problemas suscitados
dentro de la institución. Con el apoyo que reciben del
director, ellos enmiendan errores cometidos garantizando de esta
manera el desarrollo de sus labores de forma correcta.
Con ello el administrador educativo busca elevar la
calidad de la vida laboral de los empleados y estimular al
más productivo. Estos beneficios ocurrirán si la
dirección abandona los estilos gerenciales
autocráticos y custodia volcándose más a los
estilos gerenciales democráticos y participativos;
propiciando a través de dichos estilos gerenciales
más satisfacción en las necesidades de sus
empleados. Con la motivación positiva la gente se siente
más alentada a ser creativa.
Hay que enriquecer los sistemas organizacionales en los
diferentes niveles, para utilizar mejor el talento y la
energía que los empleados poseen. El primer paso debe
estar orientado a sistemas de enriquecimiento del trabajo que
fomenten cambios en las labores del empleado.
El enriquecimiento del trabajo es una estrategia de
optimización del puesto de trabajo, explorando el
rediseño de funciones para hacerlas más motivadoras
y satisfactorias.
El segundo paso es el trabajo en equipo, de tal manera
que los empleados conformen unidades de trabajo autónomas.
De esa manera las tareas cobran mayor significado para los
miembros de la organización. Un método más
completo consiste en equilibrar los sistemas humano,
tecnológico y el entorno.
Lo ideal seria condescender con los docentes para
fomentar un ámbito de trabajo, donde ellos se sientan a
gusto, permitiendo que formen su propio estilo de trabajo,
haciendo que los docentes amen su trabajo, sean creativos, que
generen un espíritu de trabajo en equipo, propiciando
armonía y unidad dentro del establecimiento, es importante
mencionar que en los institutos investigados se dan diferencias
en cuanto al grado de comunicación o participación
del personal.
En relación a todo ello; la investigación
cuestionó a los maestros si el director toma en cuenta las
sugerencias de ellos para la resolución de los problemas
que surgen dentro del establecimiento, el 52% de los docentes
encuestados mencionó que si, el 36% hizo referencia que
sí pero muy poco, en tanto que el 8% mencionó que
no; el 4% optó por no dar respuesta. Como lo demuestra la
gráfica No. 5.
La misma interrogante se le hizo a los directores, a lo
que el 100% de los encuestados respondió que si toman en
cuenta las sugerencias del personal que está bajo su
cargo. Ello indica que la respuesta brindada por los directores,
tiene semejanza con la otorgada por los docentes, pues un 88% de
maestros indicó que el director si toma en cuenta sus
sugerencias. De ello se infiere que el estilo gerencial que
prevalece en la mayoría de instituciones educativas es el
estilo gerencial participativo, porque a pesar de que la alta
gerencia no delega la toma de decisiones finales, éste
toma en cuenta la sugerencia de los subalternos, acepta las
contribuciones dadas por los subalternos, para poder tomar una
decisión final sobre los problemas suscitados dentro de la
institución.
Si los directores tomaran en cuenta la opinión de
los maestros más a menudo, se lograría mejorar la
docencia en los establecimientos educativos, pues se ha
comprobado que aquellos establecimientos en donde se trabaja en
equipo y es tomada la opinión de los docentes, ello incide
en la calidad de enseñanza de los alumnos, pues los
maestros se preocupan por planificar sus clases, y participar en
las diferentes actividades con proyección social,
comprometiéndose todo el personal a trabajar
conscientemente y darle respuesta a cada uno de los problemas que
se suscitan dentro del centro educativo.
La investigación cuestionó tanto a
maestros como a directores, en cuanto a si el director delega
autoridad a su personal, a lo que el 100% de los directores
contestó de manera afirmativa por su parte, a esta
inquietud, el 47% de los maestros corroboró tal
afirmación de los directores; aunque el 50% indicó
que no. El 3% optó por no dar respuesta a la interrogante.
Como lo demuestran las gráficas No. 6 y 7.
