Planificación y control estratégico (página 3)

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben
seleccionar los destinatarios de la información, ya que
los indicadores diferirán sustancialmente en
función de quién los ha de utilizar.

• 4. ¿Cada cuánto
  tiempo?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la
periodicidad con la que se desea obtener la información.
Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
información, los indicadores habrán de tener una u
otra frecuencia temporal en cuanto a su
presentación.

• 5. ¿Con qué o quién se
  compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su
estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a
la organización, como externos a la misma y que
servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores
se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que
son las capacidades controlables por la organización en
las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la
capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para
realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para
aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se
estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave
de una organización pública: perspectiva de los
usuarios, perspectiva de los resultados
económico-financieros, perspectiva de los procesos
internos y perspectiva de los empleados.

ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES DE GESTIÓN

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados
esperados, sino lograrlos con el mejor método y el
más económico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organización, de un
proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos
"hacer lo correcto correctamente".

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente
el producto con las características especificadas, en la
cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y
al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente
respecto del producto que se entrega.

Correctamente: Significa procurar emplear siempre
los mejores métodos, aprovechando de manera óptima
los recursos disponibles "ser eficientes".

Hacer lo correcto correctamente estaremos en la
senda de la efectividad y la productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente
significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto
implica que nuestro producto cumple con los requisitos del
cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que
estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto
incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente
nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no
correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo
inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es
hacerlo incorrectamente. En está posición la
empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la
productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la
empresa misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que
aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el
producto que estamos fabricando con el método mejor y
más económico no es el requerido por el
cliente.

Lo correcto incorrectamente nos sitúe en
una posición de eficacia pero de ineficiencia. Estamos
atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no
están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestión es aquella que logra hacer lo
correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La
gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los
niveles de la organización tradicionalmente
establecidos:

• Gestión estratégica o
  corporativa

• Gestión de unidad estratégica de
  negocio o táctica.

• Gestión operativa

La metodología general para establecimiento de
indicadores de gestión, se muestra a
continuación:

A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
(PLANIFICACIÓN)

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,
cuantificados y tener establecidas las estrategias que se
emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el
punto de llegada, las características del resultado que se
espera.

Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la
acción de asociarle patrones que permitan hacerla
verificable.

Estos patrones son:

• Atributo: Es el que identifica la
  meta.

• Escala: Corresponde a las unidades de medida
  en que se especificará la meta.

• Status: Es el valor actual de la escala, el
  punto de partida.

• Umbral: Es el valor de la escala que se desea
  alcanzar.

• Horizonte: Hace referencia al período
  en el cual se espera alcanzar el umbral.

• Fecha Iniciación: Cuando se inicia el
  horizonte.

• Fecha Terminación: Finalización
  de lapso programado para el logro de la meta.

• Responsable: Persona que tendrá a su
  cargo la ejecución de la estrategia o logro de la
  meta.

B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE
ÉXITO

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo
control para lograr el éxito de la gestión, el
proceso o labor que se pretende adelantar.

• Concepción

• Monitoreo

• Evaluación final de la
  gestión

C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR
CRÍTICO DE EXITO

Por ejemplo:

Este indicador mide el grado en el cual las personas
captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las
metodologías impartidas en la
capacitación.

D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y
RANGO DE GESTION

Es necesario determinar para cada indicador, estado,
umbral y rango de gestión:

• ESTADO: Valor inicial o actual del
  indicador.

• UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere
  lograr o mantener.

• RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre
  los valores mínimo y máximo que el indicador
  puede tomar.

E- DISEÑAR LA MEDICION

Consiste en determinar las fuentes de
información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignar
responsables de la recolección, tabulación,
análisis y presentación de la
información.

F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS

• La medición se incluye e integra al
  desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el
  trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario
  de la información. Este acompañamiento es
  temporal y tiene como fin apoyar la creación y
  consolidación de la cultura de la medición y el
  autocontrol.

• Los recursos que se empleen en la medición
  deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo
  del trabajo o del proceso.

G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTION.

• Pertinencia del indicador.

• Valores y rangos establecidos.

• Fuentes de información
  seleccionadas.

• Proceso de toma y presentación de la
  información.

• Frecuencia en la toma de la
  información.

