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Hospitales del sector salud: dirección y gestión efectivas para la mejora continua de los servicios médicos



Partes: 1, 2

  1. Lugar donde se va a
    desarrollar la tesis
  2. Antecedentes
    bibliográficos
  3. Planteamiento del
    problema
  4. Marco
    teórico y conceptual
  5. Justificación e importancia del
    trabajo
  6. Metodología
  7. Referencias
    bibliográficas
  8. Anexos

Hospital Materno Infantil de
Puente Piedra

Av. Sáenz Peña s/n Km
30 Panamericana Norte, Puente Piedra-LimaC.T
548-1799/548-1566/548-1898

Hospital Nacional "Dos de Mayo
"

Parque de la Historia de la
Medicina s/n. Barrios Altos -LimaTel:
328-1414/328-1434/328-1421/328-0028

Criterios empleados para escoger los
hospitales:

  • a) Se ha tomado al Hospital Materno Infantil de
    Puente Piedra, en razón de ser trabajador de dicho
    Hospital y por tanto conocedor de su problemática; por
    haber realizado los contactos necesarios con sus autoridades
    y han ofrecido facilitar información, así como
    la oportunidad de llevar a cabo el trabajo de
    campo.

  • b) Se ha tomado al Hospital Nacional Dos de
    Mayo; por la dimensión nacional que dispone; porque
    enfrenta similar problemática al Hospital Materno
    Infantil de Puente Piedra; por que sus autoridades y
    trabajadores han ofrecido facilitar información y
    facilidades para la realización de entrevistas y
    encuestas.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Se ha determinado la existencia de los siguientes
antecedentes bibliográficos:

  • Tesis: "Administración corporativa para la
    gestión eficaz de las Universidades",
    presentada
    por Juan Alberto Vega Ramírez para optar el Grado de
    Doctor en Administración en la Universidad de San
    Martín de Porres. En este trabajo el autor describe el
    proceso de la administración corporativa y la forma
    como puede ser aplicada para alcanzar la eficacia de la
    gestión administrativa y académica de las
    universidades. Al igual que los hospitales, las universidades
    son entidades que prestan servicios, por tanto habrán
    consideraciones que se tendrá en cuenta.

  • Tesis: "Dirección Estratégica y
    Saneamiento de Empresas";
    presentada por Hugo Eduardo
    Jara Facundo para optar el Grado de Doctor en
    Administración en la Universidad Nacional Mayor de San
    Marcos. En este documento el autor establece que la
    aplicación de los instrumentos de la dirección
    estratégica, apoyada en una cultura de valores y con
    liderazgo eficaz, facilita la gestión eficaz y la
    competitividad de las instituciones. Los hospitales del
    sector salud necesitan dirección y gestión
    eficaces, para la calidad, mejora continua y competitividad
    de los servicios médicos que necesita la
    población, por tanto, en este trabajo existen muchos
    puntos concordantes con el trabajo.

  • Tesis: "Las estrategias organizacionales y la
    administración de recursos en los Hospitales de la
    Policía Nacional del Perú";
    presentada por
    Juan Alberto Ramírez Gonzáles para optar el
    grado de Doctor en Administración en la Universidad
    Nacional Federico Villarreal. En este documento el autor
    menciona el gran interés institucional por tratar de
    conocer, comprender y aplicar las estrategias
    organizacionales más adecuadas para que el Hospital de
    Policía, se convierta en líder en la
    obtención y utilización eficiente, eficaz y
    económica de los recursos humanos, materiales y
    financieros;

  • Tesis: "Gestión estratégica para el
    mejoramiento continuo de los Pliegos Presupuestarios del
    Sector Público",
    presentado por María
    Aguilar Luna para optar el Grado de Doctor en
    Administración en la Universidad de San Martín
    de Porres. En la tesis, la autora presenta el proceso de la
    gestión estratégica, las políticas,
    estrategias y tácticas para administrar eficiente y
    económicamente los recursos humanos, materiales y
    financieros hasta alcanzar las metas, objetivos y
    misión de cada pliego presupuestario;