La respuesta de los directores con la de los maestros
contrasta, en gran manera. Pues los datos anteriores demuestran
que los directores no respondieron con sinceridad, la diferencia
de porcentajes entre la respuesta de los directores y la de los
docentes confirman que existe igualdad de porcentaje de
directores que si y no delegan funciones a sus subalternos. Al
respecto el 50% de docentes afirman que si hay delegación
de funciones, mientras que otro 50% dijo que no las hay. Por
medio de la respuesta dada por los docentes a la siguiente
interrogante se puede constatar que en lo concerniente a la
delegación de funciones, existe una mezcla entre el estilo
gerencial autocrático y el participativo.
El Estilo Gerencial debe variar según la
situación específica de la empresa dentro de un
entorno determinado, por ello en el caso del estilo gerencial del
administrador educativo, éste debe moldear el
comportamiento organizacional del personal docente, pues
éste influye en la manera de actuar, pensar y trabajar de
los docentes.
Lo que ocurre dentro de la institución
influirá en las prácticas de Comportamiento
Organizacional que se da dentro de ella y quizás, lo que
ocurre dentro de la empresa puede llegar a influir en la sociedad
como muestra de su prestigio ante la comunidad
educativa.
El entorno externo ejerce una influencia importante
sobre la manera de pensar y sentir de los empleados. Deben operar
dentro de las restricciones del entorno y adaptarse a él.
Existe una nueva fuerza de trabajo, de modo que las
prácticas de liderazgo deben adaptarse a las nuevas
condiciones.
Por tal razón es importante mantener buenas
relaciones interpersonales en el trabajo de equipo, para delegar
funciones en consenso de todos, para planificar y valorar la
capacidad del recurso humano.
Se cuestionó a los directores si participan en
equipos de trabajo del instituto, por lo que el 100% de ellos
contestó de manera afirmativa que sí, participan en
los equipos de trabajo de la institución
educativa.
Al investigar con los docentes, si al director le agrada
ser parte de un equipo de trabajo en el instituto, un 64% de los
maestros encuestados contestó afirmativamente a la
interrogante, un 2% mencionó que sí pero muy poco;
en cuanto que el 30% contestó con una negativa a la
interrogante. El 4% optó por no dar respuesta a la
incógnita. A través de la respuesta dada por los
docentes se puede constatar que un 66% de los maestros acepta que
al director le agrada ser parte de un equipo de trabajo, ello
evidencia que la mayoría de directores de los
establecimiento educativos, utilizan el estilo gerencial
participativo en el cual el administrador se involucra en los
trabajos de equipo, instando a sus subalternos a asumir
más responsabilidad para guiarlos en sus propios
esfuerzos.
La investigación cuestionó a los maestros,
en cuanto si el director exige respeto por su autoridad; el 71%
de maestros, que representan la gran mayoría contestaron
afirmativamente, contrastado con el 25% que negó dicha
exigencia. El 4% optó por no contestar. La respuesta
afirmativa dada por la mayoría de docentes no determina
que los directores sean autocráticos, pues en las
instituciones educativas es importante dejar claro quién
es la persona que dirige la institución.
Otro indicador de ello, es el hecho de que el 16% de los
maestros mencionaron que al girar instrucciones, el director
solamente ordena, mientras que el 64% de los maestros encuestados
mencionaron que el director al girarles instrucciones pide
colaboración. El 14% de los maestros indicó que
cuando el director les ordena realizar una tarea, optan por no
hacerle caso, lo cual fue una respuesta tergiversada a la
interrogante planteada, el 7% simplemente no quiso dar respuesta
a la interrogante.
