Los principios del buen gobierno corporativo aplicados a las universidades nacionales

Lugares donde se va
a desarrollar la tesis

Esta investigación se realizará en Lima
– Perú, específicamente en las siguientes
universidades nacionales:

Universidad Nacional Federico Villarreal

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad Nacional del Callao

DESCRIPCION DEL PROYECTO

Este trabajo, parte identificando la problemática
del gobierno de las universidades nacionales; para luego proponer
a los principios del Buen Gobierno Corporativo como la
solución para la efectividad administrativa y
académica de las universidades nacionales.

Antecedentes
bibliográficos

Se ha determinado la existencia de los siguientes
antecedentes bibliográficos:

• 1) Tesis: Gobernanza Corporativa aplicada a
  entidades educativas[1]En este documento,
  el autor, en el marco del Benchmarking, toma las aplicaciones
  de la gobernanza corporativa de las empresas privadas
  mexicanas para proponerlo como alternativa de una
  gestión eficiente de las entidades educativas del
  Distrito Federal de México.

• 2) Tesis: El Buen Gobierno Corporativo y la
  efectividad de las empresas chilenas[2]En
  este documento el autor hace referencia a la
  aplicación de los principios del Gobierno Corporativo
  en las empresas industriales chilenas, lo que ha contribuido
  en la efectividad de sus actividades, la transparencia de la
  información y la confianza de los accionistas,
  proveedores, acreedores y especialmente clientes.

• 3) Tesis: Argentina: El Gobierno Corporativo
  Versus el Buen Gobierno Corporativo[3]En
  esta tesis, la autora, realiza una comparación entre
  los distintos conceptos teóricos del gobierno
  corporativo y el denominado buen gobierno
  corporativo.

• 4) Monografía: Aplicación de
  modernas herramientas administrativas, en el buen gobierno de
  las empresas peruanas[4]En este trabajo el
  autor, realiza un estudio de las diferentes herramientas
  administrativas como el benchmarking, coaching, empowerment,
  inteligencia emocional, administración por valores,
  outsourcing, balanced Scorecard y otros; para luego proponer
  su aplicación en las empresas peruanas, como parte del
  programa para lograr un buen gobierno
  institucional.

Planteamiento de la
oportunidad o del problema

• PLANTEAMIENTO DEL
  PROBLEMA

Actualmente, para nadie es un secreto que hay
deficiencia en la gestión institucional de las
universidades nacionales, al menos eso es lo que perciben los
componentes de la comunidad universitaria. Esas deficiencias son
carácter académico y administrativo.

La comunidad universitaria, presume que la Asamblea
Universitaria, el Consejo Universitario y los Consejos de
Facultad no son dirigidos de forma que satisfagan el
interés de todos; generalmente la gestión es
opuesta a lo a una gestión eficaz que sea de total
beneficio para sus trabajadores y estudiantes.

Este panorama se acrecienta, cuando determinamos que la
administración institucional no está orientada a
viabilizar la gestión efectiva de los fondos
públicos, conforme a las disposiciones del ordenamiento
jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus
sistemas conformantes, según las medidas de
política económica establecidas en concordancia con
la Ley de responsabilidad y Transparencia Fiscal y el marco
Macroeconómico Multianual.

En este contexto determinamos que las universidades
nacionales no han hecho casi nada para que la Ley Marco de la
Administración Financiera del Sector Público
facilite la modernización, gestión integral y
eficiente de los procesos vinculados con la captación y
utilización de los fondos públicos, así como
el registro y presentación de la información
correspondiente en términos que contribuyan al
cumplimiento de los deberes y funciones de la universidad en un
contexto de responsabilidad, transparencia, legalidad, eficiencia
y eficacia.

Como consecuencia de estas situaciones encontramos que
las universidades nacionales se dirigen y controlan de una forma
que no necesariamente tiene una adecuada percepción por la
comunidad universitaria y por la comunidad en general.

La forma de gobierno no refleja las adecuadas relaciones
de poder entre la comunidad universitaria, la Asamblea
Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector y los
diferentes grupo de interés o stakeholders.

Asimismo, no se ha podido identificar estándares
mínimos que hayan sido adoptados por las universidades
nacionales.