  • Tesis: "Las entidades del Sector Público y
    su competitividad";
    presentada por Lizeth Ramos Celis
    para optar el Grado de Doctor en Administración en la
    Universidad San Martín de Porres. En esta Tesis se
    hace el diagnóstico de la gestión de los
    recursos humanos, materiales y financieros de las entidades
    del sector público, se consideran un conjunto de
    herramientas estratégicas hasta conseguir eficacia y
    competitividad del sector;

  • Tesis: Perú: "Estado y Sociedad en la
    prospectiva eficaz de la Cooperación Técnica
    Internacional",
    presentada por Domingo Hernández
    Celis, para optar el Grado de Doctor en Economía. En
    este documento el autor describe un conjunto de
    políticas, normas y estrategias para que el Estado y
    la Sociedad Civil Organizada puedan participar en las mejores
    condiciones hasta lograr la prospectiva eficaz en el uso de
    los recursos provenientes de la cooperación
    técnica internacional. Los hospitales del sector
    salud, utilizan cooperación internacional, por tanto
    deben disponer de la dirección y gestión
    adecuadas para concretar dicha cooperación en
    servicios de calidad para la población.

  • Tesis: "Benchmarking: Estrategia para la
    competitividad";
    presentado por Roberto Fernández
    Rojas para optar el Grado de Doctor en Administración
    en la Universidad Autónoma de México. En esta
    tesis, el autor desarrolla la filosofía, doctrina y
    metodología del benchmarking; asimismo desarrolla el
    marco teórico de las estrategias y propone al
    benchmarking como forma de alcanzar la ventaja competitiva en
    el marco de la globalización de los
    negocios.

  • Tesis: "Prospectiva: herramienta para mejorar y
    competir",
    presentado por Armando Paredes Rivera para
    optar el Grado de Doctor en Administración en la
    Universidad Católica de Chile. En esta tesis el autor
    desarrolla el proceso de las teorías de la
    prospectiva, del mejoramiento continuo y la estrategia
    competitiva del Michael Porter y luego propone a la
    prospectiva como la herramienta de la administración
    contemporánea y las finanzas para alcanzar
    competitividad empresarial.

  • Tesis: "Gestión Corporativa con
    Benchmarking para la competitividad de la Banca Estatal";

    presentada por María Felicita Peña Wong para
    optar el Grado de doctor en Administración en la
    Universidad Nacional Federico Villarreal. La autora realiza
    un estudio detallado de la situación de los recursos
    humanos, materiales y financieros que utiliza la banca
    estatal y sobre esa base propone la aplicación del
    benchmarking para alcanzar una gestión corporativa
    eficaz y competitiva.

  • Tesis: "Gestión estratégica para la
    eficacia de los Programas Sociales de Apoyo Alimentario
    ",
    presentado por Maribel Grados Marcos para optar el Grado de
    Maestro en Administración en la Universidad Nacional
    Federico Villarreal. La autora realiza un diagnóstico
    de los recursos humanos, materiales y financieros de los
    programas sociales del gobierno y sobre esa base propone un
    plan de gestión estratégica que permita el
    cumplimiento de las acciones temporales y permanentes, los
    objetivos estratégicos y la misión de los
    programas, buscando siempre beneficiar a la población
    de menores ingresos de nuestro país.

  • Tesis: "Concepción actual y prospectiva
    para la gestión eficaz de recursos humanos en los
    hospitales del sector salud
    ", presentada por Rosario
    García Delgado, para optar el Grado de Maestro en
    Administración en la Universidad Nacional Federico
    Villarreal. En este trabajo, la autora analiza el proceso de
    gestión, estructura orgánica, políticas,
    estrategias y normas de los hospitales del sector salud;
    asimismo presenta la concepción actual y prospectiva
    de los recursos humanos; finalmente presenta las maneras como
    deben alcanzar la eficiencia, economía, eficacia,
    productividad, mejoramiento continuo y competitividad de los
    recursos humanos, como forma de facilitar servicios a la
    población.