Por otro lado el estudio cuestionó a los maestros
si ellos necesitan la supervisión del director para
cumplir con su tarea docente, al respecto solamente un 10% dijo
que sí necesitan ser supervisados por el director, en
tanto que un 90% de los encuestados contestaron determinantemente
que no necesitan ser supervisados por el director, pues
según ellos "trabajan en base a lo establecido por la ley,
además cada uno es responsable de su tarea o labor docente
y se trabaja en base a la planificación que presentan
anualmente". [8]
Finalmente, el estilo gerencial del director se hace
sentir en el clima organizacional, específicamente en la
calidad de las relaciones interpersonales dentro de los miembros
del personal. A este respecto al investigar con los maestros y
los directores en cuanto a la existencia de problemas de
relaciones interpersonales entre los miembros del personal, se
detectó que un 33% de los maestros afirmó que si
existen estos problemas en su establecimiento; mientras que un
67% negó la existencia de problemas entre
ellos.
En tanto que el 75% de los directores mencionó
que no existen y un 25% de los administradores educativos
aceptó la existencia de problemas en la institución
educativa, aduciendo que estos problemas surgen por el
desconocimiento de las leyes, específicamente de
aquéllas a las cuales están sujetos todos los
trabajadores que se encuentran laborando en el Sistema Educativo
Nacional; es más estos problemas surgen por la falta de
cooperación entre los miembros de la
organización.
El 33% de los docentes que hizo mención de la
existencia de problemas entre los miembros del personal docente
de las instituciones educativas, se refirió a que
éstos son suscitados por "la falta de coordinación
y trabajo en equipo, celo profesional, falta de autoridad y por
la existencia de grupos antagónicos, los cuales
desencadenan rumores dentro de la
institución"[9], estos desestabilizan la
armonía dentro de la institución.
En ese orden de ideas la investigación se le
preguntó a los docentes y directores sobre la forma en que
le llama la atención su administrador educativo, a lo cual
el 22% de docentes respondió que el director suele
llamarles la atención en público, el 55%
indicó que lo hace en privado, el 9% dijo que por escrito
y el 14% de los encuestados no respondió. Asimismo el 100%
de los directores dijo que las llamadas de atención las
hacen en privado. Por lo anteriormente recabado se puede deducir
que la respuesta de los directores no fue sincera, pues solamente
el 55% de los docentes concuerda con ellos. Mientras que el 45%
restante difiere con la respuesta suministrada por los
directores.
Los datos demuestran que un alto porcentaje de
administradores no le llama la atención a los maestros de
una forma privada e individual, guardando la discreción en
cada problema y buscando que se cumplan los lineamientos
establecidos en cada reglamento interno; sino que lo hacen en
público, lo cual constituye un extremo que denota poco
respeto a la dignidad del empleado, característica propia
del estilo gerencial autocrático.
Sabiendo que en toda institución publica y
privada existe división entre grupos, se le
preguntó a los directores si el personal es tratado
equitativamente; el 75% de los directores dijo que si, el 25%
indicó que no. Al respecto el 32% de los docentes
respondieron que sí hay desunión en el personal,
eso se debe a que existen grupos privilegiados, aunque el 68%
negó la existencia de grupos privilegiados. Lo anterior
demuestra que existe un porcentaje considerado de docentes y
directores que mantienen una relación laboral de
desacuerdo, debido al trato no equitativo del personal, al
existir grupos privilegiados y grupos de oposición al
director.
Definitivamente que para evitar malos entendidos entre
los miembros del personal, la comunicación entre Director
y subalternos es vital; una manera de generar esta
comunicación, lo constituye las reuniones ordinarias con
el personal. La investigación cuestionó a los
maestros con respecto a la temporalidad con la que el director se
reúne con su personal, el 16% de los maestros
contestó que mensualmente, el 42% que trimestral, un 27%
dijo que anualmente, en tanto que el 15% optó por no
contestar.
Por otra parte el 75% de los directores se
refirió, que sí realizan reuniones
periódicas con su personal y que dichas reuniones las
realiza con el fin de dar información general y pedir
opiniones sobre algunos casos, informar de actividades que se
planifican de forma imprevista, dar a conocer circulares y
acuerdos oficiales de importancia y para mejorar la calidad del
trabajo educativo.