En las universidades nacionales no se ha podido
identificar una recta gerencia, reconocimiento del derecho de la
comunidad universitaria, definición y cumplimiento de las
responsabilidades por parte de la Asamblea y el Rector. Tampoco
existe una adecuada fluidez de información y falta de
reconocimiento de las relaciones con otros grupos de
interés.

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿De qué manera los principios del buen
gobierno corporativo, pueden facilitar una adecuada
dirección, reconocimiento de los derechos,
definición de las responsabilidades, fluidez de la
información y el establecimiento de las relaciones con los
stakeholders en las universidades nacionales?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1) ¿Es posible que el reconocimiento
  de los derechos y el establecimiento de adecuadas relaciones
  con los stakeholders, serán los facilitadores del buen
  gobierno corporativo de las universidades
  nacionales?

• 2) ¿La definición de las
  responsabilidades de la dirección y la fluidez de la
  información puede contribuir al buen gobierno
  corporativo de las universidades nacionales?

Marco
teórico

4.3.1. UNIVERSIDADES NACIONALES

Las universidades nacionales son entidades educativas
autónomas, de origen comunal, al servicio del país,
integradas por autoridades, funcionarios, trabajadores,
profesores, alumnos y graduados dedicadas al estudio e
investigación, a la creación y aplicación
científica y tecnológica, enseñanza,
transmisión y difusión del conocimiento para la
formación de humanistas, científicos,
investigadores y profesionales.

Las universidades nacionales son creadas por Ley. Se
rigen por la Constitución Política del Perú,
por la Ley Universitaria, su Estatuto y sus
Reglamentos.

Las universidades nacionales desarrollan sus funciones
sobre la base de principios.

Las universidades nacionales, como toda entidad
gubernamental, tienen establecida su visión,
misión, objetivos, actividades y funciones, en el marco de
la planeación estratégica gubernamental, pero no en
el marco de del Buen Gobierno Corporativo.

4.3.1.1. INFRAESTRUCTURA DE LAS UNIVERSIDADES
NACIONALES

Conjunto de elementos o servicios que se consideran
necesarios para el funcionamiento de las universidades
nacionales. Los elementos están constituidos por terrenos,
locales académicos, locales administrativos, maquinaria y
equipo, unidades de transportes, muebles y enseres y otros
equipos diversos necesarios para el funcionamiento de las
universidades. En cuanto a servicios, está referido a los
procesos y procedimientos de los servicios que prestan las
universidades nacionales; tales como, ingresos por
admisión, proceso académico, proceso de
graduación, proceso de titulación; sistema de
pagos, sistema de cobros, etc.

De acuerdo con la Enciclopedia Encarta® 2005,
también se puede hablar de infraestructura social y
económica. En ese sentido la infraestructura social
comprende a la forma como están organizadas las personas
de las universidades; es decir en autoridades, funcionarios,
docentes, trabajadores no docentes, estudiantes, egresados,
graduados.

En cuanto a la infraestructura económica
está referida a la forma como estructuran las
universidades nacionales sus fuentes de financiamiento e
inversiones para que puedan funcionar estas entidades.

4.3.1.2. ORGANIZACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES
NACIONALES

Las universidades nacionales se dedican al estudio, la
investigación, la educación y la difusión
del saber y la cultura y a su extensión y
proyección sociales.

Las universidades nacionales tienen autonomía
académica, normativa, administración y
económica dentro de la Ley[5]La Ley
Universitaria, establece sus fines, régimen
académico y administrativo, los estudios y grados que
otorga, el tipo de administración que deben aplicar y
otros aspectos relacionados con su actividad.

Las universidades nacionales disponen de órganos
de gobierno: Asamblea Universitaria, Consejo Universitario y
Consejo de Facultad. También es parte de la
organización la Comunidad Universitaria: Profesores,
estudiantes, graduados y titulados.

La Asamblea Universitaria es el órgano
máximo de gobierno de la universidad, funciona en
plenario. Se reúne en sesiones ordinarias y
extraordinarias, sus integrantes e invitados a las sesiones los
establece el Estatuto y el Reglamento Interno de la Asamblea
Universitaria, respectivamente. Es presidida por el Rector, en su
ausencia es reemplazado por el Vicerrector Académico,
Vicerrector administrativo o por el profesor principal más
antiguo en la docencia miembro de la Asamblea.