A diferencia del primer mundo (Estados Unidos, Europa,
etc.), donde el sector público es eficiente y efectivo,
prestando los mejores servicios a la población; en el
tercer mundo y especialmente en nuestro país, sucede
exactamente lo contrario; es decir el sector público es
acusado de deficiente, antieconómico y de falta de
efectividad; todo lo cual, en la práctica en el colmo de
la situación es aceptado por la comunidad como algo
normal. Cuando esto sucede en las dependencias administrativas,
no hay mayores problemas, generalmente no repercute contra la
salud ni contra la vida; sin embargo cuando esto se refiere a los
servicios públicos de salud, ya no es una situación
cualquiera, si no que se convierte en una problemática
preocupante para los responsables del Sector y especialmente para
la población que hace uso de los servicios
médicos.

El análisis externo de los Hospitales del Sector
Salud, ha llevado a determinar las siguientes
AMENAZAS:

  • POLÍTICO LEGAL: Marco administrativo y
    Jurídico obsoleto y Falta de Comunicación
    Intersectorial

  • ECONÓMICO: Política de sueldos
    no acorde con las necesidades básicas; Insuficiente
    transferencia de fondos por parte del nivel
    Nacional

  • CULTURAL: Estilos de vida inadecuados de la
    población que atienden los hospitales, lo que
    dificulta la prestación de servicios
    médicos.

  • COMPETIDORES: Ingreso de competidores
    potenciales debido la globalización de la
    economía y liberalización del mercado;
    Adquisición de tecnología de punta por parte de
    los competidores; Presencia de entidades de salud con mejores
    ofertas de servicios.

En el aspecto Interno, se han determinado las siguientes
DEBILIDADES:

  • PERSONAL: Déficit de Recursos Humanos,
    fundamentalmente asistencial; Personal administrativo
    medianamente capacitados.

  • FINANZAS: Escasos recursos financieros; Se
    cuenta con el 152% del Recurso Humano contratado por
    Servicios No Personales[1]

  • INFRAESTRUCTURA: Insuficientes ambientes para
    Consulta Externa, Hospitalización y Emergencia; lo que
    no facilita servicios de calidad.

  • MEDICAMENTOS: Petitorio inadecuado de
    medicamentos, lo que no facilita un tratamiento en las
    mejores condiciones.

Si bien es cierto los recursos humanos, financieros,
materiales, tecnológicos y de otro tipo de nuestros
hospitales nacionales no tienen la suficiencia ni competencia que
se requiere para prestar los mejores servicios médicos;
sin embargo, esto se complica cuando no se cuenta con una
dirección y gestión efectivas para sacar adelante a
estas entidades, todo lo cual repercute en contra de nuestra
población.

La problemática identificada en relación
con los objetivos de los Hospitales del Sector Salud es la
siguiente:

Se ha determinado se no se prioriza la atención
integral, por tanto no se privilegia la promoción y
prevención de los sectores mas vulnerables: mujer y
niño; no se ha llegado a implementar y mantener la
infraestructura y equipamiento de los Establecimientos de Salud;
no se promueve el desarrollo del Potencial Humano en Salud ni
consolida una cultura organizacional; no se desarrolla
estrategias creativas e innovadoras para incrementar las
coberturas, con énfasis en grupos vulnerables; no se
fortalece el suministro de medicamentos bajo el criterio de uso
racional. Todos estos problemas llevan a considerar que en los
hospitales del Sector Salud no se garantiza la atención
integral de los Servicios de Salud y la accesibilidad de toda la
población.

Se ha determinado que los responsables de la
Dirección y gestión no fomentan la
participación de la comunidad en la conservación de
la Salud, no promueven la nutrición adecuada de la
población a través de la alimentación
complementaria y la vigilancia nutricional; no fomentan conductas
y estilos de vida saludables y tampoco previenen, controlan ni
tratan las enfermedades transmisibles, no transmisibles y el
Control Epidemiológico. Todas estas falencias, llevan a
considerar que no existe el fomento de la corresponsabilidad
entre el Estado y la sociedad en la promoción y
prevención de la Salud como un medio para lograr el
desarrollo ciudadano sostenible.