Como se puede ver, los directores de los institutos
investigados, en su mayoría no suele reunirse con su
personal frecuentemente; ello es contraproducente, puesto que no
fomenta la comunicación fluida entre autoridad y
empleados, para realizar el control administrativo que es vital
para fortalecer la armonía del trabajo en equipo. Esta
precariedad administrativa se debe a que la duración de la
jornada de trabajo (5 horas diarias) no permite un lapso de
tiempo para desarrollar reuniones con el personal, con mayor
frecuencia.
La investigación detectó que cuando a los
directores se les presentan problemas en el establecimiento el
75% de ellos los solucionan con el apoyo de los docentes, con el
fin de fortalecer criterios, mientras que el 25% da
solución a los mismos con apoyo pero de los jefes de cada
unidad, como pueden ser sub.-director, jefe de mantenimiento,
junta escolar y autoridades superiores.
Al investigar sobre la estimación que tiene el
director de los docentes, y estos últimos del director; se
evidencio que el 75% de los directores ve al docente como
compañero de trabajo y que solamente el 25% de los
directores percibe a los docentes como amigo. Por su parte; el
25% de los maestros considera al director como amigo, el 47% lo
considera compañero, el 25% lo considera como jefe, en
tanto que el 3% lo considera su enemigo. Como lo demuestra la
gráfica No. 8.
Se puede determinar con lo anteriormente graficado que
dentro de la mayoría de las instituciones educativas
existe un estilo gerencial participativo pues se evidencia que el
director es visto como compañero de equipo que acepta
sugerencia, opiniones, pero la decisión final siempre
está en sus manos; asimismo, se puede evidenciar un
comportamiento organizacional dentro del personal docente de
apoyo pues estos dependen en gran manera del liderazgo del
director, y que este último les brinda un ambiente que les
permita alcanzar sus metas a favor de la
organización.
Al constatar lo representado en la gráfica, se
evidencia que existe un 72% de maestros que ven al director como
amigo y compañero a la vez, puesto que los maestros
reciben del director; apoyo y acompañamiento en sus
labores, comprensión, además existe una
empatía entre director y maestros y sobre todo el clima
que se vive gira en torno relaciones armoniosas entre ellos. Todo
ello contrasta con la respuesta del 28% de los docentes
encuestados puesto que éstos ven al director como
administrador autocrático, ejerce el poder de manera
despótica, a tal punto que el 3% de los maestros lo
considera como un enemigo. Por lo anterior se puede deducir que
en los institutos investigados existe una mezcla entre los
estilos gerenciales participativo y
autocrático.
CAPITULO III
Síntesis
de la investigación
La presente investigación se basó en la
siguiente hipótesis "El estilo Gerencial de los
directores del Nivel Medio determina el Comportamiento
Organizacional del personal de los Institutos"
Al analizar la variable independiente; "El estilo
Gerencial de los directores del Nivel Medio"; según la
investigación de campo y la investigación
bibliográfica se determinó que:
El 75% de los directores de los establecimientos del
nivel medio realizan su trabajo utilizando un estilo
gerencial participativo.Los directores en su mayoría ejercen una
actitud más positiva ante las personas y un mejor
equilibrio entre el interés de los empleados y las
necesidades organizacionales.La mayoría de directores son líderes
que apoyan y acompañan a los equipos de
trabajo.Los administradores educativos son administradores
empíricos que en su mayoría sabe manejar las
problemáticas suscitadas en la organización y
saben qué estilo gerencial aplicar en determinado
momento de la actividad laboral.La mayoría de directores se esmera por
mantener una relación armoniosa con el personal bajo
su cargo.
En cuanto a la variable dependiente: "El
comportamiento organizacional de los maestros", se establece
que:
a) La mayoría del personal docente investigado
opta por actuar:
Aportando sugerencias en las actividades
programadas.Participa en la planificación de las
actividades de los institutos investigados.Cuando surgen problemas de todo tipo, en los
establecimientos; el personal docente se involucra
proactivamente dando soluciones y participando activamente en
las soluciones del mismo.
b) Respeta las decisiones gerenciales de la
administración del establecimiento educativo.
c) Es puntual y disciplinado.
d) Las relaciones con el director son
armoniosas.