El Consejo Universitario es el órgano de
gobierno, promoción y ejecución de la universidad.
El Consejo Universitario está presidido por el Rector, en
su ausencia, por prelación, el vicerrector
académico y, en su ausencia, por el Vicerrector
Administrativo.

El Consejo de Facultad, es el órgano de
gobierno de la facultad, encargado de establecer las
políticas y normas de gestión académico
– administrativas internas, de acuerdo con las
políticas generales acordadas por el Consejo universitario
y por la Asamblea Universitaria.

El régimen académico de las universidades
nacionales, comprende: el proceso de admisión, el proceso
de matrícula, el proceso de evaluación, el ciclo
vacacional de estudios, las prácticas pre profesionales e
internado, los grados y títulos y el sistema de
orientación y tutoría académica y
personal.

4.3.1.3. GESTION DE LAS UNIVERSIDADES
NACIONALES

Las universidades organizan su régimen de
gestión de acuerdo con la Ley Universitaria, Estatuto,
Reglamento Interno y otras normas relacionadas.

La gestión se ejerce por la Asamblea
Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector, el Concejo de
Facultad y los Decanos.

Para cada componente la Ley establece su
composición y sus atribuciones.

Cada universidad organiza y establece su régimen
académico por Facultades de acuerdo con sus
características y necesidades.

Las universidades cuentan con servicios y oficinas
académicas, administrativas y de asesoramiento, cuya
organización determinan sus Estatutos garantizando su
racionalización y eficiencia. Están a cargo de
funcionarios nombrados por el Consejo Universitario o propuesta
por el Rector.

La comunidad nacional sostiene económicamente a
las universidades nacionales, las que deberían
corresponder a ese esfuerzo con la calidad de sus servicios
académicos.

Los recursos económicos de las universidades
nacionales provienen de Asignaciones del Tesoro Público,
ingresos por concepto de leyes especiales y recursos directamente
recaudados[6]

4.3.1.4. ACTIVIDADES DE PROYECCION
SOCIAL

Las universidades desarrollan, según su
infraestructura, diferentes actividades de proyección
social.

La producción de bienes y la prestación de
servicios se brinda a través de las facultades que tengan
la infraestructura para esos efectos.

De otro lado la extensión y proyección
universitaria, dentro del contexto de la actividad educativa a
favor de la sociedad, organiza eventos de carácter
profesional no escolarizado, que pueden ser gratuitos o no y
conducentes a certificación o no, a favor de quienes no
son estudiantes regulares de las universidades. En tal sentido,
organiza actividades de carácter profesional, estudios y
difusión cultural, científica y tecnológica.
La extensión y proyección universitaria abarca las
relaciones con instituciones sociales, culturales y
económicas, medios de comunicación y servicios
profesionales. Las actividades de extensión y
proyección social se ejecutan a través del Centro
de Extensión Universitaria y Proyección Social y de
sus dependencias. Coordina acciones con las facultades,
institutos y centros universitarios.

4.3.1.5. CONTROL DE LAS UNIVERSIDADES
NACIONALES

Las universidades nacionales están sujetas al
Sistema Nacional de Control, por la condición de ser
entidades del Estado.

La Ley Universitaria dispone que la Asamblea Nacional de
Rectores puede ordenar la práctica de auditorías
destinadas a velar por el recto uso de los recursos de las
universidades. Dentro de los seis meses de concluido un
período presupuestal, las universidades nacionales rinden
cuenta del ejercicio a la Contraloría General de la
República, informan al Congreso y publican gratuitamente
en el Diario oficial el balance respectivo

El órgano de Control Institucional, está a
cargo de la evaluación del Sistema de Control de las
universidades nacionales. Esta dependencia depende administrativa
y funcionalmente de la Contraloría General de la
República.

4.3.2. BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

Adecuando la opinión de Chiavenato
(2000)[7], Buen Gobierno Corporativo, es el arte o
manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un
desarrollo institucional (académico, financiero,
económico y social) duradero, promoviendo un sano
equilibrio entre la Universidad, la Comunidad Universitaria y el
mercado.

Las universidades nacionales, deben establecer las
pautas que orienten el accionar de sus dependencias, hacia la
búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía
en sus operaciones en el marco de una adecuada estructura de
control interno y probidad administrativa que faciliten el Buen
Gobierno Corporativo.