Los responsables de la dirección y gestión
de los hospitales no fomentan la administración compartida
de redes y establecimientos, ni garantizan la gestión de
redes de salud en forma eficiente y efectiva; tampoco desarrollan
un sistema integrado de información en Salud para la toma
de decisiones. Todo lo cual hace que los hospitales no tengan
todos los elementos para conducir un proceso de
racionalización en forma efectiva, lo que repercute contra
la entidad y especialmente contra la población, que
finalmente es la siempre pierde.

La falta de una dirección y gestión
efectivas en los Hospitales del Sector Salud, conlleva a que
estas entidades no sean facilitadoras del cumplimiento de las
políticas y responsabilidades de Salud del Estado y a la
falta de cumplimiento del Estado de los compromisos de Asistencia
y previsión social a favor de la
población.

  • FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De que forma la dirección y
gestión efectivas pueden contribuir con la calidad, mejora
continua y competitividad de los servicios médicos de los
hospitales del Sector Salud?

  • SISTEMATIZACIÓN DEL
    PROBLEMA

  • 1. ¿De qué manera las
    políticas pueden facilitan la satisfacción de
    los pacientes de los hospitales del Sector Salud?

  • 2. ¿Es posible que las estrategias
    ayuden a apoderar la confianza ciudadana en los hospitales
    del Sector Salud?

  • MARCO TEÓRICO

Interpretando a Martínez
(2006)[2], para el buen funcionamiento de un
hospital, todos están de acuerdo que son fundamentales,
los recursos. Por tanto, no es tanto el problema, la suficiencia
y competencia de los mismos, es más importante, contar con
una dirección y gestión efectivas, es decir
que sepan utilizar los recursos escasos, tomando las decisiones
mas relevantes, hasta lograr los objetivos propuestos. Es la
aplicación de los conocimientos y experiencia en la toma
de decisiones. La dirección es guiar a un grupo de
individuos para lograr los objetivos del hospital. Dirigir
implica mandar, influir y motivar al personal para que realicen
tareas esenciales. La relación y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la dirección. De
hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de
los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de
que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificación y la organización. La
dirección, es el planteamiento, organización,
dirección y control de las transacciones de un hospital, a
fin de lograr los objetivos que este persigue y así mismo,
los pueda alcanzar. Es la aplicación de los conocimientos
en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de
planeamiento e integración de todos los sistemas, en un
todo unificado. La dirección debe de saber como es el
comportamiento de la gente como individuos y cuando están
en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos
de estructura. Este es el punto central y más importante
de la administración, pero quizá en el que existe
mayor número de discrepancias, aunque éstas sean
accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este
elemento actuación, otra ejecución. Terry define la
actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la
organización, hechos por el jefe administrativo". Por su
parte, Koontz y O"Donnell adoptan el término
dirección, definiendo ésta como "la función
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados". Fayol define la
dirección indirectamente al señalar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal
es la misión de la dirección, la que consiste para
cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de
los elementos que componen su unidad, en interés de la
empresa". La dirección es la parte esencial y central de
la administración de un hospital, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.

Analizando a Escat (2003)[3],
determinamos que hace referencia a Forehand y Gilmer
(1965), quienes establecen que el clima organizacional desde el
punto de vista psicosocial, es el conjunto de
características objetivas de la organización,
perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una
entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección y
gestión, unas normas y otros elementos los facilitadores
de dicha situación.

Según Socorro (2002)[4],
hemos sido protagonistas de múltiples tendencias en el
área gerencial como la Calidad Total, el Mejoramiento
Continuo, Kaizen, Kyosei, etc. Todas han aportado grandes cambios
luego de su aplicación. Todas dirigidas principalmente al
proceso y a los resultados.

Interpretando a Reyes (2004)[5],
en un hospital a parte de la administración de los
recursos financieros, recursos materiales y tecnológicos,
es fundamental para la dirección y gestión, la
administración de recursos humanos. Este tipo de
administración, comprende la planeación,
organización, integración, dirección y
control del personal.. En la medida que los hospitales
planifiquen en forma táctica y estratégica,
organicen estructural y funcionalmente dichos recursos, integren
los diferentes niveles de funciones que realizan, dirijan dichos
recursos con políticas adecuadas y establezcan
instrumentos de supervisión, fiscalización y
control; entonces se estará encaminando a la efectividad
en la prestación de los servicios médicos. La
efectividad es un proceso. La obtención de un
título profesional es una condición necesaria, pero
no suficiente para el logro o la conservación de un
empleo. Hoy en día, las entidades demandan de las
personas, adicional a los conocimientos y habilidades
técnicas, una serie de capacidades de orden afectivo
social que permiten asegurar un desempeño laboral eficaz y
eficiente. En ese sentido, la dirección y gestión
de los hospitales debe identificar las competencias de sus
trabajadores para mantener, cambiar o crear buenos resultados en
el rendimiento laboral