• Destinatario de la información

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR

Es el proceso de especificación completa,
documentación, divulgación e inclusión entre
los sistemas de operación del negocio de los indicadores
de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y
quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de
gestión del negocio.

I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE

Lo único constante es el cambio y esto genera una
dinámica muy especial en los sectores y en las
organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe
ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos
de las empresas.

Hacer mantenimiento al sistema es básicamente,
darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven
del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su
entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que
el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas
usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil,
oportuno, confiable y sencillo.

REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE INDICADORES

Existen algunas reglas prácticas para la
implementación de un conjunto de indicadores, las cuales
se muestran a continuación:

• Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el
  punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y
  consolidar la actual.

• Fuerte implicación y participación de
  los directivos.

• Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no
  como un simple cambio de herramienta.

• No solo se trata de implantar un nuevo sistema o
  cambio, sino además de crear procedimientos que en el
  futuro sirvan para que el sistema evolucione.

• Se deben clarificar los papeles de las diferentes
  áreas funcionales, para efectos del
  control.

• El sistema de indicadores y su control debe obedecer
  a las opciones organizativas y no a la inversa.

Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias
previas en el uso de indicadores

En la elaboración de indicadores siempre se
tienen experiencias que deben servir de base para corregir a
futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias,
tales elementos se muestran a continuación:

• Subestimación de metas.

• Debilidad (en toma de decisiones) de equipos
  técnicos para establecer indicadores y valores a
  alcanzar.

• Dificultades para el establecimiento de
  responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento
  y reporte de los valores a alcanzar.

• Descoordinaciones para la validación de los
  indicadores y su difusión al interior de los
  pliegos.

• Debilidad de su articulación con los esquemas
  de planificación y programación
  estratégica del gasto.

Potenciales dificultades en la elaboración de
indicadores

De igual forma en la elaboración de indicadores
se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para
que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se
muestran a continuación:

• ¿Cómo formular objetivos
  estratégicos y desagregar las metas?

• ¿Cómo medir los productos cuyos
  resultados se obtienen a largo plazo?

• ¿Qué unidades o áreas deben
  generar indicadores?

• ¿Cómo construir las
  formulas?

• ¿Cómo medir resultados de una
  gestión de una unidad que dependen de la
  gestión de otras varias unidades?

• Disponibilidad de datos
  históricos.

• Dificultad para medir insumos y productos por falta
  de sistemas contables financieros.

• No se percibe el valor agregado de elaborar
  indicadores.

• Realizar los indicadores se transforma en una carga
  burocrática y no se estimula el interés por la
  evaluación.

Errores al establecer indicadores y como
evitarlos

Presentación de los indicadores

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin
de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso
que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario.
Estos se pueden presentar como:

• Gráficas

• Tablas

• Gráficos con seguimiento

• Gráficos de control

UNIDAD IX:

Indicadores
básicos de un negocio

ALCANCE DEL SISTEMA DE INDICADORES

El sistema de gestión, estaría conformado
por dos aspectos claves:

Los indicadores: Es necesario identificar los
indicadores con los cuales la directiva y los administradores de
las distintas áreas funcionales de la empresa,
tendrían toda la información necesaria para tomar
decisiones.

El sistema de gestión: compuesto por los
puntos de información y control, que permitirán en
forma visible, identificar donde están las desviaciones,
concentrando así la atención de todos los
responsables en la toma de decisiones.

La definición de un conjunto de indicadores
clave, siempre debe hacerse con base en las
características de la empresa, la visión, la
misión y las estrategias de esta, que apoyado en un
sistema mecanizado, permita a la directiva y a los
administradores de las distintas áreas funcionales de la
empresa (Operaciones, Administración y Finanzas,
Comercialización y Ventas, Personal, etc.), conocer en
tiempo real la situación de la gestión, de forma
tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su
desempeño, y de esta manera contribuir al logro de las
metas de la empresa.

Tal como se mencionó inicialmente un indicador de
Gestión, es una expresión cuantitativa del
comportamiento o desempeño de una o varias variables, cuya
magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de
referencia, puede señalar una desviación igual, por
encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente
negativa). Cuando la desviación es igual o por encima
(normalmente positiva) se debe analizar para establecer que
parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que
permitió el valor del indicador, cuando la
desviación está por debajo (normalmente negativa),
se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el
caso.