El tratamiento del Gobierno Corporativo se inicia en
Estados Unidos con el propósito de proteger los intereses
de los accionistas de las empresas.

Los fraudes financieros en Estados Unidos y otros
países, han sido sólo un factor del origen del Buen
Gobierno Corporativo, existen otros elementos que han dado a este
tipo de gobierno, como:

Los mercados desarrollados: El desarrollo de
mercados de capitales, nuevos instrumentos financieros y la
exigencia de mayor transparencia en la
información.

La globalización: Empresas con operaciones
en muchos países, Mercados emergentes y mayor riesgo por
expectativa de más rentabilidad.

La complejidad de las inversiones, individuales,
corporativas y grandes inversionistas institucionales.

Los Fraudes financieros, como ENRON, WORLDCOM,
PARMALET y otros.

Las Normas de Buen gobierno corporativo,
provienen de las siguientes entidades:

• a) OCDE = Organización para la
  Cooperación y desarrollo Económicos
  Internacional, Abril 1999.

• b) SARBANES – OXLEY EE.UU, Julio
  2002.

• c) Principios de Buen gobierno para las
  Sociedades Peruanas (Comité presidido por
  CONSASEV, e integrado por el MEF, SBS, BVL, ASBANC, CONFIEP,
  PRO-CAPITALES Y MAC & F), Julio
  2002[8]

4.3.2.1. PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO

Según Gonzáles (2005)[9],
El gobierno corporativo se puede definir simplemente como el
sistema mediante el cual las entidades son dirigidas y
controladas.

Con el gobierno corporativo, las entidades fortalecen su
imagen y la transparencia hacia el interior y exterior
(mercado).

El buen Gobierno Corporativo, no es sólo un
concepto, es una realidad que permite una percepción de
mayor valor de la entidad ante el interno y entorno, que
puede traducirse en menores costos y gastos por la confianza de
los diversos agentes. En suma es una ventaja
competitiva.

Según Caipo (2005)[10], el
Gobierno Corporativo, es la forma en que se dirigen y
controlan las entidades y refleja las relaciones de poder entre
los diferentes grupos de interés (stakeholders), en el
caso de las universidades nacionales, la Asamblea Universitaria,
el Consejo Universitario, el Rector y otros participantes; sin
embargo el Buen Gobierno Corporativo, es el conjunto de
estándares mínimos adoptados por una entidad y cuyo
propósito es contar con una recta gerencia, reconocer el
derechos de los grupos de interés, definir
responsabilidades de la Asamblea General, asegurar la fluidez de
la información y reconocer las relaciones con los otros
grupos de interés (stakeholders).

Según Caipo, todas las entidades tienen gobierno
corporativo, pero sólo las entidades que han implementado
eficazmente principios de buen gobierno han llegado a ser
competitivas.

Los principios de buen gobierno para las entidades
peruanas se inspiran en los principios de gobierno corporativo de
la OCDE[11]de 1999, los mismos que en el
año 2004 han sido revisados para que tengan mayor efecto
en el buen gobierno de las entidades.

Los principios del Buen Gobierno para entidades
peruanas son 71 y están agrupadas en seis
Títulos:

Título I: Los derechos de los accionistas,
para el caso de las universidades nacionales, sería la
comunidad universitaria.

Título II: Tratamiento equitativo de los
accionistas, para el caso de las universidades nacionales,
sería la comunidad universitaria.

Título III: La función de los
grupos de interés en el gobierno de las
entidades.

Título IV: Comunicación y
transparencia informativa.

Título V: La responsabilidad del
Directorio, en el caso de las universidades nacionales, la
asamblea Universitaria.

Título VI: Sociedades no inscritas en el
Registro Público del Mercado de Valores (RPMV), para el
caso de las universidades nacionales, estaría referido a
las universidades nuevas que no tienen la trascendencia de las
grandes y antiguas.

4.3.2.2. PROCESO DEL BUEN GOBIERNO
CORPORTIVO

El proceso del buen gobierno corporativo en las
universidades debe comprender la modificación del
comportamiento del personal en sus actitudes emocionales para
llevar a cabo sus funciones, la modificación de la
gestión tradicional por la gestión corporativa y
sinérgica por parte de los responsables del gobierno de
las universidades; también comprende la
modificación del entorno del control, los riesgos,
actividades de control, información, comunicación y
supervisión de las actividades educativas y
administrativas de estas entidades educativas.