Interpretando a Stoner (2000)[6],
la eficiencia es un paradigma importado de la teoría
económica, que ha orientado el trabajo de las
organizaciones y sus dirigentes durante décadas, desde los
trabajos de los economistas clásicos, Adam Smith y David
Ricardo a mediados del siglo XVIII. Su planteamiento esencial
llevado a lo laboral es la relación entre costos y gastos
laborales que tiene que asumir un hospital y resultados obtenidos
(productividad); es decir, su expresión es la
reducción de los costos, o los costos mínimos.
Tiene una lógica contundente, se tiene que producir con
los costos laborales más bajos posibles, o dicho de otra
forma, obtener los mayores resultados con los mismos costos y
gastos laborales.

Interpretando a Yoder (2006)[7],
la dirección y gestión de un hospital, actúa
en el ámbito interno, ahí es donde se puede
trabajar para facilitar la eficiencia, economía,
transparencia y efectividad de los recursos, hasta alcanzar
calidad, mejora continua y competitividad de los servicios
médicos; sin embargo no se puede dejar de mirar afuera,
para ajustar las políticas, estrategias, tácticas y
acciones de manera que se pueda aprovechar las oportunidades y
neutralizar las amenazas que se presenten. La eficiencia se
refiere a la relación entre esfuerzos y resultados. Si se
obtiene más resultados de un esfuerzo determinado, se
habrá incrementado la eficiencia. Asimismo, si se puede
obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, se habrá
incrementado la eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste
en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y
en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos,
materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien
lo que se hace. En las organizaciones no es suficiente ser
eficiente, las organizaciones modernas buscan algo más que
eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Director de Hospital alcanza
las metas u objetivos que le impone la institución,
decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los
resultados en relación a las metas y cumplimiento de los
objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz se debe
priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas
que contribuyen a alcanzar los objetivos y metas
previstas.

Drucker (2000)[8] , dice, que no
basta que la dirección y gestión hagan bien las
cosas (eficiencia), tienen que hacerlas correctamente
(efectividad). La eficiencia institucional hace énfasis
en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver
problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones,
capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo. La
efectividad hace énfasis en los resultados, hacer las
cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores para
el usuario.

Analizando a Koontz & O"Donnell
(2003)[9], decir que la mejora continua de los
procesos es necesaria para ser y permanecer entre los más
competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y
hablado, lo importante es definir las políticas,
estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, así
como también su forma de medición.

Interpretando a Porter (1997)[10],
la incorporación de los principios de competitividad al
desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de los
hospitales, permite incrementar su nivel de competitividad, ahora
bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinara el nivel de esa competitividad que la entidad este
alcanzando, o bien el nivel en que se encuentre. El
término competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en
general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud autoprotectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene
incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de actividades. La ventaja comparativa de una entidad
estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha entidad, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida que hace posible la obtención de unos rendimientos
superiores a los de aquellos.

Según Porter (1996)[11], se
entiende por competitividad a la capacidad de una
organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico.
Competitividad significa un beneficio sostenible para la entidad.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante
y de innovación. Competitividad está relacionada
fuertemente a productividad.

Los Hospitales del Sector Salud, pese a las deficiencias
que experimentan, pueden alcanzar altos niveles de productividad,
en la medida que cuenta con una dirección y gestión
efectivas. Sin este requisito, es imposible anhelar calidad,
mejora continua y competitividad en los servicios.