INDICADORES DEL NEGOCIO, CON BASE EN EL ESQUEMA DE
VALOR DE MERCADO

Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por
el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y
operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en
cada una de ellas. Posteriormente, se analizarán las
limitaciones que tiene la organización para obtener la
información y como consecuencia, se deben desarrollar
proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la
información que requiere el sistema de
indicadores.

Para la identificación de variables e indicadores
del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE
VALOR DE MERCADO, los cuales están asociados generalmente
con la misión y sus elementos cuantificables como de las
estrategias, y luego son transformados en indicadores
básicos, clave y operativos.

El esquema de valor de mercado de una empresa
está soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores:
rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos,
excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al
crecer de valor.

Esquema de Valor de
Mercado

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

La efectividad, significa cuantificación del
logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y
se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con
hacer realidad un intento o propósito, y están
relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los
objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar
los siguientes indicadores de efectividad (no son
únicos):

INDICADORES DE EFICIENCIA

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir
el máximo de resultados con el mínimo de recursos,
el mínimo de energía y en el mínimo de
tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:

INDICADORES DE CALIDAD

El concepto técnico de calidad representa
más bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupación por
satisfacer al cliente y por mejorar, día a día,
procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de
mejora continua en cualquier organización y a todos los
niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se
pueden mencionarlos siguientes:

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

INDICADORES DE APALANCAMIENTO

INDICADORES DE RENTABILIDAD

El concepto técnico de calidad representa
más bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupación por
satisfacer al cliente y por mejorar, día a día,
procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de
mejora continua en cualquier organización y a todos los
niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se
pueden mencionarlos siguientes:

INDICADORES DE RIESGO

Normalmente el riesgo de una empresa se mide
fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el
mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en
la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el
riesgo, a través de la determinación de la varianza
y la covarianza, con los datos estadísticos del valor de
las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en
este sentido.

Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus
acciones no tienen variabilidad estadística, por supuesto,
no se tienen los soportes para calcular los indicadores de
riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es
posible establecer un indicador de riesgo empresarial,
entendiendo por este la posibilidad de que la organización
no pueda cubrir sus costos de operación y/o
financieros.

En este sentido el indicador tiene su base en las
Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la
empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y
variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir
sus costos financieros.

En este sentido se pueden distinguir dos tipos de
riesgos:

• RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en
  capacidad de cubrir los costos de operación.
  También mide el peligro de no ganar en las
  operaciones.

• RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en
  condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide
  el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar
  sus deudas.

Tal como se expresa en un Estado de Resultados
Básico

Ingresos por Ventas (Q x Pv)

• Costos Fijos

• Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

• Costos financieros

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)

Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo
operativo y financiero.

INDICADORES DE COMPETITIVIDAD

Entendemos por competitividad a la capacidad de una
organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico. Actualmente
la mayoría de los estudios señalan que la empresa
para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y
perfeccionar sistemas propios de planeación,
organización, dirección y control dirigidos a
lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos
que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de
información interna y externa que le permita anticipar y
profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio
ambiente.

La productividad de una organización se logra
concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y
eficacia.

INDICADORES DE LIQUIDEZ

Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo
necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de
los compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea
más fácil convertir los recursos del activo que
posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de
pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

DISEÑO DE OTROS INDICADORES
IMPORTANTES

Hay algunos indicadores para el control de
gestión, que no están contenidos de forma
explícita en el modelo de valor mercado, pero que
responden a los elementos cuantificables de la misión de
la empresa y otros criterios fundamentales de medición
para la empresa, tales como:

• Rotación de Cuentas por Cobrar

• Rotación de Cuentas por Pagar

• Valor Económico Agregado (EVA?)

• Indicadores de Seguridad Industrial

• Frecuencia

• Accidentabilidad

• Severidad, y

• Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atención para la
empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con
énfasis particular. Entre estos están:

• Los propósitos estratégicos contenidos
  en los planes.

• La ejecución de inversiones.

• Plan de compras.

• Planes de reducción de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como
los expuestos en las páginas anteriores, ya que
tendrán un aporte fundamental para el control de la
gestión total de la empresa, a los cuales se les debe
hacer control aparte.

A continuación se presentan otros indicadores
importantes.

Indicadores de seguridad industrial

Bibliografía

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• SALLENAVE, Jean Paúl, 1990, Gerencia y
  Planificación Estratégica, 2a. ed., Norma,
  Bogotá, 283 p.