El Buen gobierno de las universidades nacionales,
comprende la gestión de programas y actividades. La
evaluación de la efectividad de los programas o
actividades de las universidades nacionales, tiene
relación directa con la evaluación de la eficiencia
y economía en la aplicación de los recursos; por
este motivo el gerente puede incluir ambos componentes en forma
conjunta al desarrollar su trabajo. Esto es un aspecto a
considerar durante la fase de planeamiento del Gobierno, en vista
que una entidad puede alcanzar sus objetivos y metas en un
período determinado, a pesar de incurrir en despilfarros o
falta de economía en la aplicación de los recursos;
o también, la misma entidad podría obtener niveles
adecuados de eficiencia y economía en sus operaciones, sin
que por ello logre sus objetivos y metas planeadas como parte del
Buen Gobierno Corporativo.

4.3.2.3. DESARROLLO INSTITUCIONAL
CORPORATIVO

El desarrollo institucional, en el marco del Buen
gobierno Corporativo, comprende el desarrollo de los planes,
programas, actividades y funciones de las universidades
nacionales. El desarrollo institucional es la contienda que
tienen que librar las universidades internamente y especialmente
externamente para tener la confianza de los usuarios de los
servicios que presta a la comunidad. El desarrollo institucional
tiene que darse en las actividades administrativas y
académicas de las universidades nacionales para que ganen
la contienda que tendrán con las universidades
privadas.

El desarrollo institucional no es algo fortuito, si no
por el contrario, se logra alcanzar luego de un proceso que pasa
por la aplicación correcta de las normas, procesos,
procedimientos, técnicas y prácticas en el contexto
de los objetivos, misión y visión institucional; la
eficiencia, eficacia y economía en la utilización
de los recursos escasos de estas entidades también
contribuye al desarrollo institucional de las universidades
nacionales; asimismo es parte de este proceso las
políticas, estrategias y tácticas de la
gestión teniendo en cuenta el interno y el entorno de
estas entidades[12]

4.3.2.4. EFICIENCIA DEL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO

La eficiencia está referida a la relación
existente entre los servicios académicos entregados a la
comunidad universitaria y los recursos utilizados por el Gobierno
de la Universidad para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño
establecido.

4.3.2.5. EFECTIVIDAD DEL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO

La efectividad, se refiere al grado en el cual la
universidad nacional logra sus objetivos académicos y
metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse,
previstos en sus Estatutos y Reglamentos o dispuestos por
determinada autoridad, como la Asamblea Nacional de Rectores
(ANR) o Ministerio de Educación si fuera el
caso.

La gestión institucional para que se convierta en
una herramienta efectiva que facilite el buen gobierno
corporativo de las universidades nacionales, tiene que pasar por
el cambio, tiene que comprender a los recursos humanos,
materiales y elementos constitutivos como procesos,
procedimientos, técnicas y prácticas, de modo que
cumpla los objetivos en el marco de la nueva filosofía de
vida empresarial.

De acuerdo con el Artículo 5°, de la Ley del
Sistema Nacional de Control; el control gubernamental consiste en
la verificación periódica del resultado de la
gestión pública, a la luz del grado de eficiencia,
eficacia, transparencia y economía que hayan exhibido en
el uso de los recursos públicos, así como del
cumplimiento por las entidades de las normas legales y de los
lineamientos de políticas y planes de
acción.

De acuerdo con el Manual de Auditoría
Gubernamental de la Contraloría General de la
República, la evaluación de la efectividad de
programas es realizada por el auditor, con la finalidad de
informar a los Organismos conformantes de los Poderes del Estado
y a las autoridades de la administración Pública
responsables de la conducción, autorización,
financiamiento y ejecución de los programas o actividades,
en torno a su desempeño (rendimiento) obtenido por los
programas en comparación con lo planeado. Este enfoque
evalúa los resultados o beneficios logrados y determina si
el programa viene logrando las metas previstas, así como
identifica los problemas que requieren corregirse para mejorar su
efectividad.