En virtud del anterior análisis de
confrontación empírica de las variables en
conflicto, se deduce que la Hipótesis de esta
investigación es aceptada, puesto que se comprobó
que el Estilo Gerencial de los directores de los institutos
investigados, que en su mayoría es participativo; incide
en el comportamiento del personal de las organizaciones
educativas.
En función a lo anterior, este estudio postula
las siguientes tesis.
La falta de continuidad de estudios del nivel
superior por parte de los administradores Educativos y los
docentes de los establecimientos educativos del nivel medio
de Mazatenango, Suchitepéquez; repercute negativamente
en el comportamiento organizacional de estos y dá
hecho en la formación académica de los alumnos
de los Institutos públicos del nivel Medio de
Mazatenango, Suchitepéquez.Al transformar la organización de un modelo
autocrático tradicional, a un modelo participativo en
los institutos públicos del nivel medio de
Mazatenango, Suchitepéquez; los empleados se sienten
fuertemente facultados; existe un sentimiento de propiedad
grupal sobre los procesos de trabajo, los empleados muestran
un orgullo personal por la calidad del trabajo y por ende
tanto el personal como el director cooperan para mejorar la
calidad del trabajo en los centros educativos.Al utilizar un estilo gerencial en los
Establecimientos Educativos del nivel medio de Mazatenango,
Suchitepéquez; que permita las tendencias hacia la
participación en equipo y otras formas de
participación de los empleados se fomenta la
proactividad de estos.
Conclusiones
El 100% de administradores Educativos que dirigen
los institutos públicos del nivel medio de
Mazatenango, Suchitepéquez poseen el título de
Licenciados en Pedagogía y no cuentan con estudios
especializados en Administración Educativa.El estilo gerencial que practican los directores (en
su mayoría) de los institutos públicos del
nivel medio de Mazatenango, Suchitepéquez; presenta
una mezcla de características del modelo participativo
y democrático, con algunas características de
los modelos colegial y apoyo, lo que representa que los
directores, en su mayoría; a la hora de actuar
improvisan el estilo gerencial que mejor se adecue a su ritmo
de trabajo.El 72% de maestros consultados consideran al
director como compañero y amigo lo cual entraña
el hecho de que el director se perfila ante el personal como
una persona que trabaja con empatía y respeto a su
personal, los comprende, los apoya en sus problemas
técnico-pedagógicos y personales, que les
brinda confianza y genera al interior del personal un clima
de armonía y comprensión.Para el 25% de los maestros de los institutos
públicos del nivel medio de Mazatenango,
Suchitepéquez el director maneja un estilo gerencial
autocrático, que lo perfila con el carisma de un
jefe.El estilo gerencial de los directores utilizado
incide grandemente en el comportamiento organizacional del
personal docente de los institutos públicos del nivel
medio de Mazatenango, el cual determinara el éxito o
fracaso del establecimiento educativo.La preparación actualizada y consecuente de
los directores de establecimientos educativos, incide en el
comportamiento organizacional del personal
docente.Por iniciativa personal, los directores se han
actualizado en materia de administración educativa,
ante el hecho de que no poseen estudios especializados en
dicho campo.La coordinación y la buena relación
interpersonal entre el administrador y el personal docente,
provoca una interacción proactiva entre los grupos y
por tanto un excelente clima organizacional.El proceso administrativo en los 4 establecimientos
educativos investigados se ve afectado por la existencia de
grupos informales al interior de las organizaciones, lo cual
se evidenció según el criterio del 32% de los
maestros investigados quienes señalan a estos grupos
como causantes de la desunión del personal.