Interpretando a Chiavenato
(2004)[12], hablar de competitividad es hablar de
calidad. Aún cuando suele privilegiarse el enfoque de la
calidad, orientado a las cuestiones de eficiencia y
optimización de recursos, es necesario considerar que con
base al análisis de otras experiencias, la calidad ofrece
otras alternativas para promover la transparencia, la mejora
continua y la competitividad de los Hospitales del Sector
Salud.

  • MARCO CONCEPTUAL

  • (1) HOSPITALES DEL SECTOR
    SALUD

Es una entidad del Estado, donde se atiende a los
enfermos, para proporcionar el diagnóstico y tratamiento
que necesitan. La estructura de un hospital está
especialmente diseñada para cumplir las funciones de
prevención, diagnóstico y tratamiento de
enfermedades. Sin embargo muchos hospitales modernos poseen la
modalidad y estructura denominada Cuidados Progresivos. En este
tipo de hospitales, no hay salas divididas por especialidades
médicas como en los hospitales clásicos, sino que
el cuidado del enfermo se logra en forma progresiva, según
su gravedad y complejidad. En este tipo de hospitales suelen
diferenciarse las siguientes áreas: una Área de
Cuidados Críticos, otra de Cuidados Intermedios, y por
último Cuidados Mínimos y Autocuidados. El paciente
ingresa a una u otra área según su gravedad. Un
paciente gravemente enfermo y con riesgo de perder la vida,
ingresará seguramente a Cuidados Críticos, y luego
al mejorar (salir de su estado crítico), se
trasladará a Cuidados Intermedios, luego a Mínimos
y así sucesivamente hasta dar el alta médica. Si
consideramos a un hospital en su conjunto, como un sistema,
éste está compuesto por varios sub-sistemas que
interactúan entre sí en forma dinámica. Para
nombrar los más importantes: Sistema Asistencial, Sistema
Administrativo Contable, Sistema Gerencial, Sistema de
Información (Informático), Sistema Técnico,
Sistema de Docencia e Investigación.

  • (2) PROCESO DE GESTIÓN DE HOSPITALES
    DEL SECTOR SALUD

Consiste en la buena utilización de los recursos
en aras de obtener una mejor calidad de los servicios
médicos. En los Hospitales del Sector Salud, los recursos
son escasos, ineficientes y a veces incompetentes; por tanto
requieren de una excelente capacidad para gestionarlos, de modo
que se obtengan las condiciones para prestar servicios
médicos en la cantidad y calidad que requiere la
población.

  • (3) PLANEACION DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR
    SALUD

Etapa en la que se desarrollan actividades relacionadas
con la definición de objetivos, metas, métodos,
tareas, tiempos, estándares (formas deseables en como debe
darse el proceso), instrumentos, indicadores (formas de
medición posterior de los resultados).

  • (4) ORGANIZACIÓN DE HOSPITALES DEL
    SECTOR SALUD

La organización es la forma como se estructura,
como se forma una Hospital, para cumplir las funciones,
actividades, metas, objetivos, misión y visión. La
organización tiene varios modelos. Se rige por principios,
normas, procesos y procedimientos. El modelo de
organización que más se relaciona con los
hospitales es el llamado modelo de organización mixta o
lineo – funcional. Este modelo mantiene como estructura central
el modelo jerárquico, pero aplica una mayor
especialización, pero sin llegar a su agotamiento del
modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de
apoyo o auténticos especialistas llamados STAFF que
asesoran a los distintos escalones jerárquicos. El
concepto de línea jerárquica se caracteriza por un
matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el staff,
desposeído de autoridad, tiene como misión
asesorar, apoyar técnicamente a la unidad de
gestión correspondiente. Este modelo permite el uso de
especialistas que asesoran diversos departamentos, mantiene la
relación de unidad de mando porque casi nunca una persona
depende de más de una sola persona. Este modelo presenta
los siguientes inconvenientes: Las decisiones son más
lentas debido a las consultas a los staff que tienen la
decisión; el personal del staff puede interferir en
materia del control administrativo, introduciendo un factor de
confusión; el uso de staffs incrementa los costes de
administración del hospital.

  • (5) SERVICIOS MÉDICOS

Servicio médico es la actividad o labor que
realiza el personal de un hospital para atender las necesidades
de salud de la población. Servicio médico, es el
conjunto de sistemas relacionados que trabajan conjuntamente para
proporcionar una funcionalidad.