Anexos

Los Indicadores de Gestión son los mmedios,
instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que
medida estamos logrando los objetivos estratégicos. Pueden
ser históricos, estándar, teóricos, por
requerimiento de los usuarios, por lineamiento político,
planificado, etc.

CASO N ° 1 PARA TRABAJAR EN
GRUPO

EL GIMNASIO FUERZA PURA (FP)

Fuerza Pura se ha dedicado durante muchos años al
negocio de los gimnasios en Puerto Ordaz, Estado Bolívar.
Su Gimnasio que en un principio era para hombres, ahora tiene
instalaciones separadas para hombres y mujeres, ubicadas debajo
de una pizzería en el centro de Puerto Ordaz. FP considera
que la tarea principal de su negocio es "proporcionar una gama
amplia de servicios de fortalecimiento corporal y
reducción de peso para los hombres, mujeres y niños
de clase media del área de Puerto Ordaz"

En la actualidad cuenta con 20 empleados que trabajan
con los clientes para diseñar sus programas de salud. El
gimnasio tiene salas de pesas y ejercicios para hombres y
mujeres, piscina, baño sauna y una pequeña pista
para correr detrás del edificio donde funciona el
gimnasio. Aunque FP declara que cada cliente es diferente, hace
que todos los hombres pasen por su curso de acondicionamiento de
23 pasos y que las mujeres sigan el instructivo "Dieta
energética de Fuerza Pura" (los clientes por lo general se
inscriben en un curso introductorio" de 10 semanas y luego se les
permite que avancen a su propio ritmo).

El gimnasio sigue el modelo que primero
administró FP, en una base del ejército en Caracas,
hasta el punto de tener paredes austeras de color oliva. FP
afirma que la atmósfera espartana es necesaria para
"desarrollar la fortaleza mental y física". Con cierto
orgullo, FP señala que cuenta con los aparatos de pesas y
tablas más modernos de la época. FP siempre ha
considerado que sus artículos de inventarios son
linimentos y vendas, que se piden periódicamente a un
mayorista o se compran en una tienda cercana (otros
artículos se compran en una tienda deportiva de la
localidad).

FP se preocupa por mantener ocupado a su personal y que
los equipos se usen constantemente, por lo cual es necesario que
sus clientes sigan un horario específico en la
utilización de los equipos. Si se programa al
máximo la capacidad de los equipos, le solicita a los
clientes que vengan en los periodos de menor actividad, en del
día o la tarde (este procedimiento no ha sido del agrado
de todos los clientes, pero FP les dice que es el precio que
tienen que pagar si quieren recibir los servicios del centro de
salud más moderno de la localidad).

FP ha realizado una encuesta de los precios que cobran
los otros cuatro centros de salud del área y sus tarifas
son aproximadamente el promedio (en este segmento del mercado FP
tiene que competir con Atlético Club, entre otros. Las
instalaciones de Atlético Club incluyen diez canchas de
tenis, ocho canchas múltiples, una piscina de 50 metros,
salas de sauna y vapor, una sala de pesas, cinco máquinas
valuadas en $ 5.000 c/u, y un Bar Restaurante de comida
saludable, completamente equipado. El personal de Atlético
Club incluye un entrenador, cinco masajistas, cinco instructores
y 10 personas más). Los otros centros de salud tienen
más o menos el mismo número de empleados, aunque
dos usan consultores de belleza autorizados, FP considera que es
"un lujo innecesario" y les dice a sus clientes que cualquier
persona que trabaje para él es un experto en todos los
aspectos del mantenimiento corporal. FP ha instituido una
política de cambios de puestos en la que cada miembro de
su personal, con excepción de la secretaria, cambia de
actividad cada hora. A los empleados se les paga por hora y son
principalmente profesionales universitarios que se interesan en
los aspectos atléticos. La rotación del personal no
ha sido un problema, a pesar de que FP solo paga un poco
más que el salario mínimo.

La capacidad de FP se utiliza al máximo; no
obstante, el número de asociados bajó de 500 a 300
en los últimos seis meses y las ganancias han disminuido
de manera proporcional. El administrador de FP estudia la
posibilidad de aumentar las cuotas.

a) Realice las siguientes actividades:

• Identifique los factores del entorno de
  FP

• Identifique la Misión de FP

• ¿Qué recursos tiene FP para satisfacer
  con los objetivos que establece la misión?