Recomendaciones
Que a través del Ministerio de
Educación se incorpore los mecanismos para priorizar
la oportunidad a aquellas personas que ostenten el
título de Licenciatura en Administración
Educativa y de esta manera estimular la
profesionalización especializada de los directores en
materia de administración educativa.Que la carrera de Pedagogía y
Administración Educativa del Centro Universitario del
Suroccidente de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
propicie alianzas estratégicas con la Dirección
Departamental de Educación a fin de estimular procesos
sistemáticos de profesionalización y
tecnificación de los administradores educativos tanto
a nivel medio como a nivel primario.Se recomienda a los directores de los
establecimientos públicos del nivel medio de
Mazatenango, Suchitepéquez; aplicar los modelos
gerenciales democráticos y participativo los cuales
fomentan el trabajo en equipo, la participación
proactiva del personal, el compañerismo y la
armonía en el clima organizacional.Puesto que la administración educativa, es un
proceso debidamente planificado y sistematizado, el
éxito de la Administración Educativa tiene que
ver con las cualidades personales del administrador educativo
y su estilo gerencial en función de incrementar la
participación proactiva de los empleados y el trabajo
en equipo; para ello debe existir un alto nivel de confianza
y respeto entre los empleados y entre empleados y los
directores.
Bibliografía
1. Bertoli, P. /Comunidad latina
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personal. (en línea) Bogota Col. Consultado 14 de
sept. De 2006. Disponible:
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Edit. Tipografía Moderna, 124 p.18. Reyes Ponce, A. 1995. Administración
moderna. 3 ed. México DF. Edit. Limusa.
480p.19. Robbins Stephen P.; Coulter M. 1996.
Administración. 5 ed. México, DF. Edit.
Prentice Hall. 699 p.20. Werther, W. 1998.
Administración de personal y recursos humanos.
México, DF. Edit. McGraw-Hill 486p.
Vo.Bo. Licda. Ana Teresa de
González
Bibliotecaria
Anexos
Universidad de San Carlos de
Guatemala,
Centro Universitario de Sur
Occidente,
Carrera de Pedagogía y
Administración Educativa
BOLETA DE ENCUESTA
Apreciable Docente:
Le agradeceré responder la siguiente encuesta,
los datos que usted proporcione serán de mucha importancia
para mi tesis de grado de la Carrera de Pedagogía y
Administración Educativa desarrollada sobre: "EL
ESTILO GERENCIAL DE LOS DIRECTORES DEL NIVEL MEDIO Y SU
INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LOS
ESTBLECIMIENTOS DEL CICLO DE EDUCACIÓN MEDIA DEL SECTOR
PUBLICO Y PRIVADO DEL MUNICIPIO DE MAZATENANGO".
1. ¿Genero? Masculino:
Femenino:
2. ¿Título que posee
actualmente?____________________________________________
3. ¿Estudia actualmente?: SI
NO
Especifique:
___________________________________________________________
4. ¿Existe un manual de funciones en el
establecimiento donde labora?
Sí No
5. ¿El director del establecimiento se
basa en el Manual de Funciones para resolver los problemas
administrativos?
Sí No
6. ¿Se preocupa el director por mantener
relaciones armoniosas entre los miembros del personal
docente?
Si No Muy poco Nunca
7. ¿Recibe de parte del director
orientación Psico-pedagógica para mejorar su
labor docente?
Sí No Muy poco
8. ¿Recibe estímulos por parte de
la dirección cuando realiza una buena
labor?
Si Muy poco Nunca
9. ¿A cada cuanto supervisa el director
su labor docente?
Semanal Quincenal Mensual Trimestral Anual
10. ¿La coordinación que ejerce
el director sobre su personal docente es?
Buena Regular Mala Pésima
11. ¿El director participa en las
actividades del establecimiento?
Si No Muy poco
12. ¿El director; Promueve actividades
culturales, sociales y deportivas dentro del
establecimiento?
Sí los tres tipos de actividades
solo culturales y
sociales solo
deportivas
Nada
13. ¿Le brinda apoyo el director cuando
se le presentan algunos problemas?