La función primordial del servicio médico,
es la de prevenir y conservar en buen estado la salud de la
población. La eficiencia y la efectividad son dos
adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los
servicios de un hospital, en condiciones ordinarias se propende a
la optimización; lo que implica eficiencia y en
condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión
aún a costa de los medios, sin llegar a convertirse en
victorias pirricas; es importante entender, que la eficacia no es
un defecto, pues una alta eficiencia depende de seguir
estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es
conocido que la planificación debe ser flexible, pues
existen variables influyentes, especialmente las del entorno que
producen cambios que de no poderse actuar en ellos podrían
producir el fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia
se impone. Por otra parte, la efectividad es la
cuantificación del cumplimiento de la meta, no importa si
ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva.
Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores
medios posibles". Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los
medios empleados".

Efectividad: "Cuantificación del logro de la
meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe
entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se
define como "Capacidad de lograr el efecto que se
desea".

  • (6) CALIDAD DE LOS SERVICIOS
    MÉDICOS

La calidad es un concepto, una filosofía, una
estrategia, un modelo de prestar servicios médicos y
está localizado hacia el paciente que recurre a los
servicios de un hospital.

La calidad no solo se refiere servicio en sí,
sino que es la mejoría permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando a un hospital como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde Director,
hasta el trabajar del más bajo nivel jerárquico
están comprometidos con los objetivos institucionales.
Para que la calidad se logre a plenitud, es necesario que se
rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es
aquí, donde el Director juega un papel fundamental,
empezando por la educación, capacitación,
entrenamiento y perfeccionamiento previo de sus trabajadores para
conseguir una población laboral más predispuesta,
con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con
mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad,
con mejor capacidad de análisis y observación del
proceso de prestación de los servicios y poder enmendar
errores. El uso de la calidad conlleva ventajas, pudiendo citar
como ejemplos las siguientes: Potencialmente alcanzable si hay
decisión del más alto nivel; Mejora la
relación del recurso humano con la dirección;
Reduce los costos aumentando la productividad. La
reingeniería junto con la calidad puede llevar al hospital
a vincularse electrónicamente con los usuarios y
así convertirse en una entidad ampliada. Una de las
estructuras más interesantes que se están
presentando hoy en día es la formación de redes,
que es una forma de organizar a un hospital y que está
demostrando su potencial con creces.

La calidad es un sistema de gestión que abarca a
todas las actividades y a todas las realizaciones del hospital,
poniendo especial énfasis en el usuario interno y en la
mejora continua.

  • (7) MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS
    MÉDICOS

Para James Harrington (1993), mejorar un proceso,
significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo
como una conversión en el mecanismo viable y accesible al
que las empresas cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto a otras.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento
Continuo una mera extensión histórica de uno de los
principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento
Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo,
como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la
organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de
este autor, la administración de la calidad total requiere
de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre
se busca. Para llevar el Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en todo el hospital, se debe tomar
en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga
permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que
se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado. El Mejoramiento Continuo es un proceso
que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las entidades necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es
relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de
los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en
la actualidad se encuentra altamente desarrollado. La importancia
de esta técnica gerencial radica en que con su
aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y
afianzar las fortalezas de un hospital, a través de este
se logra ser más productivos y competitivos en el mercado
al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera
tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro
del mercado y hasta llegar a ser líderes.

  • (8) COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICIOS
    MÉDICOS

La competitividad, es el proceso mediante el cual un
hospital genera valor agregado a través de aumentos en la
productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es
sostenido, es decir se mantiene en el mediano y largo
plazo.

Probablemente para hablar de competitividad, como bien
lo dice Porter, habría que irse a la empresa, y al sector,
e identificar cuáles son los factores que determinan que
los hospitales generen valor agregado y que ese valor se venda en
el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el
mediano y largo plazo. El ser competitivo hoy en día
significa tener características especiales que nos hacen
ser escogidos dentro de un grupo de hospitales que se encuentran
en un mismo mercado buscando ser los seleccionados. Es
diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras habilidades, por
nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar,
de seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes, sean
internos o externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual se
traduciría en un generador de riquezas, de acuerdo a lo
planteado por Michael Porter en su libro "Ventajas
Competitivas".

  • JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO

  • JUSTIFICACIÓN
    TEÓRICA

Si hay algo que es indudable dentro de los hospitales
del Sector Salud, es que necesitan estar dirigidos y gestionados
en forma efectiva. La escasez o falencia de recursos, obliga a
los responsables a dirigirlos y gestionarlos en forma efectiva,
es decir al cumplimiento de las funciones, actividades, metas,
objetivos y misión encargada tal como establece Terry
(1990)[13].

La dirección y gestión efectivas, permiten
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos
humanos, materiales y financieros para el desarrollo de los
servicios médicos; tal como deja entrever Koontz
&O´Donnell (2003)[14]

  • JUSTIFICACIÓN
    METODOLÓGICA

La investigación parte de la problemática
existente en la dirección y gestión de los
Hospitales del sector Salud. Sobre esta situación presenta
planteamientos teóricos y experiencias sobre el tema, con
el propósito de solucionar dicha problemática y en
ese contexto formula la hipótesis; asimismo se formulan
los objetivos que busca el trabajo para facilitar la calidad,
mejora continua y competitividad de los servicios médicos.
Siendo este el proceso de toda investigación tal lo
establece Stoner (2000)[15].

Este trabajo, describirá el funcionamiento
integral de los hospitales; luego explicará la manera como
la dirección y gestión efectiva puede convertirse
en factor relevante de la calidad, mejora continua y
competitividad de los servicios médicos prestados por
estas entidades.

  • JUSTIFICACIÓN
    PRÁCTICA

La dirección y gestión efectivas,
tendrá consecuencias positivas para el funcionamiento de
los Hospitales del Sector Salud. Entre las consecuencias
positivas, podemos nombrar eficiencia, economía,
transparencia y efectividad en el uso de los recursos y el fin
supremo será la calidad, mejora continua y competitividad
de los servicios médicos para la población
demandante.

  • IMPORTANCIA DEL TRABAJO

Este trabajo es importante por que permite aplicar el
método científico para solucionar los problemas
institucionales.

También porque permite seguir la huella de los
paradigmas actuales y de futuro como la calidad, mejora continua
y competitividad.

Es importante también, porque permitirá
plasmar los conocimientos y experiencias en materia de
dirección y gestión.

  • OBJETIVOS

  • OBJETIVO GENERAL

Identificar la forma en que la dirección y
gestión efectivas pueden contribuir con la calidad, mejora
continua y competitividad de los servicios de salud de los
hospitales del Sector Salud.

  • OBJETIVOS ESPECÍFICOS

  • 1. Establecer las políticas que
    faciliten la satisfacción de los pacientes de los
    hospitales del Sector Salud.

  • 2. Determinar las estrategias que ayuden a
    apoderar la confianza ciudadana en los hospitales del Sector
    Salud.

  • FORMULACIÓN DE
    HIPÓTESIS

  • HIPÓTESIS PRINCIPAL

La dirección y gestión efectivas
contribuyen a la calidad, mejora continua y competitividad de los
servicios de salud se los hospitales del Sector
Salud.

  • HIPÓTESIS
    ESPECÍFICAS

  • Las políticas facilitan la
    satisfacción de los pacientes de los hospitales del
    sector Salud..

  • Las estrategias ayudan a apoderar la confianza
    ciudadana en los hospitales del Sector Salud.

  • VARIABLES E INDICADORES

VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. DIRECCION Y GESTION
EFECTIVAS

INDICADORES:

X.1. POLITICAS

X.2. ESTRATEGIAS

VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y
COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICIOS MEDICOS

INDICADORES:

Y.1. SATISFACCION DE LOS
PACIENTES

Y.2. CONFIANZA CIUDADANA

VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. HOSPITALES DEL SECTOR
SALUD

INDICADORES.

Z.1. PROCESO DE GESTION INTEGRAL

Z.2. CONTROL INSTITUCIONAL

Partes: 1, 2

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