• ¿Qué necesidades tiene FP para cumplir
  con los objetivos que establece la misión?

• Identifique las brechas entre los recursos
  disponibles y las necesidades.

• Con base en la Identificación de las brechas
  establezca que estrategia (s) debería seguir
  FP.

• ¿Cómo haría para implementar la
  (s) estrategia (s) establecidas?

b) ¿Debería FP modificar su Misión?
¿Cómo?

c) ¿Debería FP modificar el sistema de
prestación o entrega del servicio?
¿Cómo?

CASO N ° 2 PARA TRABAJAR EN
GRUPO

MELHOLTZ AND KURZ, INC

El presidente de la Melholtz and Kurz, Inc., fabricantes
de cierres y aditamentos metálicos, cree que su
compañía debe obtener un aumento importante en
ventas. Piensa que es enorme el mercado para la
compañía y que gran parte de él aún
está sin tocar. Además, para cubrir los costos
actuales y operar sobre una sólida base financiera,
deberán aumentarse las ventas de la
compañía.

Razonó que en un periodo de dos años y
usando las ventas corrientes como base, podrían aumentarse
las ventas en un 15% los primeros seis meses, 10% el segundo
semestre y 10% en cada uno de los siguientes periodos
semestrales. La comparación entre los arreglos anteriores
de compensación y los propuestos, es:

Con excepción de varios representantes en
áreas relativamente lejanas, todos los demás fueron
visitados personalmente por el gerente general o su ayudante y se
les explicó extensamente el nuevo plan de cuotas y
comisiones. Los reportes del gerente de ventas al presidente
mostraban una entusiasta cooperación de los representantes
y de los fabricantes para el nuevo plan.

Se hizo una cuidadosa selección de representantes
de acuerdo con las altas normas exigidas por la
compañía. Fueron cubiertas todas las áreas
mercantiles principales por los representantes empleados, y era
práctica normal de la compañía conceder la
representación exclusiva en un área determinada. La
mayoría de los representantes llevaban otros dos o tres
productos no competitivos -práctica común a la cual
no objetaba la compañía, sino que de hecho la
aceptaba como condición general y objetiva -. La
compañía gozaba de la reputación de fabricar
productos de alta calidad. Disfrutaba de un buen nombre en la
industria y generalmente era considerada como una buena firma
para hacer negocios. Los representantes de los fabricantes
deseaban la línea "M-K", como comúnmente se
llamaba.

Ahora, después de un año de operaciones,
con los cambios en el plan de comisiones y cuotas en vigor, hubo
poco aumento en las ventas. Los datos son como sigue

Hace 3 años
……………………………
$4.957.247,94

Hace 2 años
……………………………..
5.301.601,03

Hace 1 año
………………………………
5.183.853,53

Para el año recién concluido
………….. 5.227.725,66

Las ventas mensuales del año pasado fueron como
sigue:

Enero …………………………… $
541.541,40

Febrero ……………………………
496.119,07

Marzo ……………………………
388.750,51

Abril ……………………………
461.978,80

Mayo …………………………….
424.636,34

Junio ……………………………
445.806,56

Julio …………………………..
370.651,73

Agosto …………………………..
394.906,19

Septiembre …………………………
435.789,20

Octubre …………………………
443.923,51

Noviembre …………………………
417.589,64

Diciembre …………………………
406.032,70

Total ………………………… $
5.227.725,66

El presidente está sumamente inquieto por estos
resultados y está decidido a mejorar las ventas de la
compañía y a mejorar su fuerza
financiera.

RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. Fundamentalmente, ¿hubo algo equivocado en la
decisión de cambiar las cuotas de ventas y el plan de
comisiones? ¿Por qué?

2. En su opinión, ¿cuáles son las
razones específicas para la falta de aumento apreciable en
las ventas de la compañía?
Discútalo.

• 3. ¿Qué estrategias debe tomar la
  compañía? ¿Por qué?

Autor:

Prof. Cruz Lezama
Osaín

Ingeniero Industrial – Especialista en
Finanzas

Especialista en Operaciones y
Producción

Magíster en Gerencia Mención
Finanzas

Diplomado en Formación y Desarrollo
Docente

Ciudad Guayana Enero de 2007