Sí muy poco Nunca
14. ¿El director toma en cuenta la
opinión de los catedráticos para la
resolución de problemas que surgen dentro de la
institución?
Si Muy poco Nunca
15. ¿Al director le agrada ser parte de
un equipo de trabajo en el instituto?
Si No
16. ¿El director exige respeto por su
autoridad?
SI NO
17. ¿Cómo considera al
director?Amigo Compañero Jefe Enemigo
19. ¿Necesita usted la
supervisión del director para cumplir con su tarea
docente?
Si No
Especifique:
___________________________________________________________20. ¿Existen problemas entre los
miembros del personal docente del instituto?
SI NO
21. ¿Qué tipo de
problemas?__________________________________________________
22. ¿El director ha delegado
algún tipo de autoridad en usted? Si No
23. ¿Cuándo el director le
llama la atención de que forma lo
realiza?
En privado En publico Por escrito Otros
24. ¿En el instituto en el cual
labora existen grupos privilegiados:
Si No
25. ¿Al girar instrucciones el
director?
Ordena Pide colaboración Ordena
y no le hacen caso26. ¿A cada cuanto se reúne
el director con el personal?
Semanal QuincenalMensual Trimestral anual
Mazatenango, Suchitepéquez.
2006Universidad de San Carlos de
Guatemala,Centro Universitario de Sur
Occidente,Carrera de Pedagogía y
Administración EducativaBOLETA DE ENCUESTA
Apreciable Director:
Le agradeceré responder la
siguiente encuesta, porque los datos que usted proporcione
serán de mucha importancia para mi tesis de grado de
la Carrera de Pedagogía y Administración
Educativa desarrollada sobre: "EL ESTILO GERENCIAL DE LOS
DIRECTORES DEL NIVEL MEDIO Y SU INFLUENCIA EN EL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LOS ESTBLECIMIENTOS DEL
CICLO DE EDUCACIÓN MEDIA DEL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO
DEL MUNICIPIO DE MAZATENANGO".1. Genero: Masculino: Femenino:
2. ¿Titulo posee actualmente?
________________________________________________3. Tiempo que tiene de laborar como
director del establecimiento: ___________________4. ¿Estudia
actualmente?Si No
5. Carrera que estudia:
______________________________________________________6. ¿Se prepara constantemente en
el campo de la Administración Educativa?Si No
7. ¿En la institución que
dirige el personal es unido? SI NO8. ¿Existe en su establecimiento
manual de funciones? SI NO9. ¿Se basa en el manual de
funciones para resolver los problemas que surgen dentro del
instituto?SI NO MUY POCO
10. ¿Cómo es su
relación con el personal docente?Buena Regular Mala Pésima
11. ¿Al detectar fallas en el
desempeño del personal los orienta para
superarlas?SI NO
12. ¿Estimula al personal para
que realicen una buena labor docente?SI NO
13. ¿Supervisa constantemente a
su personal?SI NO
14. ¿A cada cuanto supervisa el trabajo de su
personal?Semanal Quincenal Mensual Trimestral Anual
15. ¿Delega autoridad a su
personal docente y administrativo?SI NO
16. ¿Promueve actividades
culturales, sociales y deportivas?Sí los tres tipos de
actividades
solo culturales y sociales solo deportivasNada
17. ¿Participa en equipos de
trabajo del Instituto?SI NO MUY POCO
18. ¿Toma en cuenta las
sugerencias del personal a su cargo?SI NO
19. ¿Cómo considera al
docente?Subalterno Amigo compañero Enemigo
20. ¿La supervisión es
necesaria para que el docente cumpla con sus
atribuciones?Si No
Especifique:
_________________________________________________________21. ¿Cuándo le llama la
atención al personal de que manera lo
realiza?En privado En publico Por escrito Otra
22. ¿Se reúne con su
personal para evaluar las actividades realizadas?Constantemente Eventualmente Nunca
23. ¿Existen problemas entre los
miembros del personal docente?SI NO
24. ¿Qué clase de
problemas existen?Especifique:
__________________________________________________________25. ¿Participa en
ejecución de las actividades del instituto?SI NO Muy poco
26. ¿Cuándo se
le presentan problemas en el establecimiento los
soluciona?