Algunos de los aspectos a considerar en el gobierno
corporativo de las universidades nacionales, con enfoque de
efectividad, son los siguientes:

• a) Establecimiento de objetivos del
  programa en forma clara y precisa;

• b) Identificación de todos los
  objetivos del programa que sean materia de
  evaluación;

• c) Razonabilidad de los procedimientos para
  la evaluación de la efectividad del programa en cuanto
  su realización y costo; y,

• d) Retroalimentación de la
  efectividad del programa

4.3.2.6. OPTIMIZACION DEL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO

La optimización de la administración de
las universidades nacionales, se va a manifestar, cuando
concurran eficiencia, eficacia y economía en la
utilización de los recursos, en el marco de los principios
del buen gobierno corporativo.

Cuando las universidades nacionales logren sus objetivos
y metas previstas; cuando alcancen una relación entre el
servicio académico entregado y los recursos utilizados, en
comparación con un estándar de desempeño;
cuando adquieran sus recursos en el nivel razonable de calidad,
en la oportunidad y lugar apropiados y al menor costo; se
estarían dando las condiciones para la optimización
del buen gobierno corporativo.

• APLICACIÓN DE MODERNAS HERRAMIENTAS DE
  ADMINISTRACION PARA FACILITAR EL BUEN GOBIERNO
  CORPORATIVO.

El buen gobierno corporativo, es un concepto, que tiene
que ayudarse con diversas herramientas de gestión
corporativa para que los principios del buen gobierno tengan la
incidencia del caso. Así por ejemplo deberá tenerse
en cuenta:

• COACHING

• BENCHMARKING

• ADMINISTRACION POR VALORES

• EMPOWERMENT

• OUTSOURCING

• ÁNALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
  (AMFE)

• SEIS SIGMA

• DESPLIEGUE DE FUNCION DE CALIDAD QFD (QUALITY
  FUNCTION DEPLOYMENT)

• BALANCED SCORECARD (BSC)

4.3.3.1. COACHING

Coaching son los buenos métodos de
"Entrenamiento" en el lugar de trabajo, para ayudar a que los
empleados logren un desempeño elevado mediante la
búsqueda de compromiso, antes que de control, y de
resultados, antes que culpar a alguien.

LAS METAS DE COACHING:

El Coaching es bueno para los empleados y
para los gerentes, pues mediante éste, el gerente
desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como
resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe
y sus empleados. De hecho, otra de las principales metas del
coaching efectivo es crear un ambiente en el cual los
empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas
con su superior. El coaching cambia la actitud del empleado hacia
una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le
permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados
específicos.Entre los beneficios del coaching efectivo
podemos citar: desarrollo de las habilidades de los
empleados, facilita el diagnostico y la corrección
de

problemas de desempeño, fomenta relaciones
laborales productivas, mejora el desempeño y la
actitud, entre otras.

INDICADORES DEL COACHING:

El coach debe asegurarse siempre de que su lenguaje
corporal vaya acorde con el mensaje de quiere transmitir, pues si
no es así sus empleados creerán más en sus
gestos que en sus palabras. Así también, debe
mantener una política de puertas abiertas, de manera que
el empleado se sienta con suficiente confianza para presentarle
sus ideas. Para poner en práctica una sesión de
coaching efectiva, se deben seguir los siguientes pasos: definir
la meta, establecer reglas básicas, mantener la
concentración, evitar los monólogos, hablar con
claridad y sencillez, prestar atención en el asunto objeto
de estudio y estar abierto.

4.3.3.2. BENCHMARKING

Es una técnica gerencial basada en la
comparación, que puede definirse como el proceso
sistemático de buscar, e introducir las mejores
prácticas en una organización. Fue utilizado
tradicionalmente para comparar los resultados o el
desempeño de una empresa contra los líderes en ese
campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los
desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya
pasó la entidad líder. Benchmarking es el proceso
de determinar quién es el mejor, que fija el
estándar, y cuál es ese estándar.

La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan
humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y
tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo.

Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es
estático sino dinámico y adaptable a diferentes
necesidades. Benchmarking no sólo es un proceso que se
hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y
constante.

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa,
hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking
internos y descubrir así las "mejores prácticas de
la organización".

Según la Licenciada Alicia A. Benesch profesora
del Colegio Florence Nightingale, Se trata de un proceso que
estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a
información recopilada, midiendo así el
desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso
debe ser sistemático, formal y organizado para promover un
conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia
coherente y esperada que cualquier miembro de la
organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar
en un período de tiempo más o menos extenso, para
poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o
de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y
evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo,
funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los
demás, enfocando el estudio de éstos últimos
en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en
qué servicio se realiza o se presta.

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten
los siguientes elementos:

• Desarrollar ventajas competitivas

• Estudiar las mejores prácticas en
  organizaciones de cualquier entidad o país.

• Comparar el desempeño de una
  organización con el de otras, para obtener
  información que, adaptada de manera creativa, conduzca
  a mejorar su desempeño.

BENCHMARKING Y REINGENIERÍA:

El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería
es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En
cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas
que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos
ambiciosos, que vayan más allá de las
prácticas de los competidores actuales. Por ello, el
Benchmarking es una herramienta clave para la
Reingeniería: la identificación de las
prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado
un desempeño destacado, en cualquier actividad
institucional o país, permite acelerar el proceso de
Reingeniería mediante la formulación de objetivos
de desempeño.

PROCESO DEL BENCHMARKING:

a) Determinar a qué se le va a hacer
benchmarking

La primera etapa del proceso consiste en identificar a
los clientes para la información del benchmarking y sus
necesidades, así como la definición de los asuntos
específicos a los cuales se les va a hacer el
benchmarking.

b) Formar un equipo de benchmarking

La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son
actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir
un equipo es la segunda etapa importante del proceso.

c) Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa es identificar las fuentes de
información que se utilizarán para recopilar la
información de benchmarking. Estas fuentes son empleadas
de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores,
analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y
comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas,
por mencionar solo algunas.

d) Recopilar y analizar la información de
benchmarking

Durante esta etapa del proceso se seleccionan los
métodos específicos de recopilación de
información. Es importante que los responsables de esta
actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los
socios de benchmarking, se recopila la información y luego
se resume para hacer el análisis.

4.3.3.3. LA ADMINISTRACIÓN POR
VALORES

La Administración por Valores (APV), se basa en
valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre
valores. El futuro de la entidad se configura articulando
valores, metáforas, símbolos y conceptos que
orienten las actividades cotidianas de creación de valor
por parte de los trabajadores, especialmente tratándose de
las universidades nacionales.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al
propósito estratégico básico de la entidad,
que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos
beneficios económicos.

De hecho, la APV viene a ser una especie de marco
global para diseñar continuamente la cultura de la
empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por
proyectos nuevos e ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad,
los factores cualitativos o valores, tales como: confianza,
creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o
más que los conceptos cualitativos económicos
tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la
inversión.

La utilidad de la APV como herramienta de liderazgo
puede plantearse a múltiples niveles, pero
básicamente posee una triple finalidad: Simplificar,
Organizar y Comprometer.

Simplificar: absorber la complejidad organizativa
derivada de las crecientes necesidades de adaptación a
cambio de todos los niveles de la empresa.

Organizar: encausar la visión estratégica
hacia donde va de ir la empresa en el futuro.

Comprometer: integrar la dirección
estratégica con la política de personas, con el fin
de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de
calidad en el día a día.

¿Qué son realmente
valores?

Para definir la relación entre valores y
resultados empresariales a otros significados y utilidades de las
tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los
valores ético, económicos y psicológicos.
Como creencias, normas y aptitudes.

En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden
en la formación de la entidad por el poder del
conocimiento humanista de los valores como creador de
riqueza.

 EL PROCESO APV:

Las organizaciones no hacen funcionar la
administración por valores, ¡ La hacen funcionar las
personas!.

Son los valores que alinean a la gente, los que
comprometen a todos a trabajar para alcanzar metas comunes. Los
valores son el único fenómeno que se puede mover a
través de un grupo de personas. ¿Pero como se
procede a Administrar por valores?,

FASE 1: Aclarar nuestros valores, propósito y
misión.

FASE 2: Comunicar nuestra misión y nuestros
valores

FASE 3: Alinear nuestras prácticas diarias con
nuestra misión

CONCLUSIONES

• 1. El propósito de las actividades por
  medio de la organización por valores, es ayudar a los
  individuos de un equipo o subgrupo a alinearse en torno a una
  serie de valores compartidos para una superación
  mutua.