Solo con apoyo docente otros
Especifique:
_________________________________________________________27¿Realiza reuniones
periódicas con su personal docente?Si No
Con que fin:
__________________________________________________________Mazatenango, Suchitepéquez.
2006HOJA DE RESUMEN DE
OBSERVACIÓN DIRECTAEn el siguiente resumen se desglosa una
descripción de los hechos concretos que se
contemplaron en los Institutos Públicos de
Educación Media de Mazatenango, Suchitepéquez,
lo cual se determinara de la siguiente manera:Comportamiento de los directores:
En su mayoría son accesibles para
comunicarseApoyan a sus maestros
No supervisan constantemente a sus
empleadosEn las sesiones de maestros, las cuales son
escasas; permiten la participación de los
maestros.No delegan autoridad
Participan en las actividades de los institutos,
especialmente las de aniversario.En su mayoría son corteses
Son estrictos con el horario de
laboresLa mayoría de instrucciones las giran por
escrito.En su mayoría se llevan bien con los
docentesLa mayoría sabe escuchar las sugerencias
de las demás personasLa minoría manda con
prepotencia.La mayoría de ellos no impone su
criterio.Existe en algunos, preferencia hacia
algún determinado grupo de maestros
Comportamiento de los docentes:
Participan en las actividades de los institutos,
especialmente las actividades de aniversario.Opinan fluidamente (en su mayoría) en las
sesiones las cuales son escasas.Algunos llegan tarde a su jornada de trabajo.
Pero la mayoría llega puntual a su jornada
laboral.Existe armonía y comunicación
entre ellos.Conviven a la hora de recreo.
Colaboran con algún compañero, si
esta pasando alguna crisis, emocional, económica y
social.En su mayoría hablan bien del director a
quien ven como un compañero y amigo.Algunos critican al director a sus
espaldas.Algunos sienten celo por la preferencia de
ciertos grupos.Respetan a sus compañeros y al
director.Existen algunas murmuraciones hacia al director,
las cuales son muy escasas.Respetan la opinión de la mayoría
a pesar que algunas veces no estén de acuerdo con
la misma.En su mayoría presentan puntualmente sus
planes de clase.Se involucran en pro del desarrollo de la
institución.
Autor:
Cesar Gamboa
[1] Rodas de López, IC. 2002.
Organización de empresas. 2 Ed. Guatemala, Gt. Edit.
Zantmaro. P. 48[2] Chiavenato, I. 2001.
Administración de recursos humanos. 5 Ed.
México, DF. Edit. Mc Graw-Hill. p. 82[3] Gordon, JR. 1997. Comportamiento
organizacional. 5 Ed. México DF: Edit. Prentice-Hall
Hispanoamérica. P. 3[4] Gordon, JR. Ob. cit. Pág.
18.[5] Ibídem, p. 5
[6] Robbins Stephen P. y Coulter Mary,
1996. Administración. 5 Ed. México, DF. Edit.
Prentice Hall. P. 699.[7] Maier, NR. 1964. Psicología
industrial. 2 Ed. Madrid, España. Edit. Rialp S.A.
P. 154[8] Gamboa Sosa, CA. 2006. Tesis Estilo
gerencial de los directores y su influencia en el
comportamiento organizacional del personal docente.
Opinión de maestros encuestados del nivel medio de
los establecimientos públicos de Mazatenango.
Pedagogía y Administración Educativa
CUNSUROC-USAC.[9] Gamboa Sosa, CA. 2006. Tesis Estilo
gerencial de los directores y su influencia en el
comportamiento organizacional del personal docente.
Opinión de maestros encuestados del nivel medio de
los establecimientos públicos de Mazatenango.
Pedagogía y Administración Educativa
CUNSUROC-USAC.
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