• 2. Es necesario utilizar los tres actos de la
  vida Realizar, Conectar e Integrar de una manera adecuada,
  para triunfar de una manera organizacional.

• 3. Las organizaciones no hacen funcionar la
  administración por valores, la hacen funcionar las
  personas.

• 4. Ser éticos, sensitivos y rentables
  nos hace ser competitivos sanamente.

• 5. Los valores no son cosas que se les hace a
  las personas sino que se hace con ellas.

• 6. Los valores que adopta la
  compañía, son los que tendrán el poder
  de hacer de ella exitosa o fracasada.

• 7. El comunicarnos naturalmente se dará
  cuando hagamos las cosas seguras y bajo el orden
  organizacional de los valores.

Administración por valores no es solamente un
programa más, es una manera de vivir.

4.3.3.4. EMPOWERMENT

Empowerment quiere decir potenciación o
empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo.

Empowerment es una herramienta administrativa que en los
modelos de mejora continua y reingeniería, así como
en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta
estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que
da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad
total deje de ser una filosofía motivacional, desde la
perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.

PREMISAS DEL EMPOWERMENT:

Estas premisas deben ser promovidas por la
dirección, en cascada y en todos los niveles, estas
son:

• Responsabilidad por áreas o rendimientos
  designados.

• Control sobre los recursos, sistemas,
  métodos, equipos.

• Control sobre las condiciones del
  trabajo.

• Autoridad (dentro de los limites definidos) para
  actuar en nombre de la empresa.

• Nuevo esquema de evolución por
  logros.

RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LOS
TRABAJADORES:

• Su trabajo es significativo

• Ellos pueden desarrollar una diversidad de
  asignaciones.

• Su rendimiento puede medirse.

• Su trabajo significa un reto y no una
  carga.

• Tiene autoridad de actuar en nombre de la
  empresa.

• Participación en la toma de
  decisiones.

• Se escucha lo que dice.

• Saben participar en equipo.

• Se reconocen sus contribuciones.

• Desarrollan sus conocimientos y
  habilidades.

• Tienen verdadero apoyo.

4.3.3.5. OUTSOURCING

Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en
un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con
éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante
frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es,
sistemática y organizadamente.

Outsourcing es una megatendencia que se está
imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y
consiste básicamente en la contratación externa
de recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado
simplemente como un medio para reducir significativamente los
costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de
las empresas.

LAS CINCO RAZONES PARA ADOPTAR
OUTSOURCING:

• Reducir o controlar el gasto de operación. En
  un estudio realizado por el Outsourcing Institute de
  EE.UU.N.A. se encontró que las compañías
  redujeron costos en un 90 %.

• Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing
  reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de
  funciones que no tienen que ver con al razón de ser de
  la compañía.

• Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la
  transferencia de los activos del cliente al
  proveedor.

• Manejar más fácilmente las funciones
  difíciles o que están fuera de control. El
  Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
  tratar esta clase de problema.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING:

• Rebaja en los costos totales de los bienes y
  servicios adquiridos.

• Una mejora en la calidad del servicio obtenido,
  comparado con el que existía antes.

• Los trabajadores de la compañía pueden
  dedicar su tiempo al verdadero objeto de su
  negocio.

• Atención especializada, permitiendo un
  trabajo en equipo con el departamento de organización
  y métodos para mejoramiento o eliminación de
  procesos.

• Suministrar al sitio que el cliente le
  indique.

• Un solo estado de cuenta total indicando los
  consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto
  solo se hace posible mediante la implantación del EDI,
  intercambio electrónico gracias a la conexión
  en red que posee.

• Alianzas estratégicas.

• Reducción de espacio.

QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING:

Un servicio de estos busca resolver problemas
funcionales y/o financieros a través de un enfoque que
combina infraestructura, tecnológica y física,
recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido
a largo plazo.

SERVICIOS DE OUTSOURCING:

Infraestructura computacional.

Operación de telecomunicaciones.

Diseño.

Implantación y administración de
redes.

Administración y atención de contingencias
de centros de cómputo. Administración de datos y
bases de datos.

Recursos humanos.